I
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y NEGOCIOS
ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA
MODALIDAD A DISTANCIA
TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÒN DEL
TÌTULO DE LICENCIADO EN CONTABILIDAD Y
AUDITORIA
TEMA
“EL CONTROL INTERNO Y SU INCIDENCIA EN LA
EJECUCIÓN DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO-FINANCIERO, EN LA UTA.”
AUTORA:
MARIA CARMENCITA ROBALINO ROBALINO
DIRECTOR:
ING. JONNY MOREANO
II
AGRADECIMIENTO
Un agradecimiento cordial y sincera a los maestros de la prestigiosa Universidad Tecnológica Equinoccial y de manera especial a mi Director de Tesis, por su valiosa ayuda , en el desarrollo del contenido académico y práctico de este trabajo.
III
DEDICATORIA
IV
RESPONSABILIDAD
Yo, María Carmencita Robalino Robalino, declaro libre y voluntariamente que el presente trabajo es resultado de la investigación, utilizando diversas fuentes de consulta y sobre todo, realizado con responsabilidad y ética profesional, por lo que los criterios que constan en el mismo son de mi absoluta responsabilidad.
Ambato, 18 de abril del 2011
V
Autorizo la presentación
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Ing. Jonny Moreano
VI
Ì N D I C E
CAPITULO I PAG.
PROBLEMA DE INVESTIGACION
1.1.- El problema de la investigación 12
1.1.1.- Planteamiento del problema. 12
1.2.- Formulación del problema 13
1.3.- Preguntas 13
1.4.- Objetivos 14
1.4.1.- Objetivo General 14
1.4.2.- Objetivos Específicos 14
1.5.- Justificación 14
1.6.- Limitación 15
CAPITULO II MARCO REFERENCIAL TEÒRICO 2.1.- Antecedentes investigativos 16
2.2.- Teorías y Conceptos 19
2.3.- Control Interno 25
2.4.- Idea a Defender 49
2.4.- Identificación de variables 50
2.4.1.- Variable independiente 50
5.4.2.- Variable dependiente 50
2.5.- Operacionalización de las variables 51
VII
CAPITULO III
METODOLOGÌA DE LA INVESTIGACION
3.1.- Modalidad de la investigación 53
3.2.- Población y muestra 53
3.4.- Recolección de la información 56
3.5.- Técnicas e instrumentos 58
3.6.- Tratamiento de la información 58
CAPITULO IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS 4.1.- Análisis e interpretación de los resultados de las entrevistas efectuadas a los empleados administrativos del Departamento Financiero de la Universidad Técnica de Ambato. 61
VIII
CAPITULO V
CONTENIDO DE LA PROPUESTA
“EL CONTROL INTERNO Y SU INCIDENCIA EN LA EJECUCIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO-FINANCIERO, EN LA UTA.”
5.1. Datos Informativos 77
5.2. F.O.D.A 79
5.3. Modelo operativo 89
5.4. Administrativo 109
CAPITULO VI
Conclusiones. 111
Recomendaciones 112
-Bibliografía 113
IX INDICE DE GRAFICOS
Elementos de un proceso 43
Modelo básico del proceso 44
Esquema general del proceso 44
Mapa de procesos 45
Modelo de representación de datos de encuesta 61-72 Fotografía de la universidad 78
Modelo de gestión desconcentrada 84
Modelo de gestión anterior 84
Tipos de rediseños de procesos 89
Trilogía de la reingeniería 92
Trilogía de la reingeniería 93
Actividades básicas en la ejecución de procesos de la D. F 97
Contratación de servicios profesionales y personales 103
Pagos de subsistencias y viáticos 104
INDICE DE TABLAS Segmento de población 56-57 Tabla modelo para tabulación de datos 59
Tablas de las preguntas de la 1 a la 13 59-72 Tabla de contingencia 74
Calculo de Ji cuadrado 75
FODA 79-80 Detalle de costos 81
Objetivos y Acciones de la Reingeniería de Procesos 91
X INDICE DE CUADROS
Operacionalización de variable independiente 51
Operacionalización de variable dependiente 52
Verificación de hipótesis 76
Equipo técnico 81
Objetivos y acciones de la reingeniería de procesos 96
Símbolos utilizados en el flujo grama 100
Autorizaciones de gastos 103
Modelos índices de gestión 107
- 12 -
CAPITULO I
PROBLEMA DE INVESTIGACION
1.1 El problema de la investigación.
La falta de agilidad en los procesos Administrativo-Financiero, han contribuido para que proveedores y clientes (estudiantes, docentes, etc) manifiesten su inconformidad respecto al servicio recibido, esto también incide en el cumplimiento de Planes Operativos, Misión, Visión y Objetivos puntualmente en la Dirección Financiera de la Universidad Técnica de Ambato, este es el panorama que se va a analizar en la presente investigacion.
1.1.1 Planteamiento del problema.
El Manual de Funciones es de suma importancia en el desenvolvimiento de las actividades que se desarrollan en un lugar de trabajo, lastimosamente en el caso de la Dirección Financiera de la UTA, este Manual de Funciones existe, pero como sucede en la mayor parte de instituciones tanto del sector público, como del privado, no es aplicado, ya sea porque no se ha difundido, lo que trae como consecuencia, ineficiencias en la ejecución de los procesos y por ende el retraso en el cumplimiento de obligaciones con proveedores y clientes causando así malestar en los mismos. Lo mencionado anteriormente va de la mano con la Distribución de funciones que es producto del desconocimiento Técnico del Trabajo a desempeñar.
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-estos aspectos se producen inconvenientes en factores tales como la Utilización de Recursos, consecución de Planes Operativos por mencionar los mas importantes.
La Dirección Financiera, se constituye en un nivel de apoyo para la toma de decisiones en la UTA y no solo emitir Estados Financieros mensualmente. La presente investigación se plantea debido al deficiente Control Interno y su efecto en la ejecución de los procesos Administrativo-Financieros.
1.2. Formulación del problema.
¿Cómo influye el Control Interno en la Ejecución de Procesos Administrativo-Financieros, en el Departamento Financiero de la Universidad Técnica?
1.3. Preguntas.
¿Se ha difundido el manual de funciones de Administrativo-Financiero, de tal forma que quienes colaboran en la Dirección tengan conocimientos técnicos sobre las actividades que desarrollan?
¿El Control Interno implantado en la Dirección Financiera de la UTA, es acorde a las necesidades de esta Dependencia?
¿Se evalúan periódicamente los procesos Administrativo-Financiera, ejecutados en el Departamento?
¿Se emplean indicadores, para medir la eficiencia y eficacia?
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-1.4. Objetivos.
1.4.1. Objetivo General.
• Evaluar el Control Interno y su incidencia en la Ejecución de Procesos Administrativos-Financieros, en el Departamento Financiero, de la Universidad Técnica de Ambato, en el período 2010.
1.4.2. Objetivos Específicos.
• Evaluar la Ejecución de los Procesos Administrativos-Financieros.
