INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
TECNOLÓGICO
DE MONTERREY
INSTRUMENTO PARA MEDIR EL GRADO DE ESBELTEZ
EN UNA EMPRESA DE MANUFACTURA
TESIS
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL
PARA OBTNER EL GRADO ACADÉMICO DE
MAESTRO EN CIENCIAS
ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y
PRODUCTIVIDAD.
PRESENTA
Al señor por haberme permitido terminar, lo que en un tiempo
parecía tan lejano. Por brindarme la guía necesaria y la fuerza para
terminar esta aventura.
A mis padres, Gil Francisco y Oralia, quienes con su cariño y apoyo
incondicional han hecho posible, no solo este, si no todos los
proyectos de vida que he emprendido.
Al Ingeniero Jacobo Tijerina, por su tiempo, por compartir su
experiencia, la cual fue fundamental para el desarrollo de esta
investigación. A los sinodales Dr. Dagoberto Garza Núñez y
Apolinar Mendoza Hernández por sus recomendaciones y tiempo
para completar este trabajo.
A todos mis profesores que contribuyeron, a mi formación
académica. Durante este periodo de estudio.
A mis amigos y compañeros, con los que compartí no solo
momentos de estudio, trabajo y diversión. Si no también esperanzas
y sueños.
ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN
1.1 Introducción 1
1.2 Definición del problema 2
1.3 Justificación 3 1.4 Objetivo General 4 1.5 Objetivos Específicos 4 1.6 Hipótesis 4 1.7 Metodología i....A 1.8 Producto Final 5 1.9 Contribución esperada 5 2. MANUFACTURA ESBELTA 2.1 Introducción 7
2.1.1 Definición de Manufactura Esbelta .". 7
2.1.2 Orígenes de de la Manufactura Esbelta 8
2.2 Estructura del Sistema de la Manufactura Esbelta 11
2.2.1 El Sistema de Calidad 12
2.2.1.1 Control de Calidad 12
2.2.1.2 Aseguramiento de Calidad 13
2.2.1.3 Respeto por el Personal 12
2.2.2 Estandarización de las operaciones 13
2.2.3 La Nivelación de la Producción 14
2.2.3.1-. Producir de acuerdo con la Demanda del Mercado 15: 2.2.3.2.- Determinar la Secuencia Diaria de Producción 15 2.2.3.3 Adaptación de la variedad de Productos con Máquinas de uso general 16
2.2.4.- Autonomatización 17
2.3 Objetivos 18
2.3.1 Definición del Desperdicio 19
2.4 Mecanismos de Control Principales de la Manufactura Esbelta 21
2.4.1.-Justo a Tiempo 22
2.4.2.- Mantenimiento Productivo Total 25
2.4.3.- El Sistema Kanban 27
2.5 Herramientas 28
2.5.1 La Reducción de los Tiempos de Preparación 28 . 2.5.1.1 Separar la preparación interna de la externa 29
2.5.1.2 Convertir cuanto sea posible de la preparación interna en
preparación externa 29
2.5.1.3 Eliminar el proceso de ajuste 30
2.6.2 Técnicas para la puesta en practica de las 5 "S" 35 2.7 Sistema de Implementación '....-. 40 2.8 Kaizen 44 2.9 Resumen 45 3. SISTEMAS DE MEDICIÓN 3.1 Introducción 47
3.1.1. ¿Por qué medimos? 47
3.1.2. La Naturaleza de la Medición 47
3.2 Características de un Sistema Efectivo de Medición ¡...48
3.3 Consistencia del sistema de medición L..49
3.4 Sistemas que miden el desempeño de una empresa manufacturera 50
3.4.1. El Sistema Contable y Financiero 51
3.4.2 El Sistema tradicional de Administración de la Producción 54 3.4.3 El Sistema de Desempeño con enfoque de Clase Mundial 63 3.5 Modelos de evaluación del desempeño de una empresa 65 3.6 Problemas actuales con los Modelos de Medición .-. 68
3.7 La Selección de los Indicadores 69
3.8 Resumen 72
4. MODELO CONCEPTUAL
4.1 Evaluación del Sistema de Manufactura 75
4.1.1 Indicadores de desempeño en Manufactura Esbelta 75
4.2 Evaluación Integral del Desempeño 76
4.2.1 Herramientas e Indicadores para medir los niveles de Desperdicio 77
4.2.2 El Mapeo de los Procesos 78
4.3 Indicador de Desperdicio basado en las Actividades Productivas 81 4.4 Indicador de Desperdicio basado en la Rotación de Inventarios 82
4.5 Indicadores de Calidad 83
4.6 Indicador de Calidad basado en el costo de calidad 85
4.7 Modelo Conceptual 87
4.8 Implantación del Modelo 88
4.8.1 Institucionalización del Modelo de Medición 90
4.8.2 Comenzar con el proceso de manera adecuada 90
4.8.3 Crear confianza de que la manufactura esbelta llego para quedarse 90
4.8.4 Extender la manufactura esbelta 92
4.9 Resumen 92
5. Conclusiones
5.1 Conclusiones 94
Capitulo 1 INTRODUCCIÓN 1.1. Introducción
Manufactura Esbelta
Womack y Jones (1996), en su libro la maquina que cambio al mundo presentan un estudio de benchmarking entre oriente y occidente para mostrar que hay una mejor manera de organizar, manejar las relaciones con los clientes, administrar la cadena de suministros, el desarrollo de productos y las operaciones de producción.
Este enfoque del cual es pionera la compañía japonesa Toyota, es emprendido partir de la segunda guerra mundial.
A este esfuerzo por hacer las cosas de un modo diferente a los modos de producción tradicionales se le conoce como manufactura esbelta ( lean manufacturing).
El enfoque de esta metodología es coordinar todas las actividades de la compañía hacia un mismo objetivo: reducir los tiempos de ciclo mediante la eliminación de desperdicios.
Es considerado como desperdicio cualquier actividad que absorbe recursos y no crea valor.
La manufactura esbelta es una técnica que ha tenido impacto principalmente en tres procesos:
• Desarrollo de Nuevos Productos
• Administración de Órdenes de Clientes • Proceso de Producción
1.2 Definición del problema
Desde la publicación del libro la maquina que cambio al mundo (Womack 1990), el concepto de manufactura esbelta ha crecido y ha evolucionado a conceptos de agilidad y respuesta rápida.
El concepto de manufactura esbelta tiene muchos atractivos para sus practicantes, agrega principios de valor vía TQM, sincronicidacj y
)
coordinación vía just in time y además integración vía computación asistida hacia el proceso, a las áreas de diseño, abastecimientos y distribución, y administración de la producción (Forrester, 1996).
Es importante hacer notar que la manufactura esbelta solo puede ser alcanzada a través del tiempo y no es posible utilizarla como la panacea para la solución de problemas de competitividad a corto plazo (Womack and Jones, 1996). Así que la manufactura esbelta debe de ser vista como una estrategia, como un arma para incrementar la competitividad en los mercados (Soderkist andMotwani, 1999).
Teóricamente la manufactura esbelta también ha cautivado a los académicos. Representa la evolución natural de la producción en masa de Ford, aunque aun esta a debate si la manufactura esbelta representa un nuevo paradigma (Williams ,1992). Los elementos que representan la implementación de la manufactura esbelta son evidentes entre algunos sectores, pero el proceso de cambio y los resultados varían de manera dramática de empresa a empresa (Kochan,1997).
INTRODUCCIÓN
A pesar del interés por la manufactura esbelta ha habido pocos esfuerzos por definir el sistema de la manufactura esbelta dentro de un contexto operacional o un modelo para medir el grado de adopción de esta dentro una organización.
