INDICE
UNIDAD II. PROCESO ADMINISTRATIVO. INTRODUCCIÓN 2.1. PLANEACIÓN. 2.1.1. TIPOS DE PLANES. 2.1.2. PASOS DE PLANEACIÓN. 2.1.3. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. 2.2. ORGANIZACIÓN.
2.2.1. ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL. 2.2.2. DEPARTAMENTALIZACIÓN.
2.2.5. RECURSOS HUMANOS. 2.3. DIRECCIÓN.
2.3.1. LAS TEORÍAS X y Y DE DÓUGLAS MCGREGOR. 2.3.2. LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW. 2.3.3. LA COMUNICACIÓN EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO. 2.4. CONTROL. 2.4.1. GRÁFICA DE CONTROL. 2.4.2. AUDITORÍA ADMINISTRATIVA. 2.4.3. CORRECCIÓN DE DESVIACIONES. CONCLUSIÓN BIBLIOGRAFÍA
INTRODUCCIÓN
El Proceso Administrativo se refiere a planear y organizar la estructura de órganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuación de los medios (órganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una función individual de coordinar, sin embargo parece más exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.
Desde finales del siglo XIX se ha definido la administración en términos de cuatro funciones específicas de los gerentes: la planificación, la organización, la dirección y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en términos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar metas establecidas por la organización.
UNIDAD II
PROCESO ADMINISTRATIVO
2.1. PLANEACIÓN.
La planeación se puede describir como: 1) elegir un destino, 2) evaluar rutas alternativas y 3) decidir el camino específico. La planeación como tal es una disciplina que puede ayudar a los ejecutivos a profundizar en los asuntos y problemas y diseñar alternativas para considerar las situaciones y superar los problemas.
La planeación, se inicia a partir de la definición de los propósitos, éstos son los fines esenciales o directrices que definen la razón de ser, naturaleza y carácter de cualquier grupo social.
" La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios para su realización”. A. Reyes Ponce. "Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos" Ernest Dale.
"Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados" George R. Terry.
"La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y programas" J. A. Fernández Arenas.
"La planeación consiste en determinar los objetivos y formular políticas, procedimientos y métodos para lograrlos" L. J. Kazmier.
"Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos, y cuenta con un método de retroalimentación de información para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias" Buró.Scanlan.
"Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de acción, a partir de los cuales establece los objetivos" Joseph L. Massie.
"Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro, generalmente el proceso de planeación consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cuál de ellas es la mejor" Robert N. Anthony.
2.1.1. TIPOS DE PLANES.
En una organización, la planeación se puede ver desde tres perspectivas diferentes: estratégica, a largo plazo y de operaciones.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
La planeación estratégica tiene un tiempo de inicio y ve a futuro en función de la misión de la empresa.
Algunos ejemplos de esta planeación son los que vemos a continuación:
• Una empresa, en algún momento, fabricaba impresoras. Después de reflexionarlo, los integrantes del consejo de directores y los vice presidentes ejecutivos vieron que había oportunidades para la empresa en el negocio de la comunicación de información; esto expandió su mercado drásticamente en un área meta.
• Una organización de granjeros pensaba dedicarse a la producción de verduras, frutas y ganado. Sin embargo, considerando las oportunidades en la industria, vieron la posibilidad de entrar en el negocio de comida de preparación rápida. Esto los obligó a analizar las necesidades del consumidor, empaque y procesamiento para el usuario final.
• Una tienda detallista y de ventas por catálogo cambió su misión de vender bienes, a la de venta de bienes y servicios. Ahora se enfoca en las necesidades de seguros, viajes, tarjetas de crédito y corretaje para los consumidores, todos proporcionados por ella misma.
• Un hospital estaba orientado, en alguna ocasión, a brindar servicios médicos a una población de pacientes hospitalizados. Al reconocer que además de esto, en verdad lo que quería era ser un centro médico con capacidades de enseñanza e investigación, decidieron hacer lo y buscaron asociarse con una escuela de medicina.
• Una pequeña empresa era fabricante de podadoras para césped. que eran las mejores de la industria. Otra empresa comenzó a igualar en tecnología. Pronto, la primera empezó a perder ventas. Al reflexionar sobre el negocio, su propietario vio que las oportunidades no eran como fabricante de podadoras, sino como de motores para otras herramientas motorizadas. Por consiguiente, se introdujo al mercado de escardadores, herramientas para jardín y podadora de setos, y de esa manera logró expandir su mercado.
Para describir la planeación estratégica, veamos también algunos de sus atributos:
Intervalo de tiempo. Por lo común largo, mayor de cinco años.
Pregunta fundamental. ¿De qué se trata nuestro negocio? ¿Debemos ampliarlo o restringirlo?
Proceso. Probablemente varios ejecutivos de alto nivel, quizá miembros del consejo de directores; uso intensivo de personal de staff y ase sores de administración; uso del análisis de brechas.
Complejidad. Muchas variables quizá porque deben evaluarse tanto medios externos como internos; se analizan fortalezas, debilidades y oportunidades. Grado de estructura. Estructura pequeña o desarrollada específicamente para cada organización. Cada empresa concibe de manera diferente a la planeación estratégica dependiendo de su cultura, filosofía y personal.
Resultados. Un enunciado muy general que establece con amplitud y por escrito los acuerdos a los que se llegó en el proceso de planeación: a veces le llama informe de la misión, el cual determina el propósito básico de la empresa y en qué negocio se concentrará.
En resumen, este nivel de planeación considera las preguntas más genera les, supervisa el medio externo para asegurar que el enfoque sea realista. Esto se hace por escrito, y se puede comunicar a los involucrados internos y externo. PLANEACIÓN A LARGO PLAZO.
Hagamos una analogía simple para mostrar las relaciones entre los niveles de planeación. Usted toma un mapa de Estados Unidos y lo observa por completo buscando una ciudad donde le gustaría vivir. Escoge Chicago. Esto puede ser similar a establecer una misión en la planeación estratégica. Sin embargo el que se haya clarificado no servirá en sí mismo para llevado a su destino. SI deben concretar aspectos para ir a Chicago, tales como el dinero y tiempo disponibles y clase de transporte; se debe escoger qué alternativa es la más apropiada y qué tanto gasto de recursos es recomendable. Esto es análogo a la planeación a largo plazo que debe hacer toda empresa para cumplir con su misión.
De igual manera, existe un tercer nivel de planeación, la planeación operacional, que en nuestro ejemplo del viaje a Chicago, implica desarrollar un plan más detallado con planes de viaje concretos, intervalos de tiempo y horarios. Además, si usted es quien va a viajar, deberá hacer planes para constatar si su automóvil está listo, su ropa en el equipaje y su calendarización para el viaje. Cada uno de estos niveles de planeación contribuye al logro de la misión total.
