ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS II
CURSO 2011
CASOS DE ESTUDIO
Montevideo, setiembre de 2011I N D I C E
Ejercicio Nº 1: Punto de partida común... 3
Caso de Estudio Nº 1: GRANDES TIENDAS DEL SUR S.A... 4
Caso de Estudio Nº 2: COLEGIO “19 DE JUNIO” ... 13
Caso de Estudio Nº 3: CONTROL DE ASISTENCIA A CLASE ... 15
Caso de Estudio Nº 4: MEDIAFINA S.R.L... 16
Caso de Estudio Nº 5: JOTA S.A. ... 18
Caso de Estudio Nº 6: PERMISOS PARA CONDUCIR EN LA INTENDENCIA MUNICIPAL ... 20
Caso de Estudio Nº 7: RESERVA ON LINE ... 22
Caso de Estudio Nº 8: BOLSAS S.R.L. ... 27
Caso de Estudio Nº 9: ORGANIZACIÓN DEL ESTADO ... 31
Caso de Estudio Nº 10: MOLINO SAN JAVIER... 34
Caso de Estudio Nº 11: LABARATA S.A... 36
Caso de Estudio Nº 12: PERNAS S.A... 38
Caso de Estudio Nº 13: EFE ... 40
Caso de Estudio Nº 14: PAPELITOS S.A. ... 42
CASOS DE ESTUDIO
Ejercicio Nº 1: Punto de partida común
1. EXPRESAR los siguientes conceptos: procedimiento, operación, actividad, función, tarea. 2. EJEMPLIFICAR dichos conceptos.
3. EXPLICAR la función de Organización y Sistemas en una organización
Caso de Estudio Nº 1: GRANDES TIENDAS DEL SUR S.A.
Grandes Tiendas del Sur S.A. es una cadena de tiendas que comercializa una variada gama de productos para el hogar: ropa de cama, artículos de bazar, telas de tapicería y cortinados, entre otros.
En los últimos 10 años la empresa creció, pasando de cinco sucursales a quince, situadas en distintos puntos de la ciudad.
La empresa compra en plaza e importa. La mercadería importada se distribuye, asimismo, a varios comercios minoristas del interior del país.
En la última reunión del Directorio, el Gerente General informó algunos aspectos a mejorar vinculados a la gestión de abastecimientos de la empresa. Entre estos, mencionó:
• Demoras en dar respuesta a clientes que desean un artículo cuyas existencias se agotaron en la sucursal. “Un cliente solicitó diez metros de la tela para cortinados en rosa en la Sucursal Cordón…. Quedaban solamente ocho y ubicar una sucursal que tuviera una pieza de 10 metros llevó dos horas.”
• Diferencias en el inventario: “De acuerdo a la Contaduría, existen tres baterías de cocina en verde, pero jamás adquirimos ninguna. Asimismo, existen tres ollas con tapa, pero la realidad muestra que lo que hay realmente son dos ollas y cuatro tapas que no hacen juego”.
El Directorio decidió llamar a tres firmas consultoras y solicitar a cada una de ellas una propuesta para el Análisis y Rediseño del Sistema de abastecimientos de la empresa. Se comunicó a las tres firmas llamadas que se deseaba realizar un análisis integral del sistema de gestión de inventarios, que incluyera todos los procedimientos vinculados al mismo, tanto en el Depósito Central como en las distintas sucursales de venta.
Los Términos de Referencia elaborados fueron los siguientes:
Términos de Referencia: Llamado a firmas consultoras de plaza
Objeto del llamado: Análisis de los procedimientos vinculados al Sistema de Abastecimientos de la empresa.
Alcance: Se espera una propuesta integral que incluya la totalidad de los procedimientos relacionados con el objeto del llamado, tanto en el Depósito Central de la empresa como en las Sucursales.
La empresa consultora deberá presentar: una propuesta detallada que incluya su plan de trabajo, el cronograma previsto y la integración del equipo consultor.
Asimismo, cada empresa podrá mantener una reunión de una hora de duración con el Directorio de la empresa para solicitar al mismo aclaraciones o ampliación de la información.
Luego del análisis detallado de las propuestas, se seleccionó a la firma SAI, cuya propuesta de trabajo fue la siguiente:
PROPUESTA DE SERVICIOS PROFESIONALES PARA GRANDES TIENDAS DEL SUR S.A.
1. ANTECEDENTES
La empresa desea mantener y potenciar su posición de liderazgo en el mercado, por lo que aspira a mejorar su nivel de eficiencia y eficacia. Se han detectado algunos problemas en el sistema de gestión de inventarios: diferencias entre los registros y el inventario físico, demoras en el abastecimiento a algunas sucursales y desconocimiento de los niveles reales de existencia de algunos artículos, entre otros. El sistema de gestión de inventarios es complejo. Además de la gestión de inventarios realizada en el Depósito Central de la empresa y en los Depósitos de cada sucursal, existe un vínculo con el sistema de compras y ventas.
En este sentido, un abordaje sistémico que detecte posibles aspectos a mejorar en el sistema de gestión de inventarios resulta de un alto valor para el logro de la eficiencia y eficacia globales de la empresa.
Con base en las entrevistas que se mantuvieron con el Directorio de la empresa y la información proporcionada por el Cr. Llambías, Gerente de Administración de la misma, se plantean a continuación los objetivos y alcance de nuestra propuesta.
2. OBJETIVOS DEL TRABAJO
El objetivo del trabajo consiste en realizar un diagnóstico de la situación actual de la empresa con relación a su sistema de gestión de inventarios y, en particular:
− los procedimientos que integran dicho sistema, con especial referencias a
aquellos que vinculan la gestión de inventarios con el sistema de compras y el de ventas
− el sistema informático de soporte
− los portadores de información utilizados − la distribución de planta del Depósito Central
3. ALCANCE
El estudio de los procedimientos vinculados a la gestión de inventarios tanto en el Depósito Central de la empresa como en sus distintas sucursales y oficinas. Se incluyen, en especial, aquellos procedimientos que vinculan al sistema de gestión de inventarios con los sistemas de compras y de ventas.
Se realizará asimismo una evaluación de las principales prestaciones de carácter informático.
4. METODOLOGÍA
Las etapas a cumplir para la realización de este trabajo serán: a) Relevamiento de información. El mismo incluirá:
Entrevistas personales a los empleados que ejecutan los procedimientos.
Análisis de la documentación respaldante de los principales trámites y procesos:
formularios, pantallas de computación, reglamentos que pudieren existir.
Observación de los lugares de trabajo.
Determinación de la carga de trabajo mediante el análisis de la documentación. Elaboración del plano de circulación.
b) Diagnóstico
Una vez concluida la etapa de relevamiento anterior se analizará la consistencia de la información obtenida y se elaborará un diagnóstico con a los procedimientos analizados.
5. RESULTADOS ESPERADOS
Luego de efectuado el estudio la empresa obtendrá un Informe final que detallará el diagnóstico efectuado con relación a los procesos estudiados, su soporte informático y el ámbito físico en el cual se desarrollan, la distribución del trabajo y las cargas estimativas de trabajo por cada unidad administrativa.
6. INTEGRACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO DE LA CONSULTORA
Coordinadora del Proyecto: Lic. Silvana Ortiz Analistas principales: T.A. Alberto Suárez
Lic. Lidia Alonso
7. PLAZO DE EJECUCIÓN
El plazo de ejecución de este trabajo será de dos meses a partir de la aceptación de la propuesta.
