UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE
PROCESOS
“ESTUDIO PARA EL INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA
CONSTRUCTORA CIMA, MEDIANTE EL USO DE
HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING”
TRABAJO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO
DE INGENIERA INDUSTRIAL MENCIÓN DE PROCESOS
ALEXANDRA ELIZABETH SALINAS CHERREZ
DIRECTOR: ING. CARLOS REYES
© Universidad Tecnológica Equinoccial. 2014
DECLARACIÓN
Yo Alexandra Elizabeth Salinas Chérrez, declaro que el trabajo aquí descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentado para
ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento.
La Universidad Tecnológica Equinoccial puede hacer uso de los derechos correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la normativa institucional
vigente.
_________________________
Alexandra Salinas Cherrez.
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo que lleva por título “ESTUDIO PARA EL INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN EN
LA EMPRESA CONSTRUCTORA CIMA, MEDIANTE EL USO DE
HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING”, que, para aspirar al título de
Ingeniera Industrial y de procesos fue desarrollado por Alexandra
Salinas, bajo mi dirección y supervisión, en la Facultad de Ciencias de la
Ingeniería; y cumple con las condiciones requeridas por el reglamento de Trabajos de Titulación artículos 18 y 25.
___________________
Ing. Carlos Reyes
DIRECTOR DEL TRABAJO
DEDICATORIA
El presente trabajo está
dedicado a Dios por todas las bendiciones que me ha dado, a mi madre por ser mi apoyo incondicional y mi fuerza, a mis hermanos por ser mi ejemplo y el motor de mi vida, a mi
AGRADECIMIENTO
A la Universidad Tecnológica Equinoccial por todos los años de valiosos conocimientos.
Al Ing. Carlos Reyes por la dirección y motivación necesaria para el desarrollo del presente trabajo.
Al Ing. Felipe Puente por
permitirme desarrollar el presente trabajo en la Empresa Constructora Cima.
I
ÍNDICE DE CONTENIDOS
PÁGINA
RESUMEN ... XIII
ABSTRACT ... XV
1. INTRODUCCIÓN ... 1
1.1. OBJETIVO GENERAL DEL ESTUDIO ... 1
1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ... 2
1.3. HIPÓTESIS ... 2
1.4. ALCANCE DEL TRABAJO ... 2
1.5. JUSTIFICACIÓN ... 3
2. FUNDAMENTO TEÓRICO ... 4
2.1. PRODUCTIVIDAD ... 4
2.2. LEAN MANUFACTURING ... 6
2.2.1. SIETE DESPERDICIOS ... 8
2.2.1.1. Sobreproducción ... 8
2.2.1.2. Inventarios ... 9
2.2.1.3. Proceso inapropiados ... 9
2.2.1.4. Defectos ... 9
2.2.1.5. Transportes innecesarios ... 10
2.2.1.6. Esperas innecesarias ... 10
2.2.1.7. Movimientos innecesarios ... 10
2.3. HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING ... 10
II
PÁGINA
2.3.1.1. Proceso ... 15
2.3.2. 5´S ... 16
2.3.3. POKA YOKE ... 21
2.3.4. TRABAJO ESTANDARIZADO ... 22
2.3.4.1. Estrategia Push y Pull ... 23
2.3.5. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL ... 23
2.3.6. HEIJUNKA ... 24
2.3.7. KAIZEN ... 25
3. METODOLOGÍA ... 26
3.1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL ... 26
3.2. PRODUCTIVIDAD LABORAL INICIAL ... 34
3.3. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS ... 36
3.4. GERENCIAMIENTO VISUAL ... 37
3.4.1. PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN DE DOCUMENTACIÓN ... 39
3.4.2. PROCEDIMIENTO PARA EL DESARROLLO DEL PLAN DE MEJORA CONTÍNUA ... 41
3.5. METODOLOGÍA 5`S ... 46
3.5.1 PROCEDIMIENTO DE IMPLEMENTACIÓN DE 5´S ... 46
3.5.2. CHECK LIST 5´S ... 51
3.6. TRABAJO ESTANDARIZADO ... 51
3.6.1. ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS ... 52
4. RESULTADOS ... 54
III
PÁGINA
4.2. VSM FINAL ... 72
4.3. DESPLIEGUE DE INDICADORES DE GERENCIAMIENTO VISUAL PARA MEJORA CONTINUA... 74
4.3.1. INDICADORES ... 75
4.4. IMPLEMENTACIÓN 5`S ... 87
4.4.1. Seiri – Clasificar ... 88
4.4.2. Seiton – Organizar ... 96
4.4.3. Seiso – Limpieza ... 99
4.4.4. Seiketsu – Estandarización ... 102
4.4.4.1. Check list 5´S ... 102
4.4.5. Shitsuke – Disciplina ... 100
4.5. TRABAJO ESTANDARIZADO ... 100
4.5.1. HOJAS DE PROCESO ... 105
4.6. PRODUCTIVIDAD LABORAL ... 114
4.6.1. PRODUCTIVIDAD LABORAL IDEAL ... 114
4.6.2. PRODUCTIVIDAD LABORAL INICIAL ... 115
4.6.3. PRODUCTIVIDAD LABORAL FINAL ESTIMADA ... 116
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 118
5.1. CONCLUSIONES ... 118
5.2. RECOMENDACIONES ... 119
BIBLIOGRAFÍA ... 121
IV
ÍNDICE DE TABLAS
PÁGINA
Tabla 1. Datos estimados para productividad laboral inicial 35
Tabla 2. Identificación de problemas en la línea de producción 37
Tabla 3. Control de documentación 40
Tabla 4. Clasificación de materiales por su frecuencia de uso 50
Tabla 5. Entrega de materia prima (Acero) 67
Tabla 6. Entrega materia prima (Alambre tubular 1.2) 67
Tabla 7. Entrega de materia prima (Electrodos) 68
Tabla 8. Entrega de materia prima (CO2, oxígeno, acetileno) 68
Tabla 9. Entrega de materia prima (boquillas y discos de corte) 69
Tabla 10. Entrega de materia prima (alambre Mig 0.9) 69
Tabla 11. Cronograma de implementación y seguimiento del plan de Mejora
Continua 83
Tabla 12. Listado para determinar el material necesario 89
Tabla 13. Listado para determinar el material innecesario 90
Tabla 14. Listado para determinar las fuentes de contaminación 91
Tabla 15. Estimado de recursos para señalización de pisos 97
Tabla 16. Formato Calificación de auditoría 5`S 100
Tabla 17. Check list 5’S planta 101
Tabla 18. Check list Oficinas 102
Tabla 19. Plan de acción de Check List 103
Tabla 20. Base para planes de acción Check List 5`S 104
Tabla 21. Productividad laboral ideal 114