En el entorno de la empresa, los atributos de la planeación a largo plazo se pueden establecer como sigue:
Intervalo de tiempo. Más breve que el de la planeación estratégica; usual mente de uno a cinco años.
Proceso. Deben participar los ejecutivos de alto nivel que estuvieron involucrados en el plan estratégico; además, deben colaborar los gerentes
divisionales o los jefes ejecutivos de línea. Se analiza la misión corporativa, y en ésta están incluidos todos los planes a largo plazo.
Complejidad. Como ya se estableció la misión, existen menos variables que en la planeación estratégica. Se consideran diversas fuentes de datos: como rendimientos financieros, condiciones de mercado y recursos organizacionales. Se vuelven a revisar los datos provenientes del exterior.
Grado de estructura. Existe una estructura respecto a políticas existentes y los activos actuales de la organización (gente, instalaciones y manera de hacer negocios).
Resultados. Se les llama con muchos nombres (lineamientos estratégicos, planes a largo plazo, objetivos de oportunidad, plan de cinco años), este nivel de planeación resulta en lineamientos escritos, que por lo general cubren cuando menos los aspectos siguientes:
Áreas básicas de la empresa. ¿Cuáles productos o servicios se planean? Objetivos financieros. Incluyen aspectos como crecimiento de ventas, crecimiento de utilidades, rendimiento a la inversión esperado y fuentes financieras.
Oportunidades de mercado. En cuanto se refiere a segmentos de la población meta, así como geografía.
Administración de la empresa. Ésta involucra el hacer preguntas difíciles sobre el trabajo y la capacidad de llevar a cabo el plan.
Instalaciones físicas. Se necesitarán más o incluso menos instalaciones para llevar a cabo el plan. Este tema se debe evaluar conjuntamente con los objetivos financieros.
Intervalo de tiempo para la siguiente revisión. Se debe hacer revisión de la planeación a largo plazo de manera periódica, cuando menos cada dos años, o con más frecuencia si se presentan cambios no anticipados. Éstos pueden ser en la legislación (por ejemplo, la decisión de la Corte contra AT &T), o cuando la competencia introduce un producto (por ejemplo, la introducción de la cámara Polaroid).
El plan a mediano plazo se puede considerar como un puente entre la pla-neación a largo plazo y la operacional o diaria.
La planeación a largo plazo se realiza para un intervalo de tiempo más corto que la planeación estratégica, y considera asuntos más específicos de variables como: condiciones de mercado, objetivos financieros y los recursos necesarios para cumplir con la misión. Esta planeación se hace en el contexto de un plan estratégico.
Regresando al ejemplo de planeación de Chicago, el plan de operaciones sería lo suficientemente específico para llevarlo a ese lugar de acuerdo con el hora-rio y los recursos que se hayan decidido. En el entorno de una empresa, la planeación operacional asegura que esté disponible la combinación correcta de recursos disponibles en el momento apropiado para producir un bien o servicio para el cliente meta. Sus atributos son los siguientes:
Intervalo de tiempo. Generalmente un año o menos; puede ser men-sualmente.
Pregunta fundamental. ¿Cuáles tareas específicas deben cumplirse para lograr los resultados establecidos en el plan a largo plazo?
Proceso. Generalmente encabezado por jefes ejecutivos de división que participaron en los procesos de planeación a largo plazo, este proceso involucra a los ejecutivos de toda unidad o división. Ellos serán los responsables del logro de los objetivos del plan.
Complejidad. Generalmente, se incluyen variables más específicas en el plan de operaciones. Éstas pueden incluir predicción de mercado en tiempo para cada producto, junto con el presupuesto, y cantidad de recursos necesarios para la producción de cada artículo.
Grado de estructura. De los tres niveles de planeación, éste es el más estructurado porque en las empresas hay sistemas para la planeación. Son ejemplos de éstos la presupuestación y los pronósticos financieros.
Resultados. El plan de operaciones toma en cuenta lo siguiente:
• Supuestos para el periodo. ¿Existen paros laborales, insuficiencia de materiales o cambios en los costos de los recursos?
• Se necesitan hacer cambios internos. ¿Se requieren comprar nuevas instalaciones?, ¿es necesario cambiar trabajadores o políticas?
• Producción y programas. ¿Cuántos productos o servicios se producirán y en qué intervalo de tiempo?
• Responsabilidades. ¿Qué persona es la responsable de cada uno de los elementos principales?
• Presupuesto. ¿Cuál es el presupuesto de operaciones y/o el de ventas? El plan de operaciones difiere de una organización a otra, pero en todos los casos proporciona suficiente información y datos para que la empresa los analice desde el punto de vista de mercadotecnia y financiero, y para integrarlo en el plan de operaciones corporativo total.
El ejemplo de una empresa que realiza una reestructuraci6n en la figura 1, muestra cómo una jerarquía clara de planes estratégicos y de operaciones, integra y dirige las acciones en las empresas. Los planes estratégicos buenos establecen el campo para los planes de operaciones, los que a su vez, sirven a los planes estratégicos al identificar las actividades y los recursos necesarios lograrlos.
Figura 1
La planeación operacional se efectúa en un intervalo de tiempo, aun más corto que la planeación a largo plazo. Se trata de la planeación diaria que señala programas específicos, tareas y objetivos medibles, e involucra a todos los gerentes de todas las unidades que serán responsables de lograr los objetivos del plan. En general, existen tres niveles de planeación, cada uno con cierto traslape con los demás, pero con diferente nivel de detalles y estructura de tiempo. No se parecen las filosofías o procesos de planeación de dos empresas, sino que cada una y cada ejecutivo, ya sea por diseño o por omisión, realiza la planeación.
2.1.2. PASOS DE LA PLANEACIÓN.
La planeación se hace a la medida de cada empresa. Aun que los conceptos básicos son los mismos, la filosofía y cultura de cada empresa resultará en un conjunto de prioridades ligeramente diferentes. Los niveles de participación y un método de comunicación consistente son fundamentales para el éxito, como lo es el uso intensivo del personal de staff en el proceso de planeación.
Figura 2
El proceso de planeación o determinación de la estrategia gerencial y la fijación de metas pueden dividirse en cinco elementos:
1. Identificar lo que la empresa debe hacer. Esto puede ser determinado por el medio ambiente, en gran parte por la oportunidad de mercado. 2. Evaluar lo que la organización puede hacer en cuanto a recursos y
ca-pacidades.
3. Decidir qué es lo que la empresa desea hacer con referencia a los valores personales y las aspiraciones de sus ejecutivos clave.
4. Determinar qué debe hacer respecto a sus obligaciones reconocidas con ciertos segmentos de la sociedad distintos a los accionistas.
