UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA DE INGENIERÍA DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO DE EMPRESAS Y NEGOCIOS TEMA:
“DISEÑO DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS BASADO EN GESTIÓN
POR PROCESOS EN LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO PADRE VICENTE PONCE RUBIO EN TULCÁN, 2017”
AUTOR
JHOSELIN PIEDAD ROSERO CALDERÓN
DIRECTOR
ING. ANDRES MANTILLA
AGRADECIMIENTO
Mi trabajo de titulación agradezco primeramente a Dios quien supo darme cada
una de las oportunidades y caminos a seguir para llegar al lugar donde me encuentro
con esfuerzo y dedicación.
A mi tutor, el Ing. Andrés Mantilla quien apoyó mi trabajo con dedicación, paciencia
y el criterio necesario para obtener este objetivo.
Al Lic. Luis Tatés, Gerente General de la Cooperativa Padre Vicente Ponce Rubio,
quien me ayudó de la mejor madera y con toda la apertura necesaria para poder
realizar este trabajo en su Institución, además a todos los trabajadores de la misma ya
que siempre estuvieron dispuestos a regalarme su tiempo y atención.
Gracias a todos mis profesores que durante la carrera supieron aportar sabiduría y
valores que me ayudarán en mi vida cotidiana y profesional, además a mis
compañeros y amigos con quienes atravesé mi vida universitaria y quienes serán mis
DEDICATORIA
Este trabajo dedico principalmente a mis padres, quienes siempre me brindan su
apoyo incondicional en cada paso avanzado, me dan su amor, confianza, cariño y
todos los recursos necesarios para estudiar; y es por ellos que he logrado todo lo que
soy; a mi hermana, quien siempre me dio las fuerzas y consejos necesarios para seguir
adelante sin oponerse a ninguna circunstancia.; a toda mi familia quienes supieron
aportar un granito de arena en todo este camino recorrido; y finalmente lo dedico a
Dios quien me dio salud, paciencia y fuerza para concluir mis estudios y poder
CONTENIDO
CAPÍTULO 1 ... 1
1.1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ... 1
1.1.1 Problema a investigar. ... 1
1.1.2 Objeto de estudio teórico. ... 1
1.1.3 Objeto de estudio práctico. ... 1
1.1.4 Planteamiento del problema. ... 1
1.1.5 Formulación del problema. ... 5
1.1.6 Sistematización del problema. ... 5
1.1.7 Objetivo general. ... 5
1.1.8 Objetivos específicos. ... 5
1.1.9 Justificaciones. ... 6
1.2 MARCO REFERENCIAL ... 8
1.2.1 Marco teórico... 8
1.2.2 Marco conceptual. ... 14
CAPÍTULO 2 ... 16
2.1 Nivel de estudio ... 16
2.2 Modalidad de investigación ... 16
2.3 Método ... 16
2.4 Población y muestra ... 17
2.6 Procesamiento de datos ... 17
2.7 Metodología técnica ... 18
2.7.1 Metodología para el objetivo específico 1 ... 18
2.7.2 Metodología para el objetivo específico 3 ... 19
CAPITULO 3 ... 20
RESULTADOS ... 20
CAPÍTULO 4 ... 48
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 48
CONCLUSIONES ... 48
RECOMENDACIONES ... 50
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Tabulación Encuestas PVPR ... .20
Tabla 2 ASME de la Cooperativa Padre Vicente Ponce Rubio ... 24
Tabla 3 Tabla de Resumen de Clasificación de tiempos. ... 25
Tabla 4 Indicadores de capacidad por actividad por actividad rutinaria y no rutinaria
... 35
Tabla 5 Responsabilidades personal Cooperativa Padre Vicente Ponce Rubi. 41
ÍNDICE DE FIGURAS
Gráfico 1 Diagrama de Flujo General de la Cooperativa Padre Vicente Ponce Rubio
... 23
Gráfico 2 Resumen de tiempo, depósitos... 27
Gráfico 3 Resumen de tiempo, pago de préstamos ... 28
Gráfico 4 Resumen de tiempo, retiros ... 28
Gráfico 5 Resumen de tiempo, actualización de datos ... 29
Gráfico 6 Resumen de tiempo, afiliaciones ... 29
Gráfico 7 Resumen de tiempo, llamadas cuentas inactivas ... 30
Gráfico 8 Resumen de tiempo, caja chica ... 30
Gráfico 9 Resumen de tiempo, registro de confirmación ... 31
Gráfico 10 Resumen de tiempo, archivos comprobantes contables ... 31
Gráfico 11 Resumen de tiempo, comprobantes contables ... 32
Gráfico 12 Resumen de tiempo, cierre del día ... 32
Gráfico 13 Resumen de tiempo, revisión asientos contables ... 33
Gráfico 14 Resumen de tiempo, transferencia de socios ... 33
Gráfico 15 Resumen de tiempo, despacho de créditos ... 33
Gráfico 16 Resumen de tiempo, Reporte de morosidad ... 34
1
CAPÍTULO 1
INTRODUCCIÓN 1.1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1.1 Problema a investigar.
Inexistente diseño de un manual de procedimientos basado en gestión por procesos en
la Cooperativa de ahorro y crédito Padre Vicente Ponce Rubio, Tulcán 2017.
1.1.2 Objeto de estudio teórico.
Manual de procedimientos basado en gestión por procesos.
1.1.3 Objeto de estudio práctico.
Cooperativa de ahorro y crédito Padre Vicente Ponce Rubio.
1.1.4 Planteamiento del problema. 1.1.4.1 Diagnóstico.
En la actualidad, los procedimientos se han convertido en una parte fundamental
en el manejo de los sistemas de una organización y su buen funcionamiento, teniendo
en cuenta la gestión de los mismos y tomando fuerza en su organización y
productividad; dando paso a la satisfacción completa de cliente con la existencia de
patrones de eficiencia dentro de los procedimientos de una empresa, mejoran los
requisitos y objetivos a los cuales se deben llegar en el negocio, identificando las
matrices y flujos que se deben tomar en cuenta en estos casos.
La cooperativa Padre Vicente Ponce Rubio ha dejado de lado la actualización de este
tipo de manual por varios factores que se han incrementado al pasar de los años.
Primeramente su tiempo en el mercado; la organización tuvo inicios en el 2008, hasta
2 trabajando con competencias y modelos actuales, al ser una empresa pequeña también
no han notado la necesidad de tener este tipo de procesos plasmados en documentos
para que sean seguidos a normalidad, todo se ha ido tomando y haciendo de forma
empírica, razonable pero con responsabilidad; el número de personas también tiene
una influencia en este tipo de manejo, debido al poco personal se ven sometidos a
desempeñar papeles que no son de su área y cumplen tareas de departamentos que de
igual manera no están dentro del organigrama institucional, siendo importantes para el
giro del negocio y para el cumplimiento de las actividades competentes, los
empleados no se limitan a ejercer sus funciones asignadas.
El desconocimiento también influye en este comportamiento, no tipo teórico, si no
práctico; se trata de un desconocimiento de modelos y tendencias modernas para cada
tipo de institución con las cuales se desarrollan los diferentes procesos.
Al ser una cooperativa, se habla de socios dentro de organizaciones cercanas a la
ciudad como parte fundamental de la empresa, con lo cual se hace referencia a una
falta de capacitación y motivación a todos quienes forman parte de la institución, para
así tener un aporte al crecimiento personal e institucional llevando todos los
conocimientos a la excelencia.
Otro factor importante es el desconocimiento de las necesidades importantes que
tienen los clientes, la empresa no mide acciones futuras y competentes en la relación
cliente – organización, limitándose así a trabajar de acuerdo con la intensidad del
trabajo presente.