V
PÁGINA
Tabla 23. Productividad laboral final estimada 116
Tabla 24. Listado de material necesario primera hoja 123
Tabla 25. Listado de material necesario segunda hoja 124
Tabla 26. Listado de material innecesario primera hoja 125
Tabla 27. Listado de material innecesario segunda hoja 126
Tabla 28. Control de documentación 127
Tabla 29. Toma de tiempos inicial de vigas 128
Tabla 30. Toma de tiempos inicial de columnas 129
Tabla 31. Toma de tiempos de cambio inicial 130
Tabla 32. Toma de tiempos final de vigas 131
Tabla 33. Toma de tiempos final de columnas 132
VI
ÍNDICE DE FIGURAS
PÁGINA
Figura 1. Sistema de producción Toyota 7
Figura 2. Siete desperdicios 8
Figura 3. Mapeo de la cadena de valor total 11
Figura 4. Diferencias entre mapeo de la cadena de valor y análisis de la
cadena de valor 13
Figura 5. Simbología del Mapeo de la cadena de valor 14
Figura 6. Ilustración VSM 15
Figura 7. Elementos de un proceso 16
Figura 8. Clasificar 18
Figura 9. Organizar 19
Figura 10. Limpieza 19
Figura 11. Estandarizar 20
Figura 12. Disciplina 20
Figura 13. Ubicación Constructora Cima 26
Figura 14. Layout inicial 28
Figura 15. Diagrama de análisis de recorrido inicial de material en
proceso 29
Figura 16. Planta general de la Empresa 30
Figura 17. Área de preparación de material 31
Figura 18. Área de producto en proceso y almacenamiento de materia
prima 31
Figura 19. Área de unión de vigas y columnas 32
VII
PÁGINA
Figura 21. Área de limpieza 33
Figura 22. Área de pintura y verificación final 33
Figura 23. Ciclo de Demming enfocado a la aplicación de la metodología
5’S 47
Figura 24. Proceso de implementación de la metodología 5’S 49
Figura 25. Estandarización de un proceso 52
Figura 26. Layout final Empresa Constructora Cima S.A. 55
Figura 27. Diagrama de análisis de recorrido final de material en proceso
Constructora Cima S.A. 56
Figura 28. Diagrama de tortuga general de la Empresa Constructora
Cima S.A. 60
Figura 29. Diagrama de tortuga área de preparación de material
Constructora Cima S.A. 61
Figura 30. Diagrama de tortuga área de unión de vigas y columnas
Constructora Cima S.A. 62
Figura 31. Diagrama de tortuga área de soldadura de vigas y columna
Constructora Cima S.A. 63
Figura 32. Diagrama de tortuga área de limpieza de vigas y columnas
Constructora Cima S.A. 64
Figura 33. Diagrama de tortuga área de pintura de calidad de vigas y
columnas Constructora Cima S.A. 65
Figura 34. Diagrama de tortuga área de inspección final Constructora
Cima S.A. 66
Figura 35. VSM INICIAL Constructora Cima S.A. 71
VIII
PÁGINA
Figura 37. Categorías involucradas para el desarrollo del plan de mejora
continua 74
Figura 38. Ciclo de desarrollo del plan de mejora continua 75
Figura 39. Formato Cero Defectos (Área de calidad) 78
Figura 40. Formato FTQ (Área de Calidad) 79
Figura 41. Formato para reporte de producción (Área de producción) 80
Figura 42. Formato O.E.E. (Área de mantenimiento) 81
Figura 43. Indicador de Seguridad Industrial 82
Figura 44. Cartelera de despliegue del Plan de mejora continua
Constructora Cima S.A. 84
Figura 45. Formato de solución de problemas 86
Figura 46. Organigrama de Equipo 5´S 87
Figura 47. Etiqueta de Material Innecesario 92
Figura 48. Material Innecesario mascarilla Constructora Cima S.A. 93
Figura 49. Material innecesario desperdicio de alambre para soldadura
Constructora Cima S.A. 93
Figura 50. Material innecesario disco de corte Constructora Cima
S.A. 93
Figura 51. Material innecesario galón de plástico de desoxidante
Constructora Cima S.A. 94
Figura 52. Material innecesario galón de pintura Constructora Cima S.A. 94
Figura 53. Material innecesario mandil de protección individual de cuero
Constructora Cima S.A. 94
IX
PÁGINA
Figura 55. Material sospechoso retazos para empates cuadrados
Constructora Cima S.A. 96
Figura 56. Material sospechoso retazos para empates rectangulares
Constructora Cima S.A. 96
Figura 57. Layout con señalización de pisos Constructora Cima S.A. 98
Figura 58. Hoja de proceso para Preparación de material Constructora
Cima S.A. 108
Figura 59. Hoja de proceso para Unión de Vigas Constructora
Cima S.A. 109
Figura 60. Hoja de proceso para Unión de Columnas Constructora
Cima S.A. 110
Figura 61. Hoja de proceso para Soldadura de Vigas y Columnas
Constructora Cima S.A. 111
Figura 62. Hoja de proceso para Limpieza de Vigas y Columnas
Constructora Cima S.A. 112
Figura 63. Hoja de proceso para Pintura e Inspección final de Vigas y
Columnas Constructora Cima S.A. 113
Figura 64. Productividad laboral ideal por persona Constructora
Cima S.A. 114
Figura 65. Productividad laboral inicial por persona Constructora
Cima S.A. 115
Figura 66. Productividad laboral final estimada por persona Constructora
Cima S.A. 116
Figura 67. Comparativo productividad laboral por hora trabajada y
X
ÍNDICE DE ECUACIONES
PÁGINA
Ecuación 1. Índice de productividad 4
Ecuación 2. Productividad Laboral 34
Ecuación 3. Índice de porcentaje de producto OK 42
Ecuación 4. Cálculo FTQ 42
Ecuación 5. Índice de producción 44
Ecuación 6. Cálculo O.E.E. 45
Ecuación 7. Cálculo de disponibilidad de equipos o máquinas 45
Ecuación 8. Cálculo de calidad de equipos o máquinas 45
XI
ÍNDICE DE ANEXOS
PÁGINA
Anexo 1. Listados de material necesario e innecesario 123
Anexo 2. Control de documentación 127
Anexo 3. Tomas de tiempo estimada 128
XII
NOMENCLATURA O GLOSARIO
VSM Value Stream Mapping.
SIPOC Herramienta de Seis Sigma, representación gráfica de un proceso
de gestión.
TC Tiempo de ciclo.
TCP Tiempo de cambio de pieza.