5. Organizar oportunidades, capacidades, valores y obligaciones con la sociedad en un nivel aceptable de riesgo para la consecución de las metas de la empresa.
Los cuatro primeros elementos de la estrategia es más fácil que reconcilien sus implicaciones en una elección final de propósito. La limitación principal de la estrategia consiste en las dificultades inherentes que se tienen cuando se concibe un patrón viable de metas y políticas y de ponerlo en práctica con sabiduría. La decisión estratégica está orientada al desarrollo a largo plazo de la empresa.
2.1.3. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
En resumen, este nivel de planeación considera las preguntas más genera les, supervisa el medio externo para asegurar que el enfoque sea realista. Esto se hace por escrito, y se puede comunicar a los involucrados internos y externo. Beneficios de la estrategia:
• Rentabilidad: producir una utilidad neta para la empresa.
• Participación de mercado: ganar y sostener una participación del mercado del producto específica.
• Talento humano: reclutar y retener una fuerza laboral de alta calidad. • Salud financiera: adquirir capital financiero y ganar rendimientos
positivos.
• Eficiencia en costos: usar los recursos bien para funcionar con costos bajos.
• Calidad de productos: producir productos o servicios de alta calidad. • Innovación: desarrollar productos o procesos nuevos.
• Responsabilidad social: hacer una aportación positiva a la sociedad. Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas generales que orientarán la adquisición y administración de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total.
Las características de esta planeación son, entre otras, las siguientes:
• Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes específicos subsecuentes.
• Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección.
• Establece un marco de referencia general para toda la organización. • Se maneja información fundamentalmente externa.
• Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de planeación.
• Normalmente cubre amplios períodos. • No define lineamientos detallados. • Su parámetro principal es la efectividad.
2.2. ORGANIZACIÓN.
El proceso de organizar es esencial para todos los tipos de empresas. Una vez formulados los objetivos y planes, la administración debe crear una manera ordenada de reunir recursos físicos y humanos esenciales para cumplir las metas de la empresa. A esta tarea se le conoce como función de organización de la administración.
Al estudiar la estructura de la empresa, también es importante tener presente la definición de organización: la entidad que hace posible que un grupo o equipo trabajen juntos con más eficiencia de la que lograrían solos para alcanzar las metas.
Ninguna persona puede ser experta en cada especialidad de la organización o hacerlo todo. Por tanto, un ejecutivo debe analizar las fortalezas y debilidades del equipo, equilibrar sus talentos y añadir capacidades donde sea necesario. También es importante que las personas conozcan sus responsabilidades, la autoridad que tienen y lo que está procurando lograr. En nuestro esfuerzo total debemos tener presentes las relaciones entre las funciones de la administración: planeación, organización, integración, liderazgo y control.
¿Por qué organizar?
Organizamos con el propósito de alcanzar nuestras metas y objetivos. Por supuesto, éstos deben estar orientados al mercado. Una empresa existe con fin de servir a las necesidades y deseos de los clientes. Por consiguiente, la estructura que las empresas deben tomar en cuenta es su orientación fundamental al mercado. Dime en qué empresa estás o en la que te gustaría estar y te diré cómo estructurarla. Éste es un principio saludable para organizar. Se basa en el plan o estrategia de la organización y el concepto dé que la estructura sigue a la estrategia. La estrategia proviene básicamente del enfoque de producto o mercado de la empresa.
Aunque la mercadotecnia está en primer plano al organizar una empresa, debemos aseguramos de no afectar otras funciones. El plan de mercadotecnia solo, sin elementos de apoyo, tiene poco valor.
En este punto puede haber un cuestionamiento, ya que si la primera función de la administración es la planeación, es necesario organizar. Si no tenemos un plan, no podemos en verdad establecer objetivos; si no tenemos objetivos, no tenemos razones para organizar. En otras palabras, si no sabemos a dónde vamos a ir, no sabemos cómo organizamos para ir allá.
La planeación y la organización son las responsabilidades integradas de un administrador. Como es común que una organización tenga un plan de crecimiento, se debe reconocer que se debe desarrollar una estructura a largo plazo y que ésta se encuentra sujeta a cambios. A veces no se reconoce el impacto del cambio, aunque una de las razones por las que planeación y organización están tan interrelacionadas, es porque una forma parte de la otra.
La planeación ayuda a evaluar con rapidez el impacto del cambio cuando hay crisis. Organizar de acuerdo con su plan o estrategia y hacer uso de la estructura formal (es decir, estructura organizacional oficial, que consiste de responsabilidad, autoridad y disponibilidad), así como de la organización informal, que consiste de relaciones derivadas principalmente de políticas, poder y estatus, nos ayuda a manejar el cambio con eficacia.
Nos organizamos con un propósito, alcanzar nuestras metas y objetivos. Estos objetivos deben provenir del mercado, es decir, satisfacer una necesidad o deseo del cliente. La estructura sigue a la estrategia, por lo que es un buen concepto para organizar. La función más importante de la administración que da apoyo a la organización es la planeación.
ORGANIZAR es un proceso que se lleva a cabo mediante la planeación, no es un fin en sí mismo. Se forma una empresa, no para llevar a cabo una organización, no para servir a un propósito; básicamente se trata de satisfacer las necesidades o deseos del consumidor. Luego, se desarrolla un plan para conseguir el propósito y crear una estructura de organización para implementarlo.
Los conceptos básicos de la organización son analizar, identificar y definir el trabajo para cumplir los objetivos de la empresa. Si este proceso se lleva a cabo de manera apropiada, resultará en una agrupación lógica del trabajo y en medio para que las personas colaboren con eficiencia en el logro de los objetivos.
Al organizar, primero debemos estar de acuerdo con el trabajo a realizarse. A esto se le conoce como unidad de propósito en términos de la empresa. Segundo, debemos decidir qué se tiene que hacer para lograr ese fin; qué funciones deben desempeñarse, quién debe llevado a cabo y qué autoridad tendrá para cumplir con el trabajo.
A este aspecto se le conoce como división del trabajo. Tercero, se debe determinar el tipo, número y experiencia de las personas que implementarán el trabajo. Esto se denomina dotación de personal.
Finalmente, desarrollamos la estructura o el esquema para organizar, lo que nos permitirá realizar un trabajo en equipo eficiente para que en las relaciones se cuente con información, es decir, cadenas de mando y flujo de información. Más aún, la administración debe tener un compromiso serio de hacer que la organización funcione en lo que se refiere a lograr que se hagan las cosas mediante otros, que es nuestra definición operacional de administración.