La cooperativa Padre Vicente Ponce Rubio, con la manifestación de los factores que
han llevado a cabo la inexistencia de manuales de procedimientos necesarios para la
3 Los manuales de procedimientos son una de las mejores herramientas administrativas modernas, pues permiten a cualquier empresa u organización normalizar su operación. La normalización es la plataforma sobre la que se sustenta su crecimiento y desarrollo, los cuales le confieren estabilidad y efectividad (p. 2)
Se toma en cuenta que esto da paso a desperdicios monetarios y en medida de tiempo,
esto se ha determinado por la necesidad que tienen empleados de cumplir otras
actividades, dejando así de lado las mismas que están asignadas en su departamento, a
esto se suma la contratación de terceros, de proveedores que asuman los roles de áreas
que son indispensables en el manejo de la cooperativa, pero aun así se contratan en
determinadas ocasiones.
Además, la cooperativa al trabajar con organizaciones de comunidades aledañas a la
ciudad de Tulcán, se ven expuestos a la movilización a estos lugares; esta
movilización es necesaria para el funcionamiento de la institución, pero con un
manejo adecuado de procesos en este tipo de gestiones, se vería la forma de que esto
no afecte a áreas ni a personal que trabaja directamente en la matriz de la ciudad, al
realizar este trabajo, se detienen los procedimientos a realizar de la agencia matriz y
viceversa.
La empresa por una de las circunstancias mencionadas da paso también a la falta de
medición y sostenibilidad a largo plazo dentro de las actividades, no se toma en
cuentan estrategias, movimientos, actividades y necesidades comprendidas por la
empresa, socios y clientes para dar paso a un alto rendimiento.
La falta de un manual de procesos también ha dado paso a la inexistencia de
competencias y habilidades personales, laborales e inter funcionales para poder
comprender su importancia. La manera en que se desarrollan las funciones y se toman
4 desconocimiento de las partes importantes dentro del desempeño en un contexto
organizacional.
Los síntomas que llegan a partir de esta inexistencia, la mayoría gira alrededor de los
empleados de la organización. Al no contar con esta ayuda en un manual, ha hecho
que los trabajadores no tengan una autonomía dentro de la operación de sus funciones,
estas son cumplidas sin la seguridad de que hayan sido realizadas con la eficiencia
pertinente y solo se guían a la formación que han tenido al pasar de los años en el
ámbito laboral y personal.
1.1.4.2 Pronóstico.
La Cooperativa de ahorro y crédito Padre Vicente Ponce Rubio, ha tenido por
varios años un sistema que ha sido utilizado por todos quienes la conforman, de
manera indebida, sus procesos y procedimientos no son llevados de una forma
ordenada. La gestión no ha sido tomada en cuenta con las actividades que se realizan
en la actualidad por cada una de las áreas y se forman cuellos de botella en cada una
de las operaciones, siendo así un problema para todos. A largo plazo esto puede dar
problemas de sostenibilidad gracias a la intensidad de competitividad en el ámbito
económico en la localidad generalizada del Carchi, las organizaciones que actúan
como socios de la cooperativa también tienen un escenario futuro negativo por la falta
de motivaciones o inducciones que estructuren los objetivos básicos, misión y visión a
la que da paso la implementación y uso de estos manuales.
1.1.4.3 Control de pronóstico.
Al implementar este estudio de gestión de procesos dentro de la empresa, esta
podrá cumplir con los estándares necesarios que en la actualidad son básicos seguir
5 organizacional, laboral y con el cliente; usando herramientas adecuadas para mantener
el contexto de la cooperativa. Además, se puede dar un valor agregado al servicio
brindado, mejorando los cuellos de botella que en la actualidad se forma, al reconocer,
entender y poner en práctica los objetivos y la importancia de este tipo de manuales,
se podrá dar un manejo alineado y concreto de las diferentes funciones y sus
respectivos responsables. El trabajo con las diferentes organizaciones que actúan
como socios de la cooperativa s con este trabajo organizado, mantendrá al margen y
efectividad las actividades de cada uno de estos juntamente con las agencias
competentes dando paso a mejoras en la productividad interna asegurando un alto
desempeño.
1.1.5 Formulación del problema.
¿Cómo se debe realizar el diseño de un manual de procedimientos basado en gestión
por procesos en la Cooperativa de ahorro y crédito Padre Vicente Ponce Rubio?
1.1.6 Sistematización del problema.
¿Cómo se encuentran los procesos dentro de la empresa, en cada una de las áreas?
¿Qué se debe evaluar en gestión de los procesos dentro de los departamentos o en
cada una de las áreas?
¿Cómo se deben relacionar los procedimientos y programas de difusión?
1.1.7 Objetivo general.
Diseñar un manual de procedimientos basado en gestión por procesos en la
Cooperativa de ahorro y crédito Padre Vicente Ponce Rubio, Tulcán 2017.
1.1.8 Objetivos específicos.
▪ Identificar los procesos dentro de la empresa en cada una de las áreas y
6
▪ Evaluar cada uno de los procesos y eliminar las barreras de cada una de las
áreas, unificando sus enfoques hacia las metas propuestas en la organización.
▪ Integrar los procedimientos y programas de difusión, para que sean
implementados a favor de la cooperativa.
1.1.9 Justificaciones.
La implementación y estudio para diseñar un manual de procedimientos que se
basa en la gestión de procesos en la cooperativa Padre Vicente Ponce Rubio, tiene
suma importancia debido a los cambios efectuados en la actualidad, los cuales hasta el
momento se han ido desarrollando empíricamente sin los controles ni seguimientos
necesarios para su desarrollo, esta gestión de procesos son las acciones de los
integrantes de una organización para llegar a un objetivo en común y verificar el
cumplimiento, dando así también el buen uso de los recursos manifestados de acuerdo
a las necesidades que se presentan día a día. La perspectiva de negocio no ha tomado
en cuenta estrategias, operaciones y elementos importantes en el desarrollo de gestión
y procesos dentro de una empresa, como son el contacto con los clientes, toma de
decisiones y administración inter funcional e interdepartamental, con los cambios que
se podrán efectuar en este estudio se espera que la empresa cuente con las
herramientas necesarias para su correcto funcionamiento, pudiendo así controlar de
una forma más eficiente y productiva las actividades a realizarse en cada área y
agencia de la cooperativa.
Además, la institución al contar con estos manuales dentro de su producción y
procesos se tomará en cuenta que también se pueda romper varias barreras que se han
ido formando dentro de los diferentes departamentos, los cuales no han permitido el
7 transformarán el trabajo con elementos interrelacionados y visualizará el cambio en
las operaciones del negocio.
El análisis de las herramientas básicas como son la matriz y flujo de procesos los
cuales son mecanismos gráficos que dan a conocer los pasos para comprender los
procesos y además se toman en cuenta conceptos básicos y correctos, los que en su
conjunto darán una ilustración adecuada en el procedimiento a lo largo de este trabajo.
La gestión que se implementará llegará a cumplir las diferentes características que son
indispensables en estos procesos, se limitarán las funciones de acuerdo con las áreas
respectivas, se dará una organización de acuerdo al cliente, se delegarán
responsabilidades a cada persona de acuerdo a sus alcances y funciones, se dará
evaluación a las mismas.
Se espera con este estudio llegar al mejoramiento global de la cooperativa de ahorro y
crédito Padre Vicente Ponce Rubio, creando en cada uno de los integrantes un uso
responsable y coherente de cada una de las aplicaciones y herramientas en esta
gestión. Se espera que la organización llegue a tener cambios favorables, la
evaluación y control del desempeño laboral y personal dando resultados y cambios
8
1.2 MARCO REFERENCIAL 1.2.1 Marco teórico.
La gestión de procesos es la que permite observar como, en una organización se
maneja con una serie se procesos en cada uno de los departamentos con la finalidad
de satisfacer las principales necesidades y expectativas del cleinte o consumidor
(SAN MIGUEL , 2007). Para tener claro y detallado correctamente los
procedimientos dentro de dicha gestión, se deben tener muy en claro las funciones,
actividades en cada uno de los departamentos de la organización para así detallar y
obtener un trabajo operario visible y entendible para todos.