XIII
RESUMEN
El presente trabajo fue desarrollado a fin de poder desarrollar una metodología para la mejora de los procesos productivos de la Empresa
Constructora Cima, mediante el uso de herramientas Lean Manufacturing. Una de las prioridades fue identificar los problemas reales de la empresa a fin de poder desarrollar una metodología acorde a las necesidades de cada uno. Para poder identificar estos problemas fue necesario en conjunto con el personal, analizar cada una de las falencias de la planta y donde se
producían las demoras que hacían que el personal deba cubrir su producción con horas extras adicionales, ocasionando costos innecesarios a la empresa. Después de analizar estos problemas se procedió a graficar la situación actual de la empresa con una herramienta adecuada para este proceso que es el VSM, aquí se procede a ver en realidad donde se
generaban los desperdicios de la empresa. Se procede a dar prioridad a los problemas de la empresa y se empieza con el desarrollo de la metodología que contempla: mejora de los procesos mediante la metodología 5´S, en conjunto con el personal de planta se procede a clasificar todo lo que se tenía en la planta con el fin de segregar lo que en realidad se estaba usando y lo que ya no servía, a fin de mantener esta buena práctica de manufactura
se crea un procedimiento con el fin de mejorar en el uso de esta herramienta. También se procede a identificar los materiales con los criterios de innecesarios y sospechosos. A fin de poder mantener una secuencia correcta del flujo del material dentro de la planta se procede a cambiar el Layout de la misma para evitar demoras innecesarias en la preparación del material. Se deja plasmada la oportunidad de señalizar los pasillos y áreas
productivas de la empresa con el fin de que la empresa si lo considera necesario a futuro lo implemente. Se establece un organigrama de Equipo de 5´S con el fin de realizar auditorías mediante Check List tanto de planta y de oficina con el fin de colaborar al proceso de implementación por parte de la empresa. Para lograr que se mejoren los tiempos de producción se
XIV
XV
ABSTRACT
This work was developed in order to be able to develop a methodology for the improvement of the production processes from the top construction company, through the use of tools of Lean Manufacturing. One of the
priorities was to identify the real problems of the company in order to be able to develop a methodology according to the needs of each one. To identify these problems it was necessary in conjunction with staff, analyze each of the flaws of the plant and where delays that made it staff need to be covered with additional overtime production, causing unnecessary costs to the
company. After analyzing these problems was to illustrate the current situation of the company with a great tool for this process which is the VSM, here is actually see where the company waste were generated. It´s to give priority to the problems of the company and begins with the development of the methodology which includes: improvement of processes using the 5´S
methodology, together with plant personnel proceed to classify everything he had on the ground in order to segregate what in fact was, in order to maintain this good manufacturing practice creates a procedure in order to improve the use of this tool. We also proceed to identify materials with unnecessary and suspicious criteria. In order to be able to maintain a correct sequence of the
flow of the material within the plant is to change the layout the same to avoid unnecessary delays in the preparation of the material. The opportunity to signal corridors and productive business areas so the company if it considers it necessary in the future to implement it is left captured. A flow chart of 5´S team is made in order to conduct audits using Check List both plant and
1
1. INTRODUCCIÓN
“Hoy en día en mayor o menor grado, dependiendo del sector industrial, las empresas de manufactura están siendo presionadas por sus clientes, con requerimientos de rapidez en tiempos de entrega, desarrollo e innovación de
nuevos productos, entrega en lotes pequeños más frecuentes y con mayor variedad de productos, precios con tendencia decreciente, cero defectos de calidad y confiabilidad y en ocasiones fabricación a la medida”. (Aguilar, 2002).
Esta es una de las causas por las cuales se ve en la necesidad de aplicar
herramientas Lean Manufacturing en la Empresa Constructora Cima.
Conforme pasa el tiempo y si tomamos en cuenta que la empresa no es productiva debido a que “tienen pocas posibilidades de ganar por ser lentas y poco flexibles en su reacción ante los cambios “ (Aguilar, 2002), debido a un sistema de manufactura convencional que no ayuda a la empresa a ser más rápida en la entrega de sus productos y también debido a que maneja
recursos de una manera que no pueden ser aprovechados al máximo, impidiendo así su desarrollo adecuado para lograr ser una empresa productiva.
Dentro de los problemas que posee la Empresa Constructora Cima es que al no aprovechar al máximo sus recursos se tienen costos adicionales
generados en el proceso que no generan ningún valor agregado al producto.
1.1. OBJETIVO GENERAL DEL ESTUDIO
2
1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Analizar la situación actual de la Constructora CIMA.
• Mapear la Cadena de Valor en el área de producción.
• Identificar y aplicar las herramientas Lean Manufacturing adecuadas.
• Desarrollar un sistema de indicadores.
• Validar la implementación de las herramientas.
1.3. HIPÓTESIS
Mediante la aplicación de Herramientas Lean Manufacturing en la Empresa Constructora Cima se podrá incrementar la productividad en el proceso de producción.
1.4. ALCANCE DEL TRABAJO
A través de la elaboración del presente trabajo se pretende ayudar a la
Empresa Constructora CIMA a adoptar sistemas de producción basado en Lean Manufacturing.
Para lograr la minimización de costos y la optimización del uso de sus recursos, al hacer esto la Empresa Constructora CIMA logrará incrementar
su productividad.
Después de realizar el mapeo de la cadena de valor, se procederá a determinar los desperdicios y las Herramientas Lean Manufacturing adecuadas para incrementar la productividad en el proceso de producción y validar la aplicación el trabajo de tesis cuando se haya demostrado que la
3
1.5. JUSTIFICACIÓN
La justificación de este trabajo se basa en la mejora de los procesos de la Constructora Cima en base a la necesidad de aplicar Herramientas Lean
Manufacturing, que en muchas áreas productivas de la industria han sido el pilar fundamental de la productividad y eficacia de los procesos “El Lean manufacturing tiene por objetivo la eliminación del despilfarro mediante la utilización de una colección de herramientas” (Carreras M.R. 2004).
Se ve la necesidad de llegar a ser más productivos en el mercado, lo cual
permitirá alcanzar logros mediante el uso tanto de su capital físico como de su capital humano.
“La productividad ha sido un tema muy estudiado y aplicado en las empresas manufactureras, ya sea que fabriquen un producto o que entreguen un servicio. El objetivo de las empresas además de ser rentables es ser productivas, esto quiere decir, aprovechar al máximo los recursos
4
2. FUNDAMENTO TEÓRICO
2.1. PRODUCTIVIDAD
La productividad implica el buen uso o el uso eficiente de los recursos disponibles en un proceso, mediante la reducción de costos dirigidos a la disminución de desperdicios que se obtienen en un proceso manufacturero.
“La productividad es la capacidad de lograr objetivos y de generar respuestas de máxima calidad con el menor esfuerzo humano, físico y financiero, en beneficio de todos, al permitir a las personas desarrollar su potencial y obtener a cambio un mejor nivel en su calidad de vida” (García, 2010).
En término laboral a la productividad se la considera un indicador de rendimiento, es decir que alguien es productivo cuando con una cantidad de insumos dados en un periodo de tiempo logra obtener el máximo de productos.
Al mejorar la productividad se ahorran recursos que se pueden estar perdiéndose en el proceso; al ahorrar recursos, los costos operativos disminuyen y de esta manera se genera un ahorro que permite obtener una mejor rentabilidad de los productos.
La fórmula que se usa para calcular el índice de productividad de acuerdo a (SNIEG, 2012) y la más sencilla es:
= = =
5
Además de la relación entre productos y recursos hay varios factores que influyen en si una empresa es productiva o no:
• La calidad de la materia prima necesaria y su disponibilidad.
• Factores externos: como la demanda del producto, la competencia de la empresa o su vez las Reglamentaciones gubernamentales.
• La calidad del producto que puede satisfacer la necesidad del cliente y la calidad del proceso que nos permite llegar a la obtención de un producto acorde a las necesidades del mercado.
• La calidad y eficiencia que demuestra la mano de obra de los operarios y a su vez que los materiales que usan sean acordes a lo que se necesita.
• Factores que afectan directamente al proceso como: equipo inadecuado de acorde al proceso, espacios físicos mal utilizados, falta de automatización de los equipos, etc.
Es necesario tomar en cuenta que ser productivos en una empresa también representa beneficios tales como:
• Cuando una empresa es productiva de cierta forma logra asegurar su permanencia en el mercado a largo plazo, debido a que su cliente
confía en el producto que recibe y no siente la necesidad de buscar otro proveedor.
• La empresa logra ser flexible en sus procesos, es decir logra satisfacer la demanda de su cliente.
