EMPRENDIMIENTO
Y PLAN
TERCILA FERNANDA MORENO CASTRO
EMPRENDIMIENTO
Y PLAN
Emprendimiento y plan de negocio Primera edición: mayo de 2016 © Tercila Moreno Castro, 2016 Registro de Propiedad Intelectual
Nº 258.181 © RIL® editores, 2016 Sede Santiago: Los Leones 2258 cp 7511055 Providencia Santiago de Chile (56) 22 22 38 100 ril@rileditores.com • www.rileditores.com Sede Valparaíso: Cochrane 639, of. 92 cp 2361801 Valparaíso (56) 32 274 6203 valparaiso@rileditores.com
Composición e impresión: RIL® editores Diseño de portada: Marcelo Uribe Lamour
Impreso en Chile • Printed in Chile ISBN 978-956-01-0276-8
Derechos reservados.
Moreno Castro. – – Santiago : RIL editores, 2016.
428 p. ; 23 cm.
ISBN: 978-956-01-0276-8
1 emprendimiento. 2 planificación
Prólogo, por Jorge Monsalves Cornejo ... 13
Introducción ... 17
Capítulo I: La idea ... 23
Objetivos del capítulo ... 23
La idea de negocio ... 24
Scamper ... 26
Preguntas y problemas ... 30
Capítulo II: Alternativas de inversión y proyecto de emprendimiento ... 31
Objetivos del capítulo ... 31
Alternativas de inversión y proyectos de emprendimiento ... 32
Definición de proyecto ... 32
Características de un proyecto de inversión ... 34
Formulación de proyectos ... 36
Enfoques de la evaluación de proyectos ... 39
Preguntas y problemas ... 41
Capítulo iii: Análisis del entorno: macroentorno y proyecto de emprendimiento ... 43
Objetivos del capítulo ... 43
Análisis del entorno: macroentorno y proyecto de emprendimiento ... 44
Análisis del entorno ... 44
Proyecto Bus del Vino ... 48
Entorno económico ... 49
Entorno social ... 53
Entorno Tecnológico ... 54
Entorno ambiental ... 54
Conclusiones del análisis PESTA ... 55
Oportunidades y amenazas ... 55
Preguntas y problemas ... 56
Caso: macroentorno del proyecto «Producción de cerezas en la Región de Aysén» ... 57
y el proyecto de emprendimiento ... 67
Objetivos del capítulo ... 67
Análisis del microentorno y el proyecto de emprendimiento... 68
El efecto industria ... 68
El efecto posición relativa ... 70
El efecto cambio ... 70
Análisis del sector industrial del hotel patagónico ... 72
Intensidad de la rivalidad entre competidores existentes ... 78
Amenaza de nuevos competidores ... 79
Amenaza de sustitutos ... 80
Poder negociador de los compradores ... 81
Poder de negociación de los proveedores ... 82
Análisis del medio interno de la nueva organización ... 84
Actividades primarias ... 86
La cadena de valor de una cafetería ... 86
La creación de valor en una cafetería ... 88
Selección de la estrategia competitiva ... 89
Preguntas y problemas ... 92
Capítulo v: El plan estratégico y el proyecto de emprendimiento ... 93
Objetivos del capítulo ... 93
El plan estratégico y el proyecto de emprendimiento ... 94
Contenido del plan estratégico ... 94
Planes funcionales ... 100
Implementar la estrategia ... 101
Preguntas y problemas ... 103
Capítulo vi: Estudio de mercado y plan comercial ... 105
Objetivos del capítulo ... 105
Estudio de mercado y plan comercial ... 106
Análisis de la demanda ... 109
Análisis de la oferta ... 117
La demanda para el proyecto ... 119
Estrategia y plan comercial ... 120
El plan comercial ... 121
Plan comercial: proyecto de emprendimiento, importación de motos chinas ... 122
y trámites administrativos para pequeñas y medianas empresas ... 143
Capítulo vii: Estudio del marco legal ... 151
Objetivos del capítulo ... 151
El marco legal ... 152
Prohibiciones, incentivos y condiciones ... 152
Organismos reguladores ... 155
La personería jurídica ... 156
La tributación ... 157
Preguntas y problemas ... 170
Capítulo viii: Plan de operaciones y tamaño del proyecto ... 173
Objetivos del capítulo ... 173
Plan de operaciones y tamaño del proyecto ... 174
Tamaño del proyecto ... 174
El tamaño del proyecto: algunas aplicaciones ... 193
Preguntas y problemas ... 195
Capítulo ix: Plan de operaciones y localización del proyecto .. 199
Objetivos del capítulo ... 199
Localización del proyecto ... 200
Métodos para definir la localización del proyecto ... 203
La localización empírica de proyectos ... 213
Preguntas y problemas ... 217
Capítulo x: Plan de operaciones e ingeniería del proyecto ... 221
Objetivos del capítulo ... 221
Plan de operaciones e ingeniería del proyecto ... 222
Preguntas y problemas ... 241
Capítulo xi: Plan de operaciones y estudio organizacional ... 243
Objetivos del capítulo ... 243
Preguntas y problemas ... 251
Capítulo xii: Plan financiero y estudio económico ... 253
Objetivos del capítulo ... 253
Resultados de la evaluación ... 293
Objetivos del capítulo ... 315
Plan financiero y análisis del financiamiento ... 316
Preguntas y problemas ... 347
Capítulo xiv: Casos para discusión ... 359
Ríos y Ramírez Ltda. ... 359
Importadores y Tableros Eléctricos S.A. ... 366
Multiregalos Ltda. ... 374
Pesquera San Cristóbal S.A. Pesquera San Martín ... 413
Fernando Espinoza y Cia. Ltda... 413
Conclusiones y recomendaciones ... 420
A José, Fernanda y Carolina por su amor y tolerancia. A Matías y Lucía, la primavera en el crepúsculo. Para emprendedores, colegas y alumnos; un punto de apoyo.
En mi calidad de Director General de Escuelas de Negocios he podido constatar e identificar desde hace ya un par de décadas un creciente consenso acerca del interés y la importancia del proceso de creación de nuevas empresas en la generación de riqueza de las sociedades. No obstante ello, la relevancia de dicho fenómeno no está relacionada únicamente con el valor agregado y/o la generación de nuevos puestos de trabajo involucrados, sino también con las oportunidades de crecimiento laboral y profesional de las personas que, por diferentes motivos, encuentran en un proyecto de negocios o un emprendimiento el cumplimiento de un sueño laboral, la innovación y/o el desarrollo de sus habilidades o capacidades. En este escenario, los temas que hacen a la problemática de los emprendedores están pasando a ocupar cada vez más espacio en diferentes ámbitos, que van desde la incorporación en los planes de estudios universitarios, en asociaciones empresariales, hasta los programas de instituciones públicas de fomento, habiendo incluso comenzado a tomar relevancia en la agenda estratégica de muchas grandes corporaciones, que ven en las nuevas empresas no solo un mercado para vender sus productos o servicios, sino también un espacio para la subcontratación o la interacción con fines innovadores.
De este modo, no debería sorprendernos que estudios y encuestas realizadas en años recientes por reconocidas universidades y consultoras de opinión pública muestren que sean cada vez más
los jóvenes y no tan jóvenes los que incorporan entre sus opciones de vida y/o de desarrollo laboral la alternativa de desarrollar un emprendimiento o una empresa propia, en actividades de las más diversas, que van desde la tecnología de la información, exportaciones de fruta, vino, celulosa, pesca y otros, hasta la industria alimentaria, pasando por los servicios a empresas, el comercio, las actividades vinculadas al turismo, el diseño, la gastronomía o las consultorías personales. Este fenómeno, que es una característica cada vez más difundida de la sociedad en la que estamos viviendo –y en la que seguramente viviremos en las próximas décadas–, es por cierto bien diferente al mundo del trabajo en el que vivieron nuestros padres y abuelos, y en el que crecieron y se educaron las generaciones que hoy superan los 40 años. Y que, más allá de las consideraciones valorativas acerca de sus características y sus implicancias en diferentes campos, está generando nuevos desafíos para las universidades, escuelas de negocios y numerosas profesiones, al tiempo que implica también una ventana de oportunidades para las sociedades como la nuestra, que ha destacado en este aspecto y en la cual el espíritu emprendedor parece atravesar transversalmente a buena parte de nuestra población.