SAN MIGUEL (2007) “La gestión de procesos consiste en gestionar integralmente
cada uno de los procesos que realiza la organización” (p.93), las empresas se basan en
los resultados que se obtendrán al terminar todos los procesos, es un conjunto que
busca la uniformidad entre todas las actividades, dando paso a múltiples
transformaciones laborales y con los clientes internos y externos que se encuentren en
dichos procesos.
La gestión de procesos es una estrategia por la cual se logra la cohesión de todos
quienes forman parte de la organización como las personas, colaboradores y equipos,
y así mejoran la comunicación corporativa y el enfoque hacia el cliente. Se trata de
eliminar barreras en donde se identifican las actividades que le corresponde a cada
departamento. WorkMeter (2015).
En las empresas se gestionan las operaciones limitandose y poniendo como centro a
sus colaboradores, quienes son el núcleo de la organización y de que esta salga a flote,
así se requiere que las barreras y factores de interferencia entre estos se identifiquen y
9 buen manejo de las actividades dentro de cada uno de los departamentos. Con la
buena comunicación entre los colaboradores y organizaciones, no existen limitaciones
que no dejen que se contibuya en el manejo adecuado de estas nuevas políticas
internas de la institución, manteniendo al márgen los papeles que cada persona
cumple dentro de ésta.
RUIZ, ALMAGUER, TORRES, & HERNÁNDEZ (2013) “El enfoque basado en
procesos consiste en la identificación y gestión sistemática de los procesos
desarrollados, en la organización y en particular las interacciones de tales procesos.”
(p. 3)
Para el estudio de la Gestión de procesos, se toma en base varias definiciones
principales, que se deben tomar en cuenta para que se facilite su identificación,
selección y definición.
Según Coello (2008) un sistema es la “Estructura organizativa, procedimientos,
procesos y recursos necesarios para implantar una gestión determinada” (párr. 3).
Los sistemas son el cuerpo de los procesos en las organizaciones en los cuales se
definen las capacidades donde se incluyen todos los elementos de trabajo para instalar
las nuevas decisiones y llegar a un fin común teniendo claros los objetivos a los que
se desea llegar. SCHROEDER, MEYER, & RUNGTUSANATHAM (2011)” Un
sistema se define como una colección de elementos interrelacionados cuyo todo es mayor que la suma de sus partes” (p. 106) se toma como parte del todo, a la
organización donde todo debe tener concordancia y las conversiones adecuadas que al
10 Dentro del estudio de los sistemas a gestionar, no se debe dejar a un lado la cadena de
suministros. La cadena de suministros se refiere a una administración continua y
evolutiva donde se busca unificar los recursos totales de las funciones del negocio
desarrollando la competitvidad y las soluciones dentro de la innovación y
sincronización del flujo de los productos, servicios e inforamción (ROSS, 1996)
citado por SAUCEDO (2001).
Este concepto ayuda en la administración de los procesos en la sincronización,
analisis y buen manejo de los sistemas dentro del mismo, para así tener claro lo que se
va hacer y se va a estudiar, llevando los flujos de la productividad o servicios a un
enfoque de la realidad.
Según SAN MIGUEL (2007), “No deben confundirse los procedimientos con los
procesos. Los procedimientos consisten en información de cómo se hace una tarea, el
proceso se ocupa de que se hace en una determinada etapa del proceso productivo” (p.
91). Los procedimdientos especifican clara y detalladamente la forma en que debe ser
llevada a cabo una actividad o función, mientras que el proceso es una generalidad de
etapas encargadas para diferentes ciclos y define si fue hecho o no.
Se debe tomar en cuenta los diferentes elementos de un proceso adecuadamente para
su interpretación, y tomar el camino correcto de manejo dentro del desarrollo de dicho
procesos. Se deben tomar en cuenta cuatro elementos básicos; uno, un input, que es la
entrada principal del producto y es la salida igualmente de otro suministro o proceso;
dos, la secuencia de actividades, aquí se determina los requisitos para que el proceso
pueda ser ejecutado de una manera coherente y efectiva tomando en cuenta
competencias, designaciones, calidad, entre otras; tres, output, el final de los procesos
11 sistema de control el cual toma en cuenta los indicadores y medidas de los resultados
del producto final y el nivel de satisfacción del usuario interno, en este caso cada una
de las áreas a estudiar (FERNANDEZ DE VELAZCO, 2012).
La optimización de procesos también se toma en cuenta ya que está orientado en
ayudar a la empresa y rediseña sus procesos de negocio con el objetivo de reducir
costos y tener una mejor rentabilidad y así obtiene la empresa un beneficio mayor
usando las herramientas necesarias y adecuadas para lograr resultados efectivos.
(Gestión ,2016).
Los procesos y procedimientos se enfocan a un mismo resultando dentro de los
sistemas de optimización en las diferentes áreas a estudiar, los resultados finales y los
indicadores de cada uno de los movimientos dentro de la organización, se enfocan
como un control de cada uno de ellos, para poder así tener un progreso positivo final.
Las decisiones de los procesos que afectan directa o indirectamente del mismo se
basan principalmente de cuatro características: - La estructura del proceso: es cómo se
diseñan los diferentes procesos de acuerdo a los recursos necesarios y tomar les
decisiones para una mejora continua. – La participación del cliente: se mide la manera
en que los clientes forman parte del proceso y que grado de participación tienen en
ella. – La flexibilidad de recursos: es la facilidad que tienen los empleados de la
organización con los diferentes recursos para cumplir las tareas en cada una de las
funciones designadas. – La intensidad del capital: es la mezcla de los recursos
materiales y humanos para tomarlos en cuenta dentro del proceso, midiendo así
también el costo relativo en esta intensidad de trabajo. KRAJEWSKI (2008).
Tomando en cuenta estos pasos de características para la decisión adecuada de los
12 deben tomar en cuenta para este tipo de procediemientos. Al tomar en cuenta cada
uno de estos se maneja con flexibilidad y coordinacion los procesos dentro del
sistema de la organización para dar paso a la aplicabilidad de cada una, teniendo
además, el personal de cada una de las funciones y departamentos al tanto de cada
cambio a realizarse con un enfoque directo y comprometido midiendo las limitaciones
que hay entre cada uno.
Las actividades según PERUGACHI (2004) “Son acciones que tienen lugar dentro de
los procesos y son necesarias para generar un determinado resultado y constituye la
parte más importante de los diagramas de flujo” (p. 18).
Las actividades son los pasos a seguir en cada una de las operaciones o sistemas para
cumplir las metas o submetas propuestas en un determinado tiempo, para así poder
analizar, diseñar, proyectar o evaluar el proceso final.
Para la elaboración y el manejo y diseño correcto de los procesos y poder plasmarlos
en un manual, se toman en cuenta herramientas para entender su manejo describiendo
la secuencia de todas las actividades y tareas necesarias.
Al manejar un diseño de procesos dentro de los recursos de bienes y servicios se
realizan preguntas frecuentes para para dar un valor y solución al mismo, ¿El proceso
está diseñado para lograr una ventaja competitva en términos de diferenciación?, ¿El
proceso elimina pasos que no agregan valor?, ¿El proceso maximiza el valor para el
cliente según lo percibe el cliente? (HEIZER & RENDER, 2009) .