1.3 Justificación
Cuando una organización selecciona un tipo de estrategia, debe de evacuar ? dos tipos de ventajas competitivas (Hitt, Ireland & Hoskisson, 1999):
• Costos más bajos que los competidores.
• Habilidad para diferenciar sus productos de manera que pueda establecer exitosamente un precio superior a los costos inherentes a la diferenciación.
La manufactura esbelta a través de sus técnicas nos puede ayudar a obtener este tipo de ventajas competitivas. El hecho de tener costos más bajos que los rivales, denota la habilidad que tiene una organización para realizar sus procesos de manera diferente que sus competidores.
Por otro lado, Stoner, Freeman & Gilbert (1998) afirman que la cultura de una organización está formada por una serie de valores, normas, reglas, roles y funciones que se desarrollan para alcanzar determinados objetivos. Por esta razón, plantean que para implementar una estrategia de manera exitosa, los líderes de las organizaciones deben desarrollar un sistema que respalde la persecución de las metas.
metas comunes de la organización, definir las áreas principales de responsabilidad de cada individuo en función de los resultados esperados y utilizar estas medidas como guía para la operación de la unidad.
1.4 Objetivo General
Desarrollar un modelo que nos permita medir el grado de implementación de la manufactura esbelta dentro de una organización.
!
I
1.5 Objetivos Específicos
• Analizar índices relevantes para el desempeño de la empresa • Estudiar sistemas típicos de evaluación de desempeño
• Diseñar un modelo de métrica de manufactura esbelta
• Dotar al modelo propuesto de las características de un sistema
l.óHipótesis
Se puede cuantificar de manera objetiva el grado de implantación del sistema de manufactura esbelta como estrategia funcional en una empresa.
l.TMetodología
1 Investigación Bibliográfica.
2 Análisis de la información y desarrollo del modelo propuesto de Manufactura Esbelta.
3 Análisis de la información sobre sistemas indicadores de desempeño. 4 Modelo propuesto sobre métrica aplicable a Manufactura Esbelta.
Capitulo 1 INTRODUCCIÓN
1.8 Producto Final
El producto final de esta investigación será un estudio de comparación para las empresas que tienen instalado un sistema de manufactura esbelta, pero que no cuentan con una métrica que les permita cuantificar el grado de implantación de su sistema.
1.9 Contribución esperada ,
La contribución que esperamos realizar con esta investigación es proporcionar un instrumento a las empresas que así lo deseen, para que con el uso del mismo puedan determinar su estado y de esta manera puedan tomar las acciones que requieran para poder tener un grado de implantación de su sistema de manufactura esbelta, además de .servir como diagnostico al sistema actual que le permita tener medidas concretas sobre su probable mejoramiento.
2.1 Introducción Manufactura Esbelta
2.1.1 Definición de Manufactura Esbelta
La manufactura esbelta es una filosofía, es un sistema de administración y una serie de métodos y herramientas que se enfocan en crear una operación con
mínimas cantidades de actividades de no valor agregado, ya sea como materiai
prima o en proceso. Ha sido definida como un "Sistema para la identificación y eliminación de desperdicio y las actividades de valor no agregado, a través de la mejora continua, con el afán de afán de alcanzar la perfección deseada por el cliente"(Peterman,2001).
Busca además eliminar las fuentes de desperdicio, mediante la producción correcta, en el lugar correcto y en el momento correcto, al igual que mejorar las ganancias y retornos sobre la inversión, mediante la reducción de niveles de inventario, mejora de la calidad de producto, reducción del tiempo de entrega y sobretodo reducción de costos.(Vázquez,2002).
Los términos manufactura esbelta, así como "taller minimizado" citados por Ohno, son citados por el hecho de que comparados con el sistema de producción tradicional desarrollado por Ford, el modelo esbelto requiere menos espacio, menos inventario, menores distancias para mover el material, así como menor tiempo para la preparación de la maquinaria.(Forza, 1996). Numerosos autores se han preguntado a si mismos hasta que grado la manufactura esbelta representa una revolución dentro de los sistemas de
Capitulo II MODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA
producción, como en su tiempo lo fue el modelo "Ford-Taylor" y en que medida constituye una adaptación a los cambios en el mercado.
El modelo de manufactura esbelta demuestra cierta continuidad con referencia al sistema Tayloriano, ya que ambos buscan la productividad total y por otro el otro lado coincide con el modelo de Ford en buscar la sincronicidad de las operaciones concernientes al flujo de las mismas(Ravelli).
El sistema de producción llamado Manufactura esbelta integra un gran numero de segmentos plurales y su vez complejos en un solo flujo sincrónico, sobrepasa sin ninguna duda, al sistema de producción en masa, o también conocido como "Ford", desde el punto de vista de productivo, ya que otorga mayor flexibilidad, así como mejoras substanciales en la calidad, así como también desde el punto de vista humano donde la integración del trabajador, toma el lugar de los controles burocráticos Taylorianos(Ravelli).
2.1.2 Orígenes de la manufactura esbelta
Durante la primera mitad del siglo XX, bajo la batuta de los fabricantes automotrices estadounidenses, la producción en masa se convirtió en la regla a seguir por las empresas manufactureras. Para Henry Ford, la construcción de sus autos negros modelo T suponía un gran volumen de consumidores en espera del mismo producto, un esquema de producción que perseveró incluso mucho más allá de 1927, año en el que se fabricó por última vez este automóvil, uno de los más populares y queridos en esta industria.
Pero nada es eterno. En los años sesenta y setenta los empresarios se dieron cuenta de que producir en grandes volúmenes implicaba la construcción de enormes bodegas con inventarios descomunales, tanto de producto terminado, como de componentes y materia prima. Además, responder a cambios en las tendencias de compra, si bien no era imposible, sí tomaba mucho tiempo. Curiosamente, fue también en la industria automotriz donde los sistemas de producción comenzaron a sufrir modificaciones. Sin embargo, esta vez el líder no fue Ford, y ni siquiera un fabricante estadounidense. Fueron los japoneses de la firma Toyota los que iniciaron esta revolución con un método más que conocido en el ambiente industrial, el Sistema de Producción Toyota (TPS). Las limitaciones de espacio y la necesidad de atacar mercados más pequeños con una mayor variedad de vehículos fueron los verdaderos impulsores de la
MODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA
El Sistema de Producción Toyota comenzó a desarrollarse cuando el presidente de Toyota Motor Company en 1946 decidió superar los niveles que tenia la manufactura empleada por Estados Unidos, que en aquellos tiempos era 8 veces más eficiente que Japón.
Los pioneros en el desarrollo de las herramientas que conforman el sistema de producción Toyota fueron: Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno y Shigeo Shingo.
>i Ellos se enfocaron en los sistemas de baja tecnología, en sistemas de jalar la producción y la eliminación del desperdicio.
El sistema se consolidó con el tiempo y rindió frutos a los japoneses tanto en su territorio como en suelo americano. Empresas como General Motors (GM) sufrieron reveses importantes. Bruce A. Henderson y Jorge L. Larco, autores del libro Lean Transformation, editado por The Oaklea Press, explican: "Durante el tiempo que Toyota fue erigiendo su buena reputación y ampliando su participación en el mercado, la favorable posición de la que gozaba GM se desplomó de 60%, a principios de los sesenta, a alrededor de 28.4% en 1999 el porcentaje más bajo desde 1926, cuando GM tenía sólo 26% del mercado", no obstante que desde los primeros años de la década de los ochenta el sistema TPS comenzaba ya a ser implantado en las empresas de Estados Unidos.Así las cosas, la lección de finales del siglo XX fue clara: La producción debe obedecer a la eficiencia, a la eliminación de los procesos desperdiciados y al aprovechamiento de los espacios físicos, es decir, debe ser "más esbelta".
