Elaboración de un plan estratégico para el restaurante Mi Marisquería de la Ciudad del Puyo

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(1)UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”. FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS CARRERA DE CHEFS. TESIS DE PREGRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN GESTIÓN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS. ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA EL RESTAURANTE “MI MARISQUERÍA” DE LA CIUDAD DEL PUYO. AUTOR: MIGUEL ÁNGEL MANCILLA CUJI TUTOR: ING. DIEGO CARRILLO. MBA. Ambato - Ecuador 2014.

(2) CERTIFICACIÓN. Yo,. Diego. Andrés. Carrillo. Rosero,. asesor. de. tesis. cuyo. TEMA. es:. “ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA EL RESTAURANTE “MI MARISQUERÍA” DE LA CIUDAD DE PUYO” certifico: que la presente investigación ha sido realizada por: Miguel Ángel Mancilla Cují, bajo mi dirección y cumple todos los requisitos legales que UNIANDES solicita para tal efecto.. En consecuencia autorizo su presentación para el trámite previo a la revisión y sustentación correspondiente.. Dejo constancia de la aprobación de la presente tesis previo a la obtención del título de INGENIERÍA EN GESTIÓN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS. A través de mi firma y rúbrica..

(3) DECLARACIÓN DE AUTORÍA. Ante las autoridades de la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES”, declaro que el contenido de la tesis “ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA EL RESTAURANTE “MI MARISQUERÍA” EN LA CIUDAD DEL PUYO”, presentada como requisito A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE. INGENIERO EN GESTIÓN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS, es original de mi autoría y total responsabilidad.. Atentamente..

(4) DEDICATORIA. “A quien fue ejemplo de sacrificio y trabajo, dejándome la fortaleza y el empeño para poder alcanzar mi ideal, como un día te lo prometí hermano,. que. estudios.. Sé. culminaría que. no. mis estas. físicamente conmigo, pero siempre estuviste a mi lado todas esas noche de desvelo y arduo trabajo, la presente meta cumplida es dedicada para ti, hermano Juanito”. Miguel Ángel.

(5) AGRADECIMIENTO. “Con todo mi cariño y mi amor para las personas que hicieron todo en la vida para que yo pudiera lograr mis sueños, por motivarme y darme la mano cuando sentía que el camino se terminaba, a ustedes por siempre mi corazón y mi agradecimiento.” Papá y mamá. Miguel Ángel.

(6) ÍNDICE Contenidos. Pág.. Portada Certificación Declaración de autoría Dedicatoria Agradecimiento Índice General Índice de tablas. Índice de imágenes Resumen ejecutivo Abstract. Introducción……………………………………………………………………. 1. Problema científico……………………………………………………………. 4. Preguntas científicas…………………………………………………………. 4. Objeto de investigación………………………………………………………. 4. Campo de acción……………………………………………………………... 4. Identificación de la línea de investigación………….………………………. 4. Objetivo general………………………………………………………………. 5. Tareas de investigación………….…………………………………………... 5. Justificación……………………………………………………………………. 5. CAPITULO I MARCO TEÓRICO. 1.1. Pequeñas y medianas empresas (PYME)……………………………. 7. 1.2. Administración de las pequeñas y medianas empresas…………….. 8. 1.3. Gestión estratégica de pequeñas y medianas empresas…………... 9. 1.4. Teoría general de sistemas (MODELO TGS)………………………... 10. 1.5. Diagnostico situacional………………………………………………….. 11. 1.5.1. Análisis político, Económico Social y tecnológico (PEST)….... 11.