Estas preguntas mantienen al margen con el cual se hará un trabajo correcto dentro de
la organización, tomando en cuenta todas las herramientas sencillas que contienen la
complejidad dentro del diseño y rediseño del manual a fin, estas herramientas que son
13 La matriz producto proceso es un modelo en el cual se describe la alineación para
elegir un proceso con las características de un bien o servicio. Estas características
deben orientar las elecciones correctas de un proceso. Se clasifica en eje vertical y
horizontal. El eje vertical diferencia los tipos de procesos en los cuales se
desenvolverá el esquema, en los trabajo y flujos continuos, el eje horizontal clasifica
los bienes tomados en cuenta para describir las elecciones producto – proceso en el
negocio de la producción de bienes o servicios. (COLLIER , 2009).
La matriz de procesos encierra las correctas descripciones que se deben tomar en
cuenta en los procesos dentro de bienes o servicios, adecuados para el mejoramiento
interno, este gráfico analiza detalladamente con ejer verticales, horizaontales y
diagonales de como se deben tomar las herrameintas y trabajos correspondientes
dentro de la estructura y forma dentro de este.
TRUJILLO (2015) afirma que “Los diagramas de flujo también conocidos como
fluxogramas son una representacion gráfica mediante la cual se representan las
distintas operaciones de que se compone un procedimiento, estableciendo su
secuencia cronológica. Clasificándolos mediante símbolos según la naturaleza de cada
cual” (p. 2).
Los diagramas de flujo se refiere a la creación visual en donde se describe la
transformación de un proceso y la secuencia de todas las actividades que son
necesarias en la entidad y la toma de las decisiones, además se enfoca en la operación
por cada uno de los procesos analizando e identificando las fronteras y metas que se
habían tomado en cuenta para cumplir en la investigación.
El uso de estos diagramas presenta varias ventajas dentro de su aplicación: -Permite
14 impacto visual. – Proporciona una disciplina a quien los usa, realizando un análisis
profundo y riguroso de los procesos en cada una de las áreas. – Facilita la
formalización y sistematización de los procesos. – Tiene un lenguaje común y facilita
su difusión. – Evita equivocaciones con los resultados obtenidos. – Proporciona inputs
para relacionar la organización. – Analiza la eficacia de cada una de las actividades
dando un valor al cliente y la contribución de si objetivo. – Resalta la importancia de
las operaciones internas de la organización reflejando responsabilidad en la gráfica. –
Anima a cada uno de los empleados a tomar la iniciativa y coordinar sus propias
funciones. FERNANDEZ DE VELAZCO (2012).
1.1.1 Marco conceptual. Cooperativa:
Se define cooperativa la empresa que se asocia sin fies de lucro en donde a los
trabajadores o usuarios se los conoce como aportadores y gestores de la empresa, su
creación está enfocada en producir o distribuir eficientemente los bienes o servivios
para satisfacer las necesidades de la comunidad. (CARABALLO, 2002).
Cliente:
El cliente se define como la razón de existir del negocio, la persona es quien paga por
recibir a cambio un bien o un servicio, esta es la razón por la que las empresas e
instituciones dirigen sus políticas, productos y servicios a la satisfacción de sus
necesidades y expectativas principales (Albrecht y Bradford, 1990) citado por
15
Cadenas de valor:
La cadena de valor es una útil herramienta diseñada para examinar todas las
actividades de una empresa para comprender de los costos y de las fuentes de
16
CAPÍTULO 2
MÉTODO 2.1 Nivel de estudio
Dada la naturaleza de la investigación se va dar uso del estudio descriptivo,
GARCÍA & IBARRA (2012) “Buscan especificar las propiedades importantes de
personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a
análisis. Miden y evalúan diversos aspectos, dimensiones o componentes del
fenómeno o fenómenos a investigar” (párr. 3). En dicha investigación se basa en
revisiones bibliográficas y todo lo relacionado para dar paso a los antecedentes
necesarios para llegar al objetivo.
2.2 Modalidad de investigación
Por los objetivos de la investigación se va a usar la modalidad documental ya que
se profundizará dichos conocimientos con archivos físicos y electrónicos, los cuales
me proporciona directamente la cooperativa para hacer las correspondientes
conclusiones y llevar a cabo la investigación e implementación.
2.3 Método
En la investigación se va a usar el método inductivo – deductivo, según MAP
(2017) el método:
17 La investigación que se basará a partir de la información proporcionada y
conjuntamente se hará la debida investigación de los elementos necesarios para poder
llegar a las conclusiones debidamente planteadas con anterioridad con los objetivos.
2.4 Población y muestra
Se tomará como población las personas dentro de nómina de la Cooperativa Padre
Vicente Ponce Rubio, esta forma a 9 personas y se sumará una que es el Gerente
General de la organización.
2.5 Selección instrumentos investigación
Las técnicas que se tomarán en cuenta para el estudio, es la observación directa se
la realizará determinadas veces, dirigiéndose al lugar (Tulcán) o una entrevista vía
Skyper que me será facilitado por los agentes de la cooperativa y por último el
análisis de documentos físicos y digitales los cuales me son proporcionados por el
Gerente General de la cooperativa.
2.6 Procesamiento de datos
Los datos que se obtuvieron de la entrevista realizada al Gerente general de la
Cooperativa Padre Vicente Ponce Rubio y la ayuda de cada uno de los colaboradores
de cada área fueron analizados y tomados como fuente primaria del presente, La
información recolectada se distribuyó como base de todo el plan de titulación
18
2.7Metodología técnica
2.7.1 Metodología para el objetivo específico 1
Se utilizará el nivel de estudio exploratorio, debido a la investigación detallada
para preparar el escenario y cumplir con el objetivo, se basará expertos y la visita de
campo el cual es el lugar principal donde se desarrollan las actividades.
La modalidad de investigación será modalidad proyecto especial, ya que se realizará
una investigación la cual dará resultados finales tangibles, al realizar adecuadamente
el seguimiento del mismo y con realización responsable de parte de los integrantes de
la institución.
La técnica de investigación será el análisis de documentos, para la identificación
correspondiente. Esta documentación es de forma digital la cual proporciona
directamente la Cooperativa.
2.7.2 Metodología para el objetivo específico 2
Se utilizará el nivel de estudio descriptivo, se empleará este método porque se
analizarán los procesos que se determinan que serán empleados en la implementación
de dicho manual de los procedimientos.
La modalidad de investigación será modalidad de campo, se toma este tipo de estudio
ya que, para el análisis de cada uno de los procesos a estudiar y aplicar, se debe ir al
lugar y analizarlos uno por uno para tener un manejo directo adecuado y llegar a un
fin.
La técnica de investigación será por observación, para el análisis de cada uno de los
19 hechos, no solo basarse en conceptos u opiniones por cada uno de los empleados de la
empresa o personas ajenas a esta.
• Metodología para el objetivo específico 3
Se utilizará el nivel de estudio explicativo, se emplea este nivel de estudio ya que
es la última fase por cumplirse en la investigación, dando los resultados a los que se
va a llegar con la implementación de este manual de procedimientos en la
Cooperativa Padre Vicente Ponce Rubio.
La modalidad de investigación será modalidad de desarrollo ya que al culminar este
diseño se espera poner en práctica y tener resultados favorables para la organización y
todos grupos sociales cercanos para su trabajo.