6
2.2. LEAN MANUFACTURING
Se “denominó como Lean Manufacturing al grupo de métodos que había utilizado desde la década de los años sesenta con la participación de Taiichi Onho y Shigeo Shingo, con objeto de minimizar el uso de recursos a través de la empresa para lograr la satisfacción del cliente, reflejado en entregas oportunas de la variedad de productos solicitada y con tendencia a los cero
defectos” (Aguilar, 2002).
Después de la segunda guerra mundial empieza el crecimiento de empresas manufactureras de producción a mayor escala, que buscaban el aumento de la demanda y mantener una estabilidad económica.En vista de sus necesidades adoptan este sistema a fin de mantener estas dos cosas, la
producción a gran escala en conjunto con mantener ganancias, descubriendo que al adoptar esta metodología, podrían lograr estas dos cosas, produciendo con cero defectos y optimizando sus procesos.
Es así que la metodología Lean Manufacturing empieza a tomar fuerza en el
siglo XX, al ser capaz de demostrar su capacidad de la mejora total en los procesos de las empresas manufactureras.
Considerando así a los clientes como el principal objetivo de la producción ajustada, ya que ellos son los que dan el valor necesario al producto.
Lean Manufacturing o Manufactura esbelta, es una filosofía enfocada al aprovechamiento total de los recursos que se utiliza para desarrollar productos con mejor calidad y reduciendo al máximo los costos, tiene por “objetivo la eliminación del despilfarro, mediante la utilización de una colección de herramientas (TPM, 5S, SMED, kanban, kaizen, heijunka, jidoka, etc.), que se desarrollaron fundamentalmente en Japón. Los pilares
del lean manufacturingson: la filosofía de la mejora continua, el control total
7
en que parte del proceso productivo se genera desperdicios, que no permite que el proceso sea más rápido, para ello se usa una herramienta muy conocida llamada los siete desperdicios.Según (Cuatrecasas, 2010) es necesario eliminar los desperdicios, o cuanto menos reducir al máximo los mismos, para conocer las actividades que están causando problemas en los procesos productivos.
Los resultados que se obtiene al aplicar la filosofía Lean Manufacturing son:
• Calidad a la primera vez: evitar defectos en el producto, si el producto tiene la calidad deseada a la primera vez no es necesarios realizar un
re trabajo y por ende se evitan costos innecesarios.
• Aumento de productividad: al aumentar la productividad se puede producir a mayor escala y satisfacer la demanda del cliente.
• Rotación de inventario: uno de los logros más grandes al aplicar Lean Manufacturing es evitar tener el inventario estancado sin aprovecharlo.
8
2.2.1. SIETE DESPERDICIOS
A un desperdicio se lo considera algo innecesario que genera costos adicionales a un producto, o a su vez actividades, materiales, que no generan valor agregado al producto o al servicio que se le da a un cliente
final.
Dentro de la filosofía lean, es necesario identificar en que parte del proceso se generan este tipo de desperdicio, si se desea obtener un plan de mejora enfocado a optimizar la empresa.
Figura 2. Siete desperdicios (Jose Manuel Yagüe, 2011)
2.2.1.1 Sobreproducción
“El exceso de producción está en la base de toda gestión incorrecta y de
todos los despilfarros” (Cuatrecasas, 2010).
9
Este problema influye en gastos adicionales a la empresa, ya que como tiene más de lo necesario producido, se necesita espacio físico para almacenar su producción, bodegas adicionales, personal y maquinaria que lo movilice.
Al tener una sobreproducción, no se tiene flujo de inversión, es decir todo el dinero que se utilizó para la producción está estancado y no genera rotación
del mismo.
2.2.1.2. Inventarios
“El inventario se define como bienes ociosos almacenados, en espera de ser utilizados. Hay muchos tipos de inventarios; por ejemplo, inventarios de materias primas, inventarios de materiales en proceso, inventarios de productos terminados, inventarios de efectivo y hasta inventarios de
individuos” (EPPEN, 2000)
De acuerdo con (Cuatrecasas, 2010), el exceso de existencias o el exceso de inventario que se tiene debido a la sobreproducción supone un costo adicional sobre el valor del producto terminado.
Este caso se presenta cuando la producción no se basa en los requisitos del
cliente.
2.2.1.3. Procesos inapropiados
Por lo general los procesos inapropiados se dan cuando el trabajador no utiliza las herramientas o maquinarias adecuadas para realizar su trabajo, también se presentan cuando la empresa excede la calidad que es requerida por su cliente.
2.2.1.4. Defectos
10
Implican un gasto adicional, se debe reprocesar el mismo lo cual genera tiempo y costos adicionales que a su vez no están generando valor agregado al producto.
2.2.1.5. Transportes innecesarios
Los transportes innecesarios se da cuando existen transportes de un lado al otro en el proceso de producción ya sea de piezas, materia prima o producto terminado.
2.2.1.6. Esperas innecesarias
Al igual que los transportes innecesarios las esperas innecesarias consumen mucho tiempo del trabajo del operador, ya sea por buscar la herramienta adecuada para realizar su trabajo lo cual no la tiene en su puesto de trabajo, o por no tener todas las partes necesarias para realizar su trabajo.
Es decir un ejemplo puede ser cuando el operador se encuentra en una línea
de ensamble y no lo han abastecido con lo necesario para realizar su producto, esto genera una espera innecesaria.
2.2.1.7. Movimientos innecesarios
Los movimientos innecesarios se dan cuando se realizan movimientos dentro de la planta ya sea de inventarios o a su vez cuando los operadores van de un lugar a otro innecesariamente, al igual que el resto de desperdicios se generan costos adicionales y pérdida de tiempo.
2.3. HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING
11
2.3.1. VALUE STREAM MAPPING (CADENA DE VALOR)
“El value stream mapping (VSM), es una visión del negocio donde se muestra tanto el flujo de materiales como el flujo de información desde el proveedor hasta el cliente” (Carreras, 2010).
Mapeo de la Cadena de Valor o ValueStreamMappingabarca todos los pasos desde el diseño de un producto, la producción del mismo y entrega el cliente final.
Figura 3. Mapeo de la cadena de valor total (Carreras, 2010)
Esta herramienta permite entender a través de iconos, la secuencia de la información y el flujo de un producto por todas las etapas que componen la cadena de valor.
De acuerdo con (Gómez, 2008) la cadena de valor es la herramienta principal en el análisis estratégico de costos en un negocio, está relacionada
tanto con la cadena de suministros de sus proveedores como de sus clientes. Además la cadena de actividades se debe desarrollar para poder entender cómo se desarrolla un producto desde que se empieza a localizar las materias primas necesarias, construcción de los herramentales necesarios para la producción o ensamblaje, seguido por la distribución
12
medición de las actividades que permiten conseguir los objetivos de negocios planteados por la empresa.
Mediante el mapeo de la cadena de valor se pueden detectar ventajas competitivas en el proceso de una empresa, permite dar a conocer a todo el personal los puntos de mejora priorizando el mejoramiento de los procesos.
El flujo de valor permite conocer la secuencia del valor agregado que aporta el producto para el cliente final.
Otra ventaja del mapeo de la cadena de valor es que permite visualizar de mejor manera la planeación estratégica de la empresa.
Para facilitar la elaboración del mapeo de la cadena de valor existen varios diagramas como:
• Diagramas de proceso.
• Diagramas de tortuga.
• SIPOCS (Supplier, inputs, process, outputs, customers).