(7) 1.5.2. Análisis competitivo………………………………………………. 11. 1.5.3 Análisis FODA…………………………………………………... 13. 1.5.4. Estrategias del análisis situacional……………………………... 14. 1.5.5. Matriz general electric……………………………………………. 15. 1.5.6. Matriz de dirección del crecimiento…………………………….. 16. 1.5.7. Dirección de crecimiento…………………………………………. 17. 1.6. Estrategias defensivas y ofensivas……………………………………. 18. 1.6.1. Defensivas…………………………………………………………. 18. 1.6.2. Estrategias Ofensivas……………………………………………. 19. 1.6.3. Estrategias genéricas del marketing……………………………. 19. 1.7. Horizonte estratégico……………………………………………………. 20. 1.8. Indicadores operativos………………………………………………….. 21. 1.8.1. Plan operativo anual (POA)……………………………………... 21. 1.8.2. Indicadores de gestión operativa……………………………….. 22. 1.8.3. Presupuestos……………………………………………………... 23. 1.8.4 Conclusiones parciales…………………………………………... 23. CAPÍTULO II MARCO METODOLÓGICO. 2.1. Caracterización…………………………………………………………... 25. 2.2. Descripción del procedimiento metodológico……………………….... 25. 2.2.1. Modalidad de la investigación…………………………………... 25. 2.2.2. Tipos de investigación……………………………………………. 25. 2.3. Métodos…………………………………………………………………... 27. 2.3.1 Métodos de Nivel Empírico……………………………………….. 27. 2.3.2. Métodos de nivel teórico…………………………………………. 28. 2.4. Técnicas e instrumentos………………………………………………... 29. 2.4.1. Técnicas……………………………….…………………………... 29. 2.4.2. Encuestas………………………………………………………….. 29. 2.4.3. Entrevistas…………………………………………………………. 30. 2.5. Población y muestra…………………………………………………….. 30. 2.5.1. Universo……………………………………………………………. 30.

(8) 2.5.2. Calculo de la muestra…………………………………………….. 31. 2.6. Interpretación de resultados……………………………………………. 32. 2.7. Entrevistas………………………………………………………………... 49. 2.7.1. Entrevista al propietario………………………………………….. 49. 2.7.2. Entrevista a un proveedor……………………………………….. 49. 2.7.3. Entrevista a un empleado………………………………………... 49. 2.7.4. Conclusiones parciales del capítulo……………………………. 50. CAPITULO III PROPUESTA 3.1. Antecedentes problémicos……………………………………………... 51. 3.2. Antecedentes bibliográficos…………………………………………….. 52. 3.2.1. Planificación estratégica…………………………………………. 52. 3.2.2. Plan operativo…………………………………………………….. 52. 3.2.3. Matriz de la gran estrategia (matriz GE)……………………….. 53. 3.2.4. Estudio del entorno……………………………………………….. 53. 3.2.5. Análisis de macro – entorno…………………………………….. 54. 3.2.6. Análisis del meso – entorno……………………………………... 54. 3.2.7. Micro – entorno……………………………………………………. 56. 3.2.8. Horizonte estratégico…………………………………………….. 56. 3.3. Antecedentes metodológicos…………………………………………... 57. 3.3.1. Perfil del consumidor……………………………………………... 57. 3.3.2. Debilidades………………………………………………………... 59. 3.3.3. Fortalezas………………………………………………………….. 59. 3.3.4. Oportunidades…………………………………………………….. 60. 3.3.5. Amenazas…………………………………………………………. 60. 3.3.6. Hallazgos de la investigación……………………………………. 60. 3.4. Objetivos………………………………………………………………….. 61. 3.4.1. Objetivo general………………………………………………….. 61. 3.4.2. Objetivo específicos………………………………………………. 62. 3.4.3. Esquema de la propuesta……………………………………….. 62.

(9) 3.5. Desarrollo de la propuesta……………………………………………... 63. 3.5.1. Misión………………………………………………………………. 63. 3.5.2. Visión………………………………………………………………. 63. 3.5.3. Objetivos estratégicos……………………………………………. 63. 3.5.4. Análisis PEST……………………………………………………... 64. 3.5.4.1. Político…...………………………………………………. 64. 3.5.4.2. Económico………………………………………………. 67. 3.5.4.3. Social…………………………………………………….. 68. 3.5.4.4. Tecnológico……………………………………………... 69. 3.6. Análisis competitivo……………………………………………………... 70. 3.7. FODA……………………………………………………………………... 72. 3.8. Peso ponderado…………………………………………………………. 74. 3.9. FODA cruzado………………………………………………………….... 76. 3.10. Planes operativos (POA)…………………………………………….... 80. Conclusiones………………………………………………………………….. 91. Recomendaciones……………………………………………………………. 93. Bibliografía Anexos.