La técnica de investigación será la viabilidad y confiabilidad de los procesos, como
último paso del trabajo, se deben hacer las validaciones correspondientes para que el
20
CAPITULO 3 RESULTADOS
La cooperativa de Ahorro y crédito Padre Vicente Ponce considera cuatro
departamentos donde laboran 10 personas. Se realizó un reconocimiento directo
(Anexo 1) con los trabajadores de la empresa, quienes pudieron dar a conocer sus
actividades específicas en cada uno de los cargos. Las preguntas se tabulan de la
siguiente manera:
Tabla 1 Tabulación Encuestas PVPR
1 ¿Tiene claras las funciones en cada una de las actividades en su cargo dentro de la
empresa? 9 personas SI, 1 persona NO
2 ¿Qué conocen de un proceso? 7 personas SI, 3 personas
3 ¿Qué conocen de un manual? 6 personas SI, 4 persona NO
4 ¿Qué importancia tiene un manual de procedimientos? 8 personas SI, 2 persona NO 0
2 4 6 8 10 12
personas 1 2 3 4 5 6 7
Tabulación Encuestas PVPR
si No
21 5 ¿Maneja un manual de procedimientos actual? 10 personas SI
6 ¿Estaría de acuerdo que se realice un manual dentro de la empresa, por qué? 10
personas SI
7 Si se implementara el manual de procedimientos, ¿Cree Ud. que sería favorable en
el desempeño de su trabajo? ¿Por qué? 10 personas SI
Los resultados del personal infieren a una respuesta común entre todos los
trabajadores de la Cooperativa; siendo estas las siguientes:
2 “Es un procedimiento y conjunto de actividades y operaciones para obtener un
resultado en común.
3 Es un instructivo donde se dan a conocer las actividades y las diferentes
herramientas de trabajo.
4 Sirve para mejorar las funciones de trabajo y realizarlas de manera correcta.
5 No
6 Sí, porque ayudaría a direccionar las funciones y actividades de cada persona.
7 Porque sería un beneficio en común, para la empresa, los trabajadores y los socios
22 La Cooperativa de Ahorro y Crédito Padre Vicente Ponce Rubio, realiza varias
actividades en su giro de negocio dentro de cuatro principales departamentos (Fig. 1).
En su Diagrama de flujo general se muestran los principales procesos a realizar
diariamente a la mano de un operador o empleador encargado en cada uno de los
mismos, el principal autor del negocio es el cliente o socio. Como lo muestra la figura
toda la actividad trabajada empieza desde el socio, que seguido a este el cual realiza
indistintamente las actividades que dan valor y operación a la Cooperativa.
De acuerdo con su medición de tiempos en la toma de datos (Tabla 1), se llegó a un
resultado mayor en las inspecciones que realizan los empleados de la Cooperativa en
cada proceso frente a los socios, esto lleva a la demora, desperdicio de tiempo y
tiempo de espera en todos los procesos; tomando en cuenta que eso no se ha calculado
dentro de la toma de tiempo de los retrasos o demoras, ya que no están directamente
Gráfico 1 Diagrama de Flujo General de la Cooperativa Padre Vicente Ponce Rubio
Diagrama de Flujo General de la Cooperativa Diagrama de Flujo General de la Cooperativa
Servicio al cliente Servicio al cliente Caja
Caja ContabilidadContabilidad Créditos y cobranzasCréditos y cobranzas GerenciaGerencia
Fa
se
Fa
se
Inicio
Llega cliente a
cooperativa Llena papeleta
Hace pago de préstamo
Realiza Retiro de dinero
Realiza depósito
Se entrega comprobante
Se solicitan documentos necesarios para la
cooperativa
Verificar vigencia de cédula, base de secretaria de drogas,
base de la UFAC, registro civil, policía.
Procede a realizar afiliación y/o actualización de datos. Operador Servicio al cliente Recibe notificación de ctas inactivas – y confirmación de
clientes inactivos Llamar a clientes Confirmar y hacer la transacción. Revisar e imprimir asientos contables. Ingresar a sistema DIMM Archiva documentos
FIN DEL DÍA se realiza cierre del día.
FIN DE MES, cuadrar compras y ventas Pago a proveedores, y servicios básicos al llegar facturas Entregar comproba nte con valor Entregar a contadora, ella revisa y firma.
Pedir a miembros de las organizaci ones. Aceptar, verificar datos,
e ingresar al sistema. Apertura de cuentas. Realizar seguimiento a cada organización. Escoge a persona referida para selección de personal Entrega requisitos pedidos Verifica si el postulantes e ajusta al perfil buscado Se entrega liquidación Iess al empleado. Hace acreditación del monto liquidado Fin
24
Proceso: RESÚMEN
Tema:
Comienza: Actividad No.
Actividades
Tiempo
(min) Distancia (Mts)
Finaliza: Operación 17 1582,00 52
Transporte 2 482,00 10
Inspección 5 1655,00 12
Retrasar 2 10,00 1
Almacenar 5 275,00 25
No. Tiempo
(min)
Distancia
(Mts) Descripción
1 2 10 X
2 5 10 X Hace pago de préstamo
3 3 1 X Llena papeleta
4 5 1 X Realiza depósito
5 5 1 X Realiza Retiro de dinero
6 4 ,5 X Se entrega comprobante
7 6 -- X Se solicitan documentos necesarios para la cooperativa.
8 15 -- X
9 15 -- X Procede a realizar afiliación y/o actualización de datos.
10 Operador Servicio al cliente
11 2 1 X
12 20 1 X X Llamar a clientes
13 5 -- X Confirmar y hacer la transacción.
14 20 5 X Revisar e imprimir asientos contables.
15 30 3 X Ingresar a sistema DIMM
16 480 10 X FIN DE MES, cuadrar compras y ventas
17 480 10 X FIN DEL DÍA se realiza cierre del día.
18 480 1 X Entregar a contadora, ella revisa y firma.
19 960 15 X Pago a proveedores, y servicios básicos al llegar facturas
20 2 5 X Entregar comprobante con valor
21 5 1 X Pedir a miembros de las organizaciones.
22 200 1 X X Aceptar, verificar datos, e ingresar al sistema.
23 5 1 X Apertura de cuentas.
24 480 -- X X Realizar seguimiento a cada organización.
25 30 X Escoge a persona referida para selección de personal
26 20 10 X Se entrega liquidación Iess al empleado.
27 5 10 X Entrega requisitos pedidos
28 5 1 X Hace acreditación del monto liquidado
29 15 1 X Verifica si el postulantes Se ajusta al perfil buscado
Verificar vigencia de cédula, base de secretaria de
Recibe notificación de ctas inactivas – y confirmación de Llega cliente a cooperativa
Diagrama General Coop. Diagrama General Coop.
Llega cliente a cooperativa
Verifica si el postulantes se ajusta al perfil buscado
Tabla 2 ASME de la Cooperativa Padre Vicente Ponce Rubio
25 Las tareas y trabajo de manera general dentro de la Cooperativa cuentan con
tiempos específicos (Tabla 1.) divididos entre operaciones, transporte, retrasos y
almacenajes. Se nota que el mayor número de actividades cae sobre la parte
operacional de la empresa, pero dando con más tiempo en minutos en la inspección
total de las actividades. Las actividades, en total investigadas son 27 que se dividen en
rutinarias y no rutinarias dando como resultado los siguientes tiempos trabajados en
un día:
Tabla 3 Tabla de Resumen de Clasificación de tiempos.
TAREA N° Act.Intervalo de
tiempo TAREA N° Act.
