GERENCIA I
Econ. Esp. Marisela Cuevas
Sarmiento
El proceso
gerencial
Etapas del
proceso
gerencial
Planificación
Aspectos
Generales
La planificación estratégica es o debiera
ser la principal herramienta del trabajo
gubernamental …
Lo lamentable es que en algunos
organismos públicos, se planifica lo que
luego no se hace, y se hace lo que no se
planifica …
Aspectos
Generales
Para algunos la
planificación estratégica es
imposible en el mundo
actual …
¿Y CUÁLES SON LOS
SUSTITUTOS?
La improvisación, la
experiencia, la intuición o
el sentido común …
ESTOS VALEN COMO
COMPLEMENTO, PERO
NO COMO SUSTITUTO DE
LA PLANIFICACIÓN.
Aspectos
Generales
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ES UNA HERRAMIENTA VITAL …
O sabemos planificar o estamos OBLIGADOS a la improvisación.
Lamentablemente la facilidad de la improvisación es algo obvio. Cualquiera puede improvisar.
La improvisación está al alcance de todos, no requiere entrenamiento ni conocimientos especiales por lo que alimenta la soberbia del hombre práctico.
¿Para qué
planificar?
1.
Definir en forma clara y realista los
objetivos concretos a alcanzar, que
convergen en la creación de beneficios
duraderos para los grupos a los que van
dirigidos.
2.
Distinguir objetivos y los medios para
lograrlos.
3.
Reforzar la capacidad de gestión de los
organismos públicos o privados.
¿Para qué
planificar?
4.
Usar los recursos
apropiadamente.
5.
Poner énfasis en la
adecuada gestión
económica y
financiera del plan,
no solo durante su
ejecución, sino
también al finalizar
el mismo.
6.
Prevenir posibles
riesgos.
Ventajas de
Planificar
• Clarifica el propósito y la justificación del plan. • Identifica las necesidades de información. • Define los elementos claves del plan.
• Analiza el entorno del plan desde su inicio.
• Facilita la comunicación entre las partes involucradas. • Garantiza la participación de los diferentes
• sectores involucrados.
Definiciones
de
Planificación
Planificación:
“Acción y efecto de
planificar
”
Planificar
:
“Trazar los planos para la ejecución de una obra ;
hacer el
plan
o proyecto de una acción”
Plan
:
Definiciones
de
Planificación
“Planificación es una de las funciones del
administrador
y,
como
tal,
involucra
la
selección, entre varias vías alternativas, de
objetivos,
políticas,
procedimientos
y
programas. Es, por lo tanto, toma de decisiones
que afectan el curso futuro de una empresa….
Planificar es, así, un proceso intelectual, la
definición consiente de cursos de acción, el
basamento de decisiones en propósitos, hechos
y estimaciones”.
O´Donnel, Cyril y Koontz, Harold. “La naturaleza de la planificación” en “Long Range Planning for Management”. N.Y. Harper S Row, 1904. Págs. 21 y 22.
Definiciones
de
Planificación
“La concepción y formulación
de
objetivos,
políticas
y
estrategias,
determinando
los medios necesarios y la
coordinación y control de
ejecución
de
los
planes,
programas
y
proyectos
procurando
un
desarrollo
armónico y equilibrado, entre
los diversos sectores de la
actividad económica y social,
así como entre las distintas
regiones del país”.
CORDIPLAN “Proyecto de Ley Orgánica del Sistema Nacional de Planificación. Exposición de Motivos”. Mimeografiado, 1985. Pág. 1-28Definiciones
de
Planificación
“Es un método para la
toma de decisiones
en
torno
a
la
transformación
de
una situación actual
en otra futura más
deseable,
distribuyendo
recursos
escasos
entre
objetivos
múltiples, de forma
tal que, en la medida
de
lo
posible,
se
minimicen los costos,
se
maximicen
los
beneficios
y
se
alcancen
los
equilibrios dinámicos
entre los diferentes
grupos
sociales
involucrados”.