De este modo, conscientes de la necesidad de poner en valor ese activo social o «ventaja comparativa» que tiene nuestro país, la doctora y profesora Tercila Moreno responde a ese desafío de manera brillante y nos entrega una obra de gran calidad sobre «Emprendimiento y Plan de Negocios», que abarca tres materias: el emprendimiento, plan de negocio y evaluación de proyectos, que se describen por separado y que, en este texto, se unen con el objeto de mostrar que una idea de negocio debe ser estudiada siguiendo etapas que ratifiquen que se trata de un proyecto de inversión que puede transformarse en un producto, en un servicio y en una empresa exitosa.
El libro contiene 14 capítulos desde la generación de una idea de negocio hasta la transformación en un proyecto rentable y sustentable. En este proceso la autora desarrolla metodologías de análisis del entorno, metodologías de análisis industrial o microentorno, metodologías de análisis de demanda, etapas para lograr un buen plan comercial, pasando por los aspectos legales, la elaboración de un plan de operaciones y factores de localización, tamaños mínimos eficientes, etapas de la implementación de ingeniería del proyecto, estudio organizacional, plan financiero y alternativas de financiamiento, finalizando con la aplicación práctica de seis casos
de empresas pequeñas y medianas nacionales. En este último tema se trata de seis alternativas de negocios, cuyos objetivos son estimular la innovación y el pensamiento analítico de los emprendedores. Además, buscan incentivar el uso de técnicas y procedimientos estructurados que permitan conocer, evaluar y reducir las fluctuaciones. El propósito del texto es apoyar al inversionista en dos aspectos: qué hacer y cómo. Todo esto para precisar la idea de negocio e impulsar el uso de métodos y técnicas que permitan medir sus resultados.
Este trabajo pretende abarcar la mayoría de las cuestiones de interés para los emprendedores y debe ser entendido como una guía importante en los diferentes temas, a través de los cuales los emprendedores puedan desarrollar un proyecto de negocio rentable y sustentable en el tiempo, minimizando los riesgos en su implementación y desarrollo.
Finalmente, en mi calidad académica y de gestor de empresas quisiera felicitar a la doctora Tercila Moreno por la elaboración de este libro, que estoy seguro será un gran aporte y herramienta de utilidad para estudiantes universitarios, profesionales, ejecutivos y directivos de empresas, así como para personas que en general deseen iniciar emprendimientos y planes de negocio. Sin duda ayudará a muchos a cumplir sus sueños de independencia y realización empresarial.
Dr. Jorge Monsalves Cornejo Director Ejecutivo IDDE Busines School Universidad San Sebastián
Emprendimiento, plan de negocio y evaluación de proyectos son tres materias que se describen por separado y que, en este texto, se unen con el objeto de mostrar que una idea de negocio debe ser estudiada siguiendo etapas que ratifiquen que se trata de un proyecto de inver-sión que puede transformarse en un producto, en un servicio y en una empresa exitosa.
El emprendimiento fue definido por primera vez por el economista anglo francés Richard Cantillon (1755), quien describió al empren-dedor como «la persona que paga un cierto precio para revender un producto a un precio incierto, por ende tomando decisiones acerca de la obtención y uso de recursos, admitiendo consecuentemente el riesgo en el emprendimiento».
En 1803, Jean-Baptiste Say definió al emprendedor como un agente económico que une todos los medios de producción, la tierra de uno, el trabajo de otro y el capital de un tercero, para producir un producto. Mediante la venta del producto en el mercado paga la ren-ta de la tierra, el salario de sus empleados y el interés del capiren-tal. En tanto, su beneficio es el remanente. El emprendedor es el individuo que intercambia recursos económicos desde un área de baja productividad hacia un área de alta productividad y alto rendimiento.
En 1934, Joseph Alois Schumpeter expone que los emprendedores son innovadores que buscan destruir el statu quo de los productos y servicios existentes para crear nuevos productos y servicios.
En 1964, Peter Drucker señala que un emprendedor busca el cam-bio, responde a él y explota sus oportunidades. La innovación es una herramienta específica de un emprendedor; por ende, un emprendedor efectivo convierte una fuente en un recurso.
Para Howard Stevenson, en 1975, el emprendimiento es la búsque-da de oportunibúsque-dades independientemente de los recursos controlados inicialmente.
La generalidad de los escritores asocia el emprendimiento con la innovación. Para algunos, el emprendedor utiliza la innovación para solucionar problemas. Para otros, el emprendedor aplica la innovación para identificar oportunidades de mercado. En ambas opciones el emprendedor puede dar origen a una nueva empresa, aunque también reconoce al intraemprendedor: el trabajador que invierte tiempo en modificar procesos, en sugerir nuevos productos, nuevos servicios, en proponer cambios en procedimientos y en el uso de materias primas e insumos.
La importancia del emprendimiento para una persona y para el país es evidente. Los altos niveles de desempleo y las reducidas remu-neraciones incentivan a los trabajadores a lograr su independencia y estabilidad económica. Lo mismo ocurre a nivel de los gobiernos que, al darse cuenta de que la oferta de mano de obra es mayor al creci-miento de la economía, preparan programas de apoyo para que los trabajadores inicien sus propios negocios y colaboren con la creación de nuevos puestos de trabajo.
El plan de negocio ha sido definido como un procedimiento para estudiar una oportunidad de negocio y como el sistema que expresa los objetivos, las formas operativas y los resultados esperados de una oportunidad de negocio. Su contenido incluye las etapas de preparación y evaluación de proyectos.
Las razones que justifican la confección de un plan de negocio son varias: 1) proporciona una evaluación real del potencial del negocio, 2) identifica las variables críticas del negocio, 3) determina las variables que requieren control permanente, 4) sirve para evaluar distintos esce-narios y distintas estrategias, 5) permite reducir los riesgos del negocio y 6) entrega un plan de acción para todas las áreas de la organización.
El plan de negocio responde las siguientes preguntas: • ¿En qué consiste el negocio?
• ¿Cuánta inversión requiere? • ¿Quién lo va a administrar? • ¿Cómo funcionará el negocio? • ¿Por qué es un proyecto exitoso?
Reconociendo que cada actividad es diferente, las respuestas a estas interrogantes se realizan describiendo los conceptos teóricos que las sustentan y presentando aplicaciones reales que le sirvan al lector como guía para sus propias decisiones.
El libro contiene 14 capítulos. El primero describe la relación entre problema e idea de inversión, mostrando las diferentes técnicas cualitativas que se aplican en la solución de problemas, permitiendo identificar alternativas originales que se pueden transformar en nuevos negocios.
En el segundo capítulo se reconocen las características de un proyecto de inversión, el origen de las diversas alternativas, las etapas de la preparación de proyectos y los enfoques que se utilizan para su evaluación.
El tercer capítulo destaca el primer paso en el estudio de un pro-yecto de emprendimiento, específicamente el análisis del entorno donde se sitúa. Este apartado describe en qué consiste el análisis, permite identificar los factores del macroentorno y propone un procedimiento que puede aplicarse a un proyecto de emprendimiento.
El cuarto capítulo describe el segundo paso en el estudio de un proyecto de emprendimiento, el análisis del sector industrial o microen-torno e identifica los factores claves de éxito y las fuentes de ventaja competitiva.
El plan estratégico, su contenido y las etapas para su formulación en un proyecto de emprendimiento se exponen en el quinto capítulo.
El sexto capítulo presenta las formas de definir una idea de nego-cio, los pasos que se deben seguir al efectuar el análisis de su demanda y oferta, y los métodos que se utilizan para determinar la demanda estimada para el nuevo negocio. El apartado también destaca los pasos que permiten elaborar un plan comercial y el contenido de la estrategia comercial.
El séptimo capítulo analiza las prohibiciones, incentivos y condi-ciones que regulan la instalación de un nuevo negocio, reconociendo la presencia de organismos reguladores en los diferentes sectores in-dustriales. Revisa la constitución legal de sociedades, las características que permiten optar a la mejor alternativa, examina los diferentes tipos de impuestos que afectan tributariamente a la sociedad, las franquicias tributarias y su impacto en la rentabilidad del proyecto.