Intervalo de tiempo
Depósitos 30 2 Cuadrar compras - Ventas 1 mensual
Pago de préstamos 30 2 Pago a proveedores 36 mensual (fin)
Retiros 30 2 Pago servicios básicos 3 mensual
Actualización de datos 30 2 Banco central 2 mensual
Afiliaciones 30 2 Conciliaciones 1 mensual
Llamadas de cuentas inactivas 30 2 Liquidación personal 1 2 años
Manejo de caja chica 30 2 Pago nómina 9 mensual
Registro de confirmación 12 5 Seguimiento y verificación de
crédito 6 mensual
Archivo de comprobantes
contables 30 2 Selección de personal 2 2 años
Asientos contables 30 2
Recepción de solicitudes y apertura de cuenta (Metodología grupal)
2
semanal
Cierre del día 5 10
Recepción de solicitudes y apertura de cuenta (Metodología individual)
2
semanal
Revisión asientos contables 20 3
Transferencia de socios 12 5
Despacho de créditos 30 2
Reportes de morosidad 12 5
Reporte fondos lícitos 6 10
RESÚMEN CLASIFICACIÓN DE TIEMPO
TAREAS RUTINARIAS TAREAS NO RUTINARIAS
26 Dentro de tareas rutinarias, la mayoría de procesos tienen” número de actividades”
30, ya que en una hora se toma el estudio cada dos minutos; en cambio otras
actividades como por ejemplo “registro de confirmación” se toma su intervalo de
estudio cada cinco minutos. En tareas no rutinarias los intervalos son más extensos
por la naturaleza del proceso, por ejemplo “Conciliaciones” necesitan trabajarse una
vez al mes.
Las tareas rutinarias, son actividades que se realizan todos los días, la mayoría sin
ninguna interrupción durante las 8 horas de trabajo de cada operador. Estas
actividades se consideran como las más importantes (sin dejar de menos las no
rutinarias); ya que estas tienenla parte más operativa por las cuales se mueve el
negocio y tienen un contacto más directo con el cliente. Estas actividades como se
observa (Tabla. 2) no tienen mucha fluencia, ya que la Cooperativa es pequeña,
además sus socios son relativamente pocos de los cuales la mayoría se dirigen a
realizar sus transacciones a principios de mes por ser parte de organizaciones las
cuales quedan apartadas de la matriz ubicada en la Ciudad de Tulcán.
Las tareas no rutinarias, son tareas secundarias en el negocio pero que de igual
manera en su momento dan valor al giro del negocio. Se las ha designado como no
rutinarias ya que como se lo muestra (Tabla.2) se las realiza pocas veces a la semana,
al mes e incluso al año. Los procesos son más largos y complejos que en las rutinarias
por lo que les toma más tiempo a los operadores en realizarlas, además aquí no
27 0%
10% 20% 30% 40% 50% 60%
70% 63%
27%
10% 0%
Eficiencia
Resúmen de Tiempos - Depósitos
personas o empresas las cuales trabajan con la Cooperativa, los empleados para poder
realizarlas también se deben dirigir a otras ubicaciones en la ciudad o fuera de ella.
A continuación, se muestra el resumen de las actividades rutinarias de la Cooperativa,
con estos se mide la eficiencia de cada parte realizada en los procesos, clasificando
cada una como partes productivas o no productivas para el beneficio de los mismos.
En las figuras se detalla por porcentajes en un diagrama de barras las actividades
productivas (azul), no productivas (naranja), no trabajadas justificadas (gris) y no
trabajadas no justificadas (amarillo).
Gráfico 2 Resumen de tiempo, depósitos
La actividad “depósitos” comprende la eficiencia entre actividades productivas y
no productivas, teniendo un mayor porcentaje en la productividad con un 63% y lo no
productivo con 27%.
28
Gráfico 3 Resumen de tiempo, pago de préstamos
La actividad “pago de préstamos” divide su eficiencia entre tres porcentajes,
apoyándose el mayor con un 43.33% en actividades no productivas y un menor con
16.67% en las actividades no trabajas justificadas.
Gráfico 4 Resumen de tiempo, retiros
El proceso de “retiros” tiene la mitad de su eficiencia en actividades no
productivas con un 50%, mientras que la otra mitad se divide 46.7% productivas y un
pequeño 3.33% en actividades no trabajadas justificadas.
0% 10% 20% 30% 40% 50%
40,0%43,33%
16,67%
0%
Resúmen de tiempos - Pago de
préstamos
Elaborado por: Jhoselin Rosero
Elaborado por: Jhoselin Rosero
0% 10% 20% 30% 40%
50% 46,7%
50%
3,33% 0%
Eficiencia
29
Gráfico 5 Resumen de tiempo, actualización de datos
La actualización de datos tiene su eficiencia 23.3% en actividades productivas, y
su mayor porcentaje 76.67% en actividades no productivas.
Gráfico 6 Resumen de tiempo, afiliaciones
Las afiliaciones cumplen con actividades más productivas con un 80%, siendo las
no productivas solo un 20%.
Elaborado por: Jhoselin Rosero
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
80,0%
20%
0,00% 0,00%
Eficiencia
Resúmen de Tiempos - Afiliaciones
Elaborado por: Jhoselin Rosero 0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
23,3% 76,67%
0% 0%
Eficiencia
30 0,0%
20,0% 40,0% 60,0%
60,0%
40,00%
0,00% 0,00%
Eficiencia
Resúmen de Tiempos - Caja chica 0,0%
20,0% 40,0% 60,0%
80,0% 76,5%
23,53%
0,00% 0,00%
Eficiencia
Resúmen de Tiempos - Llamadas Ctas inactivas
Gráfico 7 Resumen de tiempo, llamadas cuentas inactivas
Las llamadas de cuentas inactivas se mueven más con las actividades productivas
dando como resultado 76.5% y con un mínimo de actividades no productivas con
23.53%.
Gráfico 8 Resumen de tiempo, caja chica
En Caja chica las actividades tienen su mayor porcentaje en las actividades
productivas con un 60%, siendo menor las actividades no productivas con 40%.
Elaborado por: Jhoselin Rosero
31 0,0%
10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0%
60,0%
40,00%
0,00%0,00%
Eficiencia
Resúmen de Tiempos - Registro de confirmación
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0%
60,0% 56,1%
43,91%
0,00% 0,00% Eficiencia
Resúmen de Tiempos -Archivo comprobantes Contables
Gráfico 9 Resumen de tiempo, registro de confirmación
En registro de confirmación se divide la eficiencia únicamente en dos campos,
teniendo 60% como tareas productivas y un menor 40% en las no productivas.
Gráfico 10 Resumen de tiempo, archivos comprobantes contables
El proceso llamado archivo de comprobantes, tiene una máxima eficiencia en las
actividades productivas siendo así un 56,1% y un porcentaje menor de la mitad con un
43,91%.
Elaborado por: Jhoselin Rosero
32 0,0%
10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0%
66,7%
33,33%
0,00%0,00%
Eficiencia
Resúmen de Tiempos - Comprobantes contables
0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0%
100,0% 87,5%
12,50%
0,00% 0,00%
Eficiencia
Resúmen de Tiempos - Cierre del día
Gráfico 11 Resumen de tiempo, comprobantes contables
Los comprobantes contables se registran con una mayoría de actividades
productivas en un 66,7%, y con un mínimo de 33.33% en las actividades no
productivas del mismo.
Gráfico 12 Resumen de tiempo, cierre del día
Cierre del día tiene su mayoría de eficiencia dentro de las actividades productivas
87,5%, poniendo así las actividades no productivas en un mínimo con 12,5%.
Elaborado por: Jhoselin Rosero
33 0,0%
10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0%
50,0% 50,00%
0,00% 0,00%
Eficiencia
Resúmen de Tiempos - Revisión asientos contables
0% 10% 20% 30% 40% 50%
50,0%
33,33%
16,67%
0,00%
Resúmen de Tiempos - Transferencia de socios
Gráfico 13 Resumen de tiempo, revisión asientos contables
La revisión de asientos contables se divide exactamente en las actividades
productivas y no productivas, siendo 50% cada una.