Castellano, Hercilio. “El Oficio del Planificador”. Vadell Hermanos Editores. 2000. Pág. 24.Características
deseables
de la
Planificación
1.
Integral
2.
Objetiva
3.
Realista
4.
Participativa
5.
Continua
6.
Flexible
El Plan
“Es
el
resultado
del
proceso
de
planificación, integrado por el conjunto
de instrumentos seleccionados para
alcanzar los objetivos y la secuencia a
seguir en su aplicación”.
Castellano, Hercilio. “El Oficio del Planificador”. Vadell Hermanos Editores. 2000. Pág. 25.Horizontes
de
Planificación
PLANES DE LARGO PLAZO HORIZONTE: 10 AÑOS CICLO: 10 AÑOS PLANES DE MEDIANO PLAZO HORIZONTE: 5 AÑOS CICLO: 5 AÑOS PLANES DE CORTO PLAZO HORIZONTE: 1 AÑO CICLO: 1AÑOProceso de Planificación
PODER HACER VOLUNTAD DE HACER DEBER SER PLANCONSIDERA TODOS LOS ASPECTOS NECESARIOS PARA LA INTERVENCIÓN
DE LA REALIDAD
PRODUCTO DEL CONOCIMIENTO DE LA REALIDAD
Y VISIÓN DE FUTURO
ARTICULACIÓN DE LA DIMENSIÓN TÉCNICA Y POLÍTICA DEL PLAN
Elementos de
la
Planificación
Estratégica
1.
Misión
2.
Visión
3.
Valores
4.
Objetivos
5.
Estrategias
6.
Políticas
7.
Análisis de entorno
Misión
Declaración
duradera
de
propósitos
que
distingue a una institución de otras similares. Es
un compendio de la razón de ser de una
institución, esencial para formular los objetivos y
determinar estrategias.
Elementos
de la
misión
1.
Usuarios
2.
Productos o Servicios
3.
Alcance
4.
Preocupación por supervivencia, crecimiento
o rentabilidad.
Ejemplos de
misiones
Coca cola:
Refrescar al mundo
Inspirar momentos de optimismo y felicidad Crear valor y marcar la diferencia
McDonald´s:
Servir comida de calidad proporcionando siempre una experiencia extraordinaria.
Apple:
Ofrecer la mejor experiencia de informática personal a estudiantes, educadores, profesionales creativos y consumidores de todo el mundo a través de sus
innovadoras soluciones de hardware, software e Internet. Además de promover estilos de vida saludables así como seguir capacitándose para renovar la empresa constantemente.
Ejemplos de
misiones
Disney:
Ser uno de los mayores productores y proveedores de información y entretenimiento de calidad para personas de todo el mundo, buscando a su vez la experiencia más creativa, rentable e innovadora de relacionada con el mundo del entretenimiento.
Visión
Es la declaración amplia y suficiente de donde
quiere estar la institución dentro de 5 o 10 años.
Es un conjunto de ideas generales que proveen el
marco de referencia de lo que una institución es
y quiere ser en el futuro.
Ejemplos de
visiones
Coca cola:
Es el marco del plan de trabajo y describe lo que se necesita lograr para conseguir la máxima sostenibilidad, calidad ycrecimiento. Con ella, se pretenden lograr unos objetivos adaptados a diferentes ámbitos:
Personas: Ser un buen lugar donde trabajar, que las personas se
sientan inspiradas para dar cada día lo mejor de sí mismas.
Bebidas: Ofrecer una variada cartera de productos de calidad
que se anticipen y satisfagan los deseos y necesidades de los consumidores.
Socios: Desarrollar una red de trabajo para crear un valor común
y duradero.
Planeta: Ser un ciudadano responsable que marque la diferencia
al ayudar a construir y apoyar comunidades sostenibles.
Beneficio: Maximizar el rendimiento para los accionistas al
tiempo que se tienen presentes las responsabilidades generales de la Compañía.
Productividad: Ser una organización eficaz y dinámica.
McDonald´s:
Ejemplos de
visiones
Apple: Se basa en 3 pilares fundamentales, profesionalismo, tecnología y trayectoria, para mejorar la calidad de vida de nuestros clientes y ser
reconocidos como la
empresa líder en tecnologías de información y entretenimiento.