2.2 Estructura del sistema de la Manufactura Esbelta
Hoy en día no existe un estándar único sobre que es el Sistema de Manufactura Esbelta, diversos autores coinciden sobre la metodología de
implantación pero sugieren diversos aspectos para su concepción.
Una recopilación y análisis del estado del arte de la literatura relacionada con la Manufactura Esbelta permitió al autor de esta investigación proponer el siguiente modelo conceptual sobre el Sistema de Manufactura Esbelta.
Estructura del Sistema
Sistema de Calidad Estandarización de las operaciones Nivelado! de la IVodduccion atcnometizacion
O
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p—>• C/53o
oo O. O>n
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3
IVfetodologia
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KANBAN
TPM
1. Definir valor 2-Identificar la cadena de valor 3.-Definir el Flujo 4.-Jalar 5.-Perfecácnar 5'S PükaYote TaktTnre Administración visual Stred spc Objetivos: Reducirles? desperdiciosj ora coi±¡nua(Kaizai)
Capitulo II MODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA
2.2.1 El Sistema de Calidad
El sistema de calidad comprende los apartados básicos para gestionar la calidad en el sistema.
Estructura del Sistema
Sistema de Calidad | Estandarización de las operaciones | | Nivelación de la Prodduccion | | autonomatizacion Metodología 1 .Definir valor 2 -Identificar la cadena .de valor 3.-Definir el Flujo 4.-Jalar 5.-Perfeccionar Objetivos: Reducir los 7 desperdicios Mejora continua(Kaizen)
Modelo Conceptual de Manufactura Esbelta
Para lograr los objetivos anteriores el sistema debe cumplir con las metas de tres subsistemas, (Balakrishnan,2001):
2.2.1.1 Control de la calidad: que diseña y desarrolla un sistema que se
adapte a las fluctuaciones de la demanda diaria o mensual en términos de la cantidad y variedad de productos.
2.2.1.2 Aseguramiento de la calidad: este componente asegura que cada
proceso podrá únicamente fabricar artículos buenos (de calidad) para los procesos siguientes, el manufacturero de clase mundial busca principalmente técnicas de prevención y la solución de problemas es responsabilidad de todo el mundo, desde el empleado que acaba de ingresar a la compañía hasta el director general.
; 2.2.1.3 Respeto por el personal : Los empleados son capacitados 'para
desempeñar un mayor numero de operaciones y son capaces de tomar diferentes y mayores responsabilidades y se les paga basándose en la flexibilidad individual, la participación del empleado, el conocimiento, las habilidades, la capacidad de resolver problemas y por la disposición para trabajar en equipos dentro de la organización en general.
El personal necesita ser capacitado y entrenado, ya que el sistema utiliza personas para alcanzar los objetivos, las personas constituyen el activo más importante de toda la compañía.
2.2.2.- Estandarización de las operaciones
Se trata de minimizar el numero de trabajadores, balanceando las operaciones en la línea. Asegurando que cada operación requiera del mismo tiempo para producir una unidad. El trabajador tiene una rutina de operación estándar y mantiene un inventario en constante en proceso.
MODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA
Estructura del Sistema
Metodología Herram lentas JIT KANBAN TPM 1 Definir valor de valor 3 -Definir el Flujo 5TS Takt Time Administración visual Smed spc Mejora continua(Kaizen)
Modelo Conceptual de Manufactura Esbelta
2.2.3 La nivelación de la producción
Estructura del Sistema
Sistema de Calidad I I Estandarización de las operaciones I I Nivelación de la Prodducckra B [ autónomatizacion
Metodología Herramientas JIT KANBAN TPM 1. Definir valor 2. -Identificar la cadena de valor 3. -Definir el Flujo 4 -Jalar 5. -Perfeccionar 5'S Poka Yoke Takt Time Administración visual Smed spc Mejora continua(Kaizen)
2.2.3.1 Producir de acuerdo con la demanda del mercado.
Nivelar la producción es central para poder realizarla a través de kanbanes, minimizando el tiempo ocioso en lo referente a la mano de obra, la maquinaria y el trabajo en curso. La cadena de montaje final produce cada clase de producto de acuerdo con la duración del ciclo de este (en promedio el ciclo de producción responde al ritmo de venta de ese producto). La variación en la cantidad retirada de cada pieza producida en las cadenas de submontaje se minimiza, permitiendo producir las piezas a una velocidad constante. Por ejemplo:
2.2.3.2 Determinar la secuencia diaria de producción:
Se realiza la siguiente suposición: una cadena debe producir 10.000 unidades de automóviles del tipo A, en 20 días de trabajo de 8 horas. La composición de esas 10.000 unidades es la siguiente: 5.000 sedanes, 2.500 convertibles y 2.500 rurales. Diariamente esto se traduce en 250 sedanes, 125 convertibles y
125 rurales.
Las ocho horas (480 minutos) de producción deberán ser utilizadas para producir 500 unidades, por lo que la duración del ciclo unitario será 480/500=0,96 (» 57.5 segundos).
Así el tiempo máximo para producir un sedan será 480/250=1,92 (1 min. 55 seg.). Comparando este intervalo con el de duración media del ciclo, puede producirse otro automóvil de cualquier tipo en el tiempo que media entre la producción de dos sedanes, surgiendo la siguiente secuencia básica de
MODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA
El tiempo máximo de producción de un convertible o una rural es 480/125=3,84 (3 min. 50 seg.). Realizando ahora la comparación respecto del ciclo medio, pueden producirse tres automóviles de cualquier tipo entre la producción de un convertible o rural. Volviendo al ciclo básico de producción y ajustándolo con el nuevo tiempo de ciclo tendremos: un sedan, un convertible, un sedan, una rural, un sedan, un convertible, un sedan, una rural, etc. í i Tabla Resumen Automóviles 5,000 Sedanes 2,500 Convertible 2,500 Rurales Total: 10,000 Días de Producción 20 20 20 Horas Diarias 8 8 8 Producción Diaria 250 125 125 Tiempo de Producción 1 min. 5 5 segundos 3 min 50 segundos 3 min 50 segundos
2.2.3.3 Adaptación de la variedad de productos con maquinas de uso
general.
Cuando no hay gran variedad de productos, tener equipo especifico sirve para bajar los costos. Pero cuando hay variedad de terminaciones (en Toyota se producen autos con distintos tipos de neumáticos, pintura, terminación interior, prestaciones, etc.) se hace necesario disponer de maquinas de uso general o flexible.
El concepto de producción nivelada tiene varias ventajas. Permite dirigir la producción para adaptarla a las variaciones de la demanda, mediante la producción de varias clases de productos en pequeñas cantidades, y a la vez responder a las variaciones de los pedidos sin depender de las existencias.
Para lograr una producción nivelada, es necesario reducir el plazo de fabricación de manera de realizar rápidamente y en forma puntual varias clases de modelos. Para que esta reducción de plazo sea realidad debe acortarse el tiempo de preparación con el fin de minimizar el tamaño del lote.
2.2.4 Autonomatización
Estructura del Sistema
Sistema de Calidad Estandarización de las operaciones Nivelación de la Prodduccion autonomatizácion
Metodología Herramientas 1 .Definir valor 2.-Identificar la cadena de valor 3.-Definir el Flujo 4.-Jalar 5.-Perfeccionar 5'S Poka Yoke TaktTime Administración visual Smed spc Objetivos: Reducir los 7 desperdicios Mejora continua(Kaizen)
Modelo Conceptual de Manufactura Esbelta
Para llevar a cabo un Just in Time perfecto las piezas involucradas en el proceso han de ser 100% exentas de fallas, a fin de mantener el flujo sin interrupción. Para asistir a este fin se incorporan mecanismos en las maquinas para evitar la producción masiva de piezas defectuosas. Este dispositivo, que hace a la maquina "autónoma", tiene parámetros de parada automática.