El octavo capítulo establece el contenido del plan de operaciones, define el tamaño de un proyecto de emprendimiento y los factores que lo condicionan. Asimismo, expone métodos para seleccionar el tamaño más apropiado.
En el noveno capítulo se exponen los factores que condicionan la localización de un proyecto y los métodos cualitativos y cuantitativos que permiten seleccionar el lugar del negocio.
El décimo capítulo establece las etapas contenidas en la implemen-tación de la ingeniería de un proyecto de emprendimiento, expone los objetivos del proceso de producción de bienes y servicios, identifica las construcciones y necesidades de equipamiento de la planta productiva, presenta el presupuesto de costos de operación y el presupuesto de activos fijos.
El undécimo capítulo describe en qué consiste el estudio organi-zacional de un proyecto de emprendimiento, identifica los diferentes modelos de organización, expone la descripción de cargos y presenta un presupuesto de remuneraciones.
El duodécimo capítulo explica el plan financiero de un proyecto de emprendimiento, clasifica y valora los desembolsos y beneficios, utiliza técnicas para determinar la rentabilidad del negocio e incor-pora diferentes tipos de riesgo con el objeto de medir su efecto en los resultados del proyecto.
El decimotercer capítulo identifica las distintas alternativas de financiamiento, examina las variables que participan en la elección de las fuentes, reflexiona acerca de la estructura financiera más apropiada y muestra el contenido de la evaluación financiera.
En el decimocuarto capítulo se incluyen seis casos de pequeñas y medianas empresas nacionales. Estas aparecen con un nombre ficticio para conservar la confidencialidad de la información que empresarios y ejecutivos pusieron generosamente a nuestra disposición.
Ríos y Ramírez es una empresa que ofrece servicios de banque-tería y actividades complementarias como programación de música,
instalación de carpas, servicios de locución y fotografía. La empresa examina la decisión de invertir en activos fijos.
Importadores y tableros eléctricos estudia el cambio del trabajo manual a uno automatizado.
Multiregalos es un negocio que se dedica a la venta de artículos de cumpleaños, dulces, disfraces y productos de fiesta en general. Su objetivo es ampliar sus operaciones instalando una nueva sucursal.
Pesquera San Cristóbal S.A. es una empresa dedicada a la acui-cultura que, para responder al crecimiento de la demanda, examina la alternativa de ampliar la planta productiva.
Pesquera San Martín se dedica a la explotación y captura del pez espada. Para mejorar su participación en el mercado estudia aumentar su flota naviera.
Fernando Espinoza y Cía. Ltda. concentra sus actividades en el transporte y movimiento de tierras. Ahora se enfrenta al desafío de firmar un contrato con una empresa minera.
Se trata de seis alternativas de negocios cuyos objetivos son esti-mular la innovación y el pensamiento analítico de los emprendedores. Además, buscan incentivar el uso de técnicas y procedimientos estruc-turados que permitan conocer, evaluar y reducir las fluctuaciones.
El propósito del texto es apoyar al inversionista en dos aspectos: qué hacer y cómo. Todo esto para precisar la idea de negocio e impul-sar el uso de métodos y técnicas que permitan medir sus resultados.
La idea
Objetivos del capítulo
Al término del capítulo el lector estará en condiciones de:
1. Descubrir la relación que existe entre problemas e ideas de inversión.
2. Reconocer los factores del comportamiento individual que influyen en el planteamiento de alternativas.
3. Aplicar técnicas creativas para identificar nuevas ideas.
4. Seleccionar la técnica más apropiada para presentar distintas soluciones a un problema.
5. Reconocer que debe utilizar un procedimiento para evaluar las alternativas.
6. Comprobar que se debe seguir un proceso para construir el plan de negocio de un proyecto de emprendimiento.
El único hombre que no se equivoca es el que nunca hace nada. Lo importante no es hacer cosas nuevas, sino hacerlas como si nunca nadie las hubiera hecho antes.
Goethe
La idea de negocio
Las ideas de nuevas inversiones tienen como finalidad resolver los problemas de los individuos en ámbitos como educación, vestuario, alimentación, salud, habitación, cultura y entretención.
Una idea puede dar origen a nuevos productos y servicios o puede modificar los existentes. Se puede inventar nueva tecnología, nuevos sistemas de producción, nuevos puntos de venta o, incluso, nuevas fuentes de materia prima. Las ideas de las personas solucionan los problemas que surgen en las empresas privadas, en las instituciones públicas, en los ministerios, en el ámbito internacional, a nivel sectorial y, también, a nivel individual.
Los individuos pueden interpretar un problema de diferente mane-ra. El procedimiento que utilicen para entenderlo influirá en las ideas que actúen como alternativas de solución.
Gibson, Ivancevich y Donnelly1identifican cuatro factores del com-portamiento de los individuos que influyen entre un problema y las alternativas de solución: los valores, la personalidad, la propensión al riesgo y la posibilidad de disonancia.
Con respecto a los valores, que definen como «las normas de que se vale una persona para enfrentarse a una situación ante la que debe realizar una opción», explican que son omnipresentes en la solución de un problema, puesto que la persona debe emitir juicios de valor cuando fija los objetivos y desarrolla alternativas de solución.
Las actitudes, ideas y necesidades personales son las variables propias de la personalidad. Junto a la reacción frente a una determi-nada situación, permiten reconocer que cada individuo puede tener condiciones para enfrentar dificultades en el desarrollo de su actividad.
1 Gibson, J., Livancevich, J., Donnelly, J.. Las Organizaciones: comportamiento,
estructura, procesos. 7 ed. Delaware, EE.UU.: Addison-Weslwy Iberoamericana, 1994. Cap 18. Pág. 693-697.
La manera en que los individuos asumen los riesgos afecta la solución de un problema. Una persona que es adversa al riesgo fija objetivos diferentes que otra que los asume. Del mismo modo, identi-ficará diferentes opciones, evaluará las alternativas de manera distinta y seleccionará aquella que mejor refleje sus requerimientos.
Con posterioridad a la elección de una iniciativa, algunos individuos presentan una disonancia, dudan de su decisión cuando ésta es financiera-mente importante, cuando se ha prescindido de una serie de alternativas y cuando las opciones eliminadas se muestran bastante favorables.
Las nuevas ideas pueden surgir utilizando técnicas cualitativas que ayuden a identificarlas, a saber: análisis de atributos, análisis morfológi-co, lluvia de ideas, sinéctica, SCAMPER, Delphi y pensamiento lateral. Análisis de atributos2
Se utiliza para mejorar o modificar un producto, un servicio o un pro-ceso. El procedimiento consiste en reconocer los atributos que pueden ser fuente de modificación o perfeccionamiento. Luego se confecciona un listado con estos atributos, por ejemplo, altura, flexibilidad, peso, color, forma, textura, sabor y olor. Se examina cada uno y se piensa en la forma de cambiarlo o modificarlo.
Análisis morfológico3
Consiste en descomponer un concepto o problema en sus elementos esenciales o estructuras básicas. Con sus rasgos o atributos se constru-ye una matriz que permite multiplicar las relaciones entre las partes. Se puede aplicar en nuevos productos, servicios o modificaciones, aplicaciones para nuevos materiales, nuevos segmentos del mercado, nuevas formas de desarrollar una ventaja competitiva y nuevas técnicas promocionales para productos y servicios.
Lluvia de ideas4
Con esta técnica cada participante aporta su idea en forma espontánea y sin críticas, aunque parezca insólita o extraña. De esta forma se obtiene una cantidad importante de propuestas que, posteriormente, son revi-sadas y analizadas para seleccionar las que se consideren más viables.
2 Técnica creada en 1954 por el Profesor Robert P. Crawford de la Universidad de
Kansas en EE.UU.
3 Técnica creada en 1969 por Fritz Zwicky y Myron S. Allen. 4 Alex Osborn. Applied Imagination. 1953.
Sinéctica5
Su propósito es obtener ideas racionales e irracionales. Su requisito más importante es que los participantes sean creativos para que puedan generar ideas e información en torno al tema.