Gráfico 14 Resumen de tiempo, transferencia de socios
El proceso transferencia de socios, tiene la mitad de porcentaje de eficiencia con
un 50% en las actividades productivas, mientras la otra mitad de divide entre
actividades no productivas 33,33% y no trabajado justificado 16,67%.
Gráfico 15 Resumen de tiempo, despacho de créditos
Elaborado por: Jhoselin Rosero
34 0%
20% 40% 60%
80% 66,7%
33,33%
0,00%0,00%
Resúmen de tiempos - Reporte de Morosidad
En despacho de créditos, su mayor peso de eficiencia con 80% son las actividades
productivas, y repartiendo el porcentaje faltante las actividades no productivas 10% y
no trabajado justificado 10%.
Gráfico 16 Resumen de tiempo, Reporte de morosidad
En despacho de créditos, su proceso comprende la mayoría 66,7% las actividades
productivas y solamente el 33,33% como actividades no productivas. 0%
20% 40% 60% 80%
80%
10,00%10,00%
0%
Resúmen de tiempo - Despacho de créditos
Elaborado por: Jhoselin Rosero
35
Tabla 4 Indicadores de capacidad por actividad por actividad rutinaria y no rutinaria
> <
En promedio se realizan 10
depósitos al día. 12 Depósitos / hora 8 Depósitos / hora
En promedio se realizan 7 pagos de préstamos al día.
9 pago préstamoss / hora
5 pago préstamoss / hora
En promedio se realizan 13 retiros
de caja al día. 15 retiros / hora 11 retiros / hora
En promedio se realizan 11
actualizaciones al día. 13 Act datos / hora 9 Act datos / hora
En promedio se realizan 7
afiliaciones al día. 9 Afiliacioness / hora 5 Afiliacioness / hora
En promedio se realizan 12 llamadas inactivas al día.
14 Llamadas inactivas / hora
10 Llamadas inactivas / hora
En promedio se realizan 8 actividades de manejo de caja chica al día.
10 manejo caja chica / hora
6 manejo caja chica / hora
En promedio se realizan 6 registros de confirmación al día.
8 Reg de confirmación / hora
4 Reg de confirmación / hora
En promedio se realiza un despacho
de crédito al día. 2 Desp. créditos / hora 0 Desp. créditos / hora
En promedio se realiza 1 reporte de
morosidad al día. 3 Reporte / hora 0 Reporte / hora
En promedio se realizan 7 reportes de fondos lícitos al día.
9 rep. Fondos lícitos / hora
5 rep. Fondos lícitos / hora
Factores para disminución de trabajo, pueden ser rotación diferente de clientes y socios, leyes internas y externas diferentes, mal manejo de personal y los mismos a los socios de
la cooperativa.
SUPUESTOS
FÓRMULA ANÁLISIS ANÁLISIS
Los factores para que se realicen menos cantidad de actividades puden
ser, la rotación diferente de clientes, informamción inadecuada a los clientes, fallo de sistema, falta de personal, personal de caja realice más
36
Dentro de los indicadores de capacidad por actividades (Tabla 3.) se evalúan dichos valores de la capacidad, sirven para detallar, comparar y
medir la variabilidad y tendencia entre todas las características de calidad de cada una de las actividades dentro de los diferentes procesos. Por
ejemplo: “Depósitos” en el estudio individual resultó que se realizan 6 depósitos cada hora, detallando la fórmula se transforma su valor diario
siendo así que se realizan aproximadamente 10 depósitos por día, comparando con un supuesto mayor y menor capacidad. En promedio se realizan 5
actividades de archivo de comprobantes al día.
7 Arch. Comprob cont / hora
3 Arch. Comprob cont / hora
En promedio se realizan 8 asientos contablesal día.
10 Asientos contables / hora
6 Asientos contables / hora
En promedio se realizan 2 revisones de los asientos contables al día.
4 Revisión A.cont /
hora 1 Revisión A.cont / hora
En promedio se realizan 2
transferencias de socios al día. 4 Transf socios / hora 1 Transf socios / hora
En contabilidad, pueden diferir factores como inexperiencia de asistente o contadora, manejo inadecuado de los recursos, rotación que difiere en actividades por mes o
días, inspecciones y auditorias externas.
37
“
Cooperativa
Padre
Vicente
Ponce Rubio
”
MANUAL
DE
PROCEDIMIENTO
S
Título: Manual de procedimientos basado en gestión por procesos.
Código: MP-PVPR Versión: 001
Aprobado por: Luis Tatés
Fecha de revisión: 2016-11-30
38
1. TÍTULO
Manual de procedimientos basado en gestión por procesos en la Cooperativa Padre Vicente Ponce Rubio.
2. OBJETIVOS
Diseñar un manual de procedimientos para uso de los colaboradores de la Cooperativa
Padre Vicente Ponce Rubio.
3. ALCANCE
Este procedimiento se aplica a todos los empleados de la Cooperativa Padre Vicente Ponce Rubio, y será administrado por Gerencia General de la misma.
4. REFERENCIAS
o Depósitos
o Pago de préstamos
o Retiros
o Actualización de datos
o Afiliaciones
o Llamadas de cuentas inactivas
o Cuadrar compras – Ventas
o Pago a proveedores
o Manejo de caja chica
o Registro de confirmación
o Archivo de comprobantes contables
o Asientos contables
o Cierre del día
o Revisión asientos contables
Título: Manual de procedimientos basado en gestión por procesos.
Código: MP-PVPR Versión: 001
Aprobado por: Luis Tatés
Fecha de revisión: 2016-11-30
39
o Despacho de créditos
o Reportes de morosidad
o Reporte fondos lícitos
o Pago servicios básicos
o Banco central
o Conciliaciones
o Liquidación personal
o Pago nómina
o Seguimiento y verificación de crédito
o Selección de personal
o Recepción de solicitudes y apertura de cuenta (Metodología grupal)
o Recepción de solicitudes y apertura de cuenta (Metodología individual)
5. DEFINICIONES
PROCESO: “Un proceso es un conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas, que se caracterizan por requerir ciertos insumos (inputs: productos o servicios
obtenidos de otros proveedores) y actividades específicas que implican agregar valor, para obtener ciertos resultados (outputs).”
Mallar (2010).
GESTIÓN DE CONTROL: “Corresponde analizar cómo se gestiona el control a
través de la adopción de una estructura basada en la organización de la entidad para
Título: Manual de procedimientos basado en gestión por procesos.
Código: MP-PVPR Versión: 001
Aprobado por: Luis Tatés
Fecha de revisión: 2016-11-30
40
MOROSIDAD: Financieramente se define a una demora, lentitud o incumplimiento de una persona en un tiempo fijo o establecido al cumplir un objetivo, el pago o
devolución de una deuda. (Financiero, 2012)
REPORTE: Se llama reporte a la información que sirve como análisis, no consta de una estructura definida y se puede emplear en cualquier área. El informe prioriza en
su elaboración en evidenciar de forma clara una determinada idea o argumento. (S/N,
s.f.)
CONCILIACIONES: Consta de registrar en la empresa la contabilidad, comparando los valores con los del banco, este garantiza que todas las transacciones sean
contabilizadas y registradas correctamente en los libros. (Castillo, 2014)
SEGUIMIENTO: El seguimiento es el análisis de la información que se genera en el proyecto, para identificar riesgos y desviaciones respecto al plan investigado. (SANZ,
2017)
CUENTA: son instrumentos de operación en la empresa donde se asientan los activos, pasivos y el capital de una empresa. En estas se reflejan los aumentos y la
disminución que tiene una institución. (Múltiple, 2015)
METODOLOGÍA: La metodología es un proceso que gestiona las actividades siguiendo unos requisitos y pasos, para llegar a un trabajo optimizado. (CEOLEVEL,
2018)
Título: Manual de procedimientos basado en gestión por procesos.