Disney: Lo que este país realmente necesita, es un lugar donde las familias puedan ir con sus hijos a divertise. Construir un parque de diversiones tan limpio como ningún otro en todos los tiempos, y en donde cada persona sea tratada como si fuera ciudadano de primera clase, es decir, como verdaderos invitados de honor.
En pocas palabras: ofrecer una experiencia perfecta “mágica” para sus clientes en todas sus operaciones -parques temáticos, hoteles, tiendas, restaurantes, etc.- como objetivo primordial.
Valores
Corporativos
Son el conjunto de principios, creencias que
regulan
la
gestión
de
la
organización.
Constituyen la filosofía institucional y el soporte
de la cultura organizacional.
Objetivos
Son las descripciones de los resultados que una organización desea alcanzar en un periodo determinado de tiempo. Deben cubrir e involucrar a toda la organización.
CARACTERÍSTICAS
1.Cuantificable.
2.Fijado para un periodo de tiempo.
3.Factible.
4.Conocido, entendido y aceptado.
5.Flexible.
6.Obligatorio.
7.Relacionado con la misión y visión.
Estrategia
Son
las
grandes
acciones o los caminos a
seguir para el logro de
los
objetivos
de
la
institución.
Permiten concretar y
ejecutar los objetivos
estratégicos.
Políticas
Son las directrices generales para
la
toma
de
decisiones
que
establecen
los
limites
estableciendo aquellas que pueden
tomarse y excluyendo las que no
se permite, para de esta forma
hacer compatibles los objetivos
con la ideología de la organización.
Es decir, son las normas que
condicionan la forma como tiene
que
lograrse
los
objetivos
y
Análisis
PEST
Variables Claves del Entorno
1.
Factores Económicos.
2.
Factores Sociales, culturales,
demográficos y geográficos.
3.
Factores políticos, gubernamentales y
jurídicos.
Análisis
PEST
Factores Políticos Cuestiones políticas locales, nacionales y supranacionales que se deben considerar: Política tributaria Política de gasto público Política industrial Política monetaria Situación del comercio internacional Proyectos Factores Económicos Los factores económicos locales, nacionales y globales que se deben considerar: Ciclo económico Niveles de empleo Inflación Tasa de interés y tipo de cambio
Mercado accionario
Análisis
PEST
Factores Sociales Cambios demográficos y valores culturales y sociales del país: Crecimiento poblacional
Estructura por edad
Movimientos migratorios internos Cambios sociales y culturales Factores Tecnológicos Los cambios en la tecnología pueden producir un impacto rápido y drástico en la economía. Los aspectos a considerar son: Nivel de inversión en investigación y desarrollo Métodos de producción Índice de adopción de nuevas tecnologías
Criterios de
Evaluación
del Entorno
Interno
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
Criterios de
Evaluación
del Entorno
Interno
FORTALEZAS
• Toda situación que favorezca para conseguir la Visión.
•Toda situación que permita enfrentar amenazas externas. •Toda situación que permita aprovechar las oportunidades.
DEBILIDADES
• Toda situación interna que limite el cumplimiento de la Misión.
•Toda situación interna que impida aprovechar las oportunidades. •Toda situación que impida minimizar el impacto de las amenazas.
VALORACIÓN
ALTA: totalmente desarrollable en la institución hoy y solo se requiere ajustes mínimos.
MEDIA: existe, funciona bien en la institución y hay acciones
concretas para mejorar más. BAJA: existe, funciona aceptable pero se tienen que hacer acciones generales
VALORACIÓN
ALTA: definitivamente no existe en la institución actualmente.
MEDIA: existe, pero es totalmente deficiente actualmente y no hay acciones para mejorarla.
BAJA: existe, es deficiente y hay algunas acciones aisladas para mejorarla en el corto plazo.
Criterios de
Evaluación
del Entorno
Externo
AMENAZAS
• Toda situación externa que afecta en forma negativa el cumplimiento de la Misión o la Visión de la
institución.