• Analizar el Control Interno implantado en el Departamento Financiero de la UTA.
• Proponer la Reingeniería de los Procesos Administrativos -Financieros de la Dirección Financiera de la Universidad Técnica de Ambato.
1.5. Justificación.
Es importante que los procesos se desarrollen de manera ágil y eficiente, ya que le papel de la Universidad con respecto al desarrollo social es brindar servicio de excelencia.
La aplicación de los procesos en el desarrollo de actividades, incide en el servicio brindado a los clientes internos y externos.
La Reingeniería de los Procesos Administrativos-Financieros, no solo se evalúa el por qué, quién y cómo de los procesos sino que también el actuar de los funcionarios en el desarrollo de las actividades.
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-En la Dirección Financiera se han venido realizando esfuerzos para mejorar su gestión, pero es necesario que se fortalezca el sentido de fidelidad y comprometimiento a su personal de empleados y ejecutivos, con la Universidad.
1.6. Limitación.
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-CAPITULO II
MARCO REFERENCIAL Y TEORICO
2.1. ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS
El tema de la Gestión en la Dirección Financiera ha sido investigado con anterioridad, pero no en si la incidencia de ésta en la Ejecución de los Procesos; entre los trabajos que anteceden al presente se puede mencionar las conclusiones y recomendaciones de la investigación nombrada Reestructuración del Sistema de Control Interno de la Clínica Central desarrollada por Carlos Porras (2003;116-117) en donde se menciona.
“El Control Interno es Imprescindible y necesario, sea aplicado en la Clínica Central en todas sus Fases y en procesos como un verdadero sistema integrado de control, donde intervenga directamente los funcionarios y empleados de la empresa.
La falta del ejercicio de control en sus momentos previo y concurrente como mecanismos y procedimientos lógicos a nivel de la empresa debilitan el Control Interno propio.
La orientación del control interno en la Clínica Central se dirige hacia el mejoramiento administrativo y salvaguardia de sus recursos, para que sea utilizado como una herramienta para mejorar el sistema de Control Interno propio y optimice la prestación de servicios a favor de la colectividad”.
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-Se ha creído conveniente también referirse a la Tesis Reingeniería y Mejoramiento de procesos en Damec Cia Ltda. desarrollada por Germán Salazar (1999; 225-228), quien menciona en sus conclusiones que:
“El manual de Procesos no es nuevo, su aplicación en las ciencias administrativas es de siempre, por la voluntad de los empresarios que desean utilizar adecuadamente la acelerada evolución tecnológica y mejorar el rendimiento de los negocios, en un ambiente de competitividad y crecimiento exigencias de los clientes.
El principal obstáculo para la aplicación de la reingeniería es la resistencia de los ejecutivos, que piensan que es mejor evitar las ideas radicales de cambio por el síndrome de que “eso no es aplicable aquí.” Intereses egoístas y preocupaciones triviales no permiten implementar “avances decisivos.
Para que un proyecto de procesos tenga éxito es indispensable el patrocinio del ejecutivo del más alto nivel, que se convierta en líder y pueda facultar a un equipo de reingeniería para implementar un cambio radical tanto técnico como organizacional y así cumplir con el objeto principal de la reingeniería. La función de un líder es elevar las aspiraciones de las personas y liberar sus energías para que traten de realizarlas.
El mejoramiento continuo es el complemento de los procesos, ya que se aplica para corregir el desfase existente entre los procesos actuales y los procesos deseados, y el mejoramiento continuo para mantener la calidad.
Las empresas ecuatorianas deben encaminar sus esfuerzos y acciones hacia la obtención de las certificaciones de calidad ISO 9000, para que puedan ingresar con sus productos y/o servicios a los mercados internacionales.
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-En la conclusión de la tesis de GERMAN SALAZAS nos da a conocer que el avance tecnológico nos pone en pie de lucha para generar procesos, los mismos que con la utilización del Manual de Procedimientos sería más fácil siempre y cuando se cuenta con el patrocinio de los ejecutivos más altos en la empresa privada, es indiscutible que no es sugerencia sino necesidad acceder a buscar certificaciones de calidad internacionales para que los productos salga hacia afuera.
Otro aporte investigativo importante en cuanto a Reingeniería de Procesos es la Tesis denominada Reingeniería de Procesos y Estructura orgánica funcional para el Programa de Desarrollo del Área de Pelileo elaborada por Vanesa Robalino (2003;122,123), en donde se concluye y recomienda lo siguiente:
“Aplicar la técnica de Rediseño a los procesos del Programa de Desarrollo del Área Pelileo, es importante para que sus actividades se lleven a cabo de manera más eficiente y oportuna sin soluciones parciales que se han venido dando anteriormente y no han resuelto los problemas organizacionales.
Revisar la propuesta de Estructura que se ha realizado y tomar las medidas para el cambio de las estructuras existentes, la junta y coordinador son los encargados de cumplir con lo recomendado por cuanto a ellos compete la estructura organizacional.
Modificar los procesos de manera más técnica adaptándolos de manera que sigan una secuencia lógica lo que les permita que sean más rápidos y que evite repetición de actividades innecesarias.
Lograr mejor control interno utilizando los procesos rediseñados y el manual de funciones con los que se puede dar seguimiento de las actividades realizadas por los promotores y si están cumpliendo.”
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-GENERAL. Aquí vemos que las soluciones parches no dan ningún resultado, es necesario aplicar la técnica de rediseños de procesos, tomando medidas radicales para el cambio de estructura y es aquí donde entra el CONTROL INTERNO, para un mejor manejo de un MANUAL DE PROCESOS.
También se ha tomado la investigación de William Moyano (2000:5-9) denominado La Auditoría Interna como Unidad independiente de Asesoría Profesional en la Universidad Técnica de Ambato, en la cual se concluye:
“El fin primordial de la Auditoría Interna, es ayudar a los miembros del Consejo Universitario a descargar en forma efectiva sus responsabilidades financieras y administrativas y a lograr sus objetivos, proporcionándoles información, análisis, evaluaciones, comentarios y recomendaciones a las operaciones examinadas. Dichas responsabilidades incluyen la administración prudente en el control directo de los recursos de la entidad y su utilización para las operaciones, actividades y proyectos debidamente autorizados. Como resultados de esta investigación se logro el establecimiento de Auditoría Interna como una unidad independiente de Auditoria.”
2.2. TEORIAS Y CONCEPTOS.
Antecedentes.
La presente investigación se realiza debido a la necesidad de mejorar y ejecutar, los Procesos Administrativos Financieros, en la Dirección Financiera, de lo cual serán beneficiados los estudiantes, proveedores, empleados, docentes y la misma Universidad, puesto que se podrán cumplir sus requerimientos con eficiencia y eficacia.
2.2.1 Auditoria .
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-Definiciones.
“Podemos definir a la auditoria como el examen integral o parcial de una organización con el propósito de precisar su nivel de desempeño y oportunidades de mejora”.
Objetivos de la Auditoria.