La estructura de la organización es el medio para conseguido. Como administradores, debemos trabajar con esta estructura, porque somos lo que hacemos. Si no practicamos lo que predicamos acerca de los principios sanos de la administración, nuestros empleados encontrarán maneras de sustraerse de la estructura y, por tanto, la organización no será tan eficaz como debiera serlo.
La manera en que las diversas partes de la organización están formalmente dispuestas, se conoce como organigrama.
Lo que puede aprender de un organigrama:
• Niveles de administración: son niveles verticales de administración. • Relaciones de supervisión: líneas que muestran quién le reporta a
quién.
• Subunidades principales: posiciones que le reportan a un jefe común. • División del trabajo: posiciones y cargos.
• Canales de comunicación: flujos de comunicación formal.
Organizar no es un fin en sí mismo. Es un proceso que se manifiesta en la planeación. Los conceptos básicos de organizar son; analizar, identificar y definir el trabajo a realizarse para cumplir con los objetivos de la empresa. Se debe crear una unidad de propósito, una división del trabajo, dotar de personal y contar con una estructura organizacional.
2.2.1. ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL. Organización formal:
Es la organización basada en una división del trabajo racional, en la diferenciación e integración de los participantes de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organización planeada; la que está en el papel.
Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de manuales de organización, de descripción de cargos, de organigramas, de
reglas y procedimientos, etc.
En otros términos, es la organización formalmente oficializada. Organización informal:
Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que establecen entre sí como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal. La organización informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organización formal.
Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organización formal para el desempeño de los cargos. La organización informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontáneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organización formal.
2.2.1. DEPARTAMENTALIZACIÓN.
Departamentalizar consiste en agrupar gente y cargos en unidades adminis-trativas más dúctiles para lograr los objetivos de la empresa de manera efi-ciente y eficaz. Se pueden usar diversos medios con este fin. Es posible departamentalizar de muchas maneras: mediante funciones, por proceso, pro ducto, mercado, división, por cliente, por área geográfica, e incluso por matriz (también llamada proyecto de organización). Una combinación de éstas son comunes en muchas empresas.
Estructura funcional.
Quizá el método más antiguo y común de agrupar funciones relacionadas es por funciones especializadas, como mercadotecnia, finanzas, y producción (u operaciones). A veces esta forma de departamentalización puede crear pro-blemas si individuos con funciones especializadas empiezan a preocuparse más por su propia área que por toda la empresa. Un ejemplo de la departamen-talización por funciones se muestra en la figura 4.
Figura 4. Organización funcional. Estructura divisional.
Una segunda alternativa de estructura organizacional es la divisional, la cual agrupa gente que no trabaja en el mismo producto o proceso, da servicio a clientes similares o que están ubicados en la misma área o región geográfica. Las estructuras divisionales intentan evitar problemas comunes en la estruc-tura funcional y son muy populares en las organizaciones con diversas operaciones que comprenden muchos productos o servicios, áreas geográficas, clientes o procesos laborales.
Procesos.
La departamentalización también puede hacerse por procesos, a menudo la emplean las empresas fabricantes, se ilustra en la figura 5.
Producto.
Siempre que se requiera conocimiento especializado de ciertos productos o servicios, lo idóneo puede ser la departamentalización por producto. Esto por lo común sucede en las empresas grandes muy diversificadas. Esta forma d departamentalización se ilustra en la figura 6.
Figura 6. Organización por producto. Mercado.
Cuando existe la necesidad de proporcionar un mejor servicio a diferentes clases de mercado, la departamentalización por mercado puede ser la apro-piada. Un ejemplo de empresa no lucrativa que sirve a mercados, y que em-plea esta forma de departamentalización se muestra en la figura 7.
Figura 7. Organización por mercado. Cliente.
A veces los clientes fundamentales o los más importantes hacen necesaria la departamentalización por cliente. Éste es a menudo el caso de los bancos. Véase figura 8.
Área geográfica.
Cuando una organización es mundial o tiene representaciones en muchas partes de un país, la departamentalización por área geográfica permite dar mejor servicio a los clientes y ser más eficaz en costos. Un ejemplo típico de esta forma de departamentalización se muestra en la figura 9.
Figura 9. Organización por área geográfica. Matriz (proyecto de organización).
Una matriz de la organización combina los puntos de vista funcionales y divisionales para destacar un proyecto o equipos de trabajo para un programa. En efecto, es un intento por aprovechar las ventajas de las dos estructuras al usar equipos de funciones cruzadas permanentes para integrar la experiencia por funciones con el enfoque por división. Los empleados en estructura de matriz pertenecen cuando menos a dos grupos formales al mismo tiempo. También se reportan a dos jefes, uno en el área funcional y a otro del equipo o división. Las estructuras por matriz son utilizadas con frecuencia por las cor-poraciones multinacionales, porque ofrecen flexibilidad para poder responder a las diferencias regionales, así como a la diversidad de producto, proyecto o necesidades de un programa.
La departamentalización por matriz, o proyecto se ha empleado mucho en años recientes, en especial en industrias como la aeroespacial (por ejemplo en la NASA). En este método, se reúne al personal con trayectoria y experiencias diferentes en un proyecto que tiene que cumplirse en cierta fecha. Cuando se concluye el proyecto, este personal especializado regresa a sus tareas cotidianas. Un ejemplo de ello se ilustra en la figura 10; a menudo tiene la forma de diamante.
Enfoque eclético.
Muchas empresas, especialmente las grandes, con dispersión geográfica diversificadas, emplean distintas maneras de departamentalización. La figura 11 es un organigrama que muestra el uso de varias formas de departamenta-lización.
Figura 11. Organización ecléctica. 2.2.3. AUTORIDAD DE LÍNEA/STAFF.
Cuando se añaden especialistas staff a una organización lineal para "asesorar", "servir", o "apoyar" a la línea de alguna manera, estamos frente a una organi-zación en línea y staff. Estos especialistas contribuyen a la eficacia y la efi-ciencia de la organización. Por lo general su autoridad está limitada a hacer recomendaciones a la organización lineal. A veces, esto crea conflictos. No obstante, ese conflicto puede resolverse al hacer que el staff de especialistas tenga alguna experiencia de los de línea, lo que les permitirá comprender mejor los problemas que los gerentes de línea enfrentan. Son funciones de staff típicas las de administración de recursos humanos, y de investigación y desarrollo. La figura 12 proporciona un ejemplo de esa estructura.
Es el resultado de la combinación de la Organización De Tipo Línea-Staff los órganos de staff están orientados hacia organización lineal y la funcional dentro de la organización para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff.
Las principales funciones del staff son: Servicios Consultoría y asesoría Monitoreo Planeación y
control-Características de la Organización Línea-Staff.
•
Función de la estructura lineal con la estructura funcional.•
Cada órgano responde ante un solo y único órgano superior.•
Es el principio de la autoridad única.Ventajas de la Organización Línea-Staff.