OPORTUNIDADES • Toda situación externa que favorezca el cumplimiento de la Misión y/o Visión de la institución. VALORACIÓN
IMPACTO: hecho que incide directamente sobre la misión, visión y metas de una institución (alto, mediano y bajo).
TENDENCIA: fuerza que orienta a un hecho significativo hacia su desaparición, permanencia o fortalecimiento en el tiempo (corto, mediano y largo plazo)
IMPORTANCIA: grado de significación de un hecho o evento (poca, mediana y mucha)
Proceso de
Planificación.
Cruce de
Variables
CRUCE DE VARIABLES FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D) OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DAProceso de
Planificación.
Cruce de
Variables
CRUCE DE VARIABLES FORTALEZAS (F) Hacer lista de fortalezas DEBILIDADES (D) Hacer lista de debilidades OPORTUNIDADES (O) Hacer lista de oportunidades ESTRATEGIAS FOUsar las fortalezas para aprovechar las
oportunidades ESTRATEGIAS DO Minimizar debilidades aprovechando oportunidades AMENAZAS (A) Hacer lista de amenazas ESTRATEGIAS FA Usar fortalezas para evitar o reducir el impacto de las amenazas ESTRATEGIAS DA Minimizar debilidades y evitar amenazas
Ejercicio
Conformación de equipos de alto desempeño para
un proceso de Planificación Estratégica
Científico Matemático Inventa Produce ideas Experimenta Imaginativo Estadístico Búsqueda de problemas Lógico Analizador Sintetiza Integrador Estratega Innovador Conceptualiza Diseña Intuitivo Resolución intuitiva de problemas
Construye Kinestésico Resolución lógica de problemas
Traductor Articula Diagnostica Manual Planificador Planificador operacional Implementador Calculador del tiempo
Repetitivo Secuencial Organizador Detalla Expresivo Táctil Interpersonal Sensible a la gente Musical Siente emoción Social Cuida Ayuda
Mapa
1
Modos de Pensamiento y actividades mentalesTeórico Investiga
Mapa 2
Elementos de la carrera/ profesión Computando Científico Abstracto Inventor Imaginativo Visual Temerario Artístico Diseñador Psicológico Entretenedor Comunicador Documentar Constructor Técnico Analítico Financiero Crítico Gerente Diagnosticador Retador Cognitivo Arquitecto Variable Vendedor Observador Mecánico Reparando Legal Administrativo Clasificador AgricultorEnsamblador Detallista Clérigo Militar Repetitivo Controlador Metódico Disciplinado Concreto Reclutado Supervisor Físico Secretarial Facilitado Educador Musical Coordinador Ayudante Consejero Servicial Social Cultivador Reconfortador Diestro Kinestésico Espiritual Apoyo Sanador Nutridor
Teórico Investigador
Mapa
3
Requerimientos en el trabajo Computador Inventor Experimentador Visualizador Imaginativo Innovador Estratega Sistematizador Conceptualizador Diseñador Vendedor GuíaSolución intuitiva de problemas
Entreteniendo Comunicador Ingeniero
Analista
Resolución lógica de problemas Financiero Diagnosticador Contabilidad Articulado Gerente Organizador Formulador de políticas Constructor Planificación Operacional Llenando Contabilista Supervisor Implementar soluciones Administrador Controlador Analista Policía Tipeador Facilitador Maestro Consejero Coordinador Expresa Ideas Agente Persuasivo Escritor
Siente los problemas Reclutador
Entendedor Ayudante Soporte
Perfil
A
D
B
C
MAPA 1 MAPA 2 MAPA 3 TOTAL MAPA 1 MAPA 2 MAPA 3 TOTAL MAPA 1 MAPA 2 MAPA 3 TOTAL MAPA 1 MAPA 2 MAPA 3 TOTAL 3 3 2 8 3 3 3 9 2 2 3 7 2 2 2 6Perfil
A
D
B
C
SUPERIOR IZQUIERDO Lógico Analizador Matemático Técnico Resuelve problemas SUPERIOR DERECHO Imaginativo Sintetizador Artístico Holístico Conceptualizador INFERIOR IZQUIERDO Controlado Conservador Planificador Organizado Administrativo INFERIOR DERECHO Interpersonal Emotivo Musical Espiritual ConversadorAMARILLOS VERDES AZULES ROJOS