Entre los objetivos prioritarios para instrumentarla de manera consistente tenemos los siguientes:
• De control: Destinados a orientar los esfuerzos en su aplicación y poder evaluar el comportamiento organizacional en relación con estándares preestablecidos.
• De productividad: Encauzan las acciones para optimizar el aprovechamiento de los recursos de acuerdo con la dinámica administrativa instituida por la organización.
• De organización: Determinan que su curso apoye la definición de la estructura, competencia, funciones y procesos a través del manejo efectivo de la delegación de autoridad y el trabajo en equipo.
• De servicio: Representan la manera en que se puede constatar que la organización está inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y cualitativamente con las expectativas y satisfacción de sus clientes.
• De calidad: Disponen que tienda a elevar los niveles de actuación de la organización en todos sus contenidos y ámbitos, para que produzca bienes y servicios altamente competitivos.
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-• De aprendizaje: Permiten que se transforme en un mecanismo de aprendizaje institucional para que la organización pueda asimilar sus experiencias y las capitalice para convertirlas en oportunidades de mejora.
• De toma de decisiones: Traducen su puesta en práctica y resultados en un sólido instrumento de soporte al proceso de gestión de la organización.
Principios de Auditoria.
Es conveniente ahora tratar lo referente a los principios básicos en las auditorias, los cuales vienen a ser parte de la estructura teórica de ésta, por tanto debemos recalcar tres principios fundamentales que son los siguientes:
Sentido de la Evaluación.
La auditoria no intenta evaluar la capacidad técnica de ingenieros, contadores, abogados u otros especialistas, en la ejecución de sus respectivos trabajos. Más bien se ocupa de llevar a cabo un examen y evaluación de la calidad tanto individual como colectiva, de los gerentes, es decir, personas responsables de la administración de funciones operacionales y ver si han tomado modelos pertinentes que aseguren la implantación de controles administrativos adecuados, que aseguren que la calidad del trabajo sea de acuerdo con normas establecidas, que los planes y objetivos se cumplan y que los recursos se apliquen en forma económica.
Importancia del proceso de verificación.
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-Habilidad para pensar en términos administrativos.
El auditor, deberá ubicarse en la posición de un administrador a quien se le responsabilice de una función operacional y pensar como este lo hace (o debería hacerlo). En sí, se trata de pensar en sentido administrativo, el cual es un atributo muy importante para el auditor administrativo.
2.2.2 Planificación.
En el Sector Público la Planificación es un pilar de la Administración financiera, para obtener ampliar los conocimientos de este tema se ha tomado las afirmaciones de Pedro Zapata (2008:80-89), donde encontramos que:
“La planificación financiera es una parte importante de las operaciones, porque proporciona esquemas y pautas para guiar, conducir y controlar las actividades de la empresa, con el propósito de lograr éxito. Las funciones del gerente y de todos quienes trabajan para la empresa deben estar encaminadas a Maximizar la riqueza de los accionistas y Acrecentar el valor e la empresa, es posible obtener esto:
Manteniendo el equilibrio financiero en función de un saludable liquidez.
Generando utilidades que satisfagan las expectativas de los dueños de la empresa y la obtención de pago de dividendos.
Con el fin de asegurar el éxito y disminuir los riesgos e incertidumbres de los negocios, es indispensable que el gerente y sus colaboradores hagan de la planificación una costumbre sana, previa a la ejecución de las operaciones.
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-Objetivo: es decir, coherente con la misión, la visión, los objetivos, y con la responsabilidad social de toda la empresa.
Factible: alcanzable mediante los recursos existentes.
Económico: que proporcione satisfacciones y cumpla con las expectativas de los propietarios y los trabajadores.
Alcance: Planeación del efectivo, que implica la preparación del presupuesto de caja o del efectivo. Planeación de las utilidades, que entraña la preparación de los estados financieros proforma.
Planificación Financiera a Largo Plazo.
Alcance: Plasma la misión, visión, las políticas y los objetivos empresariales a largo plazo, en los aspectos económico y financiero.
Cobertura: Se prepara para un horizonte temporal de dos a cinco años.
Componentes:
• Metas económicas generales, que incluyen evolución y estructura del patrimonio.
• Planes de producción, desarrollo e investigación de nuevos productos o de líneas de negocio.
• Plan de investigación, desarrollo físico y equipamiento.
• Presupuesto General de caja y fuentes importantes de financiamiento.
24 -Se deben preparar al menos:
• Pronostico de ventas y su presupuesto
• Presupuesto de compras
• Presupuesto de Gastos
• Presupuesto de Inversiones (activos fijos)
• Presupuesto de Efectivo
• Estados financiero pro forma.
• Otros presupuestos complementarios
Datos que se Requieren para Planificar.
El plan financiero a corto plazo es el producto del trabajo en equipo; teóricamente, todos deberían participar, unos proveyendo datos, otros analizando y organizándolos, y otro grupo tomando decisiones; a este equipo se conoce como Comité Presupuestarios. Los datos indispensables que se deben obtener en distintos ámbitos para confeccionar presupuestos razonables son:
• Referidos a la competencia: Conocerla suficientemente.
• Referidos a las acciones del gobierno: Las políticas económicas y las estrategias de acción constan en el presupuesto general del estado, que es difundido en los meses de noviembre de noviembre a diciembre del año precedente.
•Referidos a la propia empresa: La empresa como todo ser dinámico, siempre está evolucionando, ya que sus metas, aspiraciones y métodos de trabajo se encaminan permanentemente hacia el cambio.
• Referidos a clientes y proveedores: Estos sectores fundamentales deben ser estudiados en función de sus demandas y aspiraciones.
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-• Presupuesto de Caja o del efectivo.
• Estado de Resultados Proyectado.
• Estado de Situación Financiera Proyectado.
2.2.3 Control Interno.
De acuerdo al Informe del Commitee of Sporsoring Organizations COSO (1992; Internet), se encontró que:
2.2.3.1 Definición de Control Interno.
Control, según una de sus aceptaciones gramaticales, quiere decir comprobación, intervención o inspección. El propósito final del control es, en esencia, preservar la existencia de cualquier organización y apoyar su desarrollo; su objetivo es contribuir con los resultados esperados.
El control interno incluye controles que se pueden consideras como contables o administrativos. Los controles contables comprenden el plan de organización y todos los métodos y procedimientos cuya misión es salvaguardar los activos y la fiabilidad de los registros financieros; y de tal manera que brinden la seguridad razonable de que las operaciones se realizan de acuerdo con autorizaciones de la administración, y estas se registran debidamente para:
• Facilitar la preparación de Estados Financieros de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptadas.
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-• Poner a disposición información suficiente y oportuna para la toma de decisiones. El acceso a los activos solo se permite de acuerdo con autorizaciones de administración.
• La existencia contable de los bienes se comparte periódicamente con la existencia física y se tomen medidas oportunas en caso de presentarse diferencias.
