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Diseño de un manual de selección por competencias del personal de tránsito aéreo de la Aviación Civil del Ecuador

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UNIVERSIDAD TENOLÓGICA EQUINOCCIAL SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS

PROPUESTA DE ESTRUCTURA PARA LA PRESENTACIÓN DE LA TESIS DE GRADO PREVIA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA

EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS

TEMA

DISEÑO DE UN MANUAL DE SELECCIÓN POR COMPETENCIAS DEL PERSONAL DE TRÁNSITO AÉREO DE LA AVIACIÓN CIVIL DEL

ECUADOR

AUTOR:

ADRIANA CRISTINA JAYA PAVÓN

(2)

ii © Universidad Tecnológica Equinoccial. 2012

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iii

AUTORIA Y RESPONSABILIDAD

De los contenidos de la presente Tesis, es responsabilidad exclusiva de su autor.

Adriana Cristina Jaya Pavón

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iv

DEDICADO

A:

Dios por darme la fortaleza necesaria para este trabajo y estar conmigo en cada momento de mi vida.

Mi madre, Amalia Pavón por darme la vida, ser mi fuente de inspiración y mi tutora de vida, pues siempre apoyas mis decisiones y crees en mí.

Mi esposo, por estar a mi lado dándome cariño, confianza y apoyo incondicional para alcanzar otra etapa de mi vida.

Mis hijos Nicolás, Iván e Isabella, que son el motivo para mi superación diaria, el motor para alcanzar mis ideales de superación, pretendiendo sembrar en ellos el ejemplo de que cuando se quiere algo en la vida solo hace falta proponérselo pues no hay tiempo ni obstáculo que no podamos vencer.

Mi abuelita Rosita Pacheco, que está en mi corazón y me acompaña siempre, a tía Bella y mi hermana Karla Salazar quienes a pesar de la distancia siempre fomentaron en mí el deseo de culminar con éxito esta tarea.

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v

AGRADECIMIENTO

A:

La Universidad Tecnológica Equinoccial por darme la oportunidad de estudiar y ser una profesional.

Mi director de tesis, Ing. Carlos Cevallos por su visión crítica y oportuna, por su rectitud profesional, esfuerzo y dedicación, quien con sus conocimientos, experiencia, paciencia y motivación logro dirigir esta tesis tan diligente.

A mis profesores durante mi carrera profesional que aportaron no solo sus conocimientos, sino también, sus valores personales y profesionales que perduraran en mi a lo largo de mi vida.

Son muchas las personas que han formado parte de mi vida profesional a las que me encantaría agradecerles su amistad, consejos, apoyo, ánimo y compañía, algunas están aquí conmigo y otras en mis recuerdos y en mi corazón.

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vi

ÍNDICE

AUTORIA Y RESPONSABILIDAD ... III

DEDICATORIA ... IV

AGRADECIMIENTO ... V

CAPÍTULO I ... 1

1. EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN ... 1

1.1 PLANTEAMIENTO ... 1

1.1.2 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA ... 2

1.2.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ... 3

1.4 OBJETIVOS ... 4

1.5 JUSTIFICACIÓN ... 5

1.6 ALCANCE ... 5

CAPÍTULO II: MARCO DE REFERENCIA ... 6

2. ANTECEDENTES ... 6

2.1 ANTECEDENTES DE LA AVIACIÓN CIVIL EN EL ECUADOR ... 6

2.2.1 GESTION DE TRÁNSITO AÉREO ... 8

2.2.3 CONTROL DE TRÁFICO AÉREO ... 9

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vii 2.3.3 VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA UTILIZACIÓN DE LOS

MANUALES ... 11

2.3.4 NECESIDAD DE LOS MANUALES ... 12

2.3.5 ESTRUCTURA DE UN MANUAL ... 13

2.3.6 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL... 14

2.3.7 SELECCIÓN DE PERSONAL ... 17

2.3.8 PROCESO DE SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS ... 25

2.3.10 MODELO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN POR COMPETENCIAS ... 29

2.3.11 COMPETENCIAS ... 29

CAPÍTULO III ... 51

3.1 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ... 51

3.1.1 TIPO DE LA INVESTIGACIÓN ... 51

3.1.2 ALCANCE Y OBJETIVOS ... 52

3.1.3 POBLACIÓN Y MUESTRA ... 52

3.1.5 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ... 53

3.1.6 FÓRMULA UTILIZADA ... 53

3.1.7 TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE INFORMACIÓN ... 54

3.1.8 VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN ... 54

3.1.9 ANÁLISIS DE RESULTADOS DE LA ENCUESTA ANEXA ... 55

3.1.10 INTERPRETACIÓN DE LAS ENCUESTAS ... 72

CAPÍTULO IV ... 74

4. SITUACIÓN ACTUAL ... 74

4.1 ANÁLISIS FODA AL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS DGAC ... 74

4.1.2 ESTRATEGIAS FODA SUGERIDAS PARA EL ÁEREA DE RECURSOS HUMANOS DGAC ... 75

(8)

viii 4.2.1 ESTRATEGIAS SUGERIDAS PARA LA GESTIÓN DE TRÁNSITO

AÉREO ... 77

4.3 PROCESO ACTUAL PARA DETERMINAR LA VACANTE ATC .... 80

4.4 FLUJOGRAMA ACTUAL DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN .. 81

CAPITULO V ... 82

PROPUESTA DE DISEÑO DE UN MANUAL DE SELECCIÓN POR COMPETENCIAS DEL PERSONAL DE TRÁNSITO AÉREO DE LA AVIACIÓN CIVIL DEL ECUADOR ... 82

5.1 TABLA DE CONTENIDOS ... 82

5.2 FUNDAMENTACIÓN ... 82

5.2.1 INTRODUCCIÓN ... 83

5.2.2 ALCANCE ... 83

5.2.3 BASE LEGAL ... 83

5.2.4 OBJETIVOS DEL MANUAL ... 84

5.3 PERFIL TÉCNICO POR COMPETENCIAS DE CONTROL DE TRÁNSITO AÉREO EN ECUADOR ... 86

5.3.1 INTRODUCCIÓN ... 86

5.3.2 EL PERFIL OCUPACIONAL DESCRIBIRÁ: ... 86

5.3.3 ANTECEDENTES... 86

5.3.4 DESARROLLO ... 87

5.3.5 REQUISITOS PROPUESTOS PARA EL INSTITUTO TÉCNICO AERONÁUTICO ... 89

5.3.6 PROPUESTA DE HABILIDADES REQUERIDAS PARA EL PERFIL TÉCNICO ... 90

5.3.7 PROPUESTA DE HABILIDADES REQUERIDAS PARA EL PERFIL NO TÉCNICO ... 92

(9)

ix 5.3.8 PIRAMIDE DE LA CARRERA ATC CONTROLADOR DE

TRANSITO AEREO ... 101

5.3.9 SERVICIOS DE TRÁNSITO AÉREO (ATS) ... 102

5.3.10 CARRERA PROFESIONAL DE CONTROLADORES DE TRÁNSITO AÉREO ... 103

5.3.11 CLASES DE CONTROL ... 106

5.3.12 DEPENDENCIAS ... 106

5.4 FLUJOGRAMA PROPUESTO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN ... 107

5.5 IDENTIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS PARA LA SELECCIÓN AL CURSO DE CONTROLADOR DE TRÁNSITO AÉREO ... 109

5.5.1 RELACIÓN DE LOS FACTORES DE PERSONALIDAD Y LAS COMPETENCIAS ... 109

5.5.2 PROPUESTA DE HABILIDADES Y DESTREZAS INNATAS NO TÉCNICAS REQUERIDAS PARA EL CARGO CTA/ATC Y DESCRIPCION DE LAS COMPETENCIAS. ... 110