Los cuales se les consideran la partida para la elaboración del mapeo de la cadena de valor.
Cuando se haya establecido los proveedores, procesos y clientes, se puede dibujar el mapeo de la cadena de valor en base a:
• Plan estratégico concebido por la empresa.
• Costos.
• Procesos.
• Aspectos importantes tomados en cuanta por la alta dirección.
Una vez establecido el mapeo de la cadena de valor inicial, se puede tomar
13
Existen diferencias entre el mapeo de la cadena de valor y el análisis de la cadena de valor:
Figura 4. Diferencias entre mapeo de la cadena de valor y análisis de la
cadena de valor
El VSM por medio de gráficos, símbolos o iconos, muestra la secuencia de
toda la información, procesos o materiales, que siguen la secuencia de la misma:
Mapeo de la cadena de valor Análisis de la cadena de valor
Planificación estratétiga a corto plazo. Localiza actividades que
no agregan valor en cada uno de los
procesos Las mejoras en los procesos son fáciles de
implementar porque abarca solo un proceso Analiza cada uno de los
procesos
Planificación estratégica a largo plazo Localiza actividades que
no agregan valor entre procesos
Las mejoras en los procesos son difíciles de
implementar porque son altamente significativas
Se dirige a toda la cadena de valor de la
14
15
Abarca todas las actividades o pasos que pueden agregar valor o no a un producto, las cuales son necesarias para fabricarlo o a su vez dar un servicio al cliente final.
Figura 6. Ilustración VSM (Carreras, 2010)
Tiene por objetivo identificar todas las etapas o actividades dentro de una empresa desde la obtención de la materia prima hasta llegar al producto
terminado, las cuales conforman la cadena de valor que está ligada por:
1. La cadena de valor de los proveedores.
2. La cadena de valor de la misma empresa o unidad de negocio. 3. La cadena de valor de distribución de su producto terminado.
Para obtener la información de la cadena de valor es preferible elaborar un diagrama de tortuga, de proceso o un SIPOC que ayuda a ordenar la información obtenida y permite visualizar sus actividades, entradas y salidas.
2.3.1.1 Proceso
Un proceso es un conjunto de actividades relacionadas entre sí, que permiten la transformación de materias primas en un producto terminado con
valor agregado.
Dentro de los recursos que forman parte de un proceso tenemos:
16
• Materias primas.
• Materiales.
• Equipos.
• Servicios básicos.
• Infraestructura.
Para determinar las variantes del proceso se debe cumplir lo siguiente:
a. Un proceso consta de entradas, salidas, soportes y procedimientos. b. Siempre debe existir una retroalimentación al personal cuando existan
cambios en el mismo.
Figura 7. Elementos de un proceso
2.3.2. 5’S
“Las 5s son cinco principios Japoneses cuyos nombres comienzan por S y que van todos en la dirección de conseguir una fábrica limpia y ordenada” (Sacristán, 2005)
Se la considera la base de la filosofía Lean Manufacturing, gracias a esta herramienta se logra tener una disciplina en el puesto de trabajo, ya sea en la planta o a nivel administrativo.
17 o Eliminar objetos en el puesto de trabajo que haga que este sea en
vano.
o Organizar la estructura del puesto de trabajo de forma eficaz y eficiente.
o Implementar un nivel de limpieza más a fondo.
o Prevenir futuras malas condiciones (material considerado basura) en el puesto de trabajo.
Se ve la necesidad de aplicarla cuando se observan varios factores tales como:
Cuando se dedica una jornada de trabajo entera a limpiar la empresa o la planta.
Se observa cantidad de material que ya no se usa y por ende ocupa un espacio que podría ser utilizado para una labor que agregue valor al producto o al servicio que se da dentro de la empresa.
Cuando una máquina, herramentales, herramientas no funcionan y no
se determinó a tiempo su valor dentro de la empresa.
No se puede ubicar fácilmente documentos en el momento y la hora requeridos dentro del espacio designado para ello.
No se aprovecha completamente los espacios ya sea en el área productiva o administrativa, lo que genera gastos de mantenimiento adicionales.
Cuando los productos no salen bien a la primera vez, existe defectos en los mismos y no se puede determinar en qué parte del proceso se están generando los mismos.
Los nombres de las 5`S son los siguientes:
18
• Se debe cumplir los siguientes pasos para poder clasificar de una manera correcta todo lo que se tiene en el puesto de trabajo:
a) Identificar los sobrantes.
b) Crear un área temporal donde almacenar los desperdicios. c) Clasificar los sobrantes e identificarlos con ayuda visuales
como:
Objetos que se pueden recuperar o reutilizar. Objetos que se pueden reparar o arreglar. Basura ya no utilizable o reciclable.
Figura 8. Clasificar (Sacristán, 2005)
• Seiton (Organizar): tener todas las herramientas o equipos en un lugar definido a fin de facilitar nuestro trabajo:
a) Ya eliminado todo lo que no se usa, se debe reorganizar el área.
b) Las herramientas u objetos que se usan en el puesto de trabajo, deben ser colocados en un lugar de fácil acceso para
evitar demoras al momento de encontrarlos.
c) Si es necesario, se debe realizar otra distribución del puesto de trabajo.
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Figura 9. Organizar (Sacristán, 2005)
• Seiso (Limpieza): aplica a limpieza de todo nuestro puesto de trabajo, es decir mantener todo limpio y en su sitio a lo largo de nuestra jornada de trabajo:
a) Es necesario limpiar todo el puesto de trabajo para lograr crear un ambiente de trabajo saludable.
b) Limpiar los implementos usados en el puesto de trabajo para
que estén en buen estado.
c) Al final de la jornada de trabajo es necesario dejar el puesto completamente limpio, a fin de que a la siguiente jornada no se ocupe tiempo valioso para el inicio de producción.
d) Cuando se limpia también se hace mantenimiento preventivo
sin ser necesarios reemplazar muy frecuentemente los implementos de trabajo.
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• Seiketsu (Estandarizar): nos ayuda a aplicar los controles necesarios o guías necesarias a fin de mantener nuestro puesto de trabajo clasificado, organizado y limpio:
a) Se debe establecer métodos. b) Crear procedimientos.
c) Utilizar ayudas visuales a fin de mantener todo en su sitio.
Figura 11. Estandarizar (Sacristán, 2005)
• Shitsuke (Disciplina): implica desarrollar una conciencia de disciplina a fin de mantener todo en su sitio y ayudar al resto de personas que desarrollen la misma disciplina:
a) Se debe verificar a diario el cumplimiento. b) Siempre mejorar lo que se pueda.
c) Convertir las 5`S en una rutina.
21
2.3.3. POKA YOKE (METODO A PRUEBA DE ERROR)
“Es una técnica de calidad que significa a prueba de errores. La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de presentarse. La finalidad del Poka-Yoke es eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presentan lo antes posible. Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy
obvios para que el trabajo se dé cuenta y los corrija a tiempo”(Rivera, 2006).
Poka-Yoke o método a prueba de error es un dispositivo que ayuda a evitar errores. Esta herramienta evita que se creen defectos en el flujo de producción o a su vez evita accidentes de cualquier tipo entre máquina y usuario los cuales se encuentran directamente relacionados.
El método a prueba de error se lo utiliza de dos maneras, como un sistema de detección para evitar errores, o como un sistema de alarmas o sonidos para avisar al operador cuando se crea un defecto en el producto.