El control interno se expresa a través de las políticas aprobadas por los niveles de dirección y administración de la empresa, mediante la elaboración y aplicación de técnicas de dirección, verificación y evaluación de regulaciones administrativas, de manuales de funciones y procedimientos, de sistemas de información y de programas de selección, inducción y capacitación de personal.
2.2.3.2 ¿Por qué y para qué se controla?
• Este proceso de transformación implica mejoramiento de las organizaciones en:
• El establecimiento de una estructura flexible y dinámica que permita asumir los retos de la misión organizacional.
• El logro de una gestión administrativa y financiera comprometida con altos niveles de calidad y racionalidad en la utilización de los recursos.
• Mayores y mejores niveles de productividad.
• Recurso humano motivado y capacitado, dispuesto a comprometerse con su organización.
• Diseño de sistemas de planeación, información, operación, financieros, contables, control y seguimiento como apoyo a la nueva cultura organizacional.
• Tener al cliente como el centro de atención, y la excelencia en la prestación de los servicios.
• Simplificación de regulaciones excesivas e innecesarias.
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-2.2.3.3 Objetivos del Sistema de Control Interno.
• Proteger los recursos de la organización los recursos de la organización, buscando su adecuada administración ante riesgos potenciales y reales que los puedan afectar.
• Garantizar la eficacia, eficiencia y economía en todas las operaciones de la organización, proviniendo y facilitando la correcta ejecución de las funciones y actividades establecidas.
• Velar porque todas las actividades recursos de la organización estén dirigidos al cumplimiento de los objetivos previstos.
• Garantizar la correcta y oportuna evaluación y seguimiento de la gestión de la organización.
• Asegurar la oportunidad, claridad, utilidad y confiabilidad e la información y los registros que respaldan la gestión de la organización.
• Definir y aplicar medidas para corregir y prevenir los riesgos, detectar y corregir las desviaciones que se presentan en la organización y que pueden comprometer el logro de los objetivos programados.
• Velar porque la organización disponga de instrumentos y mecanismos de planeación y para el diseño y desarrollo organizacional de acuerdo con su naturaleza, estructura, características y funciones.
2.2.3.4. Estructura del Proceso de Control.
El proceso de control se estructura bajo las siguientes condiciones:
• Un término de comparación
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-• Un hecho real: El cual se compara con la condición o término de referencia del punto anterior.
• Una desviación: Que surge como resultado de la comparación de los dos puntos anteriores.
• Un análisis de causas: Las cuales han dado origen a la desviación entre el hecho real y la condición ideal o término de referencia.
• Toma de Acciones Correctivas: Son las decisiones que se han de tomar y las acciones que se han desarrollado para corregir la desviación.
2.2.3.5. Componentes del Sistema de Control Interno.
• Ambiente de Control: Se refiere al establecimiento de un entorno que estimule las tareas del personal con respecto al Control Interno de sus actividades. En este contexto el personal resulta ser la esencia de cualquier entidad, al igual que sus atributos individuales como la integridad y valores éticos y el ambiente en donde se opera, constituye el motor que la conduce y la base sobre la que todo descansa. El ambiente de control tiene gran influencia en la forma en que son desarrolladas las operaciones, se establecen los objetivos y estima los riesgos.
• Evaluación del Riesgo: representan una orientación básica de todos los recursos esfuerzos, es la base para un control interno efectivo, a lo cual se lo categoriza de la siguiente manera.
• De Operación: Eficiencia y Efectividad de las Operaciones.
• De Información Financiera: Obtención de Información Financiera confiable.
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-La Evaluación del Riesgo es el Proceso mediante el cual se identifica, analizan y se manejan riesgos de Control Interno efectivo. Para este proceso se debe tomar en cuenta los siguientes aspectos:
• Estimación de Significatividad del riesgo y sus efectos.
• Evaluación de la Probabilidad de ocurrencia.
• Consideraciones de cómo debe manejarse el riesgo, evaluar acciones tomarse.
Como Actividades de Control se pueden mencionar:
• Revisión de Alto Nivel.
• Funciones Directas o Actividades Administrativas.
• Procesamiento de Información.
• Controles Físicos.
• Indicadores de Desempeño.
• Separación de Funciones.
• Supervisión y Capacitación adecuada.
Entre las principales características de las Actividades de Control se puede mencionar:
• Manuales o Computarizadas.
• Gerenciales y Operacionales.
• Generales o específicas.
• Preventivas o Detectivas.
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-Supervisión: Todo el proceso debe estar supervisado y las modificaciones deben ser realizadas según se necesiten. De esta manera el sistema puede reaccionar dinámicamente. La supervisión y Evaluación conduce a la identificación de los controles débiles, insuficientes o necesarios para promover con el apoyo de la Gerencia, su forzamiento o Implantación.
Las Actividades de supervisión permiten observar si los objetivos de control se cumplen y si los riesgos se están considerando adecuadamente. Supervisión y Gerencia es quien concluye si los controles son efectivos, si hay que corregirlos o mejorarlos.
2.2.3.6. Clasificación de los Controles.
De acuerdo a quien lo realiza.
• Externo
• Interno
De acuerdo con su naturaleza.
• De legalidad
• De conveniencia
• De gestión
• De resultados
De acuerdo con el momento en que se realiza.
• Previo
• Posterior
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-• Total
• Selectivo
2.2.3.7. Métodos de Evaluación del Control Interno.
El control Interno puede ser evaluado de las siguientes formas:
Método de Cuestionario: Consiste en la evaluación con base en preguntas, las cuales deben ser constatadas por parte de los responsables de las distintas áreas bajo examen.
Método Narrativo: Consiste en la Descripción detallada de los procedimientos más importantes y las características del sistema de Control >Interno para las distintas áreas, mencionando los registros y formularios que intervienen en el Sistema.
Método Gráfico: También llamados Flujo gramas, consiste en revelar o describir la estructura orgánica de las áreas en examen y de los procedimientos utilizados, símbolos convencionales y explicaciones que dan una idea completa de los procedimientos de la entidad.
Combinación de Métodos: Es importante mencionar que ninguno de los métodos anteriormente mencionados son completamente eficaces utilizados individualmente. Por ellos lo recomendable es combinación de los métodos antes mencionados.”
2.2.4. Manual de Políticas y Procedimientos.
Tomando los criterios de Coopers Lybrand (1996;Internet), encontramos que:
DEFINICIÓN.
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-Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripción de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa, o de dos ò más de ellas. El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participación. Suelen contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, máquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa.
En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoria, la evaluación y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se está realizando o no adecuadamente.
Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución. Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto. Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema. Interviene en la consulta de todo el personal que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos, delegación de autoridad, etc.
Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente. Construyendo una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos.
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-Identificación: Este documento debe incorporar la siguiente información como nombre oficial de la organización, Denominación y extensión, Lugar y fecha de elaboración, entre otros.
Índice o Contenido: Relación de los capítulos y páginas correspondientes que forman parte del documento.
Prólogo y/o Introducción: Exposición sobre el documento, su contenido, objeto, áreas de aplicación e importancia de su revisión y actualización. Puede incluir un mensaje de la máxima autoridad de las áreas comprendidas en el manual.