5.5.3 PROPUESTA DE HABILIDADES Y DESTREZAS TÉCNICAS REQUERIDAS PARA EL CARGO CTA/ATC Y DESCRIPCION DE LAS COMPETENCIAS ... 112

5.6 PROPUESTA DE ASIGNACIÓN DE NIVELES A LAS COMPETENCIAS INICIALES DEL CARGO CTA / ATC AERÓDROMO . 114 5.7 PROPUESTA DE ASIGNACIÓN DE NIVELES A LAS COMPETENCIAS RELACIONADAS A LA CARRERA ... 115

5.9 NORMA DEL SUBSISTEMA DE RECLUTAMIENTO DE SELECCIÓN DE PERSONAL ... 126

5.9.1 RECLUTAMIENTO: ... 127

5.9.2 LA CONVOCATORIA ... 129

5.9.3 EVALUACIÓN Y SELECCIÓN ... 132

(10)

x

5.9.5 LA EVALUACIÓN: ... 135

5.9.6 LA ENTREVISTA ... 138

5.9.7 LA OPOSICIÓN ... 147

5.9.8 DECLARATORIA DE CONCURSO DESIERTO ... 150

5.9.9 EXPEDICIÓN DEL NOMBRAMIENTO PROVISIONAL DE PRUEBA 151 5.10 LA INDUCCIÓN ... 154

5.10.1 PLANEACIÓN Y EJECUCIÓN DE LA INDUCCIÓN ... 154

CONCLUSIONES ... 157

RECOMENDACIONES ... 159

DICCIONARIO DE COMPETENCIAS TÉCNICAS Y NO TÉCNICAS REQUERIDAS PARA EL CARGO DE CONTROLADOR DE TRÁNSITO AÉREO DE LA DIRECCIÓN GENERAL DE AVIACIÓN CIVIL DEL ECUADOR ... 160

BIBLIOGRAFÍA ... 168

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1

CAPÍTULO I

1. EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN

1.1 PLANTEAMIENTO

La labor especial y altas responsabilidades del personal técnico de la Gestión de Tránsito Aéreo se ha ubicado en un segundo lugar, situando al piloto en una posición protagónica, dejando de lado el verdadero aporte del personal de tránsito aéreo quien, navega desde los diferentes ámbitos técnicos durante todo el vuelo con cada una de las aeronaves que circundan el espacio aéreo, proporcionando orden, seguridad y regularidad tanto en el aire como en tierra para aeronaves civiles y militares, garantizando que el pasajero que aborda una aeronave llegue sano y salvo a su destino, éstos técnicos se arriesgan constantemente a perder su empleo como consecuencia del retiro de la licencia aeronáutica, reconocida a nivel mundial, y que los acredita como tales, pues operan tecnologías de punta, conocimientos especializados, manejando al máximo su capacidad de concentración y estrés. Sus jornadas de trabajo por turnos cubren las 24 horas del día los 365 días del año.

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2 permiten homologación con la gran mayoría de Servidores Públicos, por lo que una vez que el aspirante es aprobado para su formación inicial al curso, debería estar en capacidad de responder positivamente ante las expectativas del mismo y, a su vez todas las áreas involucradas deben tener la seguridad de que la selección se ha cumplido y se cuenta con la materia prima idónea, ya que una vez que el estudiante aprueba el curso se verá inmerso en la profesión de Controlador de Tránsito Aéreo y podrá

aprovechar oportunidades de crecimiento profesional dentro del

departamento de Gestión de Tránsito Aéreo.

En la actualidad el sistema de reclutamiento y selección en la Dirección General de Aviación Civil DGAC, de éste personal técnico se realiza con base a los parámetros establecidos para todo el Sector Público en la Ley Orgánica del Servicio Público LOSEP, su Reglamento General y la Norma técnica de Reclutamiento y Selección de Personal. Estos parámetros, al ser generales, no establecen las competencias requeridas, (lo cual representa una gama muy amplia), pero si mencionan que deben ser establecidas y evaluadas, dejando a cada Institución la libertad para realizar las bases de datos de las competencias requeridas en cada caso, ese espacio de libertad Institucional es el que ha motivado la realización de éste Manual de selección por competencias que permita lograr la eficiencia en la contratación del personal técnico, convirtiéndose en un Instrumento Técnico – Administrativo que contemple de manera estandarizada los pasos

involucrados en el procedimiento de selección por competencias pues al momento no existe tal instrumento.

1.1.2 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA

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3 reclutar y seleccionar al personal que ingresa; en este caso, la DGAC cuenta con un sistema de reclutamiento y selección de personal básico, que puede ser mejorado a través de pequeños cambios o pasos específicos en el proceso de selección que delimite de manera puntual en los aspirantes, aptitudes y requerimientos del cargo, redundando en la captación del personal técnico idóneo que cubra las expectativas de seguridad y profesionalismo en la aviación actual.

Para la Institución, una mala selección representa mantener por años a personal que posiblemente no pueda aprovechar al máximo futuros ascensos y promociones que ofrece la carrera, existen cursos de habilitación extenuantes que exigen en el estudiante no sólo de su experiencia en el cargo sino también de sus habilidades innatas para cumplir con éxito estos cursos que por lo general se dan en el exterior. Para un Controlador Aéreo; por ejemplo, es difícil homologar con otras profesiones en el sector público y privado, lo cual obliga a éste servidor a mantenerse en su puesto de trabajo a pesar del riesgo que esto implica, provocando fracasos en cursos de actualización y habilitaciones posteriores que ponen en riesgo la seguridad aérea del Estado y su carrera profesional.

1.2.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

 ¿Cuenta la Aviación Civil con un Manual de Selección para su personal técnico en el área de Gestión de Tránsito Aéreo?

 ¿La selección del personal se realiza de manera técnica o empírica?

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4

 ¿Existen pruebas de evaluación previas al ingreso del curso de controlador de tránsito aéreo diseñadas por expertos en el área técnica de Gestión de Tránsito y de Recursos Humanos que permitan seleccionar a los concursantes más idóneos a la carrera de Controlador de Tránsito Aéreo?

1.4 OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Diseñar un Manual de Selección por Competencias del Personal de la Gestión de Tránsito Aéreo de la Aviación Civil del Ecuador.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Analizar la situación actual del sistema de selección de personal del departamento de Gestión de Tránsito Aéreo el mismo que permita establecer estrategias de reclutamiento y selección del personal.

 Brindar un marco de referencia conceptual de los aspectos generales que inciden en la profesión del Controlador de Tránsito Aéreo, que permitan conocer más de cerca los detalles de la profesión al definir el perfil por competencias.

 Establecer normas que orienten y regulen el proceso de

reclutamiento, selección, inducción y constante capacitación al cargo de Controlador de Tránsito Aéreo.

 Establecer competencias del cargo de controlador para realizar la selección y capacitación del personal en función de las mismas.

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5

1.5 JUSTIFICACIÓN

La estructuración de este documento tiene como finalidad principal brindar a la Dirección de Aviación Civil una orientación práctica para normalizar en condiciones de mayor seguridad la prestación de servicio aéreo, dotando a la institución de criterios que permitan mejorar las condiciones de selección del personal de la Gestión de Tránsito Aéreo y por ende la seguridad y eficiencia de la prestación de los Servicios de Control de Tránsito Aéreo.

El beneficio que pretende brindar este trabajo a la Dirección General de Aviación Civil del Ecuador es crear una herramienta para el departamento de Recursos Humanos que delimite los pasos a seguir en el proceso de reclutamiento y selección del personal técnico que permitan atraer al personal idóneo, integrarlo y orientarlo en sus futuras funciones.