Scamper
6Este método consiste en preguntarse qué es lo que se puede sustituir (s), combinar (c), adaptar (a), modificar (m), poner para otros usos (p), eliminar (e) o reordenar (r) cuando se trata de mejorar un producto o resolver un problema.
Su objetivo es analizar si se pueden sustituir cosas, lugares, tiempos, procedimientos, materiales o personas. En qué medida se pueden com-binar temas, ideas, conceptos o emociones. Cómo se pueden adaptar ideas de otros contextos, tiempos y personas. Cómo modificar, añadir ideas o transformar alguna característica. Qué propuestas se pueden desarrollar para poner frente a otros usos o qué otras posibilidades hay para usarlo. Cómo eliminar partes y sacar ideas. Y, finalmente, reordenar, invertir elementos o cambiarlos de lugar.
Delphi7
Esta es una técnica que se utiliza con el propósito de predecir el futuro. Para ello se reúne a un grupo de expertos de un área específica para que, en forma independiente, traten de predecir eventos o escenarios futuros. Las preguntas o cuestionamientos que se hacen estos expertos ayudan a investigar la posible ocurrencia de un hecho en particular, su conveniencia y relevancia.
Pensamiento lateral8
Es una forma de pensar que puede ser empleada como una técnica imaginativa de resolución de problemas. Se caracteriza por ser un método específico de organizar las fases de desarrollo del pensamiento buscando ideas no habituales que son ignoradas por el razonamiento
5 Técnica para desarrollar la capacidad creativa expuesta por William J. J. Gordon
en 1961.
6 Eberle R. Camper. Games for imagination development. 1971
7 Norman Dalkey, Olaf Elmer. «An Experimental Application of the Delphi Method
to the use of experts». Management Science, 9(3), abril de 1963, pp 458-467.
lógico. Según este método, al examinar un problema existe la tendencia a seguir un patrón de pensamiento natural o habitual. Por ejemplo, el lápiz es para escribir, el zapato para caminar, la música para bailar. Así, este razonamiento lógico limita las posibles soluciones a un problema. En cambio, utilizando el pensamiento lateral sería posible eliminar la rigidez de esa regla y obtener ideas creativas e innovadoras para solucionar un problema.
Un ejercicio que se aplicó a los alumnos de la asignatura Evalua-ción de Proyectos confirma que no todos los individuos interpretan una situación de la misma manera y que su punto de vista los conduce a presentar diferentes alternativas.
Se entregó a los alumnos la siguiente información:
En un aviso publicitario aparece la frase: preocúpese de su cui-dado personal.
Ejercicio: A partir de esta frase intente desarrollar una idea de negocio. Describa brevemente la actividad.
Las proposiciones de los alumnos fueron las siguientes: • Instalar un centro de acondicionamiento físico.
• Localizar una compañía de seguros de vida en la comuna. • Fabricar un champú a base de frutas, altamente orgánico y
natural que proporciona una diversa gama de vitaminas. • Elaborar champús a base de productos naturales como aloe
vera, pétalos de rosas y gotas de aceites esenciales.
• Producir jabones y champús de origen artesanal con aromas y esencias propias de la naturaleza.
• Instalar un gimnasio e implementar máquinas que ayuden a mejorar la salud de las personas mediante la actividad física propuesta por especialistas.
• Fabricar artículos de perfumería, cosméticos, jabones y produc-tos de limpieza.
• Montar un gimnasio que cuente con clases de spinning, aeróbica, baile entretenido y yoga.
• Realizar atenciones de podología a domicilio a adultos de la tercera edad en la Región Metropolitana.
• Fabricación y venta de pastas dentales que proporcionen un mayor cuidado de los dientes ayudando, de esta manera, a la salud de las personas.
• Fabricar jabones artesanales en barra con materiales orgánicos y biodegradables.
• Elaboración y comercialización de un perfume antiolores que cuide el pH de la piel. Este perfume es para hombres y mujeres; su función es eliminar olores desagradables del cuerpo.
• Impartir clases de taekwondo y defensa personal. Este arte marcial de origen coreano, en conjunto con la defensa personal que es una disciplina global, brinda herramientas para que la persona pueda desarrollarse a nivel físico, mental y espiritual. • Elaborar un aromatizador completo. Una pastilla que ayude a
eliminar todos los olores que el cuerpo pueda originar, regu-lando los olores y generando un aroma inigualable.
• Implementar un centro de estética que brinde a los clientes un tratamiento multidisciplinario en pos del bienestar corporal y emocional, dando una solución real a la modelación corporal, tratamiento facial, mejora de salud, autoestima y conducta alimentaria.
• Instalar un spa que tenga como fin proveer relajación, placer y bienestar tanto mental como físico.
• Fabricar cremas naturales para el cuerpo a base de hierbas, baba de caracol y frutas. La presentación debe ser en envases biodegradables.
Las propuestas presentadas por los alumnos se fundamentan en que algunos creen que se trata de un problema de bienestar físico, otros, de higiene y arreglo personal, y un tercer grupo, de seguridad.
El examen de las proposiciones permite identificar la oferta de nuevos productos y servicios. Aunque a primera vista algunos pare-cen iguales, su examen detallado permite constatar diferencias que los transforman en productos o servicios que resuelven un problema distinto y que pueden orientarse a diversos segmentos de mercado.
¿Todas las ideas son lo suficientemente interesantes como para transformarse en un proyecto de emprendimiento?
¿Qué metodología se debe aplicar para desarrollar un plan de negocio?
Las ideas solucionan problemas, varias ideas diferentes pueden re-solver el mismo problema, una idea puede solucionar varios problemas distintos. Lo importante es descubrir qué idea soluciona un problema
de manera exitosa, porque esa se transformará en un proyecto de emprendimiento.
La respuesta a la primera pregunta se discute en el siguiente capí-tulo e incluye las definiciones de perfil, prefactibilidad y factibilidad. La formulación de un plan de negocio requiere un ordenamiento lógico y contempla etapas coherentes con respuestas afirmativas en cada etapa. De esa manera, se transformará en un proyecto de em-prendimiento. Los pasos a seguir son: 1) análisis del macroentorno, 2) análisis del sector industrial, 3) estudio de mercado y plan comercial, 4) estudio del marco legal, 5) tamaño del negocio, 6) localización, 7) ingeniería, procesos y plan de operaciones, 8) estudio organizacional y plan de recursos rumanos, 9) estudio económico, 10) estudio financiero y plan financiero, 11) análisis de riesgos.
Tal como se verá en los capítulos siguientes, el análisis del macroen-torno necesita tener identificado el sector industrial al que pertenece la idea inicial. Utilizando el ejercicio anterior, una primera clasificación de acuerdo al sector industrial divide las ideas en dos grupos: las que per-tenecen al sector manufacturero y las que perper-tenecen al sector servicios. Las ideas que participan de la primera categoría se pueden clasificar dentro de la industria química en el subsector de fabricación de jabones, perfumes y cosméticos. Las ideas que corresponden al segundo grupo se clasifican en el área otros servicios y en los subsectores correspon-dientes: 1) actividades deportivas, recreativas y de entretenimiento, 2) servicios personales y 3) mantenimiento físico9.
Resumen
Los problemas en una organización y los de índole individual necesitan ser resueltos con imaginación y creatividad. Las diferentes técnicas cualitativas de solución de problemas sugieren aplicar un procedimien-to para que los individuos desarrollen su creatividad e identifiquen alternativas originales que puedan transformarse en nuevos negocios. Las opciones que se presenten deben ser evaluadas y, siguiendo un procedimiento de selección, se deben establecer aquellas que justifiquen el proyecto de emprendimiento.
Preguntas y problemas
1. Explique la relación que existe entre ideas y problemas. 2. Identifique un problema en una empresa privada que dé origen
a un proyecto de inversión.
3. La disonancia influye en la relación entre un problema y su solución. Comente.
4. Identifique los atributos que tiene un teléfono celular. 5. Seleccione un ejemplo y aplique el método de SCAMPER. 6. Utilice el pensamiento lateral e indique qué otros usos puede
tener un lápiz.
7. Identifique la metodología que se utilizó en el ejemplo desarro-llado en clases.
8 Indique los cambios que introduciría en el enunciado del ejer-cicio para obtener nuevos resultados.
9. El adulto mayor está desatendido. Utilice este comentario para generar ideas.
10. La educación preuniversitaria debe ser fortalecida. Utilice este comentario para identificar alternativas de solución.