NEWTON THATCHER B. FRANKLIN GOLDA MEIER
SOCRATES CHOPIN MADAME CURIE KANT
ARISTOTELES CHURCHILL GERONIMO MOZART
SHAKESPEARE CARTER MADRE TERESA BEETHOVEN
DESCARTES LUTHER KING TOMAS JEFFERSON GALILEO
EINSTEIN BACH PICASSO DUMAS
PLATON MARCO POLO WALESA GARCÍA MARQUEZ
HIPOCRATES JULIO CESAR LAO TSU ADAM SMITH
DA VINCI GHANDI ANGELINA JOLIE VARGAS LLOSA
BILL GATES BONAPARTE RIGOBERTA MENCHU ISABEL ALLENDE
Estilos de
Pensamiento
y
Planificación
Estratégica
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENAZAS
Estrategia
La
estrategia
de
una
organización
describe de qué forma intenta crear valor
para sus accionistas y clientes.
El proceso de
definición de
objetivos
Las organizaciones siempre persiguen objetivos que aseguren resultados tangibles y mejoras continuas.
Un objetivo es una meta por alcanzar, un deseo o una expectativa que se pretende hacer realidad en un periodo determinado.
Cuando se alcanza el objetivo debe ser sustituido por otro objetivo mayor, menor o diferente en cuanto al periodo en que se espera sea conseguido.
El proceso de
definición de
objetivos
Los objetivos son guías para:
Legitimar la existencia de la organización
Tomar decisiones
Dar consistencia a la organización
Hacer que la organización sea eficiente
Evaluar el desempeño
El proceso de
definición de
objetivos
Requisitos:
1. Deben ser específicos y mensurables: números, porcentajes, proporciones o comparaciones.
2. Deben cubrir todas las áreas de resultados de la organización.
3. Deben ser desafiantes, pero realistas.
4. Deben ser definidos por un periodo determinado: incluir el tiempo para alcanzarlos.
5. Deben estar ligados a recompensas.
Naturaleza
de los
objetivos
Accionistas y propietarios
Clientes y consumidores
Colaboradores
Proveedores
Competidores
Entidades reguladoras
Comunidad
Sociedad
Gobierno
Estado
Interacciones
de los
objetivos
Misión Objetivos organizacionales Objetivos de negocios Objetivos funcionales Objetivos operacionales Ámbito Externo Ámbito InternoDefinición de
objetivos
Los objetivos se definen con base en anhelos y
expectativas humanas respecto de una condición
futura ideal. Los objetivos se definen a partir de
los siguientes enfoques:
Enfoque estadístico por extrapolación: se deriva del ejercicio anterior y se establece un número.
Enfoque determinístico carismático: se determina en razón de la fuerza de voluntad. Ej: mejorar la imagen de la empresa en el mercado.
Enfoque analítico racional: evaluar para mejorar aplicando la maximización de los recursos disponibles. Ej: tener un máximo de 2% de devoluciones de productos defectuosos.
Enfoque contingente: objetivos definidos sobre resultados y obstáculos circunstanciales.
Ejemplo de
objetivos
organizacion
ales y
estratégicos
Empresa Tipo de negocio Objetivos organizacionales
Objetivos estratégicos
Ford Motors Fabricación de vehículos • Reconquistar la participación perdida en el mercado. • Recuperar la reputación de calidad. 1. Rediseño y compactación de los actuales modelos de vehículos. 2. Producción de vehículos de lujo, compactos, intermedios y populares. Burger King Comida rápida • Aumentar la
productividad y servicio. 1. Aumento de la eficiencia del personal. 2. Aumento de la eficiencia de las máquinas.
Aspectos a
considerar
Para tener éxito la organización debe perseguir objetivos más allá de sus propias operaciones internas, es decir, en su cadena de valor.