Los Procedimientos: Explicación del propósito que se pretende cumplir con los procedimientos. Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores; facilitar las labores de auditoría; facilitar las labores de auditoría, la evaluación del control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan si el trabajo se está realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la eficiencia general, además de otras ventajas adicionales.
Áreas de aplicación y/o Alcance de los Procedimientos: Esfera de acción que cubren los procedimientos. Dentro de la administración pública federal los procedimientos han sido clasificados, atendiendo al ámbito de aplicación ya sus alcances, en: procedimientos macro administrativos y procedimientos meso administrativos o sectoriales.
Responsables: Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los procedimientos en cualquiera de sus fases.
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-cobertura de responsabilidad de las distintas instancias que participaban en los procedimientos. Además deberán contemplarse todas las normas de operación que precisan las situaciones alterativas que pudiesen presentarse en la operación de los procedimientos.
Concepto: Palabras o términos de carácter técnico que se emplean en el procedimiento, las cuales, por su significado o grado de especialización requieren de mayor información o ampliación de su significado, para hacer más accesible al usuario la consulta del manual.
Procedimiento: Presentación por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realizan en un procedimiento, explicando en qué consisten, cuándo, cómo, dónde, con qué, y cuánto tiempo se hacen, señalando los responsables de llevarlas a cabo. Cuando la descripción del procedimiento es general, y por lo mismo comprende varias áreas, debe anotarse la unidad administrativa que tiene a su cargo cada operación. Si se trata de una descripción detallada dentro de una unidad administrativa, tiene que indicarse el puesto responsable de cada operación. Es conveniente codificar las operaciones para simplificar su comprensión e identificación, aun en los casos de varias opciones en una misma operación.
Formulario De Impresos: Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las cuales se intercalan dentro del mismo o se adjuntan como apéndices. En la descripción de las operaciones que impliquen su uso, debe hacerse referencia específica de éstas, empleando para ello números indicadores que permitan asociarlas en forma concreta. También se pueden adicionar instructivos para su llenado.
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-mención del equipo o recursos utilizados en cada caso. Los diagramas representados en forma sencilla y accesible en el manual, brinda una descripción clara de las operaciones, lo que facilita su comprensión. Para este efecto, es aconsejable el empleo de símbolos y/o gráficos simplificados.
Glosario de términos: Lista de conceptos de carácter técnico relacionados con el contenido y técnicas de elaboración de los manuales de procedimientos, que sirven de apoyo para su uso o consulta.
2.2.4.2. Fuentes de Información.
Instituciones:
• Organizaciones que trabajan coordinadamente o forman parte del mismo grupo o sector de la que es objeto de estudio.
• Organizaciones líderes en el mismo campo de trabajo.
• Organizaciones normativas que dictan lineamientos de carácter obligatorio.
• Organizaciones que prestan servicios o suministran insumos necesarios para el funcionamiento de la organización que se estudia.
Directivos y empleados:
Personal del nivel directivo que maneja información valiosa, ya que conocen si el conjunto de archivos responde a la realidad.
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-Áreas de trabajo:
• Niveles de la organización que reflejan las condiciones reales de funcionamiento, medios y personal.
• Clientes y/ o usuarios:
• Receptores de los productos y/ o servicios que genera la organización.
Mecanismos de información:
Recursos computacionales que permiten el acceso a información interna o externa a la organización que sirven como soporte al estudio.
2.2.5. Reingeniería de Procesos.
Según Hammer Michael (1994:104-112), en su obra Reingeniería menciona:
Definición Formal de Reingeniería.
Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.
Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.
Propiamente hablando: "reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez".
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-Recordemos que son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniería. Es una parte difícil dado que normalmente podemos identificar todos los elementos dentro de una organización pero no así los procesos, podemos hablar del departamento de compras y sus procedimientos, pero pocas veces hablamos de un proceso de compras que involucra a varios departamentos y que por definición debería tener un solo encargado.
Para seleccionar un proceso a rediseñar se puede considerar los siguientes aspectos:
Procesos quebrantados: Tienen dificultades en tener un producto final.
Procesos importantes: Son los que causan un impacto directo a los clientes, y es el segundo en importancia al seleccionar procesos de reingeniería.
Procesos factibles: Otro concepto es el de factibilidad y se basa en el radio de influencia en cuanto a la cantidad de unidades organizacionales que intervienen en él, mientras más sean, mayor será el radio de influencia.
Reconstrucción de los Procesos.
38
-integrados necesitan menos personas, se facilita la asignación de responsabilidad y el seguimiento del desempeño.
Los trabajadores toman decisiones: En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo.
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural: Los procesos rediseñados están libres de la tiranía de secuencias rectilíneas: se puede explotar la ejecución simultánea de tareas por sobre secuencias artificiales impuestas por la linealidad en los procesos. En los procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que realmente es necesario hacerse antes o después.
Los trabajos tienen múltiples versiones: Significa terminar con los tradicionales procesos únicos para todas las situaciones, los cuales son generalmente muy complejos, pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones.
El trabajo se realiza en el sitio razonable: Gran parte del trabajo que se hace en las empresas, consiste en integrar partes del trabajo relacionadas entre sí y realizadas por unidades independientes.
39
-La conciliación se minimiza: Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello se reducen las posibilidades de que se reciba información incompatible que requiere de conciliación.
Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto: Este personaje aparece frecuentemente en procesos rediseñados, cuando los pasos del proceso son tan complejos o están tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeño grupo.
Prevalecen operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas: Las empresas que han rediseñado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la centralización con las de la descentralización en un mismo proceso.
Tipos De Cambios Que Ocurren Al Rediseñar Los Procesos.
• Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso.
• Los oficios cambias: de tareas simples a trabajo multidimensional.
• El papel del trabajado cambia: de controlado a facultado.
• La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación.
• El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados.
• Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad.
• Los valores cambian: de proteccionistas a productivos.
• Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores.
40
-Consideraciones Adicionales:
• ¿A qué área de la empresa se ataca primero cuando se emprende la
reingeniería?
Hay dos áreas importantes: una es la relacionada con los clientes, sobre toda forma de llenar los pedidos en el sector de servicio al cliente, y la otra es atacar el área que está funcionando peor, que a veces es la financiera y a veces es la manufactura. De todas formas, más de la mitad de las organizaciones empieza por la atención al cliente.
• ¿Se puede aplicar la reingeniería de una vez?
Por supuesto, hay toda una nueva generación de reingeniería que está comenzando ahora. Incluso las compañías que cumplieron el proceso en los últimos cinco o diez años están comenzando otra vez. Y la fuerza detrás de esta generación es internet. Porque aunque trabajen muy bien, las empresas no están listas para que los clientes accedan a ellas por la red. Las compañías todavía no están en condiciones de proveer precios, disponibilidad y posibilidad de ordenar por Internet. Todo lo que se hizo hasta ahora no es suficiente y hay que empezar de nuevo.
• ¿Cómo se traduce tecnología a la reingeniería?