1.6 ALCANCE

El alcance de la investigación pretende diseñar el sistema de selección que proponga los pasos a seguir al momento que surja la necesidad de

contratación de personal para la Gestión de Tránsito Aéreo de la Dirección General de Aviación Civil a nivel nacional, bajo la figura de un Manual por Competencias que regule la inclusión de éstos profesionales a la Institución y se pueda seleccionar de una manera técnica a los candidatos idóneos para esta importante especialidad.

La investigación se desarrollará exclusivamente en los departamentos de Gestión de Tránsito Aéreo de Quito y Recursos Humanos de la Dirección General de Aviación Civil del Ecuador.

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CAPÍTULO II: MARCO DE REFERENCIA

2. ANTECEDENTES

2.1 ANTECEDENTES DE LA AVIACIÓN CIVIL EN EL ECUADOR

Dada la importancia del desarrollo de la aviación como un nuevo medio de transporte en el país y con la finalidad de velar por el progreso y la seguridad de las operaciones, así como resolver los problemas específicos de la Aviación Civil, el 9 de agosto de 1946 se crea la Dirección de la Aviación Civil adscripta a la Comandancia General de la Aeronáutica. Poco tiempo después, el 4 de diciembre de 1951 se crea la Junta de Aviación Civil Ecuatoriana, adscripta al Ministerio de Obras Públicas y Comunicaciones, a la cual se le otorga como organismo ejecutivo, la Dirección General de Aviación Civil.

Durante la etapa en que la Aviación Civil Ecuatoriana estuvo a cargo del Ministerio de Obras Públicas y ante la falta de infraestructura aeronáutica adecuada y del personal técnico debidamente capacitado las compañías de aviación tomaron a cargo el establecimiento de sus propios medios de comunicación y radios ayudas para la navegación aérea, a fin de dar un servicio dentro de márgenes de seguridad adecuados.

Bajo esta circunstancia y por no existir una estructura sólida en su organización que permita adoptar políticas de desarrollo reales de la actividad aeronáutica, el 12 de julio de 1963, mediante Decreto Supremo No. 006, la Dirección de Aviación Civil nuevamente es adscrita al Ministerio de Defensa Nacional, a través de la Fuerza Aérea Ecuatoriana.

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7 la implementación de torres de control, la ampliación de la red de pistas, aeródromos, radiofaros y ayudas de navegación, más otras acciones administrativas que se incorporan a los servicios.

En la actualidad y de conformidad con la Ley de Aviación Civil, le corresponde al Estado la regulación y control de la actividad aeronáutica en el territorio Ecuatoriano, ejerciendo esta atribución con dos organismos que están determinados legal y reglamentariamente, el Consejo Nacional de Aviación Civil y la Dirección General de Aviación Civil.

Dirección General de Aviación Civil

La Dirección General de Aviación Civil, por su parte es el organismo técnico que controla la actividad aeronáutica civil y está llamada a ser la ejecutora de las políticas directrices y resoluciones impartidas por el Consejo Nacional de Aviación Civil. La ley la define como una entidad de derecho público, con personería jurídica y fondos propios, adscrita a la Presidencia de la República del Ecuador, con sede en Quito. Sus funciones principales son, entre otras: fomentar el desarrollo de la aviación comercial y en general de las actividades de instituciones que tengan como objetivo el contribuir al desarrollo aéreo civil; velar por el cumplimiento de los acuerdos bilaterales y resoluciones de las convenciones internacionales sobre asuntos de aviación; controlar que las operaciones de vuelo se realicen dentro de las normas de seguridad, etc.

Misión

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8

Visión

Ser una Institución altamente tecnificada que garantice la seguridad operacional y la calidad de los servicios aeronáuticos y aeroportuarios.

Objetivos

 Promover la seguridad operacional alcanzando un nivel óptimo en la Aviación Civil del Ecuador.

 Mejorar continuamente los sistemas internos y procesos

organizacionales.

 Fomentar y regular el desarrollo de la Aviación Civil en el Ecuador.

2.2.1 GESTION DE TRÁNSITO AÉREO

Administra los servicios de tránsito aéreo en el territorio ecuatoriano, espacio aéreo y aeródromos donde se brinden los mismos, mediante la aplicación de normas nacionales e internacionales establecidas para la prestación segura y oportuna de los mismos, necesaria para la seguridad, regularidad y eficiencia de la navegación aérea.

PRODUCTOS

 Plan de Gestión Técnica ATS

 Programa de Seguridad Operacional y Calidad ATS

 Plan Nacional de Administración del Espacio Aéreo

 Plan Nacional de Integración al Sistema Global de Navegación Aérea por Satélite GNSS

 Políticas, Normas y Procedimientos ATS

 Cartas de Navegación Aérea FIR/UIR

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2.2.3 CONTROL DE TRÁFICO AÉREO

El servicio de control del tráfico aéreo, también conocido por sus siglas en inglés ATC (Air Traffic Control) se presta por los países firmantes de la Convención de Chicago que dieron origen a la creación de la OACI/ICAO en los términos especificados por las normas de esta organización internacional. Los dos factores por los cuales en un aeropuerto se requiere el Control de Tráfico Aéreo ATC, son la seguridad y la eficiencia.1

(20)
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2.2.1 MARCO TEÓRICO

MANUAL DE SELECCIÓN DE PERSONAL

Documento en el cual se presentan las diferentes fases del proceso de reclutamiento y selección de personal, así como también las políticas y normativas para su aplicación con el objetivo de obtener personal idóneo para satisfacer las necesidades laborales de la Gestión de Tránsito Aéreo de la Aviación Civil del Ecuador.

IMPORTANCIA DE LOS MANUALES

La importancia de los manuales radica en que ellos explican de manera detallada los procedimientos dentro de una organización; a través de ellos logramos evitar grandes errores que se suelen cometer dentro de las áreas funcionales de la empresa; estos pueden detectar fallas que se presentan con regularidad, evitando la duplicidad de funciones.

2.3.3 VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA UTILIZACIÓN DE LOS MANUALES

Ventajas:

 Son una fuente permanente de información sobre las prácticas generales y sectoriales de la empresa.

 Son una herramienta de apoyo en el entrenamiento y capacitación de nuevos empleados.

 Logran y mantienen un sólido plan de organización.

 Aseguran que todos los interesados tengan una adecuada comprensión del plan general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes.

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Limitaciones:

 Constituyen una herramienta, pero no la solución para todos los problemas administrativos que se puedan presentar.

 Si no se actualizan permanentemente, pierden vigencia con rapidez.

 Incluyen solo los aspectos formales de la organización dejando de lado los informales, cuya vigencia e importancia para la vida de la misma es notoria.

 Muchas compañías consideran que son demasiado pequeñas para

necesitar un manual que describa asuntos que son conocidos por todos los integrantes.

 Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso preparar un manual y conservarlo al día.

 Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentación y rigidez.

2.3.4 NECESIDAD DE LOS MANUALES

Se necesita un manual cuando ocurren algunas de las siguientes circunstancias:

 Muchas personas desempeñando actividades similares y

complejas.

 Alta rotación de personal entre los puestos de trabajo.

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 Grandes flujos de información entre unidades administrativas o funcionales, lo cual puede determinar la necesidad de estandarizar la captación, proceso y manejo de datos sobre todo cuando existen varios turnos de trabajo.

 En la actualidad las organizaciones están adoptando el uso de manuales administrativos como medios para la satisfacción de distintos tipos de necesidades. Depende de estas necesidades cada empresa adopta el tipo de manual que más se adapte a sus necesidades.