8. HONORARIOS Y FORMA DE CONTRATACIÓN
Los honorarios por la realización del trabajo ascienden a $ xx más IVA. En caso de aceptarse nuestra propuesta, se abonará un 20% al momento de la aceptación de la
La firma SAI comenzó a trabajar y cumplió con las actividades planificadas. Al finalizar el plazo establecido presentó un Informe final, parte del cual se presenta a continuación:
DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA DE ABASTECIMIENTOS GRANDES TIENDAS DEL SUR
ÍNDICE
I. Antecedentes
1. Objetivos del trabajo 1
2. Alcance 1
3. Metodología 2
II. Descripción y Análisis de la Situación Actual
1. Introducción 3
2. Descripción de los Procedimientos actuales 4
2.1. Importaciones. 4
2.2. Compras en Plaza. 7
2.3 Entradas internas, efectuadas desde el Depósito
Central a cada sucursal 10
2.4 Devoluciones recibidas de clientes
(público en general). 14
2.5 Devoluciones recibidas de clientes (minoristas). 18
2.6. Traspaso entre sucursales. 22
2.7. Ventas. 24
3. El Sistema Informático 31
4. Distribución de la Planta física 42
5. Archivos y Documentos 49
III- Diagnóstico 56
IV. Conclusiones Finales 70
V. Anexos 72
I) ANTECEDENTES
1. Objetivos del trabajo
En mayo de 2004 la empresa GRANDES TIENDAS DEL SUR S.A. acordó con la firma SAI Consultores la realización de un estudio con el objetivo de realizar un diagnóstico del sistema de abastecimientos de la empresa y, en particular:
− los procedimientos que integran dicho sistema − el sistema informático de soporte
− los portadores de información utilizados − la distribución de planta del Depósito central
El presente informe contiene el diagnóstico de la situación actual y los lineamientos generales de mejora propuestos para superar las carencias detectadas y alcanzar los objetivos de este trabajo.
2. Alcance
El estudio abarcó la totalidad de los procedimientos vinculados a la gestión de inventarios, incluyendo especialmente aquellos que vinculan a la gestión de inventarios con los sistemas de compras y de ventas. Se estudiaron los procedimientos realizados tanto en el Depósito Central de la empresa como en sus sucursales.
Se analizaron los procedimientos realizados en forma manual y los que se realizan en forma automatizada a través de los distintos sistemas informáticos de la empresa. En cada caso, se analizó la documentación correspondiente, los archivos utilizados y la distribución de la planta física.
Para cada uno de los procesos se establecieron los volúmenes de trabajo promedio mediante el estudio de antecedentes. No se efectuaron tareas de auditoría informática, por lo cual no es posible establecer una opinión respecto a los aspectos técnicos de los sistemas informáticos.
3. Metodología
El trabajo se realizó en dos etapas: una primera etapa de relevamiento de información y una posterior de análisis y diagnóstico.
a) Relevamiento de información
El relevamiento de la información se efectuó mediante la realización de entrevistas personales con los empleados involucrados en los procedimientos objeto de análisis. Las entrevistas personales se complementaron con la observación directa del lugar de trabajo y de los medios empleados para su ejecución. Asimismo se solicitó y analizó el Manual de Procedimientos.
En cada entrevista, se solicitaron y analizaron posteriormente los documentos relacionados con los procedimientos a estudio: formularios, planillas, pantallas y listados generados por el sistema. Se analizaron también los archivos utilizados.
b) Diagnóstico de la situación actual
Con base en la información obtenida en el relevamiento se analizaron los procedimientos empleados, los soportes informáticos, la utilización del espacio y otros aspectos de interés, contrastando la realidad con los principios generalmente aceptados en la materia.
II. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
1. Introducción
La empresa GRANDES TIENDAS DEL SUR importa y comercializa en plaza una variada gama de productos para el hogar: ropa de cama, artículos de bazar, telas de tapicería y cortinados, entre otros. Se comercializan, en promedio, 1.300 artículos diferentes. A su vez, muchos de los artículos presentan distintos colores.
Se identificaron en siguientes procedimientos: 1. Importaciones.
2. Compras en Plaza.
3. Entradas internas, efectuadas desde el Depósito Central a cada sucursal. 4. Devoluciones recibidas de clientes (público en general).
5. Devoluciones recibidas de clientes (minoristas). 6. Traspaso entre sucursales.
7. Ventas.
A continuación, se presenta para cada uno de los procedimientos su descripción y análisis.
... 2.5. Devoluciones recibidas de clientes (minoristas)
a) Descripción del procedimiento
La devolución de mercadería por parte del cliente (minorista) da origen a un procedimiento cuyos objetivos son reincorporar al stock la mercadería devuelta, actualizar la cuenta corriente del cliente y asegurar su satisfacción mediante una atención adecuada de su reclamo.
El procedimiento que se sigue es el siguiente:
1. El cliente trae personalmente o remite a la empresa la pieza a devolver junto con la factura de compra o fotocopia de la misma y es recibido en el Depósito Central por un operario de Depósito.
2. El operario de Depósito verifica el estado de la mercadería e indaga las causas de la devolución. En ocasiones, el cliente desiste de realizar la devolución y retira las mercaderías. Si persiste en su intención de devolver las mercaderías, el operario recibe las mismas.
3. El operario deja la mercadería recibida en un sector especialmente dedicado a este fin en la estantería marcada como “A” en el plano que se adjunta. La factura o su copia se deja en una bandeja en el sector.
4. El operario de Depósito completa, en forma manual, el formulario “Averías” en dos vías. En el mismo detalla: código de la mercadería, fecha y cantidad recibida.
5. Remite una vía al Operador para su ingreso al sistema informático y archiva la segunda vía en una carpeta, por cliente, junto a la factura o fotocopia de la misma. 6. El Operador ingresa los datos en una planilla electrónica (“Relación de Averías”) y destruye la primera vía del formulario. La planilla electrónica no es utilizada con posterioridad.
7. Periódicamente, el Encargado de Depósito Central controla el estado de conservación de las piezas devueltas. Realiza esta operación generalmente en forma semanal, pero en ocasiones demora un lapso mayor.
8. Si la pieza devuelta está en buenas condiciones, la envía al Sector C del Depósito para su reingreso al stock. Si presenta averías, la remite al Sector D, para ser incluida en futuras liquidaciones. La firma realiza una liquidación anual en la cual ofrece esos artículos a precios muy reducidos.
9. Remite la segunda vía del formulario “Averías” y la correspondiente copia de la factura al Departamento de Contaduría.
10. En el Departamento de Contaduría, un Auxiliar emite la Nota de Crédito. Para ello, ingresa al sistema el número de factura y selecciona la opción “Emitir Nota de Crédito”. El sistema despliega la información de la factura original, que es modificada por el Auxiliar en lo que corresponde y emite la nota de crédito en dos vías. El sistema permite modificar cualquiera de los campos- incluido el precio- y agregar nuevos renglones, en el caso que la factura entregada no incluyera la mercadería devuelta. 11. La primera vía de la nota de crédito se envía al cliente, por correo.
12. La segunda vía, acompañada del formulario “Averías” se remite al Departamento de Ventas.
La emisión de la nota de crédito implica el alta del artículo en el stock y genera los correspondientes registros contables y modificaciones en la cuenta corriente del cliente.
Del relevamiento efectuado surgen algunos aspectos vinculados a este procedimiento que merecen destacarse:
Del estudio de documentación efectuado surge que no se han establecido por escrito las políticas referidas a las condiciones para aceptar devoluciones. Se constató, en las visitas efectuadas al Depósito Central, que, ante la insistencia del cliente, se aceptaba
No se efectúan revisiones periódicas y sistemáticas de las existencias de mercaderías con el fin de dar de baja artículos dañados. Solamente se efectúa esa revisión con motivo de la liquidación anual de la firma.
b) Análisis del procedimiento
En primer lugar, las normas y políticas de la empresa con referencia a devoluciones no están establecidas por escrito. La aceptación o no de una devolución se vincula más a la insistencia del cliente que a las condiciones objetivas de la misma. Esto puede generar confusiones y molestias, tanto a los clientes como a los propios operarios. No se entrega al cliente ningún comprobante de recepción que acredite que entregó mercadería. Esto puede originar problemas ante eventuales reclamos que realice el cliente, ya que no dispone de un documento que demuestre que entregó la mercadería.
Si bien el operario de Depósito verifica las condiciones en las cuales se recibió la mercadería, no deja constancia de la verificación realizada y la misma verificación se reitera por parte del Encargado. Asimismo, al dejar la mercadería en una estantería sin el debido embalaje, puede averiarse mercadería recibida en buenas condiciones.