•
Asegura asesoría especializada e innovadora.•
Mantiene el principio de la autoridad única.• Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff.
Desventajas de la organización Línea-Staff.
•
El asesor de staff tiene generalmente un técnico con preparación.• El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero menor experiencia
•
Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta.2.2.4. DESCENTRALIZACIÓN.
Se presenta cuando se delega una cantidad significativa de autoridad a los niveles inferiores de la organización.
Centralización contra descentralización.
Los aspectos de centralización y descentralización implican el principio de delegación de autoridad. Cuando se delega una cantidad limitada de autoridad en una organización, se le considera por lo común como centralizada. Cuando se delega una cantidad significativa de autoridad a niveles inferiores en la organización, la empresa se encuentra descentralizada. La centralización y la descentralización son opuestas, y existen grados en cada uno de ellos.
En una empresa altamente centralizada, los empleados de los niveles inferiores tienen un rango limitado de autoridad para tomar decisiones. El enfoque de autoridad para la toma de decisiones en las organizaciones descentralizadas, como contraste, es muy amplio para los empleados de nivel bajo. (Véase Fig. 13).
Figura 13. Enfoques de delegación de autoridad y la resultante centralización Y descentralización.
No se puede decir que todas las formas de centralización son eficaces o ineficaces. Lo mismo se aplica a la descentralización. Cada una tiene sus ventajas y desventajas y les afectan diversos factores. Por ejemplo, la magnitud y complejidad de la empresa puede afectar la delegación de autoridad. Si una organización es extremadamente grande y diversificada, las limitaciones de la experiencia llevarán por lo general a la descentralización de la autoridad en las cabezas de las diferentes empresas.
Si la velocidad y la adaptabilidad del cambio son características de la empresa ésta tenderá hacia la descentralización. La dispersión geográfica también favorece la descentralización. Por otra parte, algunas organizaciones tienen sistemas de comunicación excelentes y veloces que favorecen la centralización de la autoridad. En situaciones en las que no hay personal idóneo disponible, las organizaciones centralizan la autoridad.
Ventajas de la centralización.
1. Un control más cercano de las operaciones.
2. Uniformidad de políticas, prácticas y procedimientos. 3. Mejor aprovechamiento de los especialistas, centralizados. Desventajas de la centralización.
1. Toma de decisiones más rápida sin recurrir a la consulta de los altos niveles ejecutivos.
2. Experiencias de capacitación excelentes para la promoción de los ejecutivos de alto nivel.
3. Toma de decisiones mejor adaptadas a las condiciones locales. 2.2.5. RECURSOS HUMANOS.
Veamos de manera breve la historia y los antecedentes de la función de recur-sos humanos en Estados Unidos. A fines de 1800, el país fue testigo de un
movimiento de una economía agraria y de trabajo personal hacia la surgente economía industrial. Hubo un cambio básico, las personas dejaron de trabajar por su cuenta y empezaron a trabajar para otros en acereras, ferrocarriles y otras grandes fábricas.
En 1870 la Revolución Industrial estaba en marcha. Este modelo de trabajo nuevo implicaba que el empleado participará sólo en producir una parte del artículo acabado, a diferencia del modelo antiguo de responsabilizarse de todo el producto, ya sea que se trate de limpieza del hogar, cultivo de vegetales o la forja de una parte de hierro para un coche ligero. Este ambiente de trabajo nuevo trajo consigo la división del trabajo y la necesidad de administrar gente en un entorno organizacional. Mientras esto sucedía, surgían especialistas en contratación y en seguridad en las plantas.
En el periodo de 1900 a 1940 se vio el crecimiento y desarrollo de organizaciones muy grandes como fábricas y sus programas de personal, la promulgación de leyes muy importantes y el surgimiento de los principios de las ciencias sociales para guiar la administración de los recursos humanos. Uno de los contribuyentes más importantes a la administración en esta época fue el fundador de la administración científica, Frederick W. Taylor, que en 1911 escribió PrincipIes of Scientific Management.
Taylor fue un ingeniero industrial y un acérrimo defensor de la responsabilidad que tiene el ejecutivo de planear y de la responsabilidad del trabajador de realizar el trabajo. Introdujo métodos tales como el de tiempos y movimientos, el incentivo de salarios y medidas de la eficiencia técnica. Como Taylor afirmo en su libro Shop Management: "Cada persona debe aprender a renunciar a su propio método de hacer las cosas, y ajustar su método a los muchos nuevos estándares y crecer acostumbrándose a recibir y obedecer direcciones que abarcan detalles grandes y pequeños, que en el pasado pudieron dejárselos a su criterio".
Esta clase de filosofía, en parte es responsable de uno de los lemas más populares de esa época: "El hombre correcto en el puesto idóneo".
En la década de 1920 surgieron varios desarrollos en el área de la admi-nistración de los recursos humanos. Durante la Primera Guerra Mundial, la armada estadounidense comenzó a usar pruebas para reclutar y seleccionar a los oficiales. Iniciaron los programas de capacitación en el trabajo. Uno de los estudios más famosos comenzó en 1927 en la planta de Hawthorne, de la Western Electric Company. Estos estudios pioneros fueron dirigidos por Elton Mayo y sus colaboradores. Su propósito fue determinar el efecto de los factores físicos (como horas laborales y periodos de descanso) en la productividad. Los hallazgos de estos estudios fueron factores informales (como lo grupos del ambiente social y los grupos informales de trabajo) que tienen un impacto igual o mayor en la productividad. Desde la perspectiva de los recursos humanos, este estudio formó una base importante para los programas sociales, como los de recreación, prestaciones y asesoría.
Recursos Humanos
La gente que trabaja en una empresa constituye sus recursos humanos, lo que satisface las necesidades de la organización de adquirir las capacidades necesarias para conducir un negocio eficaz y eficiente. Existen cuatro tareas que el directivo debe enfrentar en el área de los recursos humanos. La primera de éstas es captar los trabajadores necesarios. La segunda tarea es poner a los empleados correctos en los puestos correctos. Esto puede requerir una capacitación amplia del empleado. La tercera tarea que debe enfrentar un ejecutivo en el aspecto de recursos humanos, es motivar un desempeño humano eficiente que lleve al trabajador a niveles aceptables de productividad. La obligación final de un gerente es evaluar el desempeño de un empleado.
PROPOSITOS Y OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS.
Conceptualización.
A medida que los desafíos de la sociedad han aumentado su complejidad, las organizaciones han respondido con un mayor perfeccionamiento. Uno de los campos de avance fue el de la Administración de Recursos Humanos, cuyo propósito es mejorar la eficiencia de los recursos humanos de los organismos sociales.