Capitulo II MODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA
En la practica es la incorporación de distintos mecanismos de comprobación en los accesorios e instrumentos de las maquinas.
Esta pauta de parada de línea se hace extensiva al trabajo manual. Si sucede algo anormal a lo largo de la cadena de producción esta puede ser detenida por cualquier trabajador, a través de pulsadores al efecto.
Estructura del Sistema
Sistema de Calidad I Estandarización de las operaciones Nivelación de la Prodduccion autonomatizacion
Metodología JIT KANBAN TPM 1 .Definir valor 2.-Identificar la cadena de valor 3.-Definir el Flujo 4.-Jalar 5.-Perfeccionar Mejora continua(Kaizen)
Modelo Conceptual de Manufactura Esbelta
2.3 Objetivos
El objetivo más importante de la manufactura esbelta es la eliminación del desperdicio, por lo cual el paso preliminar para su aplicación, es la identificación del mismo.
2.3.1 Definición del desperdicio Desperdicio (Muda)
"...Cualquier otra cosa agregada a la cantidad mínima de equipo, materiales, partes, espacio y tiempo de los trabajadores, los cuales son absolutamente esenciales."
(Para agregar valor al producto).
• La mejora en la productividad se traduce en operaciones más esbeltas, que a su vez ayuden a exponer más desperdicios y problemas de calidad en el sistema. El ataque a los desperdicios es un ataque sistemático en factores que causan una calidad pobre y problemas fundamentales de la administración.
• Existen siete tipos de desperdicios identificados por (Ohno,1988):
Sobre-Producción:
Mucha producción o muy temprana, resultando en un pobre flujo de información o productos y exceso de inventario. En Toyota se utiliza el sistema de "pull" o kanban para evitar este problema.
Defectos:
Errores frecuentes en el papeleo, problemas de calidad de producto, o pobre desempeño de entrega. Los defectos deben de ser visualizados como un área de oportunidad más que un resultado final. Las actividades de kaizen ayudan a reducir los defectos.
Capitulo II MODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA
Inventario Innecesario:
Exceso de almacenamiento y retraso de información o productos, resulta en costo excesivo y pobre servicio a los clientes. Los inventarios innecesarios tienden incrementar el tiempo de ciclo, evitando la rápida identificación de problemas e incrementando espacio. Los inventarios esconden los problemas. Para corregir esos problemas, primero hay que encontrarlos. Eso puede ser logrado únicamente por la reducción de inventario.
Procesamiento Inadecuado:
Procesamiento de trabajo usando herramientas equivocadas y complejas, cuando un método más simple puede ser más efectivo. Esto causa una distribución (layout) pobre, causando transporte excesivo y comunicación inefectiva. Lo ideal es tener las máquinas más pequeñas posibles, capaz de producir la calidad requerida, ubicada cerca de operaciones precedente y subsecuente.
Transportación excesiva:
Movimiento excesivo de personal, información o productos resulta en desperdicio de tiempo, esfuerzo y costo. Cualquier movimiento debe de ser considerado como un desperdicio. Adicionalmente, doble manejo y excesivo transportación puede causar daños y deterioro.
Espera:
Períodos largos sin actividad para la gente, información o productos, resulta en un flujo pobre y tiempos de ciclo largos. El estado ideal es que no exista tiempos de espera con el consecuente flujo más rápido de productos.
El tiempo de espera puede ser utilizado para entrenar a los operarios, mantenimiento o actividades de Kaizen.
Movimiento innecesario:
Una organización pobre del lugar de trabajo, resulta en una ergonomía pobre, donde los operarios tienen que doblar, estrechar o levantar cosas cuando esas cciones puede ser evitadas. Este desperdicio resulta en cansancio para los operarios y causa pobre productividad y problemas de calidad.
2.4 Mecanismos de control principales de la manufactura esbelta.
Para que un sistema pueda llevar a cabo sus objetivos es necesario que cuente con herramientas que le permitan transformar su entorno.
Estructura del Sistema
Sistema de Calidad I I Estandarización de las operaciones I I Nivelación de la Prodduccion | j autonomarizacion
Metodología Herramientas JIT KANBAN TPM 1 .Definir valor 2.-Identificar la cadena de valor 3.-Definir el Flujo 4.-Jalar 5.-Perfeccionar 5'S Poka Yoke Takt Time Administración visual Smed spc Mejora continua(Kaizen)
MODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA
Las principales herramientas con las que cuenta las manufactura esbelta se describen a continuación.
2.4.1 Justo a Tiempo
La primera razón que está detrás de este concepto, es que puede reducir inventarios, tiempos y costos de producción, así como mejorar la calidad de los productos y servicios.
Justo a Tiempo ó Just in Time fue desarrollado por Toyota inicialmente para después trasladarse a muchas otras empresas de Japón y del mundo, ha sido el mayor factor de contribución al impresionante desarrollo de las empresas japonesas. Esto ha propiciado que las empresas de otras latitudes se interesen
por conocer como es esta técnica.
Debido a que el inventario es considerado la raíz de muchos problemas en las operaciones, este debe ser eliminado o reducido al mínimo.
La idea básica de este sistema es producir un artículo justo antes para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso de manufacturas.
Este sistema puede reducir la necesidad de inventarios lo bastante para reducir las fuentes de incertidumbre o diseñar un sistema más flexible para enfrentar las necesidades de cambio. De ahí que la orientación del Justo a Tiempo sea diferente de los sistemas tradicionales.
Para reducir inventarios y producir el artículo correcto en el tiempo exacto, con la cantidad adecuada, se requiere de información acerca del tiempo y el
volumen de los requerimientos de producción de todas las estaciones de trabajo.
El Justo a Tiempo suministra esta información, no a través de un caro y sofisticado sistema de cómputo, sino a través del uso de una orientación de "pull" (orientación de jalar) en lugar de la orientación convencional de "push" (de empujar). Esta orientación significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrás hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y vendedores. La orientación "push" comienza con una orden en el centro de trabajo inicial. Una vez que el trabajo es completado en la primera estación de trabajo, este se mueve al siguiente centro de trabajo, este proceso continua hasta el final de la estación de "trabajo. Como puede advertirse, el trabajo es disparado al completarse el trabajo de la estación precedente y no en relación a las necesidades de la siguiente estación de trabajo. Por el contrario, en la orientación "pull" o de jalar, las referencias de producción provienen del precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estación de trabajo dispone de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. . De acuerdo a esta orientación una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estación de trabajo y no es un artículo innecesariamente producido.
La orientación "pull" es acompañada por un sistema simple de información llamado KANBAN que es una tarjeta que es pasada de una subsecuente estación de trabajo hacia su precedente y esta señala una corrida de producción. Así. la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricación. Esta reducción
Capitulo II MODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA
ayuda a sacar a la luz cualquier pérdida de tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y la operación indebida del equipo.
Productivo Centro deConsumo
Orientación "Pull"
Con el Justo a Tiempo, el ensamblado general de producción dicta el ritmo y los requerimientos de producción para los procesos precedentes.
No obstante, la programación del ensamble debe ser tan "suave" y repetitiva como sea posible. Cualquier fluctuación en la mezcla de artículos producidos en el proceso general, podría crear variaciones en los requerimientos de producción de las estaciones precedentes. Variaciones grandes en cualquier centro de trabajo, necesitan indeseables grandes inventarios en proceso o capacidades productivas que permitan enfrentar los picos de demandas.