El formulario Averías carece de información referida al cliente que remitió la mercadería. A su vez, la información contenida en la planilla electrónica “Relación de Averías” no ha sido utilizada nunca.
No se documentan las operaciones en forma adecuada: el comprobante emitido en primera instancia (el formulario “Averías” carece de información necesaria, no se entrega al cliente y una de sus vías es destruida. Ni el Depósito ni el cliente cuentan con documentación que respalde las operaciones realizadas.
El Encargado de Depósito revisa la mercadería recibida por devoluciones una vez a la semana. Esto demora el proceso de reincorporación de la mercadería al stock y la emisión de las notas de crédito.
El sistema exige, para la emisión de notas de crédito, el ingreso del número de factura de venta, lo cual es positivo. No obstante, permite luego modificar cualquiera de los campos generados por dicha factura, permitiendo por ende ingresar como devolución una cantidad mayor a la vendida o un precio mayor. No se controla que la copia de la factura presentada por el cliente corresponda efectivamente a la compra realizada, por lo cual la emisión de la nota de crédito puede realizarse por cantidades y precios incorrectos.
Al emitir la nota de crédito, el sistema informático actualiza el stock, registra la misma y actualiza la cuenta corriente del cliente, lo cual es positivo y evita errores. No obstante, eso implica que se incorporen al stock artículos dañados, que no están en condiciones de ser vendidos. La emisión de la nota de crédito y el registro de las operaciones se demora.
La nota de crédito emitida por el Auxiliar de Contaduría no es controlada, en el caso de existir errores, los mismos difícilmente sean detectados.
Se Solicita:
1. ENUMERAR las etapas de la metodología de los procesos de mejoramiento administrativo; 2. EXPLICAR brevemente cada una;
3. ANALIZAR la forma en la cual se cumplieron dichas etapas en el caso “Grandes Tiendas del Sur”.
Caso de Estudio Nº 2: COLEGIO “19 DE JUNIO”
El Colegio “19 de Junio” es uno de los colegios más antiguos de nuestra capital. Posee en la actualidad cerca de 2.000 alumnos, considerando Primaria, Ciclo Básico y Bachillerato. Se caracteriza no solo por su muy buen nivel académico sino también por la formación integral del estudiante a través de diversas actividades extracurriculares, como ser campamentos, paseos, actividades deportivas inter-colegios y diversas actividades de integración.
Algunos de los procesos que se desarrollan en el Colegio son: el académico-educativo, el de relacionamiento con la comunidad, el de formación, las compras, la gestión de los recursos (edilicios y humanos) y el ingreso de fondos.
El proceso de ingreso de fondos se cumple para asegurar que todas las actividades curriculares y extracurriculares (campamentos, paseos) realizadas por el Colegio se cobren a los alumnos participantes y dichos fondos ingresen a las cuentas bancarias del Colegio y comprende desde el ingreso en el sistema informático del Colegio de todos los conceptos facturables a los alumnos (anualidades, mensualidades, materiales y actividades extracurriculares) hasta la verificación del crédito bancario en la cuenta bancaria del Colegio.
Este proceso se puede descomponer en los siguientes subprocesos:
• Facturación: comprende las actividades realizadas desde que en Administración se recibe un listado con los conceptos facturables a los alumnos hasta que se emiten las facturas y se entregan en Secretaría;
• Cobranza: comprende las actividades desde que Secretaría entrega la factura al alumno hasta que la familia del alumno la paga en la Tesorería del Colegio;
• Manejo de fondos (Ingresos): comprende las actividades de recibir el pago de las facturas, preparar los depósitos a realizar en las cuentas del Colegio, efectuar los depósitos bancarios y verificar el crédito bancario en las respectivas cuentas.
El subproceso de Facturación se compone de las siguientes actividades:
1. Ingresar y actualizar, en el sistema de facturación, los precios de las matrículas y cuotas de cada nivel (Primaria, Ciclo Básico y Bachillerato). Se realiza al comienzo del año y cada vez que se reajustan los precios;
2. Recepcionar, registrar y controlar en el sistema el correcto ingreso del listado de planes y descuentos especiales, y becas otorgadas a los alumnos (a realizarse en forma anual);
3. Recepcionar, registrar y controlar en el sistema de facturación el ingreso de las anualidades, matrículas e importes de las cuotas de cada alumno (a realizarse en forma anual);
4. Recepcionar mensualmente el listado con los conceptos y montos facturables a los alumnos; 5. Registrar en el sistema el correcto ingreso de conceptos facturables por actividades
extracurriculares (a realizarse en forma mensual) y asignarlo a cada alumno en particular (los que hayan participado de esa actividad);
6. Controlar que lo correspondiente a facturar a cada alumno sea lo correcto, tanto en concepto (anualidad, matrícula, actividad extracurricular) como en importe, emitir las facturas en forma automática y entregarlas en Secretaría.
El Director de Administración del Colegio, quien está a cargo de todo el proceso de Ingreso de Fondos, ha constatado que el mismo presenta las siguientes debilidades.
• Si bien el proceso es sencillo, insume el 80% del tiempo de trabajo del Auxiliar administrativo, debido a que el número de actividades extracurriculares y de estudiantes que tiene el Colegio es muy elevado y cada vez, es más frecuente la atención de reclamos y consultas de los padres.
• Para aquellos padres que mantienen atrasos en el pago de sus cuotas con el Colegio, existe un riesgo de incobrabilidad de la actividad extracurricular y de incurrir en un mayor costo de cobro a través de un subproceso de gestión de cobro de morosos.
• Para aquellos padres que pagan el Colegio mediante una anualidad, este proceso genera la necesidad de concurrir mensualmente a Caja sobre posibles cargos por actividades extracurriculares, para evitar cargos por mora.
Se solicita:
1. RELACIONAR los procesos del Colegio 19 de Junio con el sistema del que forman parte, y representarlo gráficamente.
2. DIAGRAMAR el diagrama de cadena de valor del Colegio 19 de Junio.
3. ANALIZAR si los procesos mencionados son centrales o de apoyo para el Colegio. 4. IDENTIFICAR el objetivo y el alcance del proceso “Ingreso de fondos”
5. DIAGRAMAR la descomposición del proceso Ingreso de fondos en sus diferentes niveles (sub-procesos y actividades), con la información disponible del caso.
6. IDENTIFICAR el dueño del proceso Ingreso de Fondos, los proveedores y los clientes del mismo.
7. ¿Qué recomendaciones le brindaría al Director de Administración para comenzar a reformular el proceso de Ingreso de Fondos? ¿Sobre qué subprocesos propone trabajar? ¿Qué actividades sacaría o agregaría y por qué?
Caso de Estudio Nº 3: CONTROL DE ASISTENCIA A CLASE
La Escuela de Administración controla la asistencia de los alumnos a las clases, para ello se cuenta con una libreta en la cual profesores y alumnos realizamos determinados registros.
Se solicita:
1. EXPLICAR cuál puede ser el proceso en el que participamos al realizar los registros en la libreta.
2. IDENTIFICAR cuáles pueden ser el objetivo, el alcance y el dueño de dicho proceso. 3. ANALIZAR si dicho proceso es central o de apoyo para la EDA.
4. REDACTAR el procedimiento en el que participamos al realizar los registros en la libreta de control de asistencia;
5. ANALIZAR las diferencias existentes entre el proceso identificado en el se solicita 1 y el procedimiento del se solicita 4;
6. EXPLICAR que información relevaría a los efectos de analizar el procedimiento “Control de asistencia a clase”.
7. EXPLICAR los métodos que utilizaría para relevar dicha información.
8. ANALIZAR si el procedimiento “Control de asistencia a clase” colabora en el cumplimiento del objetivo del proceso.
Caso de Estudio Nº 4: MEDIAFINA S.R.L.