Alternativas de inversión
y proyecto de emprendimiento
Objetivos del capítulo
Al término del capítulo el lector estará en condiciones de: 1. Explicar qué es un proyecto de inversión.
2. Reconocer las características de un proyecto de inversión. 3. Identificar el origen de los proyectos de inversión.
4. Establecer las etapas de formulación de un proyecto y su rela-ción con el proyecto de emprendimiento.
5. Distinguir los diferentes puntos de vista de la evaluación de proyectos.
Lo que puedas hacer, o sueñes que puedes hacer, empiézalo.
Goethe
Alternativas de inversión y proyectos
de emprendimiento
En este capítulo se trata de responder la siguiente pregunta:
¿Cómo se convierte una alternativa de inversión en un proyecto de emprendimiento?
La relación que existe entre una alternativa de inversión y un proyecto de emprendimiento se explica examinando tres aspectos: 1) definición de proyecto, 2) características de un proyecto de inversión, y 3) etapas de formulación de proyectos.
Definición de proyecto
La palabra proyecto, según el diccionario de la Real Academia Espa-ñola1, tiene las siguientes acepciones: «Representado en perspectiva», «Planta y disposición detallada que se forma para la ejecución de una cosa de importancia», «Designio, pensamiento, propósito de hacer alguna cosa», «Conjunto de escritos, cálculos y dibujos que se hacen para dar idea de cómo ha de ser y cuánto ha de costar una obra».
Estas definiciones permiten entender que estamos ante un proyecto cuando se piensa pintar un cuadro, confeccionar el plano de un edificio, construir un edificio, salir de compras, dejar de fumar, ir al cine, prac-ticar deportes, viajar o, simplemente, descansar. En todos los ejemplos se expresa la posibilidad de hacer algo. La actividad que se propone se puede describir con detalle, estableciendo una secuencia de pasos para concretarla e identificando los recursos humanos o financieros que se necesitan en cada etapa.
¿Estas expresiones corresponden a un proyecto de inversión? La bibliografía sobre el tema destaca diversas definiciones. En el instructivo Preparación y Presentación de Proyectos de In-versión2, la División de Planificación del MIDEPLAN indica que «un proyecto de inversión pública responde a una decisión sobre uso de
1 Definiciones extraídas de www.rae.es.
2 Ministerio de Planificación y Cooperación. División de Planificación, Estudios e
recursos con algún o algunos de los objetivos para incrementar, man-tener o mejorar la producción de bienes o la prestación de servicios». Ander-Egg3 lo describe como un «conjunto de actividades con-cretas, interrelacionadas y coordinadas entre sí que se realizan con el fin de producir determinados bienes, servicios y resultados capaces de satisfacer necesidades o resolver problemas o una demanda. Debe tener metas y objetivos y cumplirse dentro de las limitaciones de un tiempo prefijado y con los recursos financieros también predeterminados».
El Manual de Programas y Proyectos del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo4 define un proyecto como el «conjunto de actividades planificadas y relacionadas entre sí que apuntan a alcanzar objetivos definidos mediante productos concretos».
El ILPES5 expresa que «en su significado básico, el proyecto es el plan prospectivo de una unidad de acción capaz de materializar algún aspecto del desarrollo económico o social. Esto implica, desde el punto de vista económico, proponer la producción de algún bien o la presta-ción de algún servicio, con el empleo de una cierta técnica y con miras a obtener un determinado resultado o ventaja económica o social».
Joannon y Gabella6 sostienen que «proyecto, en un sentido más general, comprende el conjunto de actividades cuya realización impli-ca utilizar determinados recursos esimpli-casos (ahorro, divisas, impli-capacidad empresarial, capacidad tecnológica, mano de obra, etc.) con la espe-ranza de obtener determinados beneficios sociales y económicos en un determinado período de tiempo».
Baca7 indica que «descrito en forma general, un proyecto es la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema tendiente a resolver, entre muchas, una necesidad humana».
En su texto, García8 utiliza de manera análoga la descripción de decisiones de inversión y de proyectos de inversión. De este modo, enfatiza que son aquéllos los que rinden beneficios durante varios años en el futuro.
3 Ander-Egg. E. Cómo elaborar un proyecto: guía para diseñar proyectos sociales y
culturales. ICSA - Instituto de Ciencias Sociales Aplicadas. Argentina:1989.
4 Manual de Programas y Proyectos del Programa de las Naciones Unidas para el
Desarrollo.
5 ILPES. Guía para la Presentación de proyectos, 1973.
6 Joannon J. y Gabella H. Apuntes sobre formulación, elaboración y evaluación de
proyectos de Inversión. OEA, SIDEFCOOP. 1972.
7 Baca, G. Evaluación de proyectos. McGraw Hill. Cuarta edición. 2001. 8 García A. Evaluación de proyectos de inversión. McGraw Hill. 2001.
Las definiciones examinadas se refieren a acciones públicas y priva-das y, aunque se expresan de manera diferente, concuerdan en señalar tres aspectos: uso de recursos o desembolsos, beneficios y tiempo.
Una primera clasificación de las decisiones de inversión se rela-ciona con el tiempo. Hay decisiones de inversión de corto, mediano y largo plazo. Un depósito a 30 días corresponde a una inversión de corto plazo y la emisión de un bono a tres años corresponde a una inversión de mediano plazo. En ambas se comprueba la presencia de los tres elementos: desembolsos, beneficios y tiempo. Las definiciones expuestas incorporan el tiempo sin indicar con precisión el plazo al que se refieren.
En este texto se entenderá como proyecto de inversión cualquier actividad que utiliza recursos escasos en forma periódica y programada con el objeto de obtener beneficios cuantitativos y cualitativos en el mediano y largo plazo.
Características de un proyecto de inversión
La definición contiene tres elementos: desembolsos, beneficios y pe-ríodo de tiempo.
Desembolsos del proyecto
En la etapa de construcción y funcionamiento de un proyecto de inversión se llevan a cabo pagos que corresponden a gastos, costos e inversiones.
Los gastos están constituidos por las erogaciones que se realizan con el objeto de apoyar la actividad que da origen al proyecto. Por ejemplo, una fábrica de confecciones necesita una división contable para confeccionar los estados financieros y requiere de una unidad de ventas para colocar el producto en el mercado. Los desembolsos que originen estos departamentos de apoyo constituirán los denominados gastos de administración y ventas.
Los costos se definen como los desembolsos que se relacionan con el producto o el servicio que contempla el nuevo proyecto. En una fábrica de confecciones se incluyen la adquisición de materia prima, telas e hilos, remuneraciones de los trabajadores que elaboran las prendas de vestir y los insumos necesarios para desarrollar el proceso productivo, entre otros.
Las inversiones se entienden como la postergación del consumo actual con la promesa de generar un mayor consumo en el futuro, o como el desembolso que se realiza con el ánimo de obtener un mayor beneficio. Ejemplos de inversiones en la fábrica de confecciones son: la compra y venta de las máquinas de coser, la adquisición del terreno donde construir la planta productiva y las oficinas administrativas, los propios edificios, los depósitos a plazo que se realicen con los fondos generados en exceso, la inversión en acciones y bonos, entre otros. Beneficios del proyecto
Se trate de una empresa o un individuo, el propósito de todo inversio-nista cuando estudia llevar a cabo un proyecto de inversión es generar valor mediante la obtención de un flujo de efectivo que sea mayor a los desembolsos efectuados. Durante la investigación y estimación de resul-tados del proyecto se reconocen beneficios cuantitativos y cualitativos. Los beneficios cuantitativos se pueden expresar en términos mone-tarios y se miden comparando las entradas con las salidas de efectivo. En tanto, los beneficios cualitativos exteriorizan atributos que no se pueden medir, por ejemplo, el bienestar, la satisfacción, la imagen, el prestigio, la comodidad, la seguridad y la atención al cliente, por nombrar algunos.