2.3.5 ESTRUCTURA DE UN MANUAL

Las partes principales de un manual pueden ser las siguientes:

 Tabla de contenido

 Introducción

 Instrucciones para el uso del manual

 Cuerpo del manual

 Flujo gramas

 Glosario de términos

 Conclusiones

 Recomendaciones

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2.3.6 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

Provisión de Recursos Humanos

La atracción, evaluación, selección e incorporación de candidatos para cubrir puestos vacantes constituye una herramienta fundamental para optimizar la inversión en Capital Humano.

En un mundo con competencia global, se requiere atraer a los candidatos más adecuados al perfil del cargo a cubrir, así como seleccionar a los más dispuestos a comprometerse con la misión y visión de la organización.

“Los procesos de provisión se hallan relacionados con el suministro de personas a la organización”. Estos procesos responden por los insumos humanos e implican todas las actividades relacionadas con el reclutamiento y selección de personas, así como su integración a las tareas organizacionales. Los procesos de aprovisionamiento representan la puerta de entrada de las personas en el sistema organizacional. Se trata de abastecer a la organización con los talentos humanos necesarios para su funcionamiento. ” 2

Reclutamiento de personal

Se define como el proceso por medio del cual, los responsables de la selección, contratación, y/o promoción, consiguen candidatos suficientes que, en principio parecen reunir las competencias exigidas por el puesto, de forma que posteriormente, puedan seleccionarse a las personas más idóneas para cubrir las vacantes existentes en la organización.”

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15 El reclutamiento además es considerado como un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. En esencia, es un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de selección.

El reclutamiento exige una planeación rigurosa constituida por una secuencia de las siguientes fases.

Fase 1: Investigación interna:

“Verificación de las necesidades de la organización respecto a sus necesidades de Recursos Humanos, a corto, mediano y largo plazos para saber qué requiere de inmediato y cuáles son sus planes futuros de crecimiento y desarrollo, que significarán nuevos aportes de los recursos humanos. Este censo interno no debe ser esporádico ni ocasional, sino continuo y constante, y debe abarcar todas las áreas y niveles de la organización para conocer cuáles son sus necesidades de personal y cuáles son los perfiles y las características que los nuevos miembros deben mostrar y ofrecer.” 3

Fase 2: Investigación externa

Es una investigación del mercado de recursos humanos orientada a segmentarlo y diferenciarlo para facilitar su análisis y su consiguiente estudio. En esta clase de investigación sobresalen dos aspectos

3

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16 importantes: La segmentación del mercado de recursos humanos y la localización de las fuentes de reclutamiento.”

La segmentación del mercado se refiere a la descomposición de éste en segmentos o clases de candidatos con características definidas para analizarlo y estudiarlo de manera específica. La segmentación debe hacerse según los intereses de la organización.

El reclutamiento no siempre puede abarcar todo el mercado de recursos humanos, sin una dirección precisa. El problema fundamental de la organización es detectar y localizar en el mercado fuentes de suministro de recursos humanos que le interesen, para concentrar en ellas sus esfuerzos de comunicación y atracción. Estas fuentes proveedoras de recursos humanos se denominan fuentes de reclutamiento, que representan los objetivos específicos en que incidirán las técnicas de reclutamiento.

Fase 3: Proceso de reclutamiento

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17 Por tanto, una fuente de reclutamiento, no es mejor o peor sólo en función del número de candidatos que proporciona, sino que este aspecto cuantitativo, está modulado por otro cualitativo, que los candidatos posean la calificación exigida por el puesto.

El proceso de reclutamiento, una de las fases de mayor importancia para conseguir que la empresa disponga de las personas con las competencias necesarias en el momento preciso, generalmente ha recibido poca atención, limitándose, en numerosas ocasiones, los responsables de su realización, a insertar anuncios de empleo en prensa, independientemente de las características del puesto a cubrir.

2.3.7 SELECCIÓN DE PERSONAL

“Es el proceso sistemático a través del cual se elige, de entre todos los candidatos reclutados, el más adecuado para ocupar el puesto vacante.” 4

En un sentido más amplio la selección se radica en escoger entre los candidatos reclutados los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización.

De esta manera, la selección busca solucionar dos problemas fundamentales:

 Adecuación del hombre al cargo.

 Eficiencia del hombre al cargo.

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18 En general puede decirse que el proceso selectivo debe suministrar no solo un diagnóstico, sino también - en especial - pronóstico respecto de esas dos variables.

El punto de partida de todo proceso se fundamenta en los datos y la información que se tenga respecto del cargo que va a ser ocupado con la finalidad de dar mayor objetividad y precisión a la selección del personal para ese cargo.

SELECCIÓN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS

Una de las características clave de la selección de personal, es la utilización de procedimientos (métodos) evaluativos que permitan la toma de decisión sobre la adecuación de los candidatos al puesto. Los instrumentos que se podrían emplear en un proceso de selección son innumerables y entre ellos se encuentran:

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19 Pública. Se puede fácilmente apreciar que el modelo tradicional está muy vinculado con las estrategias defensoras, mientras que el modelo de selección estratégica está más asociado con las estrategias de gestión prosectoras.

Estrategias de gestión defensoras:

Miles y Snow denominan a aquellas prácticas que se caracterizan por realizarse en

entornos económicos y mercados laborales estables, mediante las cuales se trata

de defender el “territorio” en lugar de buscar nuevas posibilidades, introducir

innovaciones, prácticas mediante las cuales las empresas están altamente

centralizadas y los empleados, a cambio de su lealtad son recompensados con

puestos de trabajo seguros y con cierta posibilidad de ascender a través de

sistemas altamente formalizados

Estrategias de gestión prospectoras o exploradoras:

Son aquellas prácticas consistentes en buscar nuevas posibilidades y oportunidades, ofertando nuevos servicios y sistemas, desarrollando nuevos ámbitos de actuación, para lo cual utilizan estructuras organizativas flexibles y descentralizadas que permitan dar respuestas rápidas en entornos inestables. A poco que se analicen podrá verse que en las organizaciones que componen las Administraciones públicas españolas podemos encontrar los dos tipos de estrategias, si bien las defensoras son predominantes.

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20 específicas que pueden poner en práctica inmediatamente. Con esta finalidad, las organizaciones que utilizan el modelo tradicional realizan la selección de personal con métodos más o menos adecuados para los entornos en los que desarrollan su actividad. Así, por ejemplo, tres métodos de selección utilizados en la generalidad de los procesos de selección, en el ámbito de la Administración Pública son las pruebas (exámenes) de conocimiento, la valoración de méritos (puntuación de la formación y de la experiencia, entendiendo ésta habitualmente cómo el tiempo que ha desempeñado un determinado puesto o el tiempo trabajado) y, en menor lugar, entrevistas no estructuradas. En el ámbito privado, los métodos más comunes son el currículum vitae, la entrevista y las referencias. Si reflexionamos un poco sobre el proceso de selección clásico, nos daremos cuenta de que, independientemente de los instrumentos utilizados, la base de la toma de decisiones de contratación reside en que la persona a seleccionar posea buenos conocimientos y elevada experiencia en el puesto que va a desarrollar seguidamente. Si la persona posee experiencia y conocimientos, existen muchas probabilidades de que pueda hacer con eficacia el trabajo que se le va a demandar.

Debe señalarse que casi ninguna Administración Pública ecuatoriana valora adecuadamente la experiencia, ya que ésta por definición es el “saber hacer”, mientras que lo que se valora es simplemente la permanencia o antigüedad.

Esquema No.1

2.3.7.2 CONTEXTO DE ESTABILIDAD PRODUCTIVA

¿SABE HACER

EL TRABAJO?