1MEDIAFINA S.R.L. es una empresa que vende al público medias y ropa interior. Fue fundada por Miguel Soria y su esposa Susana en 1983 con la instalación de un local en Pocitos que ellos mismos atendían y, gracias a una buena gestión, tanto en lo comercial como en lo financiero, crecieron hasta contar actualmente con 8 locales de venta, 6 de ellos ubicados en Montevideo y 2 en Canelones (Atlántida y Las Piedras). Asimismo, hace dos años, para aprovechar las ventajas que otorgan los proveedores en materia de precio y plazo por compras de gran volumen, la empresa centralizó las compras de las mercaderías que vende. Para ello alquiló un local donde instaló las oficinas y el Depósito y compró dos camionetas para entregar la mercadería a los 8 locales. El mercado de medias y ropa interior es muy cambiante, por lo cual los Soria están siempre atentos a los cambios de la moda y, en muchas ocasiones, importan directamente marcas internacionales.
La estructura organizativa de MEDIAFINA S.R.L. está encabezada por un Directorio, formado por Miguel y Susana, del que dependen 3 Departamentos: Ventas, Compras y Administración. Del Departamento de Ventas dependen los ocho locales, integrados cada uno de ellos por un Jefe y 4 vendedores y la Sección Depósito, integrada por un Jefe, dos Auxiliares de Depósito y 2 choferes. El Departamento de Compras se integra por su Jefe y dos Auxiliares y el Departamento de Administración está integrado por un Jefe, 2 Auxiliares de Contabilidad, 2 Auxiliares financieros y un cadete. La empresa ocupa aproximadamente 60 personas.
A principios de 2005, el Directorio resolvió contratar al equipo formado por el Ing. de Sistemas Martín Ponce y al Licenciado en Administración-Contador Juan Silva para que desarrollaran un sistema de información computarizado que permitiera disponer de información en tiempo real generada por los usuarios en los locales, el Depósito y las oficinas. Dicho sistema se terminó de diseñar en junio 2005. La implantación realizada en el trimestre julio-setiembre mediante el trabajo conjunto entre los técnicos y los distintos operadores del sistema fue considerada exitosa. No obstante, en los siguientes meses se encontraron diferencias entre el stock real de los locales y el indicado por las fichas de stock del sistema y algunos problemas de gestión: stock excesivo de productos de baja rotación y faltantes en fechas clave como, por ejemplo, el Día de la Madre.
Frente a esta situación el Directorio contrató al Lic. Silva para que estudiara el sistema de abastecimientos. Luego de relevar los procedimientos que integran este sistema (compra de mercadería, recepción y control y reposición a los locales), se enfocó en el Procedimiento de Reposición de Mercaderías a los Locales y Ventas al público.
Procedimiento de Reposición de Mercaderías a los Locales y Ventas al público.
1. Cada lunes un Auxiliar de Depósito prepara la mercadería para enviar a los locales de acuerdo al stock disponible en el Depósito. El stock disponible de cada artículo a enviar lo calcula como la diferencia entre el stock total de dicho artículo y un stock mínimo, establecido para el mismo en el año 2004 cuando se centralizaron las compras y que obtiene de un Listado de Stock Mínimo.
2. Una vez embalada la mercadería, emite la Boleta de Envío (BE), prenumerada en original y copia, en la que anota manualmente fecha, local, dirección del Local, código y cantidad de cada artículo.
3. Ingresa al computador número de BE, código de artículo y cantidad. Con esos datos el sistema informático actualiza las Fichas de Stock del Depósito.
4. Adjunta el original de la BE a cada uno de los paquetes y envía la copia al Auxiliar de Contabilidad.
5. El Auxiliar de Contabilidad, con la copia de la BE, ingresa en el programa informático el código del local al que se envía la mercadería. Con ese dato el sistema asigna la mercadería enviada a cada local y actualiza la ficha de stock de cada Local.
6. El Chofer recoge en el Depósito la mercadería embalada y la BE/0 y la entrega en cada local.
7. Un Vendedor del Local recibe la mercadería y la BE/0. Ordena rápidamente la mercadería recibida en los correspondientes exhibidores y archiva la BE/0 en un bibliorato por orden numérico.
8. En ocasión de cada venta el Vendedor ingresa al sistema el código y la cantidad de cada artículo vendido. El sistema emite la Boleta de Contado (BC) en dos vías. Es política de la empresa no otorgar crédito en forma directa al cliente.
9. El Vendedor entrega la primera vía de la BC al cliente y archiva la segunda vía por orden numérico. Al facturar la venta el programa actualiza las fichas de stock del Local. 10. Semanalmente el Jefe del Local remite los duplicados de las BC al Auxiliar de
Contabilidad, quien controla que todas estén ingresadas en el sistema y las archiva por orden numérico y por Local.
Se solicita:
1. DIAGRAMAR el procedimiento actual de “Reposición de Mercaderías a los Locales y Venta al Público” de MEDIAFINA S.R.L.
2. ANALIZAR el procedimiento de “Reposición de Mercaderías a los Locales y Venta al Público”, explicando en forma clara cada una de las fallas y aspectos positivos que detecte en el mismo.
3. FORMULAR las recomendaciones que permitan mejorar dicho procedimiento, fundamentando las mismas.
Caso de Estudio Nº 5: JOTA S.A.
Jota S.A. es una empresa que produce, vende y distribuye en plaza conservas y salsas con la marca “Rica”. Está ubicada en las afueras de Canelones y cuenta además con oficinas en Montevideo. Ocupa, dependiendo de la zafra, entre 120 y 150 empleados.
Recientemente el Gerente Comercial realizó un acuerdo con la cadena de supermercados Labarata, según el cual Jota elaboraría salsa de tomate que sería comercializada exclusivamente por la cadena con su marca exclusiva “Delicia”. Las cantidades solicitadas inicialmente por los supermercados implicaban duplicar el volumen habitual de producción de Jota. El acuerdo especificaba que Jota etiquetaría los frascos de salsa con etiquetas autoadhesivas que brindaría Labarata. Jota se haría cargo de adquirir los frascos adecuados.
La primera partida de salsa fue entregada a tiempo en cada uno de los locales de la cadena, pero fue rechazada en todos ellos. Los frascos grandes, etiquetados como de 200 gr, tenían realmente una capacidad de 220 gramos. Y los frascos pequeños, que debían llevar una etiqueta larga diseñada para frascos cilíndricos, eran de forma prismática.
Si bien el Gerente Comercial logró negociar una nueva fecha de entrega, el relacionamiento con la cadena de supermercados se vio seriamente afectado y la empresa debió asumir fuertes pérdidas por los envases inadecuados y las etiquetas utilizadas. Comenzó a investigar las causas del grave error, más aún luego de recordar que no era la primera vez que ocurrían errores serios en el desarrollo de productos solicitados específicamente por clientes.
El proceso de desarrollo de productos solicitados por clientes partía de la aprobación, por parte del Directorio, del acuerdo con el cliente y las especificaciones técnicas correspondientes. Una vez aprobado, el Gerente Comercial enviaba, por correo electrónico:
una orden de producción a la Gerencia de Producción, a partir de la cual se producía las cantidades correspondientes,
una orden de compra a la Gerencia de Compras, a partir de la cual se adquirían los materiales necesarios, incluidos los envases.
una solicitud a la Sección Envasado, en la cual se detallaba la fecha en la cual se debía proceder a envasar las salsas,
una solicitud a la Sección Transporte en la cual se indicaba la fecha de envío, las cantidades a enviar y la dirección de envío.
El análisis de los procedimientos de elaboración de salsas indicó que los mismos se habían cumplido en forma eficaz y eficiente. El Gerente se concentró, entonces, en el procedimiento de Adquisición y Recepción de Materiales, cuya descripción literal se presenta a continuación:
Paso Descripción 1 El Gerente de Compras recibe del Gerente Comercial por correo electrónico la orden de
los complete.
4 El Gerente de Compras, una vez completa la información, reenvía el correo electrónico a tres o cuatro proveedores del ramo solicitando el envío de una cotización lo antes posible.
5 El Gerente de Compras elige, una semana después, la cotización más económica de entre las recibidas.
6 El Gerente de Compras informa al proveedor por teléfono que le ha sido adjudicada la compra y confirma con el proveedor la fecha de entrega de la misma.