41
-deberían preguntarse: ¿Cómo podemos aprovechar la tecnología para hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniería, a diferencia de la automatización, es innovación.
Es explorar las más nuevas capacidades de la tecnología para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos más difíciles de la reingeniería es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnología en lugar de las familias.
• ¿La reingeniería tiene que ver con la reducción de personal?.
La gente confunde estas dos cosas, sobre todo porque la mayoría de las reducciones no funciona, deja ir a la gente y luego toma más.
La reingeniería no implica, ni prevé reducción de personal, no fue enunciada con ese objetivo, lamentablemente los recursos humanos son la variable más fácil de reducir y la más notoria al reconstruir y rediseñar los procesos.
Metodología esquemática de Reingeniería de Procesos.
Como extremo ideal, se puede establecer una metodología de "papel en blanco", en la que se reinventa toda la estructura y funcionamiento del proceso o de la organización. Se mantienen los objetivos y estrategias básicas del negocio, pero se adopta una libertad total de ideas.
42
-los casos, la reingeniería de procesos crea cambios directos y radicales que requieren unas circunstancias en la organización para adoptarse con éxito:
• Sensibilización al cambio.
• Automatización.
• Gestión de Calidad Total.
• Reestructuración Organizacional.
• Mejora Continua.
• Valores compartidos.
• Perspectiva individual.
• Comportamiento en el lugar de trabajo.
• Resultados finales.
2.2.6 Procesos.
En el artículo Administración de Procesos y compilado por Perces Crio, tomado de Internet se tiene:
Definición De Proceso.
43 -Un proceso debe cumplir dos condiciones:
• Debe realizarse de manera repetida y sistemática. Un proceso que se realiza una sola vez puede considerarse un proyecto.
• Debe tener una cierta entidad y complejidad.
ELEMENTOS BÁSICOS DE UN PROCESO.
• Entradas: situación y elementos de partida, a ser procesados”
• Interrelación de actividades: el cómo, la secuencia, la lógica, el “alma” del proceso.
• Factores Humanos: quién/quiénes, a qué nivel organizacional...
Fuente: Internet
44
-• Parámetros: el “cuánto” (recursos, tiempos, inversiones…)
• Salidas: resultados del proceso y a satisfacción del cliente
• Variables de Control: Elementos que influyen en el resultado del proceso y que actuando sobre ellos, pueden modificarlo.
• Indicadores: Parámetro de control, de carácter numérico, representativo de la consecución de los resultados del proceso y su progreso en el tiempo.
Fuente: Internet
Gráfico 2: Modelo Básico de Proceso
Fuente: Internet
45
-Tipos de Procesos.
Procesos Estratégicos o integradores son aquellos que trasladan los valores de la organización a todos los demás procesos, estableciendo formas de actuación internas, relaciones con la sociedad...etc. y la estructura de gestión de la organización.
Procesos Clave son aquellos que están directamente ligados a los productos y servicios que presta la empresa, contribuyendo directamente a satisfacer las necesidades y requerimientos del cliente.
Procesos de soporte son los que apoyan a otros procesos de negocio (estratégicos o clave). Están centrados en dar soporte a los clientes internos.
Mapa de Proceso
Fuente: Internet
46
-Descripción y Documentación de los Procesos.
En la descripción de documentación de los procesos debe incluirse:
Misión: Identificación del para que, propósito o razón de ser, para quién, finalidad y clientes y usuarios. Puede ser una descripción breve y concisa de forma que sirva de presentación del proceso.
Objetivo: Es la meta o resultado pretendido con la realización del proceso.
Propietario del Proceso: Persona encargada del liderazgo de las actividades del proceso:
Responsable global de las actividades. Responsable final de los resultados.
Administra sus facultades y las delega en los participes de las tareas del proceso. Asegura la interrelación con el resto de procesos.
Asegura que el proceso está debidamente documentado.
Límites: Donde empieza y donde acaba cada proceso. Debe identificarse:
Inicio y fin de actividades. Entradas/proveedores/clientes. Salidas/clientes
Medios y Recursos: Identificación de los recursos de todo tipo necesarios para realizar el proceso. Deberían: Tenerse en cuenta los requisitos que deben cumplir.
47 -Disponibilidad razonable en función del objetivo.
Métodos, actividades y tareas Descripción de las tareas que componen el proceso: realización, control, medición, etc. Pueden referirse a otro documento: Procedimiento y/o Instrucciones.
Representación gráfica: DIAGRAMA DE FLUJO: Aplicación: El diagrama de flujo permite representar gráficamente los procesos y es de gran ayuda tanto para describir un proceso existente como para diseñar un nuevo proceso. El diagrama de flujo es la representación gráfica de las etapas de un proceso. Muestra la secuencia y la dependencia de las etapas del proceso dejando al descubierto fuentes potenciales de problemas. Para la representación de las etapas del proceso se emplean símbolos normalizados.
Funciones y Responsabilidades: Además del Propietario, o responsable de la realización del proceso, debe indicarse cada uno de los puestos que intervienen, indicando la función y responsabilidad de cada uno. Debe establecerse un sistema de delegación de funciones, que asegure la actividad afectada en caso de ausencia del titular.
Elementos para el Control del Proceso:
Variables de control
De las variables hay que identificar:
Forma de actuar sobre ellas. Fuentes de información. Responsable de controlarlas.
48
-Uno de los métodos de seguimiento es el establecimiento de “Gráficos de Control”, calculando los “límites de control” se podrán detectar cambios “especiales” en la variabilidad de los procesos. Los Gráficos de control permiten evaluar si un proceso está bajo control, es decir si el nivel de resultados se mantiene en el tiempo, sin grandes oscilaciones.
Indicadores.
Utilidad:
Actuar sobre las variables de control. Información sobre una actividad. Verificación y validación del proceso.
Características:
Puede ser un dato interno o externo (de partida). Representativo del resultado que se pretende medir. Debe ser sensible.
Se expresará por medio de un número.
El beneficio debe ser superior al esfuerzo de cálculo. Comparable en el tiempo, para ver su evolución”
2.2.7. Otros Conceptos Básicos.
Además se ha creído conveniente detallar una serie de vocablos, de los cuales se necesita tener una idea global de su significado, tomado de Diccionario Financiero (2008: Internet)
49
-Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.
Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar una gestión determinada, como por ejemplo la gestión de la calidad, la gestión del medio ambiente o la gestión de la prevención de riesgos laborales. Normalmente están basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de herramienta de gestión en el aseguramiento de los procesos.
Procedimiento: forma específica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y registrarse.
Actividad: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o función.
Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecución de un objetivo, con un principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental con los procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos.
Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad.
2.3.
Idea a defender50
-2.4.
Identificación de variables.