SELECCIÓN DE PERSONAL TRADICIONAL

¿PUEDE HACER

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21 El segundo modelo de selección de personal, el denominado modelo de selección de personal estratégica (modelo de selección por competencias), se basa en una concepción diferente del mercado económico y laboral. Este modelo parte de la premisa de que la economía se mueve en un escenario caracterizado por su volatilidad, por desarrollarse en entornos económicos cambiantes y que en el futuro la volatilidad de los escenarios se acentuará. Además, cada vez más el mercado económico y el mercado laboral se caracterizan por su globalidad y por la reducción de las fronteras. Un ejemplo ilustrativo de esta volatilidad lo ofrece el ciclo de vida de muchos bienes, servicios y productos. Hace años era frecuente observar ciclos de vida de diez, quince o veinte años y más. Sin embargo, hoy en día el ciclo de vida de la mayoría de los bienes e incluso servicios es inferior a cinco años y, como ejemplo extremo, en algunos casos no llega al año. Es frecuente pensar que tales cambios sólo ocurren en la empresa privada, pero cada vez más se producen en el sector público y en las Administraciones. No hay más que pensar en la cantidad de instituciones, servicios sociales y asistenciales de todo tipo que desaparecen tan pronto el programa o la fuente de financiación que los sustenta deja de hacerlo, con la consiguiente modificación de los recursos humanos. Una consecuencia de este escenario volátil son las nuevas demandas para los recursos humanos de las organizaciones. El cambio en los ciclos de vida de los productos y servicios hace que los empleos sean más demandantes en términos de procesamiento de información y de toma de decisiones, que se incremente la necesidad del trabajo en equipo y que se produzca una mayor interdependencia entre los empleados. También lleva incorporada una mayor atención a los elementos que repercuten en la productividad más allá del desempeño de tareas, y una mayor preocupación por la seguridad y la salud física y mental de los empleados.

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23 Esquema No.2

2.3.7.3 CONTEXTO DE ENTORNOS CAMBIANTES

¿SABE HACER EL TRABAJO?

¿PUEDE HACER EL TRABAJO? SELECCIÓN DE

PERSONAL ¿PUEDE APRENDER?

¿PUEDE MEJORAR?

¿QUIERE HACER EL TRABAJO?

Todas las características acabadas de señalar, y otras no mencionadas, hacen que los instrumentos utilizados desde la concepción estratégica de la selección de personal sean diferentes de los usados por la selección tradicional, y así se utilizarían: test de habilidad mental general, inventarios de personalidad basados en los “Big Five”, pruebas de personalidad centradas en los criterios, entrevistas conductuales estructuradas, test de juicio situacional, simulaciones, referencias estructuradas, y sistemas de evaluación vía Internet.

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2.3.8 PROCESO DE SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Fuente: http://www.joseacontreras.net/ServProfCarrUAEM/page11.htm

PLANEACIÓN DE PERSONAL5

Es el proceso para determinar los requerimientos de las fuerzas de trabajo y los medios para lograr dichos requerimientos, con el fin de realizar los planes integrales de la empresa

Es el proceso utilizado para establecer los objetivos en el área de recursos humanos y para desarrollar estrategias adecuadas para alcanzar esos objetivos.

Heneman-Schwab

DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS6

La descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo, en tanto que el análisis del cargo se ocupa de los requisitos que el aspirante necesita cumplir. El cargo se basa en las siguientes nociones fundamentales:

5

http://cursoadministracion1.blogspot.com/2008/06/planeacin-de-personal.html

6

http://www.monografias.com/trabajos88/analisis-y-descripcion-cargos/analisis-y-descripcion-cargos.shtml

PLANEACIÓN DE PERSONAL

CANDIDATOS

(36)

26 Tarea

Es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante en determinado puesto de trabajo; hace referencia a cargos simples y rutinarios, como los que ejecutan los que trabajan por horas y los obreros.

Atribución

Es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la persona que ocupa el cargo. Se refiere a cargos que incluyen actividades más diferenciadas, como las que desempeñan los que trabajan por meses o los funcionarios.

Función

Es un conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones (cargos por meses) que el ocupante del cargo ejerce de manera sistemática y reiterada, o un individuo que, sin ocupar un cargo, desempeña una función de manera transitoria o definitiva. Para que un conjunto de tareas o atribuciones constituya una función, se requiere que haya repetición al ejecutarlas

Cargo

Es un conjunto de funciones con posición definida dentro de la estructura organizacional, es decir, en el organigrama. Ubicar un cargo dentro del organigrama indica definir cuatro aspectos: el nivel jerárquico, el área o el departamento en que está localizado, el superior jerárquico (ante quien responde) y los subordinados (sobre los que ejerce autoridad).

Descripción de cargos

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27 cargo. Básicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende.

1. Nombre del Cargo

2. Posición del cargo en el Organigrama (nivel del cargo, subordinación, supervisión, comunicaciones colaterales)

3. Tareas o Atribuciones del Cargo (diarias, semanales, mensuales, anuales, esporádicas)

Análisis del cargo

1. Requisitos intelectuales (instrucción básica, experiencia anterior, iniciativa necesaria, y aptitudes necesarias)

2. Requisitos Físicos (esfuerzo, concentración y complexión necesaria) 3. Responsabilidades incluidas (por supervisión de personal, materiales

y equipos, métodos y procesos, dinero, títulos o documentos, información confidencial y por seguridad de terceros)

(38)

28

2.3.9 TÉCNICAS DE SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

(39)

29

2.3.10 MODELO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN POR COMPETENCIAS

Fuente: http://claroline.ucaribe.edu.mx

Elaborado por: Luz Stella Restrepo Universidad Tecnológica de Pereira

Este Modelo de Reclutamiento y Selección contribuye, junto a la Capacitación, a lograr que todo el personal de la empresa tenga las competencias que necesita para cumplir con sus metas, roles y responsabilidades en la forma requerida para desarrollar las estrategias de la organización.

2.3.11 COMPETENCIAS

Spencer y Spencer7definen la competencia como una característica subyacente de un individuo que está casualmente relacionada con un nivel estándar de efectividad y/o con un desempeño superior en un trabajo o situación.

7

(40)

30 Es decir que la competencia es una parte profunda de la personalidad; conocerla puede ayudar a predecir comportamientos en una amplia variedad de situaciones y desafíos laborales.

“Casualmente relacionada” significa que la competencia origina o anticipa el

comportamiento y el desempeño

Característica subyacente: Esto es, la competencia se considera que es una característica personal que subyace, que determina, los comportamientos que se llevan a cabo. Si se representa el concepto dentro del iceberg conductual, se aprecia que el punto de mira sigue puesto en la parte oculta del mismo, aunque las competencias se sitúan a un nivel intermedio, entre los mismos.

Criterio estándar significa que la competencia realmente predice quién hará algo bien o pobremente en relación con un criterio específico o estándar definido con anterioridad.

(41)

31

(42)

32 Fuente: Spencer y Spencer, obra citada

Elaborado por: Adriana Jaya Pavón

Es importante resaltar que las competencias pueden clasificarse respecto a su grado de modificabilidad como los conocimientos, los mismos que se pueden adquirir en cualquier momento de la vida; en cambio, hay otras competencias que tienen una base hereditaria, por lo que su nivel de cambio mediante capacitación es más difícil (Andrés –Pueyo, 1997).

Rasgos de

Personalidad

Concepto de

sí mismo

Actitudes y

Valores

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33 La autora francesa Claude Levy-Leboyer8 resume el tema de la siguiente manera:

 Las competencias son una lista de comportamientos que ciertas personas poseen en mayor medida que otras, y que las transforman en más eficaces para una situación dada.

 Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e igualmente en situaciones de evaluación. Son indicios integrales de aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos.