7 El Gerente de Compras llama por teléfono al Jefe de la Sección Depósito y le informa la fecha y el nombre del proveedor que entregará los materiales solicitados.
8 El Jefe de la Sección Depósito anota en un pizarrón, en un lugar visible claramente por todos los operarios, la fecha en la cual se recibirá los materiales y el nombre del proveedor que los entregará.
9 Un Operario de Depósito recibe los materiales y la factura del proveedor.
10 El Operario de Depósito controla que coincida la cantidad y descripción de los materiales entregados con la cantidad y descripción de materiales facturados.
11 El Operario de Depósito controla que la factura entregada por el proveedor contenga todos los requisitos legales y que los cálculos realizados sean correctos.
12 Luego, el Operario de Depósito, consulta por teléfono con el Gerente de Producción la Sección destinataria de los materiales y los envía de inmediato.
13 El Operario de Depósito sella la factura en señal de recepción y la envía al Departamento de Contaduría
14 El Operario de Depósito borra del pizarrón la fecha prevista de recepción de los materiales y el nombre del proveedor.
Se solicita:
1. ANALIZAR el procedimiento de “Adquisición y Recepción de Materiales”, explicando en forma clara cada una de las fallas y fortalezas que usted detecte en el mismo.
2. FORMULAR las recomendaciones que permitan mejorar dicho procedimiento, fundamentando las mismas.
Caso de Estudio Nº 6: PERMISOS PARA CONDUCIR EN LA
INTENDENCIA MUNICIPAL
2El Analista en O y S Jorge Terzet ha sido contratado por una de las Intendencias Municipales del país, en el marco de un proyecto que busca mejorar los servicios que presta la Intendencia y la atención a los ciudadanos, para estudiar el proceso de “Otorgamiento de permisos para conducir”.
En un diagnóstico previo realizado se evidenció que este proceso es motivo de quejas de los usuarios por lo lento y engorroso que les resulta.
El proceso de “Otorgamiento de permisos para conducir” se compone de dos subprocesos: A) Otorgamiento de licencia nacional de conductor (LNC) por primera vez (automóviles, motos y camiones)
B) Renovación de LNC.
A continuación se presenta el formulario “Ficha de proceso, subproceso y procedimiento” diseñado por Jorge, que contiene la descripción detallada del procedimiento “Otorgamiento de licencia nacional de conductor (LNC) - automóviles”.
Nota: Aquellos campos del formulario que Jorge no ha completado, figuran con signos de interrogación.
FORMULARIO “FICHA DE PROCESO, SUBPROCESO y PROCEDIMIENTO”
A Nombre del Proceso Nombre del Subproceso
Otorgamiento de permisos para conducir
Otorgamiento de licencia nacional de conductor (LNC) por primera vez (automóviles, motos y camiones) B Objetivo del Subproceso
Cumplir los requisitos legales que regulan la habilitación para conducir vehículos y otorgar la LNC al interesado.
C Alcance del Subproceso ¿??????
D Descripción del Subproceso
ACTIVIDAD RESPONSABLE 1 Agendar día y hora para tramitar solicitudes de LNC por
primera vez Auxiliar Administrativo
2 Registrar datos del interesado de LNC Auxiliar Administrativo 3 Tomar examen teórico al interesado Examinador 4 Tomar examen práctico al interesado Inspector 5 Realizar examen médico al interesado Médico
6 Cobrar LNC al interesado Cajero
7 Completar y entregar carné de LNC al interesado Auxiliar Administrativo E Actores primarios: entradas, salidas y clientes del Subproceso
ENTRADAS ¿??????
SALIDAS ¿??????
Descripción detallada del Procedimiento “Expedición de licencia nacional de conductor (LNC) - automóviles”
1
El interesado llama por teléfono o se presenta en la Intendencia Municipal (IM) para solicitar día y hora para tramitar su solicitud de LNC. El Auxiliar Administrativo anota el nombre, día y hora asignada en un cuaderno.
2
El interesado se presenta en la IM el día y hora asignado. El Auxiliar Administrativo registra sus datos personales (nombre y apellido, domicilio, fecha de nacimiento, cédula de identidad) en un formulario en papel “LNC - automóviles” en 2 vías (1- original y 2- copia) y le asigna día y hora para realizar el examen teórico. Archiva la vía 2 en un bibliorato en orden alfabético y la vía 1 en orden de fecha asignada para realizar el examen teórico.
3
El interesado se presenta en la IM el día y hora asignado. Realiza el examen teórico. Si lo aprueba, el Examinador registra el resultado en la vía 1 del “LNC - automóviles” y le otorga día y hora para realizar el examen práctico. Remite vía 1 de “LNC - automóviles” al Departamento Médico. Si no lo aprueba, el Examinador le indica al interesado que debe solicitar nuevo día y hora para volver a tramitar su solicitud y destruye la vía 1 de “LNC – automóviles”.
4
El interesado se presenta en la IM el día y hora asignado. Realiza el examen práctico. Si lo aprueba, el Inspector registra el resultado en un cuaderno “Resultados examen práctico” y le indica al interesado que debe ir a la IM a solicitar día y hora para realizar el examen médico. Si no lo aprueba, el interesado solicita al Auxiliar Administrativo nuevo día y hora para repetir el mismo.
5
El interesado se presenta en la IM el día y hora asignado por el Auxiliar Administrativo y realiza el examen médico. El Médico examina al interesado y le indica si está habilitado o no para obtener la licencia.
En caso de estar habilitado, registra el plazo de vigencia de la licencia en la vía 1 del “LNC - automóviles” y le indica al interesado que debe ir a la Caja a pagar el trámite. Remite la vía 1 del “LNC - automóviles” al Auxiliar Administrativo.
En caso de no estar habilitado, el médico le indica al interesado que deberá subsanar el impedimento detectado (ej. si necesita lentes o audífonos) y solicitar nuevamente día y hora para repetir el examen médico. Destruye la vía 1 del “LNC - automóviles”
6
El interesado habilitado se presenta en la Caja para pagar el trámite de LNC - automóviles. El Cajero emite el ticket de cobro en el sistema informático de Tesorería, cobra y entrega el ticket al interesado.
7
El interesado presenta el ticket de Caja al Auxiliar Administrativo como constancia de pago del trámite. El Auxiliar Administrativo se comunica telefónicamente con el Inspector para confirmar que haya aprobado el examen práctico, le saca la foto al interesado, completa los datos personales en el carné “LNC”, lo firma, lo plastifica y lo entrega al interesado en el momento. Archiva la vía 1 del “LNC – automóviles” en un bibliorato, por fecha.
Se solicita:
1. EXPRESAR el contenido que deberían tener los campos del formulario “Ficha de proceso, subproceso y procedimiento” que tienen signos de interrogación.
2. ANALIZAR el procedimiento “Expedición de licencia nacional de conductor (LNC) - automóviles”, explicando en forma clara cada una de las fallas y fortalezas que usted detecte en el mismo.
3. FORMULAR las recomendaciones que permitan mejorar dicho procedimiento, fundamentando las mismas.
Caso de Estudio Nº 7: RESERVA ON LINE
3La Compañía de Ómnibus de Pando S.A. (COPSA) ofrece a sus clientes la posibilidad de realizar sus reservas de pasajes mediante la página web de la empresa.
Se solicita:
1. ANALIZAR si en el diseño del formulario de reserva de COPSA se tuvieron en cuenta los atributos (funcionales y formales) que se deben considerar al diseñar todo formulario y las pautas específicas para el diseño de formularios activos.
2. EXPLICAR qué beneficios y qué inconvenientes se le pueden generar al usuario al utilizar este formulario activo frente al sistema tradicional de compra de pasajes.
Caso de Estudio Nº 8: BOLSAS S.R.L.