2.4.1. Variable independiente
Control Interno
2.4.2. Variable dependiente
Procesos Administrativos – Financieros
- 51 -
¿2.5.1. Operacionalización de la variable independiente
CONCEPTUALIZACIÓN DIMENSIONES INDICADORES ÍTEMS BÁSICOS TÉCNICAS -INSTRUMENTOS
Control Interno
Es una herramienta que
permite la consecución
de los objetivos, misión y
visión de la empresa,
además de permitir la
evaluación continua de
los procesos para
salvaguardar los
recursos de la institución
mediante su adecuada
utilización.
Ambiente de Control
- Eficiencia
- Eficacia
- Cumplimiento de Objetivos
- ¿Existe un adecuado Control Interno?
- ¿Se produce desperdicio de recursos?
- ¿Conoce el personal de la existencia de un manual de Políticas y Procedimientos?
- Encuesta a los
Funcionarios y empleados, que laboran en la
DirecciónFinanciera
- Observación en la Dirección Financiera Evaluación del
Riesgo
- Probabilidad de Ocurrencia
- Inherente
- Control
- Detección
- ¿El Ambiente en el que se desarrollan las actividades es el adecuado?
Actividades de Control
- Medición de Desempeño
- Separación de Funciones
- Capacidad de Procesamiento de Información
- ¿Existe segregación de Funciones?
- ¿Se cumplen los objetivos previstos?
Información y Comunicación
- Comunicaciones enviadas por Escrito para cumplimiento de determinadas funciones y aplicación de disposiciones internas
- ¿Se realizan los procesos en tiempos establecidos?
- ¿Se ha implantando un canal de comunicación interno para agilitar los procesos?
Supervisión y Monitoreo
- Avance de cumplimiento de Objetivos
- Áreas Supervisadas mensualmente
- ¿Se da seguimiento a los procesos realizados?
52
-2.5.2. Operacionalización de la variable dependiente
Cuadro 2: Operacionalización Variable dependiente
CONCEPTUALIZACIÓN DIMENSIONES INDICADORES ÍTEMS BÁSICOS TÉCNICAS
-INSTRUMENTOS Procesos
Conjunto de actividades
que en junto con los
recursos se unen para
cumplir un fin específico,
mediante su adecuada
utilización.
Los procesos siempre
son susceptibles de
mejora y se deben
identificar acciones con
las cuales se de un Alto
Valor Agregado a los
mismos.
Administrativos
- Numero de trámites ingresados en promedio.
- Entrega de comprobantes de pago a clientes externos con oportunidad.
- Reclamos Recibidos.
- Notas de Ingresos
- ¿Son adecuados los procesos desarrollados en la Dirección Financiera adecuados?
- ¿Se entregan oportunamente los documentos, a la Dir. Financiera? - ¿Es adecuado el clima laboral, en el cuál se desarrollan las actividades?
- Encuesta a los Funcionarios y empleados, que laboran
en la DirecciónFinanciera.
Financieros
- Cantidad de reclamos por parte de empleados y proveedores recibidos semanalmente por errores en
valores transferidos.
- Frecuencia de retrasos en el pago de impuestos.
- Periodicidad con la que se cometen errores en los valores pagados por concepto de aportes al IESS.
- ¿Se documentan los procesos, procedimientos y registros para mejorar el funcionamiento administrativo financiero de la Dirección Financiera de la U.T.A.?
- 53 -
CAPITULO III
METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
3.1.
Modalidad de la investigación.
3.1 Modalidad Básica De La Investigación.
En la presente investigación se utilizaron dos modalidades de investigación que son De campo y Bibliográfica – Documental.
La investigación de campo fue utilizada, por la necesidad de interactuar con la población objeto del estudio, esta se puso en práctica para la realización de entrevistas con los funcionarios que laboran en la Dirección Financiera, así como para realizar las observaciones necesarias, con el propósito de comprobar la ejecución de los procesos Administrativos – Financieros. Al ser una investigación de campo, se puede acceder de una forma directa a las fuentes primarias del interés investigativo.
La revisión de una diversidad de libros, publicaciones tomadas del Internet, así como entrevistas, fue fundamental para el correcto estudio de este caso, ya que contribuyeron a la acumulación de conocimientos para, posteriormente tener el suficiente criterio científico y de esa forma emitir recomendaciones de provecho las cuales contribuyeron a solucionar el problema que afecta a la Institución.
3.2. Población y muestra.
54
SEGMENTOS DE LA POBLACIÓN
Funcionarios de la Dirección Financiera 35
Proveedores Calificados 46
Trabajadores que constan en Rol de Pagos 1162
Total de la Población 1243
Muestra
Para la toma de la muestra se utilizará el Muestreo probabilísimo Regulado y Sistemático porque es el más conveniente por la magnitud de la muestra.
Cálculo del tamaño de la muestra
Trabajadores Rol de Pagos
‐
E = 0.05 (5%)‐
N = 1.162‐
n = muestra ?‐
P = 0.50‐
Q = 0.50‐
Z = 1.96Tabla 1: Segmento de la Población Fuente: Base de Datos Dir Fin.
55
-Para la elección de los individuos a ser encuestados se aplicará además el muestreo sistemático ya que en este tipo de muestreo se eligen las unidades aplicando un intervalo de selección. Se numera la población y de acuerdo al tamaño de la muestra se calcula la razón de muestreo (R.M.) ó intervalo, luego se toma un valor al azar que se encuentre dentro de la razón de muestreo y que viene a constituir el primer elemento de la muestra, los otros elementos se calculan así:
R.M. = N / n N = población de tamaño finito n = tamaño de la muestra
Empleados: Rol de Pagos RM = N/n
56
-3.3.
RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN.
PLAN DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
OBJETIVOS
-Levantamiento de información que contribuya para establecer si la Control Interno Incide sobre la Ejecución de Procesos en el Departamento Financiero de Universidad Técnica de Ambato.
OBJETOS DE INVESTIGACION
-Funcionarios de la Dirección Financiera -Empleados de la U.T.A
-Proveedores Calificados de la U.T.A
INDICADORES
-Eficiencia -Eficacia
-Cumplimiento de Objetivos -Probabilidad de Ocurrencia -Inherente
-Control -Detección
-Medición de Desempeño -Separación de Funciones
-Capacidad de Procesamiento de Información
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-INVESTIGADOR
María Carmencita Robalino Robalino
-Avance de cumplimiento de Objetivos -Áreas Supervisadas mensualmente
-Numero de trámites ingresados en promedio.
-Entrega de comprobantes de pago a clientes externos con oportunidad.
-Reclamos Recibidos. -Notas de Ingresos
-Cantidad de reclamos por parte de empleados y proveedores recibidos semanalmente por errores en valores transferidos.
-Frecuencia de retrasos en el pago de impuestos.
-Periodicidad con la que se cometen errores en los valores pagados por concepto de aportes al IESS.
INVESTIGADOR -María Carmencita Robalino Robalino
LUGAR DE APLICACIÓN -Dirección Financiera de Universidad Técnica de
Ambato
FECHA DE APLICACIÓN
-09 de marzo de 2011
ESPECIFICACIONES
TÉCNICAS -Encuesta
-Observación
INSTRUMENTO -Cuestionario (Anexo 3)
-Ficha de Observación (Anexo 4)
NÚMERO DE APLICACIONES
58
-3.4. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS Y DISEÑO DE INVESTIGACION.