Se la considera una herramienta para implementar métodos simples tales como:
• Prevenir defectos en el producto.
• Detectar cualquier causa de error.
• Controlar el proceso.
Como principal propósito tiene es:
• Facilitar el trabajo a los operarios para evitar que pongan demasiada atención en los detalles que muchas veces pueden resultar imperceptibles.
• La eliminación completa de los defectos en los productos.
22
2.3.4. TRABAJO ESTANDARIZADO
“El trabajo estandarizado hace referencia al conjunto de procedimientos que definen el mejor método posible de trabajar para que todos los operarios desarrollen de la misma manera los distintos procesos de fabricación y ensamble, lo cual facilita el éxito para la obtención de altos niveles de productividad, calidad y seguridad” (Carreras, 2010).
El trabajo estandarizado logra hacer que una tarea se haga siempre de la misma manera en un proceso productivo, lo que permite mantener siempre
un mismo tiempo y la misma calidad en el producto.
Al crear procesos limpios, estandarizados y flexibles siempre se tendrá un mejor control de estos.
En el trabajo estandarizado se manejan las hojas de proceso, que son
formatos que describen las funciones de trabajo de un puesto específico, nos ayudan a ver como se debe realizar el trabajo o tarea y en el tiempo que se lo debe hacer, estas también nos ayudan para el entrenamiento estandarizado de un miembro nuevo en el equipo de trabajo.
Lo ideal al momento de crear estas hojas de trabajo estandarizado, es que
en conjunto con los operarios se determine cuál es la mejor manera más rápida y fácil de realizar un trabajo.
Dentro del trabajo estandarizado tenemos los siguientes elementos:
• El Tiempo Takt (TT): que es el tiempo en el que se debe realizar una operación, el cual es una medición critica de medición de un trabajo estandarizado, en empresas con estrategia Pull.
• Inventario en proceso (WIP).
• Secuencia de elementos de trabajo.
• Distribución ideal de la planta.
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2.3.4.1 Estrategia Push y Pull
Las estrategias Push y Pull en una empresa manufacturera trabajan de distinta forma.
Los sistemas Push (empujar), basan su producción en pronósticos u órdenes de trabajo. En este caso sus procesos no se encuentran estandarizados ya que no manejan productos fijos. Para poder estandarizar sus procesos se
pueden usar un estudio de tiempos de ciclos, considerando que sus operaciones son muy variables.
Los sistemas Pull (jalar), permiten reabastecer lo que requiere el cliente o lo que este ya ha consumido, sus procesos están estandarizado ya que manejan familias de productos fijos que son requeridos de acuerdo al flujo de la cadena de valor que requieren sus clientes. En este caso se puede
realizar un estudio de tiempos que nos permita obtener el Takt Time para fijar tiempos para la realización de las operaciones en sus procesos.
2.3.5. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
“El TPM es un sistema de gestión de mantenimiento que se basa, entre otros fundamentos, en implantar el mantenimiento autónomo, que es llevado a
cabo por los propios operarios de producción, lo que implica lacorresponsabilizarían activa de todos los empleados, sobretodo de los técnicos y operarios de la planta” (Fernández, 2005)
El TPM fue desarrollado por Instituto Japonés de mantenimiento de planta (o sus siglas en inglés “JIPM”), para el control de equipos automatizados en las
plantas.
Se lo realiza por operarios de producción a través de pequeños grupos.
El TPM se direcciona directamente a los equipos y herramentales del sistema productivo. Lo que conlleva beneficios tales como:
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• Reducción de costos por productos dañados debido a las paras de línea.
• Mayor control en los equipos y herramentales que posee la empresa o la planta.
• Reducción del tiempo de espera de puesta a punto de los equipos o herramentales al inicio de la producción.
Al realizar TPM en la empresa o planta se incrementa la eficiencia en cuanto a los procesos.
2.3.6. HEIJUNKA
De acuerdo con (Carreras, 2010), Heijunka es una técnica capaz de adaptar la producción de una empresa o una planta a la demanda fluctuante del cliente, conectando toda la cadena de valor desde los proveedores hasta los clientes. Esta palabra significa la demanda con las entregas requeridas por el cliente.
• Uno de sus objetivos principales es fabricar lotes pequeños de varios modelos en espacios cortos de tiempo, a lo contrario que se suelen producir lotes grandes de un solo modelo.
• Permite tiempos de cambios y reacción más rápidos, se entregan pequeños lotes más rápidos y de buena calidad.
• Siempre toma en cuenta la demanda del cliente lo que permite que no se generan inventarios innecesarios.
• Busca lograr polivalencia en todo su personal para poder cumplir con los cambios rápidos de producción siempre enfocado a la necesidad del cliente.
Mediante esta herramienta se logra producir por pequeños lotes varios modelos de productos en la línea de producción, esto permite amortiguar las variaciones de la demanda comercial o la demanda del cliente.
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También reduce los defectos y aprovecha al máximo el uso del personal disponible a través de la normalización del trabajo.
2.3.7. KAIZEN
“Kaizen es la palabra japonesa para mejora constante o continua. El
elemento principal del kaizen es la gente involucrada en el proceso de mejora. Kaizen incluye a todos los niveles de la organización y requiere de la
participación de todos los empleados – desde la alta dirección hasta los distintos niveles del organigrama y los equipos de producción. Se anima a cada persona a buscar nuevas ideas y oportunidades para mejorar aún más la organización y sus procesos, incluso la reducción de desperdicio” (Meyers, 2006). Al método Kaizen se lo considera como un método armónico para el mejoramiento continuo, aplicable a todo nivel dentro de una empresa,
desde el rendimiento óptimo de una planta de producción hasta la más alta gerencia siempre enfocada al mejoramiento continuo.
Con la aplicación de Kaizen en una empresa se logra:
• Reducción de los defectos de calidad, enfocándose en los PPM´S (En un millón de productos cual es la cantidad de defectos que se presentan).
• Reducir costos de inventarios, aumentando la rotación de producción de productos.
• Reducir costos basados en los incrementos de productividad, tanto a nivel operativo como administrativo.
• Reducción en los tiempos de respuesta, es decir lograr desarrollar productos nuevos en tiempos cortos.
• Lograr convertirse a nivel competitivo en una empresa que ofrezca los mejores productos a los mejores precios.
• Mejora de los diseños de los productos y procesos.
• Aumento de la rentabilidad de la empresa.
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3. METODOLOGÍA
Dentro de la metodología se contempla la investigación de nuevos conocimientos a fin de dar soluciones a los problemas que pueda tener la empresa en sus procesos.
La investigación empieza desde el análisis de la situación actual de la empresa, siguiendo un proceso para identificar los problemas de la misma y plantear soluciones a las deficiencias que se presentan, tomando en cuenta, como base principal, a dónde se quiere enfocar las necesidades de la empresa.
3.1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
Figura 13. Ubicación Constructora Cima (Google Earth, 2013)
La Empresa Constructora Cima fundada en el año 2001, ubicada en la
ciudad de Quito sector Carapungo, es una empresa dedicada a la construcción de estructuras metalmecánicas de acuerdo a los requerimientos de sus clientes para obras tales como:
• Edificios.
• Viviendas.
• Naves industriales.
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Dentro de los procesos de la Empresa Constructora Cima se encuentran:
• Recepción de materia prima.