Bolsas S.R.L. es una empresa ubicada en Montevideo que se dedica a la producción y comercialización de bolsas plásticas de distinto tamaño y espesor para supermercados, comercios y viveros de todo el país. Su Directorio, formado por Jorge Bravo y Raúl Valiente, aprobó las recomendaciones realizadas por el Contador de la empresa a los efectos de solucionar una serie de problemas detectados∗, por lo que la estructura organizativa actual de la empresa es la siguiente:
Del Directorio dependen:
El Departamento de Producción del que dependen tres Secciones: Fabricación, Compras y Control de Calidad y un Sector: Depósito y Expedición.
Departamento de Comercialización, del que dependen dos Secciones: Ventas Montevideo y Ventas Interior.
Departamento de Administración y Finanzas, del que dependen tres Secciones: Finanzas, Contabilidad y Personal.
A pesar de los cambios en la estructura persisten algunos problemas que preocupan a ambos Directores. Por ejemplo, se han recibido quejas de clientes que afirman que existen “pedidos que nunca llegan y luego los quieren cobrar” y de los vendedores que afirman que “lo que envía la empresa no es lo que vendimos y nosotros siempre tenemos la culpa”.
Ante este tipo de problemas se resolvió analizar el procedimiento de ventas y cobranzas en base a su descripción en el Manual de Procedimientos de la empresa.
∗
Manual de Procedimientos
BOLSAS S.R.L.
VENTAS Y COBRANZAS
Fecha: 07/2009 Código: PR 7.2-01 Revisión: 2
1. OBJETIVO
Asegurar que la gestión de ventas y cobranzas cumpla con las políticas y objetivos establecidos por la Dirección de la empresa.
2. ALCANCE
Este procedimiento es aplicable a todas las ventas y cobranzas de la empresa.
3. INVOLUCRADOS
Vendedores
Auxiliar de Comercialización Auxiliar de Depósito y Expedición Choferes
Auxiliar de Contabilidad Auxiliar de Finanzas
4. DESARROLLO
1. Los vendedores visitan a los clientes y reciben sus pedidos, anotando en una hoja por cada pedido el nombre del cliente, su dirección, la descripción de la mercadería solicitada, la cantidad y el precio que consultan en la lista de precios.
2. Una vez a la semana entregan las hojas al Auxiliar del Departamento de Comercialización, quien elabora las respectivas facturas F01 en 3 vías. El original lo envía al Sector Depósito y Expedición, la primera copia a la Sección Contabilidad y la segunda la archiva por orden numérico. Luego de realizadas las facturas destruye las hojas entregadas por los vendedores.
3. El Auxiliar del Sector Depósito y Expedición, con el original de la factura, retira del fichero las fichas de stock FS, actualizando manualmente el stock de cada artículo a medida que los va incluyendo en el pedido que está preparando. Devuelve al fichero las fichas de stock.
4. Si el stock de algún artículo es insuficiente, lo solicita telefónicamente a la Sección Fábrica, archiva la factura en el bibliorato Pedidos Pendientes de Entrega y coloca el pedido parcialmente preparado en la estantería dispuesta a tal efecto, a la espera de lo que falta.
6. Los choferes cargan los pedidos en los camiones de la empresa y los entregan junto al original de la factura en el domicilio del cliente.
7. El Auxiliar de la Sección Contabilidad, con la primera copia de la factura, que recibe del Auxiliar del Departamento de Comercialización (paso 2), la ingresa en el sistema contable informatizado, que automáticamente actualiza la cuenta corriente del cliente. Archiva la factura por orden numérico.
8. A fin de mes el Jefe de la Sección Contabilidad imprime un listado de las facturas del mes a cobrar y lo envía a la Sección Finanzas.
9. El Auxiliar de la Sección Finanzas confecciona los recibos R01 en original y copia (original para el cliente y copia para la empresa) y los entrega a los cobradores de la Sección Finanzas. Archiva el listado por fecha.
10. Al momento de cobrar, los cobradores entregan la vía original del recibo al cliente. Una vez por semana los cobradores confeccionan la Planilla de Cobranza en dos vías, donde detallan número de recibo cobrado, nombre del cliente, facturas que cancela y medios de pago (efectivo o cheques).
11. Los cobradores entregan al Auxiliar de la Sección Finanzas la copia de los recibos cobrados, los medios de pago – efectivo o cheques- y el original de la Planilla de Cobranza.
12. El Auxiliar de la Sección Finanzas deposita los medios de pago recibidos en la cuenta corriente bancaria de la empresa, archiva por nombre de cobrador la planilla y envía los recibos a la Sección Contaduría.
13. El duplicado de la planilla y los recibos no cobrados permanecen en poder del cobrador. 5. REFERENCIAS F01: Factura FS: Ficha Stock R01: Recibo 6. REGISTRO DE MODIFICACIONES
Rev. Fecha Modificación
1 05/2008 Primera emisión
2 07/2009 Se unifican procedimientos de venta y de cobranza
Con el fin de neutralizar los efectos de la recesión del mercado y enfrentar la creciente competencia, el Directorio de BOLSAS SRL ha decidido crear una página web para informar con referencia a las características de la empresa y su línea de productos y poder captar pedidos de los clientes habituales o de nuevos clientes. ∗
Se solicita:
1. A los efectos de completar el Manual de Procedimientos de “Bolsas S.A.”, DIAGRAMAR el cursograma del procedimiento de Ventas y Cobranzas.
2. ANALIZAR el procedimiento de Ventas y Cobranzas, explicando en forma clara cada una de las fallas y de los aspectos positivos que detecte en el mismo.
3. FORMULAR las recomendaciones que permitan mejorar dicho procedimiento, fundamentando las mismas.
4. REALIZAR una propuesta, en forma literal, para mejorar dicho procedimiento.
5. DISEÑAR un formulario tradicional que permita a los vendedores registrar los pedidos de los clientes.
6. DISEÑAR un formulario activo, a incluir en la página web de la empresa, con el fin que los clientes puedan realizar sus pedidos en forma electrónica.
∗
Caso de Estudio Nº 9: ORGANIZACIÓN DEL ESTADO
4Una Organización del Estado, situada en el interior del país, cuenta con una flota de 150 vehículos, necesarios para prestar sus servicios. La carga de combustible se realiza mediante surtidores de la propia organización.
El procedimiento de carga y control de combustibles a través de surtidores propios de la organización se puede describir de la siguiente forma:
1. Diariamente, cada chofer, antes de iniciar su jornada laboral, carga combustible en los surtidores. La carga la realiza el propio chofer, en forma personal y llena completamente el tanque del vehículo.
2. El chofer completa manualmente el formulario “Movimiento de Combustible” en dos vías. En dicho formulario registra: fecha, su nombre y número de funcionario, número de matrícula del vehículo, tipo de combustible y cantidad de litros cargados, firma del chofer. El original lo guarda el chofer en su archivo personal, ordenado cronológicamente y el duplicado lo lleva personalmente al Departamento de Control de Vehículos.
3. Al regresar, al final de su jornada laboral, el chofer completa manualmente el formulario “Movimientos del día”, en dos vías. En él detalla: fecha, su nombre y número de funcionario, cantidad de viajes realizados y kilometraje final que muestra el vehículo.
4. La primera vía la guarda en su archivo personal y la segunda la lleva al Departamento de Control de Vehículos. Ambos formularios son archivados en la carpeta “Informes de Choferes” por orden cronológico.
5. Mensualmente, el Auxiliar del Departamento de Control de Vehículos extrae del archivo “informes de Chóferes” las copias recibidas de ambos formularios y las ingresa en una planilla electrónica de acuerdo al siguiente modelo:
Nombre del chofer Matrícula del vehículo: Mes: Día Km al inicio del día * Cantidad de Viajes realizados Litros cargados Km al final del día Km recorridos Promedio por viaje (km recorrido/canti dad de viajes) Rendimiento (km recorridos/canti dad de litros)
La planilla consta de 31 renglones.
* Los km. al inicio del día coinciden con los Km. al final del día anterior
6. Destruye los MC/1 y MD/1, imprime la planilla completa y la entrega al Jefe del Departamento, quien la analiza.
7. Extrae del archivo “Informes de viajes”, ordenado por chofer, el formulario “informe”, preparado y controlado por el Jefe de Choferes. El informe contiene el detalle de cada viaje realizado, su destino, la estimación de los kilómetros a recorrer y la duración prevista del mismo.