Período de tiempo
El largo plazo se puede entender como un período de tiempo indeter-minado o finito. Cuando se estudia un proyecto de inversión es nece-sario establecer en qué período de tiempo se evaluará. Si se selecciona un plazo indefinido es difícil estimar un flujo de efectivo que otorgue mayor grado de confianza, y para establecer un plazo finito se debe considerar como entrada de efectivo el valor de las inversiones en el último período.
En este momento, el lector ya se encuentra en condiciones de res-ponder la pregunta que se planteó al inicio del capítulo.
En los ejemplos exhibidos están presentes los tres elementos que distinguen a un proyecto de inversión: tiempo, desembolsos y bene-ficios. No obstante, por sus características no todos cumplen con la totalidad de los requisitos.
En cuanto al tiempo, todas las propuestas reflejan una intención de hacer algo en el futuro; unas expresan un tiempo cercano, otras
reflejan un tiempo más lejano y otras un período difícil de precisar, por ejemplo, salir de compras o descansar pueden realizarse mañana. En cambio, construir un edificio y hacer un cuadro puede tardar varios meses. Dejar de fumar o practicar deportes no tiene una connotación tan precisa; puede ser mañana, el próximo año o, simplemente, pueden reflejar una intención cuyo plazo no está descrito.
En propuestas como descansar y dejar de fumar no se manifiestan los desembolsos. Ir de compras, ir al cine, practicar un deporte y viajar por placer solo originan gastos. Las alternativas de construir un edificio y pintar un cuadro demandan gastos, costos e inversiones.
Con relación a los beneficios, las actividades como salir de compras, practicar deportes, ir al cine y dejar de fumar proporcionan beneficios cualitativos. Pintar el cuadro y construir el edificio prometen beneficios cuantitativos y cualitativos.
En resumen, construir el edificio y pintar el cuadro son ejemplos de proyectos de inversión. Existe un tiempo desde que se ejecutan hasta que se venden, incorporan los tres tipos de desembolsos, se obtienen beneficios cuantitativos a partir de los ingresos que origina su venta y, finalmente, los beneficios cualitativos emanan de la belleza, comodidad y satisfacción que perciban los consumidores cuando los utilicen.
Formulación de proyectos
Las ideas de nuevos negocios siempre surgen de un individuo. Este sujeto puede ser un trabajador independiente, un empresario o un funcionario que presta servicios en una empresa privada o en un or-ganismo público. En su quehacer, este profesional debe enfrentar dos desafíos: resolver problemas e identificar oportunidades de negocios. La segunda tarea evidencia el descubrimiento de nuevos proyectos. Entonces, para que esta afirmación se repita con el primer desafío es necesario efectuar un análisis más profundo.
En las empresas, el proceso de planificación estratégica se inicia con la identificación de los objetivos de la organización y continúa con la generación de estrategias opcionales para cumplir con estos objetivos. Por ejemplo, la empresa privada Nestlé Chile S.A. tiene como objetivo principal elaborar y comercializar productos alimenticios de excelen-cia para satisfacer la necesidad de los consumidores y maximizar la rentabilidad de sus inversionistas. En una institución de salud pública como el Hospital El Salvador, el objetivo global se establece cuando
este organismo decide otorgar a la comunidad la mejor prestación de servicios de salud con los recursos que tiene a su alcance.
Para hacer realidad estos propósitos, ambas entidades deberán comprometer a todas las unidades de la empresa, estableciendo ob-jetivos las distintas áreas, divisiones y departamentos. Cada unidad comparará las metas convenidas con sus resultados actuales; si se manifestara una diferencia, la presencia de un problema y la necesidad de tomar acciones correctivas resultarán evidentes.
Los pasos a seguir para corregir las desviaciones consisten en ana-lizar el problema y reunir los datos necesarios para saber si las causas que lo originan son los procedimientos utilizados, materiales de baja calidad, máquinas con deficiencias técnicas o una menor habilidad de los trabajadores. Una vez establecidas las causas se identifican distintas alternativas de solución, se selecciona un criterio para juzgarlas y se elige la mejor alternativa. Por ejemplo, aumentar los ingresos, minimi-zar los costos o maximiminimi-zar la rentabilidad. Si las causas que originan el problema emergen de procedimientos, mano de obra, máquinas o materiales, los cursos de acción que se analicen darán paso al estudio de nuevos proyectos de inversión.
Las oportunidades de nuevos negocios también surgen de un pro-blema que la población tiene referido a la vivienda, educación o salud, entre otros. Sus necesidades deben ser resueltas y es el emprendedor el que debe crear el producto o servicio que las satisfaga. Para selec-cionar la alternativa de inversión que se convertirá en un proyecto de emprendimiento se deben seguir los mismos pasos que en el proceso de toma de decisiones: analizar el problema que aqueja a la población, reunir información sobre el problema y la población, identificar alter-nativas de solución, establecer el criterio para evaluarlas y seleccionar la mejor alternativa.
Sin tener en cuenta el origen de los proyectos de inversión, los es-pecialistas distinguen varias etapas en el estudio de nuevas alternativas y, aunque difieren en el número de pasos, coinciden en gran parte de su contenido.
Calderón y Roitman9 proponen considerar cuatro etapas en la formulación de un proyecto: 1) Identificación de la idea, 2) antepro-yecto preliminar, 3) anteproantepro-yecto definitivo y 4) proantepro-yecto definitivo.
9 Calderón, Hernán y Roitman, Benito. «Notas sobre Formulación de Proyectos».
La identificación de la idea la entienden como la etapa de definición y, sobre la base de información preliminar disponible, se considera recomendar un estudio. El anteproyecto preliminar tiene por objeto demostrar la existencia de una alternativa viable desde el punto de vista técnico y económico. El anteproyecto definitivo se encarga de profundizar la alternativa seleccionada, añadiendo todos los aspectos que puedan mejorar su rentabilidad con el objeto de decidir su acep-tación o rechazo. El proyecto definitivo incluye los pasos necesarios para llevar a cabo la idea, revisando los aspectos técnicos, el diseño de procesos y la organización encargada de su administración.
Joannon y Gabella10 indican que «el proyecto es un proceso en el que se desarrollan una serie de etapas que siguen una secuencia defini-da» y, basándose en las proposiciones del ILPES11, distinguen seis pasos en la formulación del proyecto: Identificación de la idea; anteproyecto preliminar o estudio de prefactibilidad; anteproyecto definitivo o estu-dio de factibilidad; proyecto de ingeniería o diseño final de ingeniería; ejecución del proyecto; operación y control.
Aunque esta clasificación sienta sus bases en el sistema anterior y, por lo tanto, coincide al definir en qué consiste cada etapa, tiene el mérito de separar la formulación de un proyecto en dos grandes fases: la preparación de proyectos, que se inicia con la idea y termina con su aceptación o rechazo (abarcando de los pasos uno al tres), y la administración del proyecto, que comienza una vez que éste es acep-tado, encargándose de su construcción y posterior puesta en marcha (contemplando los pasos del cuatro al seis).
Gabriel Baca12 define la evaluación de proyectos como un proce-so en el que se distinguen tres paproce-sos: perfil o gran visión, estudio de factibilidad o anteproyecto y proyecto definitivo. En la etapa del perfil o gran visión incluye la idea del proyecto, el análisis del entorno, la detección de necesidades y el análisis de las oportunidades que permiten satisfacerlas. En la factibilidad o anteproyecto definitivo incorpora la definición conceptual del proyecto, su estudio, su evaluación y la de-cisión sobre él. Por último, la etapa de proyecto definitivo es definida como aquélla que se encarga de realizarlo.
10 Apuntes sobre Formulación, Elaboración y Evaluación de Proyectos de Inversión.
Publicación OEA-SIDEFCOOP. Santiago, Chile.1973.