• Preparación de material.
• Unión de vigas o columnas.
• Soldadura.
• Limpieza de escoria.
• Pintura e inspección final.
Uno de los mayores problemas que presenta la Constructora es la falta de conocimiento acerca de las herramientas Lean Manufacturing y cómo éstas pueden ayudar a que los procesos se vuelvan más rápidos y efectivos.
Los trabajadores no cuentan con los materiales indispensables para
empezar iniciar su jornada de trabajo o a su vez éstos no se encuentran en el lugar apropiado para no causar interferencias al momento de realizar su trabajo, esto pasa con mucha frecuencia, creando tiempos muertos al tener que salir de su puesto de trabajo a buscar herramentales o máquinas.
Otro de los factores que influyen a que suceda esto es la falta de organización de la planta, no se encuentran lugares establecidos donde colocar todo lo que se usa en la planta, se tiene almacenado materiales por todos los lugares causando desorden y falta de limpieza.
Esto causa un mal aspecto en toda la planta.La producción que se tiene no
abastece a los requerimientos de sus clientes, provocando que se deba trabajar horas extras entre semana y también los días sábados, considerando que cuando se hacen horas extras se generan costos adicionales a los programados.
Mediante el mejoramiento de los procesos con herramientas Lean
Manufacturing se busca eliminar estos problemas, volviendo así a la planta más efectiva.
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29
Primer Recorrido Segudo Recorrido Tercer Recorrido Cuarto Recorrido
ÁREA DE LIMPIEZA ÁREA DE
INSPECCIÓN FINAL ÁREA DE ALMACENAMIENTO
DE PRODCUTO TERMINADO
ÁREA DE PINTURA
ÁREA DE UNIÓN DE VIGAS O COLUMNAS
MATERIAL EN PROCESO
ÁREA DE RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA
ÁREA DE PREPARACIÓN DE MATERIAL
ÁREA DE SOLDADURA
Figura 15. Diagrama de análisis de recorrido inicial de material en proceso
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La empresa constructora Cima tiene 5 procesos para la obtención de su producto final, ya sea de vigas o columnas:
Preparación de material.
Unión. Suelda. Limpieza. Pintura.
Control de calidad.
La entrega de producto terminado se lo realiza a diario en la obra que solicita el cliente final.
• En la siguiente figura se puede observar la planta de la Empresa Constructora Cima:
Figura 16. Planta general de la Empresa (Constructora Cima S.A., 2013)
• Área de preparación de material:
En esta área se hace la unión o empate de las láminas de acero de
31
Figura 17. Área de preparación de material
(Constructora Cima S.A., 2013)
• Área de producto en proceso y almacenamiento de materia prima: En esta área se encuentra mezclado tanto la materia prima que llega a la planta como el producto en proceso lo cual genera confusiones y demoras en el proceso productivo.
Figura 18. Área de producto en proceso y almacenamiento de materia prima
32
• Área de unión de vigas y columnas:
Mediante una máquina se procede a centrar las máquinas y trazar puntos de referencia dependiendo el grosor de la lámina para proceder mediante puntos de suelda a unir las vigas o columnas.
Figura 19. Área de unión de vigas y columnas (Constructora Cima S.A.,
2013)
• Área de soldadura:
En esta parte del proceso productivo se procede a soldar mediante cordón de soldaduras las vigas o columnas dependiendo sea el caso, a fin de asegurar la unión completa de las mismas.
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• Área de limpieza:
Se procede a realizar la limpieza de la viga o columna, con lustre y desoxidante a fin de que en el siguiente proceso no exista escoria que impida la pintura de las mismas.
Figura 21. Área de limpieza (Constructora Cima S.A., 2013)
• Área de pintura y verificación final:
En este proceso de realiza la pintura completa de la viga o columna y se le coloca en número de viga de secuencia según pedido del cliente
y la medida de la misma, posterior a esto se realiza un control de inspección final.
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3.2. PRODUCTIVIDAD LABORAL INICIAL
La productividad es una medida relacionada con la eficiencia de un proceso
o de un servicio que permite conocer la relación y utilización de factores productivos combinados en conjunto con insumos empleados y cantidad de bienes o servicios.
De acuerdo con (SNIEG, 2012) “la productividad laboral denominada también como productividad del trabajo, se mide a través de la relación de la
producción obtenida o vendida y la cantidad de trabajo incorporado en el proceso productivo en un periodo determinado”, se utiliza la siguiente fórmula:
: ó
ℎ ! " !
[2]
La empresa Constructora Cima posee un turno de 07:30 am a 16:30 pm, debido a que no cumple con los pedidos que le solicitan sus principales clientes se ve en la obligación de trabajar 1 hora adicional todos los días y
los días sábados de 07:30 a 13:30 es decir seis horas adicionales todos los fines de semana y 5 horas adicionales de lunes a viernes.
La producción de la empresa es medida en peso: 2108 Kilogramos diarios, tomando en cuenta que los días sábados también es necesario producir a fin de abastecer el requerimiento del cliente.
Son en total 7 operarios en la planta y 5 adicionales que se movilizan a las obras que contratan sus clientes.
35
Tabla 1. Datos estimados para productividad laboral inicial
DETALLE
DATOS
Producción:
48480 Kg mensuales
Horas trabajadas al mes:
204 horas
N. de personas:
7 personas
(Constructora Cima S.A., 2013)
Teniendo en cuenta estos datos y aplicando la fórmula se obtiene el siguiente resultado estimado mensual:
Productividad laboral = 33.95Kg / Hora hombre trabajada.
Dentro de la planta no se tiene definido un esquema específico para la
estandarización de los procesos que permita que éstos fluyan para lograr producir con rapidez y calidad.
Para poder lograr el incremento de la productividad en la Constructora Cima, se implementará herramientas Lean Manufacturing, a fin de lograr que se dé
un trabajo estandarizado, mantener un orden especifico en toda la planta, reducir tiempos de producción.
También se procederá a la creación de indicadores que permitan la interpretación fácil y sencilla de cómo se están logrando los objetivos planteados, al momento la Constructora Cima no cuenta con indicadores que
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3.3. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS
Los problemas dentro de la línea productiva de una empresa afectan
directamente al rendimiento de la misma.
Se debe considerar la necesidad de los cambios en la línea productiva, a fin de poder aumentar el rendimiento y la capacidad de la empresa.
Dentro de los problemas de la línea productiva se encontró lo siguiente:
• Problemas de cultura
• Problemas característicos de los procesos
• Problemas de desorden y falta de organización
Los problemas culturales son capaces de volver un proceso ineficiente, debido al uso incorrecto de las actitudes de una persona.
Los problemas característicos de los procesos son aquellos que influyen
directamente en el mismo.
Estos problemas causan demoras en los proceso,como es la falta de capacitación a una persona que recién se involucra en la empresa, desperdicios innecesarios, inestabilidad en el proceso, cultura en el personal
tanto operativo como administrativo, falta de compromiso, etc.
Los problemas de desorden y falta de organización impiden que un proceso sea eficiente debido a que las personas involucradas en cada área desconocen donde se encuentran los materiales, equipos o material primas necesarias para poder llevar a cabo el proceso.
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Tabla 2. Identificación de problemas en la línea de producción
El operador desconoce donde se encuentran todas las herramientas
para empezar su jornada laboral.