Las técnicas a utilizarse en este trabajo serian: la aplicada en el campo, la observación, las encuestas y las entrevistas.
Aplicada.- Basada en los conocimientos de las ciencias administrativas en base a la realidad de la problemática estudiada.
Campo.- El estudio lo desarrollaré, en el lugar donde ocurren los hechos.
Observación.- Se usará el diagnostico de la realidad actual, a través del registro especifico como instrumento.
Encuesta.- Se realizará por medio de recolección de datos del tema de estudios a directivos, administrador, jefe financiero y empleados que están inmersos en este trabajo. Entrevista.- Se efectuará la recolección de información a 266 usuarios.
3.5. TRATAMIENTO DE LA INFORMACION.
Revisión crítica de la información recogida; es decir depurar la información defectuosa: contradictoria, incompleta, no pertinente, etc.
Repetición de la recolección, en ciertos casos individuales, para corregir fallas de contestación.
59
Representaciones gráficas. En la presente investigación se utilizarán los GRAFICOS CIRCULARES ya que se utilizan para representar variables cuantitativas discretas.
Análisis de los resultados estadísticos, destacando tendencias o relaciones fundamentales de acuerdo con los objetivos e hipótesis.
Interpretación de los resultados, con apoyo del marco teórico, en el aspecto pertinente.
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 3 14%
NO 19 86%
22 100%
Tabla 2: Tabla Modelo para Tabulación de Datos
60 -Comprobación de hipótesis.
Establecimiento de conclusiones y recomendaciones.
61
-Tabla 3: Pregunta 1 Elaborado por: María Robalino
CAPÌTULO IV
ANÀLISIS E INTERPRETACIÒN DE LOS RESULTADOS
4.1 Análisis e interpretación de los Resultados.
1. ¿Es adecuado el Control Interno implementado en la Dirección Financiera de la
Universidad Técnica de Ambato?
ALTERNATIVA ENCUESTA PORCENTAJE
SI 46 12%
NO 324 88%
62
-Interpretación: El 88% de la población opina que, no responde a las necesidades de esta dependencia.
2. ¿Son adecuados los procesos desarrollados en la Dirección financiera de la U.T.A.?
ALTERNATIVA ENCUESTA PORCENTAJE
SI 53 14%
NO 317 86%
TOTAL 370 100%
Gráfico 9: Pregunta 1 Elaborado por María Robalino
63
-Interpretación: El 86% considera que los procesos desarrollados no son los adecuados, por lo que se debe reestructurarlos para que exista una adecuada ejecución en los procesos.
3. ¿Existen indicadores que permitan evaluar los procesos?
ALTERNATIVA ENCUESTA PORCENTAJE
SI 0 0%
NO 370 100%
TOTAL 370 100%
Tabla 5: Pregunta 3 Elaborado por: María Robalino
64
-Interpretación: El 100% de la población coincide en que no existen indicadores que permitan evaluar los procesos.
4. ¿Son los procesos desarrollados en los tiempos establecidos?
ALTERNATIVA ENCUESTA PORCENTAJE
SI 64 17%
NO 306 83%
TOTAL 370 100%
Tabla 6: Pregunta 4 Elaborado por: María Robalino
65
-Interpretación: Los procesos ejecutados en la Dirección Financiera según el 83% de los encuestados no se cumplen en los tiempos establecidos y pertinentes, esto debido en gran parte a la falta de difusión del Manual de Funciones por lo que en muchos casos se realizan actividades innecesarias.
5. ¿Es óptimo el Ambiente de trabajo para el desarrollan las actividades?
Grafico 13 pregunta 5 Elaborado por: María Robalino ALTERNATIVA ENCUESTA PORCENTAJE
SI 205 55%
NO 165 45%
TOTAL 370 100%
Tabla 7: Pregunta 5 Elaborado por: María Robalino
66
-Interpretación: El 55% de la población cree que el ambiente de trabajo es el
adecuado, debido a que se brindan las facilidades para el desarrollo de las actividades.
6. ¿Conoce usted de la existencia de un Manual de Políticas y Procedimientos?
ALTERNATIVA ENCUESTA PORCENTAJE
SI 91 25%
NO 279 75%
TOTAL 370 100%
GRÁFICO 14: Pregunta 6 Elaborado por: María Robalino Tabla 8: Pregunta 6 Elaborado por: María Robalino
67
-Interpretación: el 75% de los encuestados desconoce de la existencia del Manual de Políticas y Procedimientos, debido a que este no ha sido difundido para su correcta aplicación.
7. ¿Cree usted necesario e importante documentar los procesos, procedimientos y registros para mejorar el funcionamiento?
ALTERNATIVA ENCUESTA PORCENTAJE
SI 258 70%
NO 112 30%
TOTAL 370 100%
Tabla 9: Pregunta 7 Elaborado por: María Robalino
68
-Interpretación: El 65% de los encuestados manifestó que es necesario e importante documentar los procesos, procedimientos y registros.
8. ¿Se cumplen los objetivos previstos por la Institución?
ALTERNATIVA ENCUESTA PORCENTAJE
SI 28 8% NO 342 92%
TOTAL 370 100%
Tabla 10: Pregunta 8 Elaborado por: María Robalino
69
-Interpretación: El 92% de la población manifiesta que no se cumplen los objetivos de la Dirección Financiera debido que estos no son de conocimiento del personal.
9. ¿Los recursos asignados son utilizados en forma adecuada?
ALTERNATIVA ENCUESTA PORCENTAJE
SI 64 17%
NO 306 83%
TOTAL 370 100%
Tabla 11: Pregunta 9 Elaborado por: María Robalino
70
-Interpretación: El 83% de los encuestados manifestó que los recursos no son utilizados adecuadamente.
10. ¿Se califica a Proveedores para la adquisición de Bienes y/o Servicios?
ALTERNATIVA ENCUESTA PORCENTAJE
SI 259 70%
NO 111 30%
TOTAL 370 100%
71
-Interpretación: El 70%de la población, manifestó que si se realiza la selección de proveedores, previo la adquisición de bienes.
11. ¿Existe comunicación interna entre los diferentes departamentos involucrados?
ALTERNATIVA ENCUESTA PORCENTAJE
SI 84 23%
NO 286 77%
TOTAL 370 100%
Gráfico 18: Pregunta 10 Elaborado por: María Robalino
Tabla 14: Pregunta 11 Elaborado por: María Robalino
72
-Interpretación: El 77% de la población, manifiesta que no existe un canal de comunicación interno.
12. ¿Existe asignación de Funciones a todo el personal del departamento administrativo financiero?
Tabla 15: Pregunta 12 Elaborado por: María Robalino ALTERNATIVA ENCUESTA PORCENTAJE
SI 101 27%
NO 269 73%
370 100%
Tabla 15: Pregunta 13 Elaborado por: María Robalino