11 Instituto Latinoamericano de Planificación Económica y Social.
12 Baca U. Gabriel. Evaluación de Proyectos. McGraw Gill. México 4ª ed. 2001. Pág.
Resulta evidente la coincidencia de opiniones que presentan los autores respecto al contenido de las etapas y al precisar que solo la aprobación secuencial del perfil y de la prefactibilidad pueden permi-tir que, finalmente en la etapa de factibilidad, se tome la decisión de aceptar o rechazar el proyecto. El contenido de las tres etapas es el mismo, incluyen el estudio de mercado, el estudio técnico, el estudio del marco legal, el estudio organizacional y el estudio económico financiero, sin embargo, difieren en el nivel de profundidad con que se analizan los resultados. En el perfil se utiliza información básica preliminar, mientras que en la prefactibilidad se hace uso de antece-dentes secundarios que, junto a información primaria, permiten la confección del estudio de factibilidad o anteproyecto definitivo. En las tres etapas se aplican indicadores idénticos para comparar los desembolsos con los beneficios, el resultado de ello son las siguientes posibilidades: beneficios mayores, iguales o menores a los desembol-sos. En la etapa de perfil, si los beneficios son menores se rechaza la idea, si son iguales se guarda esperando que cambien las condiciones del entorno y si resultan mayores se decide confeccionar el estudio de prefactibilidad. En la prefactibilidad con beneficios menores o iguales a los desembolsos, la decisión coincide con la etapa de perfil. Si son mayores se confecciona el estudio de factibilidad, el que finalmente propone dos caminos: aceptar o rechazar la idea.
Enfoques de la evaluación de proyectos
La instalación de una nueva unidad económica originará cambios en diversos agentes económicos: en los proveedores de materias primas e insumos (que aumentarán sus ventas), en los inversionistas (que verán incrementada su riqueza), en las instituciones (que le otorgarán finan-ciamiento y que recibirán el beneficio de los intereses del crédito), en los consumidores (que tendrán la posibilidad de usar un nuevo producto o servicio), en el Estado (que aumentará sus ingresos impositivos), en empresas satélite que surjan a partir del proyecto y en los trabajadores, que tendrán una nueva fuente de ingresos.
Son tan variados los beneficiarios de un proyecto que, necesariamen-te, surge una interrogante: ¿Desde qué punto de vista evaluar el proyecto?
La respuesta establece tres enfoques respecto a la evaluación de proyectos: la evaluación privada económica, la evaluación privada financiera y la evaluación social.
La evaluación privada económica tiene por objeto medir la ren-tabilidad de la actividad. Para tal efecto, es necesario determinar los desembolsos y beneficios propios del giro del negocio. Se necesita va-lorizar todos los activos que participan en la realización del proyecto y cuantificar los beneficios netos que generan estos activos sin incluir el financiamiento.
La evaluación privada financiera tiene como objetivo medir la rentabilidad para el inversionista, el individuo o la empresa que toma la decisión de utilizar sus recursos para financiar la ejecución del pro-yecto. Entre estos inversionistas se encuentran los bancos e instituciones financieras, los compradores de bonos y acciones, además de los socios que aportan el capital para dar inicio a la empresa. Cada uno de estos participantes recibe su propia rentabilidad al invertir en el negocio. Para medir su retorno, los bancos e instituciones financieras pueden comparar el desembolso (préstamo que otorgan) con los beneficios netos (ingresos por intereses, menos costos e impuestos y la devolución del crédito). Los compradores de bonos medirán su rentabilidad exami-nando el precio que han pagado por él más los intereses y la devolución del principal. Los accionistas obtienen su propia rentabilidad a través del precio de mercado de las acciones y los dividendos percibidos. Para medir su rentabilidad, los que aportan el capital comparan los fondos que han invertido en el negocio con los beneficios netos. Luego, a eso le restan los intereses del crédito y su devolución. Cabe destacar que cada socio puede recibir distintos rendimientos de acuerdo al aporte que realicen, a los flujos de caja que reciban y a la tasa de impuesto a la renta que deban pagar.
La evaluación social tiene por objeto medir el bienestar que el proyecto proporciona a la comunidad. Su ámbito de acción es amplio porque incluye en sus resultados todos los costos y beneficios que el proyecto genera, por ejemplo: los efectos indirectos hacia atrás que corresponden a los mayores beneficios que obtendrán los proveedores de materia prima e insumos gracias a la presencia del nuevo proyec-to; las externalidades positivas o negativas (costos derivados de la contaminación de residuos o beneficios producidos por mejoras del medio ambiente); el valor social de la producción; el valor social de los insumos; el precio social de los factores productivos como el capital, la mano de obra y las divisas; y el beneficio que emane de la creación de nuevas unidades económicas en torno al proyecto.
Resumen
Una idea se transforma en un proyecto de inversión cuando considera una acción a largo plazo que demanda desembolsos y promete benefi-cios cuantitativos y cualitativos. Los resultados de esta alternativa de inversión son examinados a nivel de perfil y prefactibilidad, aunque solo a nivel de factibilidad puede transformarse en un proyecto de emprendimiento. Estos resultados pueden ser evaluados como parte del negocio, como algo conveniente para los inversionistas o como algo adecuado para la población que se verá afectada o beneficiada con el proyecto.
Preguntas y problemas
1. Indique la relación que existe entre la definición de proyecto de inversión del Ministerio de Planificación y la de Ander-Egg. 2. Explique bajo qué condiciones la idea de viajar puede
transfor-marse en un proyecto de inversión.
3. Explique si está de acuerdo en que García considere que una alternativa de inversión es lo mismo que un proyecto de inver-sión.
4. Identifique los pasos que debe seguir para examinar el siguiente planteamiento: «la empresa tiene equipos obsoletos».
5. Explique qué relación existe entre el perfil del proyecto y el estudio de prefactibilidad.
6. Establezca la relación entre prefactibilidad y anteproyecto definitivo.
7. Clases de Taekwondo y defensa personal. A partir de esta in-formación construya el perfil del proyecto.
8. Explique qué acciones son necesarias para transformar el ejem-plo anterior en un proyecto de inversión.
9. En la evaluación económica privada los resultados son univer-sales y en la financiera, individuales. Comente esta afirmación.
Análisis del entorno:
macroentorno y proyecto
de emprendimiento
Objetivos del capítulo
Al término del capítulo el lector estará en condiciones de:
1. Reconocer que el primer paso en el estudio de un proyecto de emprendimiento es el análisis del entorno.
2. Explicar en qué consiste el análisis del entorno. 3. Reconocer los factores del macroentorno.
4. Realizar el análisis del macroentorno de un proyecto de em-prendimiento.
Análisis del entorno: macroentorno
y proyecto de emprendimiento
En este y en los capítulos posteriores se responde la siguiente pregunta: ¿Qué metodología se debe aplicar para desarrollar un plan de negocio?
Análisis del entorno
Cualquiera sea la actividad que se proponga en el proyecto de em-prendimiento, esta se verá afectada por las fuerzas del entorno, que no tienen el mismo impacto en todos los negocios. Las características del entorno que son importantes para una actividad pueden provocar un impacto diferente en otras y sus influencias pueden variar de un período a otro. Conviene averiguar qué factores del entorno han sido importantes en el pasado y qué cambios se espera que determinen el nivel de importancia de estos factores en el futuro.
A continuación se presentan las siguientes categorías: entorno general o macroentorno y entorno específico o microentorno.
Análisis del macroentorno
En el análisis del macroentorno estratégico en que se desenvolverá el proyecto participan factores externos que algunos autores describen como análisis DAFO o FODA1 y análisis PEST o PESTA2. En este último se distinguen cinco factores externos que demarcan el accionar de un negocio: políticos, económicos, sociales, tecnológicos y ambientales. El estudio de estas fuerzas permite reconocer las oportunidades y amenazas que puede esperar el nuevo emprendimiento. El gráfico 3.1 representa estos factores y sus resultados.
1 Humphrey, A. Instituto de Investigaciones de Stanford. 1960-1970.
Grafico 3.1 Análisis Pesta
Factores políticos
Los factores políticos que pueden afectar o beneficiar al proyecto están relacionados con: política fiscal, normativas sobre comercio interna-cional y sus restricciones, legislación sobre cumplimiento de contratos y protección de los consumidores, legislación en materia de empleo, estabilidad política, organización y actitud de la administración.
Para establecer los factores políticos que afectan a la actividad se incluyen algunas preguntas propuestas por Ruiz3:
• ¿Qué nuevas leyes y/o regulaciones es posible que se aprueben y tengan un impacto en el sector?
• ¿Qué cambios presupuestarios pueden esperarse como reacción a la situación fiscal del gobierno?
• ¿Qué incentivos podría otorgar el gobierno para incrementar el desempeño de la economía o del sector?