 Las competencias representan un rasgo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para conducir las misiones profesionales prefijadas.

Existen tres tipos de enfoques para las competencias

1. Enfoque Funcionalista, que concibe a la competencia centrada en la capacidad de ejecutar funciones y tareas, más que en los atributos personales.

2. Enfoque Conductista, que se centra en los atributos personales

3. Enfoque Holístico, que incluye ambas.

2.3.11.1 TIPOS DE COMPETENCIAS9

Las competencias pueden ser Generales, Específicas o Técnicas. Las primeras son, como su nombre lo indica, de carácter más universal y ligadas al comportamiento más superficial del individuo, quedando excluidas sus habilidades más específicas ligadas a una actividad particular. Podríamos decir que estas competencias, de algún modo, pueden considerarse

8 Levy-Leboyer, Claude, 1992. La gestión des Compétences, Les éditions d’organisation,

Paris.

9

(44)

34 comunes para las conductas de los distintos estamentos de una organización.

Competencias Específicas refieren a habilidades específicas que se refieren a un puesto de trabajo concreto y es donde más se denotan las especificidades puntuales de la empresa u organización.

Competencias Técnicas son aquellas que están referidas a las habilidades específicas implicadas con el correcto desempeño de puestos de un área técnica o de una función específica y que describen, por lo general las habilidades de puesta en práctica de conocimientos técnicos y específicos muy ligados al éxito de la ejecución técnica del puesto. Su definición es, entonces, variable de acuerdo al segmento tecnológico de la organización.

Competencias Generales, basadas en los niveles de adquisición de las diferentes habilidades en el proceso de evolución profesional de los colaboradores de una empresa. El motivo fundamental para preferir este tipo de clasificación es que resulta altamente relevante a la hora de definir procesos de evaluación de potencial y de diseñar planes de desarrollo y, eventualmente, caminos de carrera individuales o colectivos para

determinadas profesiones.

Competencias elementales: Se trata de aquellas de tipo más básico, de cuyo desarrollo, generalmente, se ocupan los procesos de enculturación básica y formación reglada en las sociedades desarrolladas y que resultan antecedentes para el posterior desarrollo profesional de un desempeño eficaz y eficiente. Competencias a analizar: Análisis de problemas, Decisión, Energía, Proactividad, Sensibilidad interpersonal.

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35 organización estructurada y para desarrollarse en un carrera dentro de la misma, luego, sus capacidades potenciales obtienen desarrollo y oportunidad de ser puestas en práctica con éxito, posibilitando, además el desarrollo posterior de competencias más específicas. Competencias a analizar: Innovación/Creatividad, Impacto, Orientación al logro, Tenacidad.

Competencias operativas: Se trata de aquellas competencias relacionadas con el desempeño eficaz de los puestos de trabajo desde el punto de vista de una actuación personal, individual en los mismos. Son habilidades de eficacia y eficiencia operativa cuando el profesional trabaja en una tarea o en un proyecto personal e individual.

Competencias interpersonales: Se trata de aquellas que resultan relacionadas con el éxito en las tareas que suponen contacto interpersonal con otras personas para el correcto desempeño del puesto de trabajo. Generalmente, este tipo de habilidades están íntimamente implicadas con la eficiencia y la eficacia de los puestos de contacto social. Competencias a analizar: Orientación al cliente, Capacidad de negociación, Capacidad de trabajo en equipo.

(46)

36

2.3.11.2 QUIEN DEFINE LAS COMPETENCIAS10

Las define la empresa, con la participación activa de su máxima línea de conducción, éste compromiso y participación y la definición de las competencias no puede dejarse en manos, aunque expertas, de menor nivel dentro de la organización.

Las competencias así definidas se aplican a las diferentes funciones de recursos humanos. Aquí nos ocuparemos solamente de competencias en los procesos de reclutamiento y selección.

2.3.11.3 COMO APLICAR COMPETENCIAS AL PROCESO DE SELECCIÓN.11

Hay una diferencia entre la mera descripción del puesto y la gestión por competencias.

Las personas no deben ocupar un puesto de trabajo, sino dominar un conjunto de competencias.

Para evaluarlas se utilizan nuevas técnicas. Cuando un proceso de selección se dirige a medir destrezas y conocimientos, es relativamente sencillo, pero cuando lo que se desea evaluar son las conductas, todo se torna más complicado. Si la empresa trabaja por competencias es necesario entrevistar y seleccionar en función de las mismas.

2.3.11.4 PERFIL DEL PUESTO POR COMPETENCIAS12

Un perfil de competencias es un modelo conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el puesto. Las competencias están estrechamente

10

books.google.com.ec/books?isbn=9506413924

11

http://www.csyap.com/noticia/seleccin-por-competencias 12

(47)

37 relacionadas con la estructura, la estrategia y la cultura de la empresa e implican las características personales causalmente ligadas a resultados superiores en el puesto.

Acciones y herramientas a utilizar

 Definir claramente las competencias, buscando las características personales de excelencia. Son diferentes en cada empresa y dentro de una misma empresa pueden ser diferentes en cada área.

 Realizar entrevistas sobre incidentes críticos, buscar motivos, habilidades y conocimientos que una persona realmente tiene y usa.

 Formular preguntas para detectar competencias.

 Tener acceso a una base de datos de competencias, con información sobre otras organizaciones y puestos similares.

2.3.11.5 RELACIÓN DE LOS FACTORES DE PERSONALIDAD Y LAS COMPETENCIAS

A pesar que la habilidad intelectual es un importante requerimiento para el trabajo, no puede asumirse que un test de tal habilidad se correlacione con un criterio de desempeño exitoso.

(48)

38 en el marco de una organización “determinada” y alineada al espíritu de su estrategia y de su cultura.

2.3.11.6 TIPOS DE PRUEBAS DENTRO DE UN PROCESO DE SELECCIÓN.13

La predicción de la conducta futura es esencial en la selección de personal que se hace posible mediante la aplicación de unas pruebas determinadas, cuyos resultados se interpretan y se extrapolan de acuerdo con unos

criterios establecidos.

Estas pruebas pueden ser muy variadas, ya que su diseño y aplicación estarán relacionados con los requisitos a evaluar en dicho puesto, no obstante pueden encuadrarse dentro de estos grupos:

 Dinámicas de grupo:

Mediante estas pruebas se evalúa el comportamiento de un candidato dentro de un grupo ante determinadas circunstancias concretas. En ellas se reúne a un grupo reducido de candidatos (entre 8 y 10) bajo el control de uno o varios supervisores, se sugiere la discusión de un tema planteado con un límite de tiempo. Los rasgos a evaluar son entre otros:

· Razonamiento Lógico

· Capacidad de Liderazgo

· Sociabilidad

· Capacidad de comunicación

13

(49)

39 · Imagen personal

· Capacidad de persuasión

· Capacidad de síntesis/análisis.

Pruebas Psicotécnicas:

Son pruebas que sirven para evaluar el potencial del candidato. Están especialmente diseñadas para apreciar aptitudes o capacidades. Se pueden dividir en dos grupos:

Test de inteligencia:

Pretenden medir la capacidad general para resolver problemas de tipo abstracto, lo que se considera un indicador de la eficacia en las distintas áreas profesionales. Plantean problemas de dificultad creciente.

Test de aptitudes específicas:

Pueden ser verbales y no verbales. Pretenden medir la capacidad en áreas diferentes como: comprensión y fluidez verbal. Razonamiento abstracto, cálculo, razonamiento numérico, razonamiento espacial, coordinación viso manual, razonamiento mecánico, memoria, etc.