Ninguno de estos aspectos es permitido en el "Justo a Tiempo". Por el contrario, cada artículo se produce con el mínimo lote de componentes.
Adicionalmente, la mezcla del producto terminado puede ser cambiada periódicamente, hasta mensualmente para adaptarse a las demandas del mercado.
Debido a que la incertidumbre ha sido eliminada, el control de calidad es esencial para el éxito de la instrumentación del "Justo a Tiempo". Además, ya que el sistema no funcionará si ocurren fallas frecuentes y largas, crea la ineludible necesidad de maximizar el tiempo efectivo y minimizar; los defectos. A su vez, se requiere de un programa vigoroso de mantenimiento. La mayoría de las plantas japonesas operan con sólo dos turnos, lo que permite un mantenimiento completo durante el tiempo no productivo y tiene como resultado una tasa mucho más baja de fallas y deterioro de maquinaria" que en Estados Unidos.
2.4.2 Mantenimiento Productivo Total
Esta herramienta es esencial para la implementación de la manufactura esbelta y es el mantenimiento, para mantener el buen funcionamiento de un sistema esbelto, es necesario el funcionamiento de la maquinaria.
El objetivo del mantenimiento planificado es el de eliminar los problemas del equipamiento a través de acciones de mejora, prevención y predicción. Para una correcta gestión de las actividades de mantenimiento es necesario contar con bases de información, obtención de conocimiento a partir de los datos, capacidad de programación de recursos, gestión de tecnologías de mantenimiento y un poder de motivación y coordinación del equipo humano encargado de estas actividades.
MODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA
El Mantenimiento Productivo Total es un concepto que se basa en 3 ideas:
Mantenimiento Preventivo:
El establecimiento de un programa de mantenimiento, así como el cumplimiento del mismo en los plazos determinados.
Historial de Mantenimiento:
Se requiere de una base de datos con el historial del mantenimiento, de manera que sea mas sencillo, predecir los fallos del equipo dentro de plazos razonables.
Delegación de tareas de mantenimiento:
Este es uno de los procesos de mayor impacto en la mejora de la productividad. Su propósito es involucrar al operador en el cuidado del equipamiento a través de un alto grado de formación y preparación profesional, respeto de las condiciones de operación, conservación de las áreas de trabajo libres de contaminación, suciedad y desorden.
El mantenimiento autónomo se fundamenta en el conocimiento que el operador tiene para dominar las condiciones del equipamiento, esto es, mecanismos, aspectos operativos, cuidados y conservación, manejo, averías, etc. Con este conocimiento los operadores podrán comprender la importancia de la conservación de las condiciones de trabajo, la necesidad de realizar inspecciones preventivas, participar en el análisis de problemas y la realización de trabajos de mantenimiento liviano en una primera etapa, para luego asimilar acciones de mantenimiento más complejas.
La presión para eliminar los defectos se hace sentir, no solo en la programación del mantenimiento, sino en las relaciones de los fabricantes con los proveedores y en el trabajo cotidiano en línea. La producción de justo a tiempo no permite una inspección minuciosa de las partes que arriban. Por ello, los proveedores deben mantener niveles de calidad altos y consistentes, y los trabajadores deben tener la autoridad para detener las operaciones si identifican defectos u otros problemas de producción.
2.4.3 £1 Sistema Kanban
Se trata de un poderoso sistema de información, que es utilizado para informar a los trabajadores del proceso anterior, el tipo y la cantidad de piezas que se necesitan. A través de este sistema muchos de los procesos de la fábrica están conectados entre si, permitiendo una control más profundo sobre las cantidades necesarias para los diversos productos finales.
El sistema Kanban es utilizado por el sistema de producción Toyota con el fin de mantener en armonía las cantidades de producción de cada proceso.
El Kanban es una tarjeta que se utiliza para retirar del proceso anterior las cantidades necesarias para el proceso a ejecutar, por lo que, a la vez de informar de lo retirado por el procesos siguiente, pasa a ser orden de producción para el proceso que "sufrió" la retirada.
En apoyo de este sistema concurren distintos aspectos:
Capitulo II MODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA
La reducción del tiempo de preparación. Las actividades de mejora.
El diseño de la disposición de las maquinas en planta.
Herramientas
Estructura del Sistema
Sistema de Calidad I I Estandarización de las operaciones Nivelación de la Prodduccion autonomatizacion
Metodología Herramientas | JIT KANBAN TPM 1 .Definir valor 2.-Identificar la cadena de valor 3.-Definir el Flujo 4.-Jalar 5.-Perfeccionar 5'S PokaYolce TaklTime Administración visual Smed spc Objetivos: Reducir los 7 desperdicios Mejora continua(Kaizen)
Modelo Conceptual de Manufactura Esbelta
2.5.1 La reducción del tiempo de preparación (SMED)
El SMED nació por necesidad para lograr la producción JIT, uno de las piedras angulares del sistema Toyota de fabricación. Esta técnica fue desarrollada para acortar los tiempos de la preparación de máquinas, posibilitando hacer lotes más pequeños de tamaño. Los procedimientos de preparación se simplificaron usando los elementos más comunes o similares
usados habitualmente. Este acercamiento estaba en contraste completo con los procedimientos industriales tradicionales.
El éxito de esta técnica se ilustró en 1982 en Toyota, cuando el tiempo de cambios de matrices en el forjando en frío del proceso se estaba reduciendo de un periodo de una hora y cuarenta minutos a tres minutos.
Técnicas de reducción de tiempos de preparación Los conceptos
1. Separar la preparación interna de la externa 2. Convertir cuanto sea posible de la preparación
interna en preparación externa 3. Eliminar el proceso de ajuste
4. Suprimir la propia fase de producción
2.5.1.1 Separar la preparación interna de la externa:
internas son todas las operaciones que precisan que se pare la máquina y externas las que pueden hacerse con la máquina funcionando. Una vez parada la máquina, el operario no debe apartarse de ella para hacer operaciones externas. El objetivo es estandarizar las operaciones de modo que con la menor cantidad de movimientos se puedan hacer rápidamente los cambios, esto permite disminuir el tamaño de los lotes.
2.5.1.2 Convertir cuanto sea posible de la preparación interna en preparación externa:
Capitulo II MODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA
pare, rápidamente se haga el cambio necesario, de modo de que se pueda comenzar a funcionar rápidamente .
2.5.1.3 Eliminar el proceso de ajuste:
las operaciones de ajuste suelen representar del 50 al 70% del tiempo de preparación interna. Es muy importante reducir este tiempo de ajuste para acortar el tiempo total de preparación. Esto significa que se tarda un tiempo en poner a andar el proceso de acuerdo a la nueva especificación requerida. En otras palabras los ajustes normalmente se asocian con la posición relativa de piezas y troqueles , pero una vez hecho el cambio se demora un tiempo en lograr que el primer producto bueno salga bien - se llama ajuste en realidad a las no conformidades que a base de prueba y error va llegando hasta hacer el producto de acuerdo a las especificaciones - . Además se emplea una cantidad extra de material.
2.5.1.4 Suprimir la propia fase de producción:
hay dos enfoques posibles: a)utilizar un diseño uniforme de los productos o emplear la misma pieza para distinto producto (diseño de conjunto); b)producir las distintas piezas al mismo tiempo (diseño en paralelo)
2.6 Las actividades de mejora
Las actividades de mejora son un elemento fundamental del sistema de manufactura esbelta, y hacen al funcionamiento del sistema.
Todo trabajador tiene la posibilidad de realizar sugerencias y promover mejoras en los procesos a través de un grupo que se denomina circulo de
adaptando la secuencia de operaciones estándar a los cambios de duración de ciclo. 2) el aseguramiento de la calidad, al impedir repetición de trabajos defectuosos y 3) preservar la dimensión humana, al permitir a todo trabajador participar en el proceso de producción.