Lo importante es definir con exactitud lo que impulsa la competencia. Para conseguirlo los objetivos deben estar alineados entre sí, y además es necesario tomar en cuenta el papel de los competidores en la estrategia de la organización.
En el caso a presentar deberán formular un total de cuatro objetivos estratégicos.
Diseño de
Estrategias
Para mantener una ventaja competitiva en un mundo muy competido y a lo largo de su cadena de valor, la organización debe buscar uno de tres diferentes conjuntos de estrategias, alineados a sus políticas:
1. Excelencia operacional: a ella se asocian las estrategias desarrolladas para alcanzar la eficiencia y la regularidad, las cuales llevan a alcanzar el éxito en los procesos administrativos y operacionales esenciales.
2. Liderazgo de producto: son estrategias desarrolladas para la innovación, que ofrecen productos innovadores y con elevado desempeño de los servicios. Ejemplo: Nike y HP.
3. Empatía con el cliente: son estrategias desarrolladas para la flexibilidad porque ofrecen a clientes específicos lo que quieren. Los requisitos esenciales son: personalización, excelencia en la tipificación de los clientes para satisfacer distintas necesidades y competencias para sustentar relaciones de largo plazo con los mismos.
Criterios para
la
formulación
de
estrategias
Identificar y analizar las características del sector de actuación de la organización y sus tendencias.
Analizar el macroentorno y el mercado de actuación de la organización y sus tendencias.
Realizar el análisis de entorno interno de la organización.
Destacar la manera en que las competencias
esenciales y los activos intangibles de la organización son considerados en ese análisis.
Definir el diseño y evaluación de las estrategias de la organización:
Destacar la manera en que la organización considera los riesgos empresariales de ese proceso e inserta el desarrollo sustentable de sus estrategias.
Presentar principales estrategias y objetivos de la organización.
Indicar como es evaluado y definido el modelo de negocio competitivo en relación con las estrategias determinadas y las perspectivas de los mercados y del sector de actuación de la organización.
Establecer como será el proceso de integración entre las diversas áreas y partes interesadas para los
Modelos
Estratégicos
Actúan como herramientas que apoyan la toma de decisiones y estimulan e inspiran estrategias en razón de sus premisas.
Matriz de
crecimiento
producto/mercado
de Ansoff
Productos Actuales Nuevos Productos Mercados Actuales 1. Estrategia de penetración 3. Estrategia de desarrollo del producto Nuevos Mercado 2. Estrategia de
desarrollo del mercado
4. Estrategia de diversificación
Matriz de
crecimiento del
producto/mercado
de Ansoff
1. Estrategia de penetración del mercado: la
organización trata de vender mayor cantidad de sus productos actuales en sus mercados actuales. Las tácticas de apoyo incluyen un mayor gasto en publicidad o en venta personal.
2. Estrategia de desarrollo del mercado: la
organización sigue vendiendo sus productos actuales, pero también lo hace en nuevos mercados.
3. Estrategia de desarrollo del producto: esta
estrategia exige que la organización desarrolle nuevos productos para vender en sus mercados actuales.
4. Estrategia de diversificación: la organización
desarrolla nuevos productos para venderlos en nuevos mercados. Esta estrategia es arriesgada porque no depende de los productos de la organización que han tenido éxito ni de su posición en mercados establecidos. En ocasiones funciona y en otras veces no.
Modelo del
ciclo de vida
del producto
El ciclo de vida muestra el producto desde su nacimiento hasta su muerte. Este modelo consta de cinco etapas de la vida de un producto: desarrollo, introducción, crecimiento, madurez y decadencia.
El concepto de la vida del producto DEBE aplicarse a una categoría genérica y no a marcas específicas.
El ciclo de vida puede representarse señalando el volumen agregado de ventas de una categoría genérica de producto durante un tiempo, por lo general años. También es válido que la curva de volumen de ventas vaya acompañada de la curva de utilidades correspondiente de la categoría de producto.