La Administración de personal presenta diversas modalidades en cuanto su denominación, pues no existe unidad de criterio. Esta situación ha producido una variedad de denominaciones que han acarreado confusiones teóricas y prácticas. Las más usuales son:
• Manejo de Personal. • Relaciones Industriales. • Relaciones Laborales.
• Relaciones Humanas en el Trabajo. • Administración de Personal.
• Administración de Recursos Humanos.
Para muchos autores tales denominaciones son sinónimos, sin embargo, si son analizadas se advertirá que muchas de esas denominaciones difieren entre sí no sólo en forma, sino también en el contenido y alcance que denotan.
No es lo mismo "Relaciones Industriales" que "Relaciones Laborales". La primera denota todas las relaciones que pueden surgir con motivo del empleo. La segunda sólo se circunscribe a asuntos totalmente laborales, de orden jurídico.
El término "Relaciones Industriales" sería inadecuado para designar las fases y acciones de la política de personal público. La denominación "Relaciones Humanas en el Trabajo" denota la conducta del empleado en sus relaciones interpersonales.
Los términos "Administración de Personal" o de "Recursos Humanos" representan las denominaciones más adecuadas, ya que abarcan todas las acciones, procesos y técnicas propias de la función de personal.
Definición.
"Un conjunto de principios, procedimientos que procuran la mejor elección, educación y organización de los servidores, de una organización, su satisfacción en el trabajo, y el mejor rendimiento en favor de unos y otros". Víctor M. Rodríguez.
"Es el área de la administración relacionada con todos los aspectos del personal de una organización: determinando necesidades de personal, reclutar,
seleccionar, desarrollar, asesorar y recompensar a los empleados; actuar como enlace con los sindicatos y manejar otros asuntos de bienestar". Byars y Rue.
Propósitos .
Las personas son el elemento común en todas las organizaciones, crean los objetivos, las innovaciones y realizaciones por las que se alaba a las organizaciones, cuando se ven desde el punto de éstas. Las personas son recursos, sin ellos las organizaciones no podrían existir.
El propósito fundamental de la Administración de Recursos Humanos es proporcionar a las organizaciones una fuerza laboral eficiente.
La Administración de Recursos Humanos alcanza sus propósitos mediante la satisfacción de sus objetivos, para poder alcanzar esta meta, los objetivos de la Administración de Recursos Humanos debe reconocer los desafíos de la sociedad, la organización, la función de personal y las personas afectadas. Objetivos.
Los objetivos pueden definirse como parámetros para medir las acciones llevadas a cabo por los administradores de Recursos Humanos.
Objetivos Sociales.
Mostrarse responsable ante las necesidades y desafíos de la sociedad, minimizando los efectos negativos de esas demandas sobre la organización. El hecho de que las organizaciones no utilicen sus recursos en beneficio de la sociedad puede dar como resultado restricciones sobre ellas. La sociedad puede promulgar leyes que limiten las decisiones relativas al personal.
Objetivos de Organización.
Reconocer que la Administración de Recursos Humanos existe para contribuir a la eficacia de la organización. La Administración de Recursos Humanos no constituye un fin de sí misma, sino solo un medio para ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos primordiales. En pocas palabras, el papel e la Administración de Recursos Humanos es el de servir al resto de la organización. Objetivo Funcional.
Mantener la contribución de los Recursos Humanos en un nivel adecuado a las necesidades de la compañía. Cuando las necesidades de la organización se cubren insuficientemente o cuando se cubren exceso (cuando se contrata a un número excesivo de personal), se incurre en dispendio de recursos.
Objetivo Personal.
Contribuir al logro de las metas de cada persona. En esta área se puede fijar como nivel mínimo deseable lograr que la organización apoye los proyectos individuales que coinciden con los objetivos generales. Cuando los objetivos personales no se cumplen, la motivación de los empleados decrece; puede disminuir el nivel de desempeño y aumentar la tasa de rotación de personal.
No todas las decisiones sobre Recursos Humanos cumplen los cuatro objetivos de la disciplina. En ocasiones ocurren situaciones en que es necesario equilibrar ventajas y desventajas.
UBICACION DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS.
Las organizaciones medianas o grandes emplean un porcentaje alto de su tiempo en el área de Recursos Humanos, especializado para su atención, por lo cual requieren de un departamento. En las organizaciones pequeñas puede no existir tal departamento, dado que los diversos componentes centralizados de la función de personal pueden ser manejados por el propietario o ejecutivo en jefe.
La estructura organizacional formal de una organización define la autoridad, las responsabilidades y las funciones que deben ser ejecutadas en cada puesto del organismo, sin embargo, sabemos que además de la estructura formal, los grupos formales de las personas que trabajan en la organización influyen en la administración de personal.
Para ubicar de manera correcta la posición jerárquica de una unidad de Recursos Humanos, hay que recurrir primero a la estructura general de la organización. Existen diversos tipos de estructuras organizacionales, pero son tres las básicas (organización lineal, organización funcional, organización de línea y asesoría), cada tipo de estructura organizacional se aplica de acuerdo al tipo de organismos social y de su tamaño.
La estructuración orgánica del departamento de recursos humanos reflejar no solamente las funciones asignadas a él, sino también el tamaño de la organización. Cuando la organización es pequeña, el área de personal puede consistir en un responsable, un auxiliar, y una secretaria.
En organismos medianos se crean un departamento de personal con dos secciones. En organismos grandes existirán varios administradores subordinados, quienes informarán al gerente del área.
Para poder cumplir los diversos objetivos y funciones que le corresponden al departamento de personal, este debe disponer de una organización que le permita alcanzarlos, para lo cual deben contar con su plantilla de personal correspondiente, darle el realce necesario dentro de la organización de la empresa, y diseñar adecuadamente la organización del propio departamento. Si se compara la organización del departamento de personal en diferentes empresas, podremos comprobar que las estructuras de una organización de esta función operacional, varían mucho de unas a otras. Todo depende del ramo y volumen de la empresa aunada la influencia de desarrollo tradicional de cada uno.
OBJETIVOS GENERALES DEL DEPARTAMENTO.
Los objetivos del departamento de personal sirven como guía, en la práctica, para fijar las funciones principales de éste.
Los objetivos de un departamento de recursos humanos son los siguientes: a) Proporcionar á la organización fuerza la laboral eficiente para alcanzar
los objetivos organizacionales, y aconsejar adecuadamente a otros departamentos.
b) Planear los recursos humanos para asegurar una colocación apropiada y continua.
c) Mejorar la calidad de los recursos humanos para lograr una mejor eficacia de éstos, en todos los niveles de la organización.
d) Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicación para lograr una satisfacción plana del personal y de sus objetivos individuales.
e) Alcanzar eficacia y eficiencia administrativa con los recursos humanos disponibles.