2.6.1. Las 5 "S"
Que colectivamente se traducen en actividad de limpieza en el lugar de trabajo. Con el tiempo, pueden acumularse varias clases de «suciedad» en las fábricas y oficinas de una empresa. La «suciedad» de una fábrica comprende las existencias innecesarias de trabajos en curso; las existencias defectuosas; las plantillas, herramientas y medidas innecesarias; el aceite de mala calidad; las carretillas, máquinas y mesas superfluas, etc. En una oficina, también son «suciedad»,los documentos, informes y artículos de papelería innecesarios. Los componentes de las cinco eses se definen como sigue:
Seiri: separar claramente las cosas necesarias de las innecesarias y abandonar
estas últimas. Para practicar el seiri, se utiliza un sistema de etiquetado para que dentro de la fábrica sólo permanezcan las cosas necesarias.
Seiton: disponer ordenadamente e identificar las cosas para su fácil
utilización. La palabra japonesa "seiton", traducida literalmente, significa disponer las cosas de un modo atractivo. En el contexto de las cinco eses, significa ordenar los materiales de forma que todo el mundo pueda encontrarlos con rapidez.
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Este es un procesos de limpieza a fondo en el cual se barre una zona con una escoba y luego se limpia con una bayeta. Puesto que tanto los suelos como las ventanas y las paredes tienen que limpiarse, seiso en este caso es equivalente a la actividad de limpieza general y minuciosa que se lleva a cabo al final de cada año en las viviendas japonesas.
Aunque tales limpiezas generales de toda la empresa se efectúan varias veces al año, es importante que cada lugar de trabajo se limpie a diario. Con ello se trata de prevenir el funcionamiento defectuoso de las máquinas motivado por el aceite sucio, el polvo y los desperdicios. Por ejemplo, si un operario se queja de que una máquina funciona mal, ello no significa necesariamente que la máquina necesite una puesta a punto. En realidad, lo único que quizá se necesite sea una buena limpieza del puesto de trabajo.
Seiketsu: mantener constantemente las tres eses antes mencionadas. Mantener
un lugar de trabajo limpio, sin desechos ni fugas de aceite, este es el objetivo de esta actividad.
Shitsuke: hacer que los trabajadores adquieran la costumbre de ajustarse
siempre a las reglas. La disciplina más importante de las cinco eses.
Por tanto, la persona que enseña a otras debe mostrar en primer lugar un comportamiento ejemplar.
Los jefes no deben esperar que sus subordinados sigan simplemente sus prescripciones: deben inspirar a sus subordinados y animarlos en lugar de
reprenderlos. Los jefes deben escuchar las ideas de sus subordinados, incluso fomentarlas.
Para que las cinco eses sean efectivas, los trabajadores deben acostumbrarse a colocar las cosas a mano para un fácil acceso a las mismas.
No es suficiente conocer las cinco eses: los trabajadores deben también practicarlas una y otra vez. Ello debe convertirse en un acto espontáneo, natural, emanado de su propia ,voluntad, y no impuesto desde fuera.
Las cinco eses reflejan el proceso de limpiar toda esta suciedad con el fin de poder utilizar las cosas necesarias en el momento necesario y en la cantidad necesaria. Al poner en práctica las cinco eses, mejoran los niveles de calidad, los plazos de fabricación y los costes.
Resumen 5 "S"
Las 5 "S" Seiri- Separar
Seiton-Ordenar las cosas Seiso-Limpieza
Seiktesu- Constancia
Shitsuke-Respeto por las reglas
Tiempo de preparación excesivo:.
Es el tiempo que se pasa buscando los troqueles, las plantillas o las herramientas necesarias para efectuar la preparación de la operación siguiente.
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El tiempo de preparación puede reducirse o eliminarse disponiendo esmeradamente por anticipado los materiales necesarios.
Materiales o productos defectuosos:
En una fábrica limpia, los defectos se pondrán de manifiesto. La "fotografía del lugar", que estimula los sentimientos de orgullo y vergüenza en los trabajadores, se utiliza para motivar a éstos para que reduzcan los defectos.
)
Zonas de trabajo atestadas.
La limpieza y el orden en el lugar de trabajo aumentan la eficacia. El transporte de los productos resulta más fácil después de quitar del suelo los materiales innecesarios. Un lugar de trabajo limpio eleva la moral del trabajador, con lo que aumenta el porcentaje de asistencia al trabajo. Además, puesto que la limpieza y el orden reducen las dificultades, aumentará también el tiempo de trabajo efectivo.
Plazos de entrega incumplidos.
Para poder entregar los productos just in time, deben fluir uniformemente los materiales. En una fábrica «limpia» será más visible la falta de materiales, por lo que las órdenes para reponer los suministros serán más eficaces y se perderá menos tiempo esperando.
Falta de seguridad.
Las cargas incorrectamente apiladas, el aceite en el suelo, etc. pueden causar lesiones a los trabajadores y quizá dañar las existencias, lo cual aumentará los costes y retrasará la entrega de los productos. El movimiento de las cinco eses
tiene otros méritos. Por ejemplo, se cultivan las buenas relaciones humanas en la empresa y se eleva la moral. Las empresas cuyas fábricas están limpias y ordenadas se ganarán la confianza de los clientes, proveedores, visitantes y solicitantes de empleo.
2.6.2 Técnicas para la puesta en practica de las "cinco eses" El Control Visual
Para que las actividades de mejora tengan lugar, todos los empleados (desde la alta dirección hasta el último operario) deben tener y compartir una profunda convicción de que hay que eliminar los despilfarres las anormalidades y otros problemas ocultos dentro de la fábrica. Estos problemas debe poderlos ver cualquier empleado. De ahí que el seiri y seiton sean los dos primeros pasos hacia la mejora.
Para reconocer los elementos inútiles, los materiales se separan en dos montones: necesarios e innecesarios. Luego, se consigue el "seiri visual" utilizando el etiquetado; el "seiton visual" se logra con el empleo de chapas indicadoras.
£1 seiri visual
En una fábrica, la "suciedad" se acumula con el tiempo y hace que aumente el despilfarro. En Toyota, se utilizan etiquetas rojas para sellar los desperdicios y revelar lo que son; después, se tiran. La técnica de la etiqueta roja se compone de seis fases:
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1 Establecimiento del proyecto de etiqueta roja. Hay dos clases de
estrategias de etiquetas rojas: la etiqueta roja en cada lugar de trabajo y la etiqueta roja a nivel de toda la empresa.
2 Determinación de los objetos que han de ser sellados. Los objetos
que han de ser controlados y sellados con etiquetas rojas son existencias (materiales, los trabajos en curso, las piezas, los productos semielaborados y los productos terminados), maquinaria (maquinas,
;
instalaciones, carretillas, bandejas, plantillas, herramientas,
instrumentos de corte, mesas, sillas, troqueles, vehículos y equipo), o espacios (suelos, pasillos, estantes y almacenes).
3 Determinación de los criterios de etiquetado. Aunque las
instrucciones son las de sellar los objetos innecesarios con etiquetas rojas, algunas veces es difícil determinar cuales son innecesarios. Por consiguiente, deben dictarse criterios específicos para trazar una línea bien definida entre los objetos necesarios e innecesarios.
4 Preparación de las etiquetas. Se muestran dos etiquetas que contienen
fecha, el nombre de la persona que realiza la comprobación, la clasificación del objeto, el nombre de este, la cantidad, el nombre del departamento y los motivos para que sean sellados.
5 Etiquetado. El etiquetado deberá hacerlo un miembro del personal
directivo. Ellos pueden evaluar más objetivamente las condiciones que la persona directamente responsable del lugar de trabajo.