Problemas de desorden y falta de organización.
La materia prima se encuentra alejada del área de producción inicial.
Problemas característicos de los procesos.
Al finalizar la jornada laboral los operarios dejan sus puestos de trabajo desordenados lo que dificulta empezar bien su jornada laboral el día siguiente.
Problemas de cultura.
Los operarios no son capaces de tomar decisiones para solucionar problemas
básicos por iniciativa propia.
Problemas de cultura.
Falta de identificación de material. Problemas de desorden y
falta de organización.
Accidentes Laborales por falta de
equipos de protección individual. Problemas de cultura.
(Constructora Cima S.A., 2013)
3.4. GERENCIAMIENTO VISUAL
Dentro de la Constructora Cima se busca mediante el gerenciamiento visual dar a conocer a todos sus empleados los problemas que se presentan con frecuencia.
El gerenciamiento visual es el método más eficaz para transmitir información oportuna, clara y fácil de entender a nivel de toda la empresa.
Se manejan herramientas tales como:
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• Zonas pintadas o demarcadas
• Controles visuales
• Estrategias para el uso de indicadores de gestión
Mediante la aplicación del gerenciamiento visual se busca como principal objetivo el aumento de productividad en la Constructora Cima.
Se busca, además de disminuir defectos, la señalización de las máquinas y
herramentales utilizados en el área de producción y el control visual mediante indicadores para el uso de indicadores de producto no conforme y sospechoso.
Una vez aplicada esta herramienta a nivel de toda la empresa se busca
mejorar el propio desempeño de los trabajadores, al igual que exhibir sus propios objetivos alcanzados, gracias a la mejora en todos los procesos de la Constructora Cima, para poder consolidar los mismos mediante su estandarización.
Cuando esta herramienta se encuentre aplicada, la Empresa Constructora
Cima podrá, a futuro, si así lo desea seguir mejorando sus procesos mediante el mejoramiento productivo de los mismos.
Es necesario recalcar que la organización solo podrá mantener las mejoras en la misma, una vez que considere como cultura el mejoramiento continuo tanto a nivel administrativo como operativo.
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3.4.1. PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN DE
DOCUMENTACIÓN
I. OBJETIVO:
Establecer los requisitos necesarios para la realización de documentación en la Constructora CIMA.
II. ALCANCE:
El presente procedimiento involucra a todas las áreas administrativas y
operativas de la Constructora CIMA.
III. DESARROLLO:
Para los procedimientos, manuales e instructivos, en la parte superior derecha estará el Logotipo de la Constructora, en la línea siguiente se
detallará el código del documento, la descripción completa del nombre del mismo, la revisión y la fecha de elaboración.
En el caso que sea formatos en la parte superior izquierda, llevara los códigos del mismo y la revisión.
Para codificar los documentos se tomará en cuenta las siguientes siglas,
primero se debe colocar la siguiente nomenclatura de acuerdo a lo que aplica el documento:
P: Procedimiento. I: Instructivo M: Manual.
F: Formato.
P-CA-01
Procedimiento para Elaborar documentos.
40
Después se deberá colocar las siguientes siglas a fin de identificar el departamento al que pertenece el documento:
• GE: Gerencia.
• PO: Producción.
• CA: Calidad.
• RH: Recursos Humanos.
• SG: Seguridad Industrial
Se siga en secuencia los números de acuerdo a como estén asignados ejemplo: 001, 002,003 y así sucesivamente.
A fin de que exista un correcto manejo de los documentos entregados se
debe crear una lista donde especifique en qué áreas se encuentras distribuidas los documentos y cuantas copias existen del mismo.
Tabla 3. Control de documentación
(Constructora Cima S.A., 2013)
Todos los documentos si así lo requiere deben llevar la siguiente estructura:
OBJETIVO:
En esta parte se describe el uso para el cual fue creado el documento.
ALCANCE:
Determina las áreas, actividades, productos, para las cuales el documento fue creado.
CÓDIGO DEL
DOCUMENTO REVISIÓN
NOMBRE DEL DOCUMENTO
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DESARROLLO:
En esta parte se especifica todas las actividades del proceso para el cual se está creando el documento.
Se debe redactar las definiciones de todo el proceso.
ANEXOS:
Si es necesario se puede incluir anexos al finalizar el documento, dentro de estos anexos pueden estar:
Formatos que se deben utilizar y que constan en el presente
documentos. Gráficos.
3.4.2. PROCEDIMIENTO PARA EL DESARROLLO DEL PLAN DE
MEJORA CONTÍNUA
I. OBJETIVO.
Desplegar la información a toda la empresa a fin de crear responsabilidad y buen uso del mismo.
II. ALCANCE
Aplicado a toda la empresa tanto a nivel administrativo como operativo o planta.
III. DESARROLLO
• Calidad
I-GE-01
INSTRUCTIVO PARA EL DESARROLLO DEL PLAN DE MEJORA CONTINUA
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El operador o la persona encargada de desarrollar el proceso establecido, debe asegurarse que su producto tenga la calidad necesaria a la primera vez, considerando que si no se lo realiza con este concepto, se están generando costos adicionales por motivo de reprocesos de las partes afectadas.
Para verificar el cumplimiento del objetivo de calidad a la primera vez se deben utilizar los siguientes formatos:
Formato Cero Defectos: se pinta cada día del mes verificando que no se hayan producido defectos, si se obtuvo un defecto o más en el día se pinta el día de color rojo y si no han existidos defectos se pinta el día de color verde.
Para sacar el índice de porcentaje de producto OKde acuerdo a: (INE, 2013) se usa la siguiente fórmula:
% = $ % & 100
[3]
El FTQ o First Time Quality es la calidad obtenida a la primera vez de un producto.
De acuerdo a (GM, 2010), la fórmula que se usa para calcular el FTQ es:
): *! *+ !
* *! + !&100%
[4]
En un proceso siempre existen piezas que salen con la calidad necesaria a la primera vez, pero también se pueden obtener piezas con defectos que generen demoras en el proceso, debido a que estas piezas se las debe reprocesar a fin de obtener el producto deseado, todos estos tiempos
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El objetivo es mayor al 90%, si el valor es menor a este se debe tomar planes de acción y definir responsables a fin de evitar más defectos o nuevos problemas dentro del proceso productivo.
• Producción: es la utilización de recursos y materias primas para la obtención de un producto final.
La producción va siempre en base al tiempo que la Empresa le toma hacer un producto o a su vez un servicio.
Dentro de los recursos que posee una empresa se encuentran el capital físico y el capital humano de la misma.
A fin de satisfacer las necesidades de los clientes que se posee, es necesario planificar la producción a fin de cumplir con la misma.
Para reflejar el cumplimiento de la producción ya planificada se debe llevar el
formato de reporte de producción, este formato sirve como un indicador visual ante toda la empresa.
Reporte de producción:
Este indicador permite mantener informados a todos los niveles de la empresa, si se está cumpliendo la producción necesaria para cumplir con la
demanda de sus clientes.
Se debe colorear de color verde cuando se ha cumplido la producción planificada de la empresa.
Si no se ha cumplido la producción, se debe colorear de rojo el día y levantar planes de acción a fin de evitar que vuelvan a surgir problemas dentro de la
línea de producción, ya sea por falta de recursos o por cambios drásticos de producción que no han sido informados a todo el equipo de trabajo.