3 Ruiz, X. Guía Análisis PEST. Universidad Nacional de Colombia. 2012.
Entorno Político Proyecto Emprendimiento Entorno Económico Entorno Ambiental Entorno
Tecnológico EntornoSocial
• ¿Cómo se puede beneficiar la actividad con los cambios? • ¿Qué medidas se pueden tomar para evitar que los cambios
tengan un impacto desfavorable? Factores económicos
Entre los factores económicos se encuentran: tipo de interés y política monetaria, gasto público, crecimiento económico, políticas de desem-pleo y tributación y tipo de cambio. Las preguntas que Ruiz4 propone en este ámbito son:
• ¿Cuáles son las principales tendencias económicas que están impactando al sector?
• ¿Cómo afecta un aumento en los índices de pobreza, inflación o desempleo en el sector?
• ¿Cómo afectaría un aumento o disminución en estas variables? • ¿Cómo afectan esas tendencias a la adquisición de bienes o
servicios del sector?
• ¿Qué medidas se podrían adoptar para obtener beneficios de esos cambios y tendencias?
• ¿Qué medidas se podrían adoptar para evitar los cambios que tienen un impacto desfavorable?
Factores sociales
Algunos de los factores sociales que deben examinarse son: demo-grafía, educación, movilidad laboral y social, cambios en el estilo de vida y distribución de la renta. Las preguntas que se proponen en esta categoría son las siguientes:
• ¿Cómo afecta la movilidad laboral nacional e internacional al sector?
• ¿Qué nuevas tendencias con respecto a estilos de vida se perci-ben en la población?
• ¿Cómo afectan las demandas del sector laboral al sector? • ¿Qué medidas se podrían adoptar para obtener beneficios de
los cambios y tendencias?
• ¿Qué medidas se podrían adoptar para evitar los cambios que tienen un impacto desfavorable?
Factores técnicos
El avance tecnológico de los últimos años ha originado cambios en todos los sectores y es necesario obtener información con respecto a: gastos en investigación y desarrollo, prioridad que otorgan las indus-trias al desarrollo tecnológico, nuevas invenciones, tasa de transferencia tecnológica, ciclo de vida y velocidad de la obsolescencia tecnológica, uso y costos de la energía. Las preguntas que se plantean son:
• ¿Qué impacto tiene en el sector el uso de internet en celulares y dispositivos móviles?
• ¿Qué tecnologías se están imponiendo en la población? • ¿Cómo ha asimilado el sector esas tecnologías?
• ¿Qué inversiones se deben realizar para utilizar las nuevas tecnologías? • ¿Qué tecnologías pueden provocar gran impacto en el sector? • ¿Con qué tecnologías se puede innovar y sacar ventaja de los
competidores? Factores ambientales
La contaminación de los mares por derrames de petróleo, los deshe-chos, la energía radioactiva y la contaminación acústica son hechos que producen un impacto negativo en el medio ambiente. Un proyecto de inversión debe revisar la normativa de protección medioambiental para determinar su contribución a la contaminación del aire, del agua y al calentamiento global. En este orden se sugieren las siguientes preguntas:
• ¿Requiere el proyecto un estudio de impacto ambiental y qué nivel de detalle es necesario?
• ¿Qué normativas de protección ambiental atañen al sector? • ¿Qué metodologías existen para identificar y valorar el impacto
ambiental que origina la actividad?
• ¿Qué normas ambientales podrían modificar o rechazar el proyecto?
• ¿Qué medidas se pueden tomar para evitar, atenuar o compensar las consecuencias que el proyecto origina en el medio ambiente? A continuación se describe el análisis del macroentorno en el proyecto Bus del Vino5.
5 Cárdenas, C., Escárate, G., Taibo, M. Plan de Negocio Bus del Vino. Tesis de Máster.
Proyecto Bus del Vino
Entorno político
En febrero de 2010 se promulga la Nueva Ley de Turismo, que dota de una nueva institucionalidad a esta actividad. El turismo se integra al Ministerio de Economía, pasando a denominarse Ministerio de Eco-nomía, Fomento y Turismo. Esto otorga un rol activo al sector privado al crear el Consejo Consultivo de Promoción Turística. Se espera que la nueva ley ayude a consolidar el desarrollo de esta actividad en todo el país, elevando la calidad de los servicios, poniendo en valor nuevas áreas turísticas y fomentando la promoción de los productos turísticos chilenos alrededor de todo el mundo.
Asimismo, surge el programa Calidad para los Servicios Turísticos, que permite que las empresas del sector accedan a un subsidio para cer-tificar su gestión. De acuerdo a 18 normas especialmente desarrolladas para agencias de viajes, guías de turismo, alojamientos y operadores turísticos, es posible acceder al Sello Q.
Después del terremoto de 2010 se crea el Plan de Financiación para la Reconstrucción con dos ajustes tributarios: aumento del Impuesto de 1ª categoría del 17 al 20% y exención del Impuesto de 1ª categoría a las PYMES cuyas ventas no superen las 50 mil UF, siempre y cuando reinviertan sus beneficios.
Desde hace un tiempo, el gobierno chileno ha formulado una po-lítica integral de apoyo a la industria vitivinícola. El vino y el turismo son relevantes en la creación y difusión de una imagen país, en las negociaciones internacionales, en la reinversión de los impuestos en el sector, en el apoyo a la comercialización internacional y en la investiga-ción y desarrollo, como parte del programa Innova Chile de CORFO. Se ha implementado un programa de promoción de los vinos chilenos en el exterior, la apertura de nuevos mercados y el establecimiento de acuerdos vitivinícolas con la Unión Europea y países del Nuevo Mundo. CORFO ha generado diversos programas de apoyo a la industria vitivinícola para mejorar su competitividad en los mercados internacio-nales. En la provincia de San Antonio y en la comuna de Casablanca se está desarrollando el Programa Territorial Integrado (PTI). Este forma parte del turismo de intereses especiales de CORFO y busca el desa-rrollo y mejoramiento de la oferta turística del territorio. El programa tiene como objetivo invertir en la formación de alianzas estratégicas con centros tecnológicos nacionales e internacionales para fomentar
el desarrollo de servicios de consultoría. También busca la creación de empresas de transferencia tecnológica y servicios para aprovechar las fortalezas sectoriales del trabajo asociativo. En estas iniciativas participan las viñas, restaurantes, servicios de alojamiento y organismos públicos.
Entorno económico
• Situación financiera mundial
Las tensiones financieras en Europa generan incertidumbre sobre la velocidad de recuperación del mundo y la fluidez de los mercados financieros globales. Los problemas financieros evidenciados en Europa a comienzos de mayo amenazan con extenderse a otras economías con situación fiscal débil. En consecuencia, se detecta la fragilidad económica y financiera que persiste en las economías avanzadas luego de la crisis. Estos acontecimien-tos asociados a las posibles repercusiones de la crisis de deuda soberana en Grecia y en los países periféricos de Europa constituyen la principal amenaza externa para la estabilidad financiera de la economía chilena.
• Situación económica nacional
Las repercusiones del terremoto de 2010 originaron dos efectos: por un lado, se contrajo la actividad del sector industrial y, por otro, aumentó la demanda por bienes durables, importaciones de bienes de consumo y capital, y actividades comerciales.
Durante el primer trimestre del año 2010 la economía nacional creció un 1%, crecimiento menor al obtenido el último trimestre del año anterior. Al analizar el crecimiento de la economía por el lado de la demanda interna o gasto se observa que esta experimentó un crecimiento de 11.1% en el primer trimestre del 2010, cifra muy superior al -6.6% observado en el mismo trimestre del año anterior. También se produjo una recuperación del consumo privado; el primer trimestre del 2010 creció un 6.5%, cantidad muy superior al 0.2% del mismo trimestre del 2009.
Los indicadores de liquidez, capacidad de pago y rentabilidad de las empresas que habían reportado información a la Superintendencia de Valores y Seguros (SVS) se encontraban, hasta diciembre, en niveles similares a sus promedios históricos.
• Evolución de precios y tasas de interés
En el año 2009 la situación de los precios fue sensiblemente di-ferente a la del año anterior. El período final cerró con una inflación