6 Evaluación de los objetos sellados y medidas recomendadas. Las
existencias selladas se clasifican en cuatro grupos: defectuosas, invendibles, sin movimiento y materiales sobrantes. En esta fase las piezas defectuosas, así como las invendibles (de modelos antiguos que ya no se utilizan) deben tirarse, mientras que las existencias sin movimiento (excesivas) deben transferirse al almacén de etiqueta roja.
El seiton visual
Después del proceso de eliminación con las etiquetas rojas, solamente quedan las cosas que son necesarias. El paso siguiente consiste en indicar claramente dónde (posición), qué (objeto) y cuántos (cantidad) materiales existen para que puedan ser reconocidos con facilidad. El seiton visual permite a los trabajadores identificar y recoger fácilmente herramientas y materiales y luego devolverlos enseguida a un lugar cerca del punto en que se utilizan. Las chapas indicadoras facilitan la localización y la recogida de los materiales necesarios. Antes de unir las chapas indicadoras a los materiales, se toman las siguientes medidas:
Decidir la ubicación de cada objeto. Preparar contenedores.
Capitulo II MODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA
Decidir la ubicación de cada objeto.
El principio en el que se basa la determinación de un emplazamiento para cada objeto es definir los objetos que se utilizan frecuentemente y luego colocarlos cerca de los trabajadores que los utilizan. Otros objetos utilizados con menos frecuencia se colocan más lejos. Además, los objetos deben colocarse a una altura comprendida entre la cintura y los hombros. Este método reduce la cantidad de tiempo y energía que se gasta en ir y volver.
Preparar contenedores.
Después de decidir cuál debe ser el espacio que se puede utilizar, deben prepararse contenedores: cajas, armarios, estantes, bandejas, etc. Sin embargo, debe evitarse absolutamente la compra de nuevos contenedores, puesto que el objetivo fundamental es reducir espacio y minimizar el tamaño y la cantidad de existencias.
Indicar la posición de cada objeto. Se preparan y cuelgan del techo chapas indicadoras que contienen los códigos de lugar. El código de lugar son las señas del emplazamiento del objeto. Se compone de la indicación de la zona y de la indicación del punto, como las señas de una carta. Además de estas chapas indicadoras, en cada estante se colocan chapas más específicas.
Indicar el código del objeto y su cantidad.
Los códigos de los objetos y las cantidades se especifican en el propio objeto con una etiqueta y en el estante que ocupa el objeto con una chapa. El empleo de estas chapas es similar al sistema de asignación de espacios en una zona de
estacionamiento. En este ejemplo, la placa de matrícula del automóvil sería la etiqueta del objeto. A las chapas colocadas en los estantes corresponderían las placas situadas en cada parcela de estacionamiento, en las que figura el nombre del propietario y el número de la matrícula. En cuanto a la indicación de las cantidades, se especifica la cantidad máxima (tamaño del lote) y mínima (punto de reposición) de existencias. Para estas cantidades, en lugar de utilizar números escritos, es mejor expresar visualmente la cantidad deseada trazando una línea de color destacada en el lugar apropiado. Esto permitirá al operario ver el nivel máximo y mínimo con una mirada sin tener que leer todos los números escritos.
Hacer del "seiton" un hábito.
Para mantener continuamente el orden en a fábrica deben llevarse a cabo adecuadamente el seiri y el seiton. Estas medidas incluyen la separación visual de los materiales necesarios e innecesarios, la organización de existencias frecuentemente utilizadas en lugares cercanos y el uso de chapas de código del lugar, chapas de código del objeto y líneas indicadoras de cantidad.
Las actividades de mejora sólo progresarán fácilmente si todo el mundo percibe la existencia de despilfarros, anormalidades o dificultades: existencias excesivas de trabajos en curso, unidades defectuosas y existencias cuya terminación está retenida por averías en las máquinas de las subsiguientes estaciones de montaje.
Para que cualquier operario pueda darse cuenta de las anormalidades, se estandariza la ubicación de los objetos utilizando chapas indicadoras. Una
Capitulo II MODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA
de una cierta pieza donde deben estar o si han excedido la línea que indica la cantidad máxima.
2.7 Metodología
El método general para el desarrollo e implementación de la Manufactura Esbelta consta de cinco principios básicos:
1..Definir Valor
2.1dentificar la Cadena de Valor 3.Movilizar el Flujo
4. Jalar
5.Perfeccionar
Estructura del Sistema
Sistema de Calidad I Estandarización de tas operaciones Nivelación de la Prodduccion auionomatizacion Metodología | Herramientas 1. Definir valor 2.-Identificar la cadena de valor 3,-DefiniretftBjo 4.-Jalar 5.-Perfeccionar 5'S Poka Yoke TaktTime Administración visual Smed spc Objetivos: Reducir los 7 desperdicios Mejora continua(Kaizen)
1 Definir el valor
• El punto crítico para entender la manufactura esbelta es la definición del concepto de valor. El valor solo puede ser definido por el cliente ultimo. Y solamente tiene sentido cuando puede ser especificado en términos de un producto o servicio, el cual cumple con los requisitos del cliente, en
cuanto a precio y entrega.
2 Identificar la cadena de valor.
• Cadena del Valor es el conjunto de actividades específicas requeridas para llevar un producto a las tareas administrativas esenciales de cualquier organización.
• Identificando y analizando la cadena de valor, se pueden detectar actividades que no crean valor pero son inevitables y aquellas que no crean valor pero pueden ser eliminadas inmediatamente.
Conforme la cadena de valor va siendo analizada, se pueden identificar tres tipos de actividades:
2.1 Operaciones que no agregan valor:
Estas son operaciones de desperdicio total y involucran acciones no necesarias que deben de ser eliminadas completamente.
Ejemplos de esas operaciones incluyen tiempos de espera, inventario de productos y doble manejo de productos
Capitulo II MODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA
2.2 Operaciones necesarias pero que no agregan valor:
Son operaciones (desperdicios) necesarias bajo las condiciones actuales de operación. Ejemplos incluyen: caminar distancias largas para recoger partes, desempacar, y preparación de herramentales.
Para eliminar esas operaciones es necesario cambiar el sistema actual de operación, cambiar el layout, etc.
!
í
2.3 Operaciones que agregan valor:
Son las que involucran la conversión o el procesamiento de materias primas productos semi terminados a través de una cadena de valor. Tales operaciones involucran actividades tales como: sub-ensamble de partes, pintura dé partes, etc.
Distribución típica en una empresa manufacturera
Agregan valor
5%
35°/c
cesarías pero no agregan valor
60%
No agregan valor
Fuente: The Machine That Changed The World By: James P. Womack, Daniel T. Jones and Daniel Rooss
3 Movilizar el flujo
• Este principio trata de cambiar nuestros esquemas mentales de trabajo por funciones y/o departamentos hacia el de procesos.
La eliminación del desperdicio radica en formar lotes pequeños de productos que fluyan constantemente por procesos de producción; provocando así que los tiempos de ciclo se acorten continuamente.
!
4 Jalar
• Al contar con un tiempo de ciclo corto y de respuesta, se estará produciendo únicamente lo que el cliente demanda haciendo que él sea quien jale el gatillo de producción, en vez de continuar empujando partes y componentes y mantener niveles altos de inventario, que representan desperdicio puro.
5 Perfeccionar
• Al utilizar adecuadamente los principios anteriores se empieza a observar que no existe un final para seguir reduciendo esfuerzos, tiempo, espacio, costo y errores; y que el producto que se ofrece se acerca cada vez más a las necesidades y expectativas del cliente.