Funciones del departamento de Recursos Humanos.
Delimitar las funciones inherentes al departamento de Recursos Humanos, es una tarea de dirección superior para lograr de manera efectiva la coordinación de sus relaciones con los demás departamentos. El departamento de recursos humanos como tal, representa un grupo asesor para ayudar a los funcionarios de las demás áreas operativas.
a) Planear los recursos humanos asegurando una colocación adecuada a los tipos y cantidades correctas.
b) Observar y administrar personal idóneo a todos los departamentos de la organización en forma eficiente.
c) Efectuar una adecuada contratación e inducción del nuevo personal a fin de llevar un comienzo productivo.
d) Fijar un sistema de remuneración justa para lograr niveles de desempeño deseado.
e) Ejecutar programas permanentes de capacitación y desarrollo de personal que eleve su capacitación operativa.
f) Ejercer una adecuada administración del contexto colectivo de trabajo y lograr adecuadas relaciones de trabajo.
g) Promover junto con el sindicato programas de seguridad e higiene. h) Establecer adecuadas comunicaciones y relaciones humanas.
i) Hacer respetar la autoridad y mantener la disciplina requerida en la organización.
2.3. DIRECCIÓN.
Esta etapa del proceso administrativo, llamada también ejecución, comando o liderazgo, es una función de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administración y la dirección son una misma cosa.
Elemento del Concepto.
• Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. • Motivación.
• Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados. • Comunicación.
• Supervisión.
• Alcanzar las metas de la organización. La dirección es trascendental porque:
• Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.
• A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional.
• La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.
• Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control. • A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la
organización funcione. Principios.
De la armonía del objetivo o coordinación de intereses: La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
Así mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones deberán relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general.
Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad y su ejerció (el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados.
De la supervisión directa: Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.
De la vía jerárquica: Postula al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.
De la resolución del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan.
Aprovechamiento del conflicto: • Experiencia.
• Experimentación. • Investigación.
• Aplicar la decisión. Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan comprenderá: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantación de la decisión.
2.3.1. LAS TEORÍAS X E Y DE DOUGLAS MCGREGOR.
Douglas M. McGregor observó que los diferentes puntos de vista que incluyen los enfoques clásico y conductista para comprender la conducta del trabajador, provienen no sólo de la distinta importancia que dan al trabajo y al empleado, sino también de una diferencia profunda en la forma de considerar al personal.
Taylor y sus colaboradores se centraron en el trabajo y adoptaron una visión pesimista, y de alguna manera tradicional de los empleados, afirmando que el ejecutivo sólo necesita manipular las condiciones de trabajo y hacer uso eficaz de las recompensas y castigos para alentar la productividad individual. Mayo y sus colaboradores, con su enfoque psicosocial (relaciones humanas) en el trabajador, son por mucho más optimistas sobre la naturaleza de la persona. McGregor caracterizó cada uno de estos puntos de vista filosóficos sobre el personal, y nombró a la teoría de Taylor como la teoría X, ya la de Mayo, como la teoría Y. El cuadro siguiente, resume la caracterización de McGregor de la teoría X y la teoría Y.
La famosa conceptualización de McGregor de las diferentes tradiciones filosóficas respecto a la naturaleza del trabajador, tiene el efecto trascendental de popularizar los conceptos de los investigadores y profesionales de las rela-ciones humanas. La teoría Y, sustentada sobre un punto de vista optimista de la naturaleza del trabajador, propuso que los gerentes destacaran el lado psicológico del trabajador y del trabajo mediante lo siguiente:
• delegando autoridad a los niveles inferiores en la organización, y por tanto, motivando a los trabajadores a tomar decisiones y expresando confianza en sus capacidades
• haciendo los empleos más interesantes para el trabajador
• aumentando el nivel de responsabilidad inherente a cada trabajo
• innovando recompensas para el desempeño laboral, el cual se relaciona con una diversidad de necesidades psicológicas de los empleados, no sólo con el dinero
• tratando a los empleados con respeto e incrementando el compartir información respecto al contenido, diseño y resultados del trabajo
McGregor resumió sus observaciones en The Human Side of Enterprise (1960). Este libro tuvo un impacto profundo en la administración estadounidense. Mayo estudió una organización y reportó un periodo prolongado de experimentación a fondo, con un enfoque relativamente estrecho, pero McGregor sustentó sus afirmaciones con un tinte de ciencia social amplio. No sugirió un curso de acción específico para los gerentes, pero señaló la necesidad de una mayor reorientación filosófica de la administración respecto a cómo consideran a los empleados, y la de realizar un diseño del trabajo.
Teoría X Teoría Y
A las personas les disgusta trabajar, y lo evitarán si les es posible.
Porque a los empleados les disgusta el trabajo, deben ser reprimidos, amenazados, manipulados, dirigidos y controlados.
La persona promedio desea seguridad, tiene poca ambición y evitará asumir la responsabilidad. Los trabajadores deben ser
dirigidos y, en verdad,
prefieren que se les diga qué hacer.
Pocas personas son en verdad creativas.
Las limitadas capacidades intelectuales de los trabajadores, son adecuadamente desafiadas por el diseño moderno del trabajo.
A los trabajadores inherentemente no les disgusta el trabajo, y responderán a buenas condiciones laborales y actitudes.
La gente ejercerá la automotivación y dirección para lograr las metas organizacionales, con las cuales ellos están personalmente comprometidos. La persona promedio puede aprender a aceptar la responsabilidad.
La mayoría de la gente es capaz de ser creativa, ingenua e imaginativa.
Las capacidades individuales del trabajador promedio no se usan por completo en el moderno ambiente industrial.
2.3.2. LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW.
Probablemente el modelo de motivación más ampliamente difundido proviene de la última etapa del trabajo de Abraham H. Maslow. De acuerdo con él, sólo las necesidades insatisfechas son fuentes primarias de motivación. Esto significa que sólo si siente hambre comprará, cultivará o dependiendo de la magnitud y duración de su hambre, incluso robará comida para satisfacer la
necesidad fisiológica primitiva de sobrevivir. Sólo si usted tiene un intenso deseo de tener éxito, estudiará y aprenderá todo lo que pueda para satisfacer esta ambición.
Maslow sugiere que existen 5 sistemas de necesidades que intervienen en mayor parte de nuestra conducta, y los coloca en jerarquías que van desde los más primitivos e inmaduros, en cuanto a la conducta que ocasionan, a las más civilizados y maduros. Ahora, si usted observa la figura 14A encontrará las características del sistema de las 5 necesidades de Maslow: supervivencia, seguridad, sentido de pertenencia, ego o estatus, y finalmente autorrealización.