Modelo de
ciclo de vida
del producto
Desarrollo de la producción IntroducciónCrecimiento Madurez Descenso
Ganancias Ventas Ventas y utilidades Inversiones y egresos
Modelo del
ciclo de vida
del producto
Fase de introducción:
Un producto completamente nuevo para el mercado
Un producto parcialmente nuevo para el mercado
Un producto con una nueva característica para el mercado
Un producto con un uso nuevo y diferente para el mercado
Modelo del
ciclo de vida
del producto
Fase de crecimiento:
Un producto de mejor calidad y con nuevas características
Suma de nuevos modelos y productos colaterales
Ingreso del producto a nuevos segmentos del mercado
Aumento de cobertura del mercado mediante el ingreso a nuevos canales de distribución
Cambio de atractivo de la publicidad para concientizar u conseguir la preferencia por el producto
Reducción del precio del producto para atraer nuevos consumidores
Modelo del
ciclo de vida
del producto
Fase de madurez:
Introducción de modificaciones al mercado:
Para aumentar el número de consumidores
Para incrementar la tasa de consumo en el mercado
Introducción de modificaciones en el producto:
Para mejorar la calidad del producto
Para mejorar las características del producto
Para mejorar el diseño del producto
Modificación de la mezcla de marketing:
Cambios en: precio, distribución, publicidad, promoción de ventas
Introducción de: ventas personales, marketing directo
Inclusión de servicios adicionales
Saturación: el producto no encuentra un mercado receptivo
Decadencia: Se presenta cuando el producto deja de despertar interés en el mercado y las ventas caen abruptamente. Es una etapa de disminución consistente del volumen de ventas debido a:
Se ha desarrollado un producto mejor y menos caro para satisfacer la misma necesidad
La necesidad de un producto desaparece, con frecuencia, porque se ha desarrollado otro producto
Modelo del
ciclo de vida
del producto
Fase de decadencia:
Identificación de puntos débiles del producto Para mantener el producto
Para modificar el producto
Para abandonar el producto
Mantener el nivel de inversión para el producto
Aumentar la inversión en el producto
Reducir la inversión en el producto: Para retraerlo efectivamente
Recuperar el máximo posible
Matriz de
participación
de
mercado/cre
cimiento
(matriz BCG)
Se trata de un modelo creado por el despacho del Boston Consulting Group (BCG) y data de por lo menos 50 años.
Cuando una organización utiliza este modelo puede clasificar cada uno de sus productos o líneas de productos en razón de dos factores:
1. Participación de mercado en relación con la competencia.
2. Tasa de crecimiento del mercado del producto. Los dos factores se dividen en categorías clasificadas como altas o bajas para crear una parrilla de 2x2.
Los cuadrantes difieren no solo en cuanto a la participación en el mercado y la tasa de crecimiento del sector, sino también en relación con las necesidades de efectivo y las estrategias adoptadas.
Los productos ubicados en cada cuadrante tienen nombres sugerentes que denotan sus características en función de los factores considerados.
Matriz de participación de mercado/crecimiento
(matriz BCG)
Interrogantes
Estrellas
Perros
Vacas lecheras
Tasa de crecimiento del mercado ALTABAJA ALTA Participación relativa del BAJA
Matriz de participación de
mercado/crecimiento (matriz BCG)
Estrellas: productos que tienen alta participación
en el mercado y altas tasas de crecimiento en el mercado.
Vacas lecheras (cash cow): son productos que
tienen alta participación de mercado y que, y bajo crecimiento del mercado.
Interrogantes: también llamados “niños problema”
son productos que se caracterizan por una baja participación en el mercado pero con altas tasas de crecimiento en el mercado.
Perros o pesos muertos: son productos que tienen
bajas participaciones en el mercado y bajo crecimiento en el mercado.
“Para ser
exitoso no
tienes que
hacer cosas
extraordinari
as.
Haz cosas
ordinarias
extraordinari
amente
bien”
Actividad
para mañana
Caso de estudio Google: leer el resumen del caso que está en el blog y buscar toda la información adicional que puedan encontrar en Internet para conocer un poco mejor la empresa.