• La búsqueda de la perfección en las operaciones se vuelve algo cotidiano.
Capitulo II
MODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA
2,8 La mejora continua (Kaizen)
Estructura del Sistema
Sistema de Calidad Estandarización de las operaciones Nivelación de la Prodduccion J autonomatizacion
Metodología Herramientas JIT KANBAN TPM 1 .Definir valor 2.-Identificar la cadena de valor 3.-Defin¡r el Flujo 4.-Jalar 5.-Perfeccionar 5'S Poka Yoke TaktTime Administración visual Smed spc Objetivos: Reducir los 7 desperdicios Mejora continua(Kaizen)
Modelo Conceptual de Manufactura Esbelta
Todas las plantas fabriles tienen oportunidades de mejora que, a pesar de su potencial para producir beneficios suelen pasarse por alto, (la limitación de la producción de defectos, del tiempo de inactividad, del exceso de existencias, incumplimiento de los plazos de entrega, etc)
En japonés, a estas oportunidades pasadas por alto se las denomina «muda». Muda es esencialmente el despilfarro de mano de obra, de productos, de dinero, de espacio, de tiempo, de información, etc.
En las épocas de "vacas gordas", esa holgura (muda) suele pasar inadvertida. Pero, durante las recesiones, cuando las empresas están esforzándose, se hace hincapié inmediatamente en tratar de reducirla para mejorar los beneficios.
Los japoneses consideran que la reducción de la «holgura» debe hacerse constantemente, tanto en tiempos de prosperidad como en tiempos de adversidad.
La puesta en práctica continua de pequeñas mejoras es el principio en el que se basa el kaizen, actividad que desarrollan muchas empresas japonesas. El kaizen, o las «cinco eses», es un método empleado para reducir la «holgura»
oculta en las fábricas. ?>
2.9 Resumen
En este capitulo de presento un resumen de la metodología, además de las herramientas necesarias para implantar la manufactura esbelta en una empresa de acuerdo a la estrategia de la misma.
La metodología mostrada incorpora las herramientas que son estándares para llevar a buen puerto los objetivos planteados.
La metodología, junto con las herramientas de la manufactura esbelta permiten analizar paso por paso, las actividades criticas dentro del proceso, con el objetivo de eliminar los desperdicios donde quiera que estos se encuentren.
Capitulo III SISTEMAS DE MEDICIÓN
3.1 Introducción
3.1.1.¿Por qué medimos?
Para que las compañías puedan alcanzar los objetivos propuestos, tienen que realizar mediciones. Los sistemas de medición son la base sobre la cual es posible controlar, evaluar y mejorar un proceso. Como la siguiente cita señala "Cuando tu puedes medir algo sobre lo que tu estas hablando y expresarlo en números, entonces tu sabes algo acerca de eso. De otra forma el conocimiento
!
que posees es magro y estrecho; puede ser el comienzo del conocimiento, 'pero no has avanzado al estado en que este conocimiento se vuelve ciencia".
Lord Kelvin, 1824-1904.
3.1.2 La naturaleza de la medición
Incluidos los creadores de estrategias, los gerentes de recursos humanos, contadores, los gerentes de producción, los gerentes de calidad, cada uno tiene su propia definición de medición. Cada una requiere una aplicación de tipo interno, como los reportes de producción o de tipo externo, como los reportes de contabilidad financiera.
Este asunto se complica mas porque las mediciones pueden ser de tipo individual o pueden involucrar a toda una organización, no es de llamar la atención que existan varias definiciones acerca de la medición.
Una definición simple que abarca la mayoría de los aspectos arriba mencionados es definir a un sistema de medición como la asignación sistemática de números a entidades. Esta definición puede ser umversalmente aplicada, para dar sentido a los requerimientos de los diversos grupos de interés dentro de la organización (Zairi,1994).
3.2 Características de un sistema efectivo de medición
El máximo numero de métricas que un sistema de medición debe de tener, es 20, ningún individuo o persona puede controlar o monitorear mas de 20 variables dentro de una organización sobre bases regulares.(Graham,1996) La clave para tener un sistema efectivo de medición es atar la información
generada por el proceso a las pocas métricas que están asociadas al éxito de la;
organización. ?
Las grandes organizaciones tienden a rechazar el concepto de que solo con 20 o menos métricas puede medirse a una organización. Hay que señalar que compañías como AT&T, se manejan de manera razonable con solo 4 métricas, este concepto puede resultar en algo que desoriente. Puede tener 4 métricas principales, pero detrás de estas hay miles de métricas individuales que son agregadas a estadísticas que son índices de desempeño global.
Es correcto tener cientos de métricas incluso miles en la base de datos de la empresa, es solo que ningún individuo debe de enfocarse en mas de unas pocas vitales para el éxito de la empresa.(Graham,1996) Ayuda a ilustrar este concepto el hecho de utilizar una analogía y que consiste en comparar el sistema de medición con un tablero de automóvil, con algunos pocos indicadores que necesitan ser revisados de manera regular y luces de alerta que nos indican de posibles problemas.
Además de tener un numero razonable de métricas, otra cosa que es importante para lograr el éxito de un sistema de medición es seleccionar
Capitulo III SISTEMAS DE MEDICIÓN
Las métricas deben de estar atadas a las necesidades de los clientes, empleados y la organización. Seleccionar las medidas de desempeño correctas es más importante que decidir que medir.
3.3 Consistencia del sistema de medición
Muchas organizaciones han desarrollado un conjunto de métricas balanceadas para medir su desempeño global. El problema es que unidades individuales de
!
negocios, localizaciones y funciones a menudo tienen conjuntos de medidas que no tienen ninguna relación con el sistema corporativo de métricas.
Las métricas deben ser definidas en los niveles mas altos de la organización primero y luego deben de fluir a todos los niveles y funciones. Las métricas de un nivel deben de llevar a las del siguiente nivel y así de manera sucesiva. Definir de esta manera el sistema de medición de esta manera asegura que no habrá inconsistencias acerca de que y como medirlo.(Graham,1996)
La siguiente figura ilustra un modelo de medición basado en la estrategia.
• ¿Que es la organización? • Las metas a futuro • Cuales son sus valores • ¿En que necesita la
organización enfocarse para vencer a sus competidores?
• Métricas Balanceadas • Los niveles deseados
para cada métrica
• Actividades implementadas Misión, Visión y Valores Factores Críticos de Éxito y Fundamentos del negocio Métricas de desempeño r Metas/Objetivos r
Como se puede apreciar en la figura anterior se comienza por definir lo que la organización hace y su visión del futuro, a continuación la organización necesita identificar los factores críticos de éxito en los cuales necesita concentrarse para vencer a sus competidores, durante este proceso la organización identifica los fundamentos del negocio los que necesita mantenerse enfocada para mantener el éxito.
Los fundamentos del negocio tienden a ser aspectos en los que todas las organizaciones y negocios en la industria necesitan concentrarse, como son la rentabilidad, el crecimiento, o regulaciones.
Seleccionar los factores críticos de éxito para la organización es una de las partes mas importantes de la estrategia de negocios, porque se seleccionarán las áreas de desempeño en las cuales la organización se debe concentrar.
Estas pueden ser fortalezas que se desea mantener o debilidades que se desean corregir.
De los factores críticos de éxito y los fundamentos del negocio vienen las métricas. Una vez que la organización ha definido las métricas más importantes, objetivos y metas deben ser establecidos para cada una de estas.
3.4 Sistemas que miden el desempeño de la empresa manufacturera.
La necesidad de medir el desempeño productivo de una empresa surgió a principios de los años veinte con el propósito de llevar a cabo una adecuada administración de sus actividades. A continuación se describen algunos sistemas que evalúan el desempeño de las empresas.