De acuerdo con Maslow, existe una tendencia natural por la que los individuos se percatan de ello y por tanto se encuentran motivados para cubrir cada la de estas necesidades en orden ascendente. La jerarquía ascendente de Maslow se puede pensar que es equivalente a subir por una escalera, un peldaño a la vez; poder subir el siguiente escalón presupone negociar con éxito el anterior. El básico, el de las necesidades fisiológicas, refleja la preocupación de la persona por sobrevivir. Después nos movemos al escalón de la seguridad, le es reflejo del deseo por estar seguro y de evitar lo dañino.
El tercer escalón presenta las necesidades de pertenencia, que es el deseo humano normal a ser aceptado y apreciado por otros. El cuarto es el nivel de las necesidades del ego o el estatus, que motiva a una persona a contribuir con el mejor de sus fuerzas con el grupo a cambio de las numerosas formas de recompensas le el reconocimiento puede tomar. El escalón más alto de la escalera es el de las necesidades de autorrealización individual, que suceden cuando la persona experimenta el crecimiento personal y el logro, y la autorrealización mediante su actividad.
Maslow nunca quiso decir que toda necesidad se satisface por completo. Más bien, pensaba que se requiere un grado mínimo de satisfacción antes de le esa necesidad deje de preocupar al individuo y la excluya por necesidades superiores. Una vez alcanzado este punto, la persona se liberará de la tensión ocasionada por el siguiente nivel de jerarquía y por experimentar un nuevo conjunto de conductas producidas para satisfacer esa necesidad.
Figura 14. Necesidades y motivos. A muestra la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow. B muestra la relación entre la teoría de Maslow y la de Herzberg, quien se enfoca en los motivos en cuanto se relacionan con el medio laboral. Como se puede
observar, Herzberg piensa que el nivel superior de las necesidades identificadas por Maslow sirven para motivar el desempeño en el trabajo; el nivel inferior, o las necesidades básicas actúan como factores de mantenimiento, posiblemente como disatisfactores; y que la necesidad de pertenencia puede funcionar como factor motivante o disatisfactor.
2.3.3. LA COMUNICACIÓN EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO.
Es la relación comunitaria humana consistente en la emisión-recepción de mensajes entre interlocutores en estado de total reciprocidad, siendo por ello un factor reciprocidad, siendo por ello un factor esencial de convivencia y un elemento determinante de las formas que asume la sociabilidad del hombre. Es el proceso social esencial, para el hombre, la comunicación es la vía mediante la cual adquiere su humanidad individual, mantiene y desarrolla sus relaciones sociales. Es el rasgo característico, definitorio de las agrupaciones humanas. Solo el hombre puede transmitir e interactuar sean verbos claves en el proceso comunicacional. Asimismo, podemos señalar como complementarios a compartir e influir.
Es una relación establecida entre dos o más personas, una puesta en común a través de un conjunto de señales, las cuales tienen un significado o mensaje.
Tipos de Comunicación.
Para el desarrollo de este aspecto, partiremos de la concepción de Roger Malicol, quien señala que la comunicación es la circulación del pensamiento en tres niveles:
• Unidimensional: Consigo mismo. • Bidimensional: Con los otros.
• Tridimensional: Yo con los otros, el contexto y el medio. Comunicación Intrapersonal – Unidimensional.
Comunicación Interpersonal – Bidimensional. Comunicación Masiva – Tridimensional.
Comunicación Intrapersonal: A través de él se manifiesta una conversación profunda y personal. Un emisor es receptor de sus propios mensajes. El
hablante es, al mismo tiempo, audiencia.
El narrador es el protagonista, nos relata sus vivencias. El centro del universo es él yo y su emisor de mensajes se logra mediante símbolos verbales o
representaciones imaginables.
Como vemos, la comunicación interpersonal es intima y limitada, se da por la vía del monologo.
El monologo, es una forma expresiva. Es el discurso que un emisor o hablante se dirige a sí mismo. Se emplea, también, en las obras dramáticas y narrativas para revelar estados de conciencia, conjuntamente con sus respectivos procesos síquicos. Se expresa en primera persona. De allí, el énfasis en el emisor y el predominio de expresiones exclamativas.
Comunicación Interpersonal: Cuando dos o más personas hablan, se dice que hay una relación de comunicación. Esa relación recibe el nombre de interpersonal y es el tipo de comunicación que la generalidad de nosotros practicamos a mayor parte del tiempo.
Ocurre cuando usted establece una comunicación dialogante con otra u otras personas, cuando de parte con sus familiares, amigos, cuando solicita orientación de sus asesores en el centro local. Esto quiere decir que pueda darse dentro del marco familiar, en la comunidad, en una institución, organización o asociación profesional.
La comunicación interpersonal es la forma más primaria, directa y personal de la comunicación. Ella ofrece la oportunidad de que usted y otra personas puedan verse., compartir ideas, interrumpir o suspender el dialogo.
La comunicación interpersonal es un acto creativo, que ofrece, tanto el emisor como al preceptor, la posibilidad de una expansión sin límites por la vía del dialogo.
El dialogo, es la forma más completa de comunicación entre los hombres. Se pone al monologo, pues si pone énfasis en el receptor del mensaje, se remite
simultáneamente a varios marcos de referencia y con una suma frecuencia utiliza oraciones interrogativas, permite la exteriorización de las ideas por medio de la conversación.
El dialogo se destruye cuando no se sabe: • Oír y entender las razones de los otros.
• Expresar un punto de vista con sosiego, serenidad y equilibrio. • Respetar y tolerar la opinión divergente.
• Sustituir el prejuicio prepotente por el juicio ponderado.
• Derogar la compulsividad vehemente por el análisis pertinente.
• Subrayar el espíritu de solidaridad en lugar de la estridencia enrojecida. Comunicación Masiva: Al crecer la civilización y hacerse poderosa, sobrevino la necesidad de nuevos medios de comunicación, cónsonos con ese desarrollo. Así pues, al buscar el hombre su propia trascendencia, utilizo instrumentos que
permitieron la extensión de sus sentidos.
De la comunicación directa, personal se pasa a una comunicación masiva. Esto quiere decir que cuando las implicaciones del mensaje van más allá de nuestras propias fronteras, debemos recurrir a medios técnicos para ampliar el contenido y la fuerza de la que queremos comunicar. El proceso comunicacional sigue siendo el mismo, lo que cambia son los medios utilizados. Ya no nos centramos solamente en las personas, sino que requerimos de ciertos instrumentos de carácter técnico para ampliar los contenidos de los mensajes y, en consecuencia, elevar el radio de acción y las responsabilidades de lograr mayores efectos.
2.4. CONTROL.
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización y no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico. A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema: Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.
George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.
Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.
Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.
Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