4
8. Si la cantidad de viajes declarada por el chofer no coincide con la informada por su Jefe, sigue la rutina Nº 2.
9. Si el Rendimiento (o sea, la cantidad de kilómetros recorridos por litro de combustible) difiere en forma significativa del rendimiento habitual de un vehículo, inicia la rutina Nº 3 de amonestación al funcionario.
10. Asimismo, si el promedio de litros de combustible insumido por viaje excede en un porcentaje significativo el promedio histórico, inicia la rutina Nº 4 de amonestación al funcionario.
11. Si no encuentra diferencias, destruye la Planilla y archiva nuevamente el informe.
Recientemente asumió un nuevo Director de la Organización y manifestó al Jefe del Departamento de Control de Vehículos sus inquietudes:
“He visto vehículos de la organización fuera del horario de trabajo... ¡He sentido rumores de choferes que venden combustible! Eso no lo voy a permitir. Debemos mejorar inmediatamente ese procedimiento”
El Jefe de Control de Vehículos, entusiasmado con la idea de modificar el procedimiento dijo: “La única forma de mejorar el procedimiento es mediante el uso de la tecnología. Hay unos aparatos llamados tacógrafos que son pequeñas computadoras. Se conectan a cada vehículo y establecen, en forma absolutamente confiable, la ruta recorrida, la velocidad, los tiempos de detención, el consumo del combustible. Esa información se traslada a un computador y permite un análisis pormenorizado de toda la información, sin errores. Los más modernos incluyen un sistema de comunicaciones, que permiten guiar al vehículo...”
“¡De ninguna manera vamos a realizar esa inversión!- lo interrumpió el Director- ¡No hay dinero para invertir en eso! Debemos mejorar el procedimiento con los recursos que tenemos. El objetivo es claro: deseo controlar la actuación del chofer. Tal como están las cosas, de lo único que estamos seguros es de la cantidad de viajes que realizan. Pero pueden existir graves irregularidades. Debemos analizar el procedimiento”.
Se solicita:
1. DIAGRAMAR los pasos número 7 y 8 del procedimiento actual de carga y control de combustible de esta “Organización del Estado”.
2. ANALIZAR críticamente el procedimiento actual de carga y control de combustible de esta “Organización del Estado”, explicando los aspectos positivos y negativos que detecte en el mismo.
3. PROPONER las recomendaciones necesarias para mejorar el procedimiento de carga y control de combustible.
4. ANALIZAR el formulario “planilla electrónica” que se presenta anteriormente como soporte del procedimiento de carga y control de combustible.
5. FORMULAR recomendaciones para mejorar el formulario “planilla electrónica”, bajo los supuestos que el mismo continúa realizándose mediante una planilla electrónica.
PROCEDIMIENTO ACTUAL DE CARGA Y CONTROL DE COMBUSTIBLES – ORGANIZACIÓN DEL ESTADO
12/11/2003 HECHO POR: T.A MARIO PÉREZ
CHOFER AUXILIAR DE CONTROL
DE VEHÍCULOS JEFE DE CONTROL DE VEHÍCULOS 2 TODO MOV. COMBUST. 0 1 MC Arch. Personal MC/1 MC/1- MD/1 3 4 TODO MOV. DEL DÍA MD 0 1 MD/1 5 Ingresa datos en planilla PLANILLA PL PL PL Rend. diferente Rend. Hab. ? SI NO RUTINA 3 SI NO RUTINA 4 Prom.> Prom. Histórico ? 10 9 MD /0 Cronoló-gico Informe Viajes Por chofer PL Informe In fo rm e MC/0 Informe de Choferes Cronoló-gico MC /1 -M D /1 6 MC/1- MD/1 11
Caso de Estudio Nº 10: MOLINO SAN JAVIER
El Molino San Javier se encuentra situado en Dolores, Departamento de Soriano, próximo a la zona trigueña más importante del país. Fue fundado por Don José Rodríguez hace ya más de un siglo y hoy se encuentra dirigido por Walter Rodríguez, nieto del fundador, principal accionista y Gerente General. El Molino elabora distintos tipos de harinas (pasteras, pizzeras, 0, 00, 000) y subproductos como afrechillo y semitín.
El Molino cuenta con una oficina en Montevideo, donde trabajan 30 personas distribuidas en la Gerencia de Administración y Finanzas (dirigida por el Cr. Bruno Ros) y la Gerencia Comercial. La Gerencia de Producción está ubicada en Dolores y cuenta con 50 personas, entre Jefes de Producción y Operarios.
Hasta el año 2009, la estrategia de marketing fue vender a grandes clientes, por ejemplo a fábricas panificadoras y fábricas de pastas de gran porte y por ende de grandes volúmenes de compras. Los procesos de ventas, cobranzas y distribución, se manejaban de manera simple, fundamentalmente en forma manual. Diariamente, existía un número reducido de operaciones que eran controlables por parte del personal de ventas y de cobranzas.
Durante el 2010, Walter Rodríguez decidió un cambio de estrategia e ingresar también en el segmento de clientes minoristas, es decir, venta a panaderías barriales, con el cual el Molino nunca había trabajado y resultaba aparentemente muy rentable.
El cambio de estrategia provocó que el número de clientes se multiplicara por 10, lo cual generó un incremento exponencial en el número de operaciones de venta (autorizaciones de pedidos, emisión de facturas, gestiones de cobro y otros).
A las pocas semanas de implementar la nueva estrategia, ya resultaba evidente que la misma no podía ser soportada por los procesos actuales. Inmediatamente, comenzaron a manifestarse una serie de debilidades de la organización, desde problemas en la atención al cliente hasta errores diarios en las entregas de harina. Asimismo, graves errores en la facturación, cobranza y manejo de fondos impactaron en la rentabilidad del negocio.
Desde el punto de vista del sistema de información gerencial, el sistema informático de facturación no estaba diseñado para soportar el gran número de operaciones que surgía del incremento de la cartera de clientes, observándose en algunos casos, demoras y errores en las facturas, lo cual generaba “cuellos de botella” en el proceso. Tampoco brindaba información de stocks en tiempo real que permitiera un efectivo control sobre los inventarios, ni brindaba información que ayudara a la toma de decisiones. Por ejemplo los días de atraso en las cuentas a cobrar de los clientes en el pasado eran calculados en forma manual pero en la actualidad, ello resultaba imposible y no se contaba con esa información.
Si bien Walter Rodríguez era consciente de las dificultades que estaba ocasionando el cambio de estrategia, pensó que con el tiempo los problemas se solucionarían. Sin embargo, a fines del
facturación, contabilidad y gestión de stock. Dicho sistema, debe facilitar la toma de decisiones del Sr. Walter Rodríguez respecto al otorgamiento de crédito a un cliente y promoción de un determinado tipo de harina, entre otros beneficios.
Se solicita:
1. INDICAR dos ejemplos de la información que debería proveer el nuevo sistema informático para facilitar las decisiones que debe tomar el Sr. Walter Rodríguez. Para los ejemplos brindados indicar: destinatarios de la información, datos a procesar, fuentes de datos, periodicidad.
2. ANALIZAR las siguientes afirmaciones realizadas por Walter Rodríguez y comente la validez de cada una de ellas, en base al marco teórico brindado en el curso:
a. “Necesitamos un sistema de computación que me brinde datos para saber que clientes me deben y cuales no me deben”.
b. “Implementemos de una vez un buen sistema informático y luego veremos si nuestros procesos necesitan ser mejorados”.
3. DESCRIBIR el rol que debería cumplir el Analista de Organización y Sistemas, T.A. Roberto Solucionatutti antes y durante la implementación del nuevo sistema informático.
Caso de Estudio Nº 11: LABARATA S.A.