Pruebas de personalidad:

Estas pruebas están diseñadas para apreciar rasgos de personalidad, intereses y valores profesionales entre otros. Se exploran variables como autocontrol, capacidad de mando, introversión, extroversión, etc.

Pruebas de conocimientos:

(50)

40 que realizar en el puesto al que aspiras; o hasta que punto posees los conocimientos mínimos para desenvolverte bien en esa ocupación.

La realización de las pruebas de trabajo la hace habitualmente el futuro jefe de trabajo a fin de comprobar que el candidato tiene los conocimientos y la experiencia laboral para el puesto que se exige.

En caso de que las pruebas de trabajo se refieran a conocimientos que puedan ser valorados en el área de reclutamiento y selección, deberá tener toda una batería de pruebas debidamente estandarizada, evitando de esta manera que el futuro jefe inmediato tenga que distraerse en sus labores cotidianas a este paso también se le denomina prueba práctica.

Algunas organizaciones acostumbran hacerlo antes de aplicar las pruebas psicológicas y otras después.

Ejemplo: En el caso de un contador que aspire a algún puesto determinado se le entrega un examen escrito de conocimientos contables.

Pruebas de Rendimiento:

El procedimiento más sencillo y obvio consiste en dar al candidato una muestra del trabajo que debe hacer y pedirle que demuestre su habilidad para ejecutarlo.

Ejemplo: Un mecanógrafo que aspire un puesto deberá escribir a máquina y luego se le calculará la rapidez y las correcciones que tuvo durante la prueba.

(51)

41

Pruebas de Inteligencia:

Basándose en el supuesto de que las personas inteligentes y despiertas pueden aprender con rapidez cualquier oficio que podría resultar muy difícil para personas no tan bien dotadas, muchas compañías usan pruebas de inteligencia llamadas a veces de coeficientes de inteligencia.

En cambio para los oficios sencillos y de repetición, la gerencia, a fin de reducir la insatisfacción de los trabajadores, prefiere que la inteligencia del individuo no sobrepase cierto nivel.

Ejemplo: Existen escuelas que realizan estudios el coeficiente intelectual como las de alto rendimiento.

Pruebas de Aptitudes:

Una prueba de inteligencia viene a ser una especie de prueba de aptitud que mide la capacidad total de aprender del candidato, sin embargo los psicólogos han perfeccionado también un gran número de pruebas de aptitud, mucho más especializadas, con el propósito de predecir las probabilidades de que el solicitante pueda aprender oficios específicos.

Pruebas de Personalidad:

Estas se parecen mucho a las de interés, por ejemplo, para ninguna de ellas hay un conjunto de respuestas correctas, sin embargo las pruebas de interés tienen más que ver con los empleos que le gusten o no a una persona, mientras que las de personalidad se encaminará a determinar cómo se comportará el candidato en situaciones de tensión interpersonal.

(52)

42

2.4 MARCO CONCEPTUAL14

GLOSARIO DE TÉRMINOS: A

AERÓDROMO: Un área definida de tierra o agua, que comprende todas las instalaciones, edificaciones y equipos, destinada total o parcialmente a la llegada, salida y movimiento en superficie de aeronaves.

AEROPUERTO: espacio de agua o terreno destinado para el despegue o aterrizaje de aeronaves.

ÁREA DE CONTROL TERMINAL (TMA): Área de control establecida generalmente en la confluencia de rutas ATS en las inmediaciones de uno o más aeródromos principales.

ASSESSMENT CENTER: Es una técnica que se utiliza para evaluar recursos y potenciales para la gestión, en la que se utilizan varias técnicas de evaluación, basándose en la búsqueda del potencial de las personas.

ATC: El servicio de control del tráfico aéreo, también conocido por sus siglas en inglés ATC (Air Traffic Control) se presta por los países firmantes de la Convención de Chicago que dieron origen a la creación de la OACI/ICAO en los términos especificados por las normas de esta organización internacional. Los dos factores por los cuales en un aeropuerto se requiere el Control de Tráfico Aéreo ATC, son la seguridad y la eficiencia.

AVIACIÓN CIVIL: Se refiere a la operación de cualquier aeronave civil con el propósito de realizar operaciones de aviación general, de trabajos aéreos u operaciones de transporte aéreo comercial.

14

http://www.icao.int/Pages/default.aspx.

 http://www.redescepalcala.org/inspector/DOCUMENTOS%20Y%20LIBROS/COMP

ETENCIAS/DICCIONARIO%20DE%20COMPETENCIAS.pdf

(53)

43

C

CAPITAL HUMANO: Es el valor resultante de la aportación de las personas a las organizaciones.

COMPETENCIAS: Conjunto de comportamientos directamente observables en realidad que permiten responder de forma eficaz y eficiente a las exigencias que plantea un determinado puesto de trabajo en una organización.

COMPETENCIA GENÉRICA: Competencia necesaria para que la

organización según la misión y los valores de la misma, pueda conseguir sus metas y objetivos.

COMPETENCIA TÉCNICA: Competencia que necesita un puesto de trabajo en función de su misión y de sus objetivos dentro de la estrategia organizacional de la empresa para conseguir sus metas y que están en estrecha relación con los aspectos técnicos.

CONADIS.- Consejo Nacional de Discapacidades. Institución del sector público con ámbito nacional, que dicta políticas, coordina acciones, ejecuta e impulsa investigaciones en el área de discapacidades.

CONCURSO DE MÉRITO Y OPOSICIÓN: Es el proceso competitivo,

orientado a seleccionar al aspirante que demuestre poseer los mejores niveles de competencias requeridas para ejercer el puesto, mediante la aplicación de técnicas selectivas.

CONCURSO CERRADO: Es el proceso por el cual se convoca a los servidores públicos de manera institucional (interna) y que reúnan los requisitos establecidos en las bases del concurso, para que participen en el proceso selectivo.

CONCURSO ABIERTO: Es el proceso por el cual se convoca a los

(54)

44 CONTROL DE AFLUENCIA: Área de control establecida generalmente en la confluencia de rutas ATS en las inmediaciones de uno o más aeródromos principales.

CONDICIONES METEREOLÓGICAS: Condiciones expresadas en términos de visibilidad, distancia desde las nubes y techo de nubes, con referencia a los mínimos especificados.

COLACIÓN: Acción de confirmar un mensaje por medio de repetirlo a la estación emisora.

CULTURA: Comprende la forma y el estilo de hacer las cosas dentro de una empresa en función de los valores de la empresa.

D

DESIGNACIÓN DIRECTA: Son sujetos de designación directa los aspirantes

a ocupar puestos de libre nombramiento y remoción, período fijo, los contratos, los que tienen el carácter de ocasional y los puestos llenados mediante traslados.

DESIGNACIÓN PROVISIONAL: Se podrá designar con el carácter de provisional en las vacantes de puestos de los niveles profesionales y técnicos, a fin de garantizar la continuidad en la prestación de servicios, hasta un máximo de noventa días.

DEPENDENCIA: Oficina de control de tránsito aéreo (o controlador de tránsito aéreo) que va a hacerse cargo del control de una aeronave.

E

ENTREVISTA: Es la técnica que permite conocer del ciudadano-aspirante, sus características y competencias en función del requerimiento del puesto.

ENTREVISTA ESTRUCTURADA: ó preparada se basa en una serie de

(55)

45 E- RECRUITMENT: Procesos de búsquedas de candidatos a través de internet.

ESPACIO AÉREO: El espacio aéreo sobre las altitudes mínimas de vuelo prescritas por los reglamentos dictados por la ley 491-06 y que incluye el espacio aéreo requerido para resguardar la seguridad en el despegue y aterrizaje de las aeronaves dentro del territorio nacional.