Código: MP-PVPR Versión: 001
Aprobado por: Luis Tatés
Fecha de revisión: 2016-11-30
41 intervienen varios factores que son: Planificación, Organización, Dirección y control
para lograr los objetivos trazados de la empresa. (Sequera, 2012)
6. RESPONSABILIDADES
Tabla 5 Responsabilidades personal Cooperativa Padre Vicente Ponce Rubio.
NOMBRE CARGO ACTIVIDADES
LUIS TATÉS GERENTE GENERAL
• Seguimiento y verificación de crédito
• Selección de personal
NANCY JANNETH VILLACORTE ROCHA
JEFA DE
CAPTACIONES
• Afiliaciones
• Llamadas de cuentas inactivas
• Manejo de caja chica • Registro de
confirmación
CLARA VILLAREAL MERA
CONTADORA GENERAL
• Seguimiento Banco central
• Conciliaciones • Declaraciones SRI • Liquidación
Título: Manual de procedimientos basado en gestión por procesos.
Código: MP-PVPR Versión: 001
Aprobado por: Luis Tatés
Fecha de revisión: 2016-11-30
42 finiquito
• Pago nómina/Roles de pago
• Transferencia de socios JANETH PAREDES ENRIQUEZ EJECUTIVO DE NEGOCIOS / ASISTENTE DE CONTABILIDAD
• Cuadrar compras – Ventas
• Pago a proveedores • Cierre del día • Revisión asientos
contables NUVIA ARCINIESA LOPEZ ASISTENTE DE CONTABILIDAD
• Elaboración de retenciones
• Ingresar datos al SRI DIMM
• Soporte de ayuda contabilidad DOLORES MERA AGUILAR OFICIAL DE CRÉDITO
• Recepción de
solicitudes y apertura de cuenta
(Metodología grupal) • Recepción de
solicitudes y apertura de cuenta
(Metodología
• Despacho de créditos • Reportes de
Título: Manual de procedimientos basado en gestión por procesos.
Código: MP-PVPR Versión: 001
Aprobado por: Luis Tatés
Fecha de revisión: 2016-11-30
43 • Reporte fondos lícitos
CECILIA DANIELA MALTE GUIZ
JEFE DE AGENCIA
• Recepción de
solicitudes y apertura de cuenta
(Metodología grupal) • Recepción de
solicitudes y apertura de cuenta
(Metodología
• Despacho de créditos • Reportes de
morosidad
• Reporte fondos lícitos
INÉS
BENAVIDES
SERVICIOS
COORPORATIVOS
• Servicios Básicos • Transferencias de
ahorros • Transferencia
acreditación de fondos
• Afiliaciones • Manejo caja chica
JUAN CARLOS PÉREZ VILLACORTE CAJERO • Depósitos
• Pago de préstamos • Cobro servicios
básicos
• Retiros de ahorros y crédito
Título: Manual de procedimientos basado en gestión por procesos.
Código: MP-PVPR Versión: 001
Aprobado por: Luis Tatés
Fecha de revisión: 2016-11-30
44 JESENIA
MARGOTH LOMAS TAPIA
CAJERA
• Pago de préstamos • Cobro servicios
básicos
• Retiros de ahorros y crédito
• Afiliaciones
GEOVANNY ENRIQUEZ
VIGILANTE
• Información e instrucción al cliente • Vigilancia
45
7. DESARROLLO
Gráfico 17 Diagrama de flujo General de la Cooperativa Padre Vicente Ponce Rubio Diagrama de Flujo General de la Cooperativa Diagrama de Flujo General de la Cooperativa
Servicio al cliente Servicio al cliente Caja
Caja ContabilidadContabilidad Créditos y cobranzasCréditos y cobranzas GerenciaGerencia
Fa
se
Fa
se
Inicio
Llega cliente a cooperativa
Llena papeleta Hace pago de
préstamo
Realiza Retiro de dinero Realiza
depósito
Se entrega comprobante
Se solicitan documentos necesarios para la
cooperativa
Verificar vigencia de cédula, base de secretaria de drogas,
base de la UFAC, registro civil, policía.
Procede a realizar afiliación y/o actualización de datos. Operador Servicio al cliente Recibe notificación de ctas inactivas – y confirmación de clientes inactivos Llamar a clientes Confirmar y hacer la transacción. Revisar e imprimir asientos contables. Ingresar a sistema DIMM Archiva documentos
FIN DEL DÍA se realiza cierre del día.
FIN DE MES, cuadrar compras y ventas Pago a proveedores, y servicios básicos al llegar facturas Entregar comproba nte con valor Entregar a contadora, ella revisa y firma.
Pedir a miembros de las organizaci ones. Aceptar, verificar datos,
e ingresar al sistema. Apertura de cuentas. Realizar seguimiento a cada organización. Escoge a persona referida para selección de personal Entrega requisitos pedidos
Verifica si el postulantes e ajusta al perfil buscado Se entrega liquidación Iess al empleado. Hace acreditación del monto liquidado Fin
Título: Manual de procedimientos basado en gestión por procesos.
Código: MP-PVPR Versión: 001
Aprobado por: Luis Tatés
Fecha de revisión: 2016-11-30
46
8. HISTORIAL DE REVISIONES
Nombre Fecha Motivo del cambio
Ing. Andrés Mantilla 20/02/2018 Modificaciones
Lic. Luis Tatés Aprobación
9. ANEXOS
• Encuestas (Anexos 1)
• Diagramas de Flujo (Anexos 2) • Diagramas ASME (Anexos 3)
47 Considerando que el estudio en las actividades no cuenta con un sistema de
remuneración variable, teniendo como referencia estudios e implementación en otras
entidades financieras se creyó pertinente hacer el siguiente análisis.
Tabla 6 Remuneración Variable Costos
Costo sin
implementación
Costo con implementación
$386 por persona / 8 horas $386 / persona +
remuneración /resultados
$386 / persona + $1,60 / resultados
+ Cuando los trabajadores atienden más número de perdonas o cumplen mayor
número de actividades se les pagará un extra, siendo el proporcional del salario
ganado por persona.
- Cuando los trabajadores atienden menos clientes o realizan menos actividades de las
que se muestra en su objetivo se realizará un estudio de comportamiento al
colaborador, se realizará una disminución proporcional de personas y carga de trabajo
en un lapso.
$
𝑥 = $1,60/día
48
CAPÍTULO 4
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
Luego de la realización de encuestas y conversaciones personales a cada trabajador
se pudo establecer cada uno de los cargos y departamentos en la empresa, el personal
trabaja dentro de cuatro áreas o departamentos divididos en dos agencias. Se debe
notar que en la agencia de la ciudad de Tulcán existe la mayoría del personal teniendo
más eficiente el trabajo y en la agencia de Maldonado solo trabajan tres personas las
cuales son autosuficientes y trabajan dentro de todas las áreas.
Las actividades como lo son depósitos (FIG.2), pago de préstamos (FIG.3) y retiros
(FIG.4) se los realiza en la caja, donde opera un solo empleado en horario corrido de 8
horas. Se muestra que la mayoría de sus procesos son productivos, sin olvidar que
existen procesos no productivos los cuales generan retrasos en tiempo; estos retrasos
se los observa que vienen de parte de los empleados ya que como son personas de
comunidades fuera de la ciudad de Tulcán, muchas de ellas sin conocimientos básicos
y no realizan bien papeletas o no llevan correctamente los documentos lo cual debe
realizarlo directamente el operador de la caja.
En servicio al cliente, donde las actividades también las realiza una sola empleada son
Actualización de datos (FIG.5), afiliaciones (FIG.6), llamadas (FIG.7), caja chica