LABARATA S.A. es una cadena de supermercados, reconocida por sus bajos precios y que ocupa a más de 1000 personas. Cuenta con 9 locales de venta distribuidos en toda la ciudad y un Depósito para las mercaderías. Las oficinas administrativas se encuentran ubicadas en un edificio recientemente adquirido.
El Gerente General de LABARATA S.A. planteó en una reunión con otros Gerentes el siguiente problema: “No puedo tomar decisiones con la información que tengo. Recibo los informes de venta el 15 de cada mes, cuando ya es tarde para realizar acciones correctivas. El inventario se realiza cada tres meses y siempre da diferencias.” “Para tomar decisiones adecuadas, necesito saber todas las semanas la cantidad vendida por cada local, a nivel de grandes líneas de productos. En lugar de eso recibo, en forma mensual y con 15 días de atraso, un listado interminable de todas las ventas de la cadena, artículo por artículo. ¡No me sirve!”
El Gerente de Compras, por su parte, agregó: “Mi situación es distinta. A mí si me sirve el detalle artículo por artículo, pero también lo necesito semanalmente. Y necesito conocer el nivel de existencias, en forma confiable. De otra forma no puedo planificar las compras. Ahora bien, mis Auxiliares también se quejan que no tienen información relativa al cumplimiento de cada proveedor. Sabemos que la información está en el sistema: que proveedores envían cantidades distintas a las solicitadas, cuales tienen errores en los precios o en la facturación. Pero no accedemos a esa información y luego, lo que nos llega es un rezongo de la Contaduría por seguir comprando a un proveedor que no cumple”.
“Toda la información está en el sistema – dijo el Gerente General – El problema es que, para acceder a ella, debemos emitir docenas de listados. Entonces está peor, no está disponible y, al final, no sirve. ¡Quiero tener un simple cuadro que me indique la evolución de las ventas de cada local… no un listado de 250 hojas que me detalle cuantos sobres de té o latas de arvejas se vendieron!”
El Gerente de Marketing, por su parte expresó: “Entiendo que tu necesitas información resumida, pero yo necesito el detalle. Aún no llegamos a un sistema de CRM, pero vamos en camino a él. ¡Cuando voy a diseñar una promoción, necesito saber como varían las ventas de cada artículo por local, por día y hasta por hora!”
“Por favor, ¡eso implica toneladas de papel! – le contestó el Gerente General.- No me digas que tienes tiempo ni de leerlo…”
“No implica toneladas de papel, al contrario… es probable que no imprima nada. Te pondré un ejemplo. El último mes notamos que habían bajado las ventas de conserva de tomates. Lo primero que necesito es conocer la información por marca y por tipo de empaque. Luego conocer si bajó por igual en todos los locales. En este caso, prácticamente a mano, detectamos que la baja había sido más pronunciada en los productos “CAREX” de precio alto. Asimismo, vimos que había disminuido fuertemente la venta, pero las ventas del envase de 200 gramos
Al terminar la reunión el Gerente General manifestó su decisión de contratar una firma consultora en organización y sistemas con el objetivo de analizar el sistema de información de la empresa.
Se solicita:
1. EXPLICAR las etapas que se deben seguir para el desarrollo e implementaciónde un sistema de información gerencial para LABARATA S.A.
2. ANALIZAR si la información que brinda el sistema actual de LABARATA S.A. cumple con los requisitos que debe tener la información.
Caso de Estudio Nº 12: PERNAS S.A.
PERNAS S.A. es una empresa que fabrica, distribuye en plaza y exporta repuestos para maquinarias de uso industrial. Del Directorio depende la Gerencia General que supervisa a tres Gerencias: Producción, Ventas y Administración. La empresa ocupa a 80 trabajadores.
De la Gerencia de Administración dependen 5 Departamentos: Compras, Contabilidad, Tesorería, Personal y Facturación. El Departamento de Personal tiene asignadas las actividades de registro y control de la asistencia, reclutamiento y selección del personal, evaluación de su desempeño y liquidación de sueldos, jornales y distintas partidas salariales. El Departamento de Personal está integrado por un Jefe y 2 Auxiliares. Existen quejas de los empleados generadas a causa de demoras en la gestión de las licencias por parte de este Departamento.
“El Programa de Sueldos no contempla todas nuestras particularidades” -explica el Jefe de Personal-. “A vía de ejemplo, no contempla la posibilidad de obtener días de licencia adicionales por estudios o por haber realizado gestiones para la empresa en el exterior. Ambos aspectos son contemplados en nuestro convenio laboral”.
Agobiado por las quejas, el Jefe de Personal quiso estudiar en detalle el procedimiento y encargó el relevamiento del mismo. No obstante insistió en expresar: “Pensar que en este mundo de las telecomunicaciones, de la informática y de los avances tecnológicos, nosotros seguimos trabajando a pedal...”. La información relevada es la siguiente:
Procedimiento de Solicitud y Tramitación de Licencias:
1. El empleado solicita al Jefe de su Unidad la licencia reglamentaria. Una vez autorizada verbalmente por el Jefe correspondiente, completa el formulario de licencia (FL) en 3 vías con los siguientes datos: nombres y apellidos, número de empleado, cargo, oficina en la cual se desempeña, cantidad de días solicitados, fecha a partir de la cual solicita el usufructo de licencia y firma.
2. Posteriormente, el Jefe del empleado solicitante firma las 3 vías de FL y las remite al Departamento de Personal.
3. Un Auxiliar Administrativo del Departamento de Personal (Sr. López) sella y firma las 3 vías de FL. El FL/0, lo entrega al Jefe del Departamento. Archiva juntos los FL /1/2 por número de empleado.
4. El Jefe del Departamento firma el FL/0 y lo entrega al Auxiliar Administrativo (Sr. Ferreira).
5. El Auxiliar Administrativo Ferreira busca en el fichero de licencias -archivo computarizado, ordenado alfabéticamente por apellido- la ficha del empleado solicitante y verifica el saldo disponible de su licencia. Si la cantidad de días solicitados supera el saldo disponible, anota en el FL/0 dicho saldo y lo devuelve a la oficina solicitante para que el empleado y su Jefe reconsideren la solicitud teniendo en cuenta la disponibilidad de días. Cierra el archivo. Es política de la empresa que solamente el Gerente General, en casos excepcionales, puede autorizar adelantos de usufructo de licencia aún no generada.
cantidad de días solicitados, total usufructuado hasta el momento (acumulado del presente año) y el nuevo saldo. Graba la información y cierra el archivo.
7. Entrega el FL/0 y las dos vías del listado al Jefe del Departamento.
8. El Jefe del Departamento de Personal firma el FL/0 y el L/0/1, engrapa los 3 ejemplares y los entrega al Auxiliar Administrativo López.
9. Cuando recibe el FL/0 y el L/0/1, el Auxiliar Administrativo López retira del archivo las correspondientes FL/1/2 y procede de la siguiente manera: archiva alfabéticamente FL/0 con L/0 y envía FL/1/2 y L/1 a la oficina del empleado solicitante.
10. Un Auxiliar de dicha oficina archiva alfabéticamente FL/1 y L/1 y entrega al empleado solicitante FL/2.
El Departamento de Personal funciona actualmente en un local que comparte con los Departamentos Contaduría y Tesorería. Hace 15 días el Gerente General resolvió que se acondicionaría una pequeña habitación contigua para ser ocupada por el Departamento de Personal. La representación a escala de dicha habitación y el mobiliario a utilizar es el siguiente:
Se solicita:
1. ANALIZAR críticamente el procedimiento de Solicitud y Tramitación de Licencias, explicando los aspectos positivos y negativos que detecte en el mismo.
2. DIAGRAMAR, en el plano de la habitación, la ubicación del mobiliario del Departamento de Personal y FUNDAMENTAR la propuesta (la diagramación debe realizarse en función del procedimiento descrito, teniendo especialmente en cuenta los principios de disposición de oficinas). VENTANA V E N T A N A 1 escritorio y 1 silla para Aux. López
1 escritorio de Jefe y 1 silla 1 armario para archivos 1 mesa de computadora 1 escritorio y 1 silla para Aux. Ferreira