EQUIPO RADAR: Dispositivo radioeléctrico para la detección que proporciona información acerca de distancia, azimut y/o elevación de objetos (aeronaves).

EUROCONTROL: es el nombre abreviado de la «Organización Europea para la Seguridad de la Navegación Aérea» (en inglés, European Organisation for the Safety of Air Navigation). Esta organización se fundó en Bruselas (Bélgica) en diciembre de 1960, siendo sus promotores los seis países siguientes: Alemania, Bélgica, Francia, Luxemburgo, Países Bajos y Reino Unido.

Se trata de una organización civil y militar integrada por 38 estados miembros que tiene como objetivo el desarrollo de un sistema seguro, eficaz y coordinado del tráfico aéreo europeo: «Un cielo único europeo».

EVALUACION DE PERSONAL: Proceso de recogida de datos sobre las personas con el objetivo de conocer sus competencias actuales y aquellas competencias susceptibles de ser desarrolladas.

F

FIR: (Regiones de información de vuelo) y su extensión superior; UIR (región

superior de información de vuelo).

H

HAREMOS: Los haremos constituyen escalas de valores que sirven de base

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46 cuyas series, ordenadas o niveles, se establecen en contextos poblacionales específicos, en este caso, en referencia a nuestras poblaciones ecuatorianas.

I

IFR: Instrument Flight Rules/ Reglas instrumentales de vuelo.

INCURSIÓN: Todo suceso en un aeródromo que suponga la presencia incorrecta de una aeronave, vehículo o persona en la zona protegida de una superficie designada para el aterrizaje o despegue de una aeronave.

M

MANUAL DE PUESTOS GENÉRICOS: Se refiere al Manual de descripción, valoración y clasificación de puestos genéricos que integran los procesos habilitantes de asesoría y apoyo de las instituciones del Estado. Su fundamento se encuentra en el artículo 172 del Reglamento General a la LOSEP.

MANUAL DE PUESTOS INSTITUCIONAL: Se refiere al Manual de descripción, valoración y clasificación de puestos institucional. Su fundamento se encuentra en el artículo 173 del Reglamento General a la LOSEP.

MERITO: Es la etapa en la que se califican los documentos (competencia documentada) presentados por los ciudadanos aspirantes en las ofertas de trabajo, conforme a los requerimientos establecidos en la convocatoria.

N

(57)

47 separada de otras superficies análogas por determinados intervalos de presión.

O

OACI: Es la Organización de Aviación Civil Internacional, también conocida como Organización Internacional de Aeronáutica Civil', OACI (o ICAO, por sus siglas en inglés International Civil Aviation Organization ) es una agencia de la Organización de las Naciones Unidas creada en 1944 por la Convención de Chicago para estudiar los problemas de la aviación civil internacional y promover los reglamentos y normas únicos en la aeronáutica mundial. La dirige un consejo permanente con sede en Montreal (Canadá).

OPOSICIÓN: Es la etapa que mide objetivamente los niveles de competencias a través de pruebas y entrevistas.

ORGANIGRAMA: Representación gráfica de la estructura funcional y organizativa de la empresa.

ORGANIZACIÓN: Conjunto de personas que realizan una serie de actividades dirigidas a la consecución de un objetivo común por medio de determinados recursos que la organización pone a disposición de los mismos.

P

PERÍODO DE PRUEBA: Es la fase del proceso selectivo que permite a la administración, evaluar y determinar los niveles de rendimiento y comportamiento laboral alcanzados por el seleccionado, comparados con los niveles de productividad esperados y previamente establecidos en el Plan Operativo Organizacional.

(58)

48 PERFIL TÉCNICO: hace referencia a todas las competencias técnicas que debe presentar un controlador de tránsito aéreo, para lograr un desempeño adecuado. Estas competencias técnicas incluyen conocimientos, habilidades y actitudes necesarias.

PERFIL NO TÉCNICO: hace referencia a las habilidades no-técnicas que todo controlador debe tener, o bien ocuparse en desarrollarlas (si percibe déficit de ellas), para respaldar un desempeño seguro, pues estas habilidades (antes llamadas “blandas”), han demostrado ser un complemento esencial de las competencias técnicas, las que por sí solas, no aseguran un desempeño eficiente.

PROCESO GOBERNANTE: Relaciona a la organización con su entorno y define sus políticas y estrategias, alineadas a la misión, visión y valores, marcando los límites del resto de procesos. Es de carácter global y atraviesa transversalmente toda la institución, están vinculados con la organización, administración, dirección, planificación estratégica y mejora continua.

PROCESO HABILITANTE: Los procesos habilitantes están encaminados a generar productos y servicios para los procesos gobernantes, agregadores de valor y para sí mismos, viabilizando la gestión institucional.

PROCESOS AGREGADORES DE VALOR: Constituyen la razón de ser de la institución, facilitando la consecución de la misión, permitiendo el desarrollo de la planificación y la estrategia. Se establecen para la satisfacción de las necesidades y expectativas del usuario.

PROCESOS DESCONCENTRADOS: Son los mecanismos mediante los cuales los niveles superiores de un ente u organismo público delegan en forma permanente el ejercicio de una o más de sus atribuciones así como los recursos necesarios para su cumplimiento a otros organismos dependientes, provinciales o no que forman parte del mismo ente u organismo.

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49 una ruta definida de llegada hasta un punto a partir del cual sea posible hacer el aterrizaje; y, luego, si no se realiza éste, hasta una posición en la cual se apliquen los criterios de circuito de espera o de margen de franqueamiento de obstáculos en ruta.

PRUEBAS: Es la técnica que comprende el análisis y evaluación de las competencias disponibles del ciudadano - aspirante de acuerdo al perfil de exigencias requeridas para ejecutar eficientemente el rol y responsabilidades del puesto.

R

RADIO AYUDA: Equipo de radio navegación para la ayuda a la navegación aérea.

RCA: Reglamento de Circulación Aérea.

RECLUTAMIENTO: Proceso a través del cual se establece una estrategia encaminada a conseguir mayor muestra de candidatos posibles que reúnan las competencias exigidas por el puesto a cubrir.

RUTA ATS: Vía especificada que se ha designado para canalizar la corriente del tránsito según sea necesario para proporcionar servicio de tránsito aéreo.

S

SECTORES ADYACENTES: Espacios aéreos colindantes entre sí.

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50 SELECCIÓN: Es la fase en la cual se define al aspirante idóneo y que reúna con los requerimientos establecidos, para el desempeño del puesto a través del proceso de concurso.

SERVICIO DE CONTROL DE TRÁNSITO AÉREO: Servicio suministrado con el fin de prevenir colisiones entre aeronaves, entre aeronaves y obstáculos y acelerar y mantener ordenadamente el movimiento del tránsito aéreo.

SIITH.- Sistema Informático Integrado del Talento Humano y

Remuneraciones. Es el sistema informático de gestión, proveído de manera gratuita, por el Ministerio de Relaciones Laborales, a las instituciones del Estado con la finalidad de que cuenten con un software de gestión fácil, rápido y práctico para la aplicación de las disposiciones establecidas en la LOSEP, su Reglamento General y la normativa expedida por el Ministerio de Relaciones Laborales.

T

TERRITORIO NACIONAL: Áreas terrestres, aguas territoriales y el espacio aéreo que los cubre, que se encuentran bajo la soberanía, dominio, protección o mandato del Estado Ecuatoriano.

TRM: Team Resource Management/Equipo de Gestión de Recursos es una

filosofía que ayuda a darse cuenta de que los humanos somos propensos a errores, ésta filosofía ayudará a poner en marcha más y mejores redes de seguridad. Cada uno juega un papel mejor y más constructivo en el equipo.

U

Referencias

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