(10) ÍNDICE DE TABLAS. Capítulo I. Tabla 1.1 Pequeñas y medianas empresas ............................................... 7 Tabla 1.2 Análisis competitivo ................................................................. 12 Tabla 1.3 Estrategias DA, DO, FA Y FO .................................................. 14 Tabla 1.4 Dirección del crecimiento ........................................................ 17 Tabla 1.5 Estrategias genéricas del marketing ....................................... 20 Tabla 1.6 Horizonte estratégico .............................................................. 20. Capítulo 2. Tabla 2.1 Frecuencia de género de encuestas ........................................ 32 Tabla 2.2 Frecuencia de edad.................................................................. 33 Tabla 2.3 Frecuencia de residencia ......................................................... 34 Tabla 2.4 Frecuencia de ocupación ......................................................... 35 Tabla 2.5 Usuarios frecuentes ................................................................. 36 Tabla 2.6 Cliente de “Mi marisquería” ...................................................... 37 Tabla 2.7 Salidas a comer en marisquerías ............................................ 38 Tabla 2.8 Preferencia de servicio de “mi marisquería” ............................ 39 Tabla 2.9 Monto por consumo.................................................................. 40 Tabla 2.10 Platillo preferido ..................................................................... 41 Tabla 2.11 Calidad de los platillos ........................................................... 42 Tabla 2.12 Servicios suplementarios ...................................................... 43 Tabla 2.13 Que tipo de compañía prefiere .............................................. 44 Tabla 2.14 Modo de cancelación ............................................................ 45 Tabla 2.15 Como fijarse en una marisquería ........................................... 46 Tabla 2.16 Ubicación .............................................................................. 47 Tabla 2.17aspecto a mejorar ................................................................... 48.

(11) Capítulo 3. Tabla 3.1 Horizonte estratégico ............................................................... 56 Tabla 3.2 Perfil del consumidor ................................................................ 57 Tabla 3.3 Mercado meta potencial………………………--…………………58 Tabla 3.4 Hallazgos de la investigación ................................................... 60 Tabla 3.5 Permiso de Funcionamiento Anual del Ministerio de Pastaza .. 65 Tabla 3.6 Datos estadísticos ................................................................... 67 Tabla 3.7 Población económicamente activa de Pastaza ........................ 67 Tabla 3.8 Análisis competitivo ................................................................. 70 Tabla 3.9 Análisis competitivo .................................................................. 71 Tabla 3.10 Análisis competitivo ................................................................ 71 Tabla 3.11 Análisis competitivo ................................................................ 71 Tabla 3.12 Análisis competitivo ............................................................... 72 Tabla 3.13 FODA ..................................................................................... 73 Tabla 3.14 Peso ponderado ..................................................................... 74 Tabla 3.15 Matriz de la gran estrategia ................................................... 75 Tabla 3.16 FODA cruzado ....................................................................... 76 Tabla 3.17 Plan operativo ........................................................................ 78 Tabla 3.18 Talento Humano ..................................................................... 80 Tabla 3.19 Procesos ................................................................................ 82 Tabla 3.20 Mercado ................................................................................ 83 Tabla 3.21 Financiero ............................................................................. 85 Tabla 3.20 Financiero ............................................................................. 87.

(12) ÍNDICE DE IMÁGENES. Capítulo I Imagen1.1Proceso administrativo de las pequeñas y medianas…………… Empresa ..................................................................................................... 9 Imagen1.2 Teoría general de sistemas .................................................... 10 Imagen 1.3 FODA cruzado ...................................................................... 15 Imagen 1.4 Matriz general eléctrica ......................................................... 16 Imagen 1.5 Dirección de crecimiento ....................................................... 17. Capítulo 3. Imagen 3.1 Fases de la planeación estratégica ....................................... 51 Imagen 3.2 Esquema de la propuesta ..................................................... 62.

(13) ÍNDICE DE GRÁFICOS. Capítulo II Grafico 2.1 Genero de los encuestados ................................................... 32 Grafico 2.2 Edad de los encuestados ...................................................... 33 Grafico 2.3 Residencia de los encuestados ............................................. 34 Grafico 2.4 Ocupación de los encuestados .............................................. 35 Grafico 2.5 Es usted usuario frecuente de “Mi marisquería” .................... 36 Grafico 2.6 Estaría interesado en ser cliente de “Mi marisquería” ........... 37 Grafico 2.7 Con qué frecuencia consume en marisquerías .................... 38 Grafico 2.8 Cuando usted sale a comer en marisquerías prefiere esta .. 39 Grafico 2.9 A cuánto asciende su consumo en marisquerías ................. 40 Grafico 2.10 Cuando visita marisquerías cuál es su platillo preferido .... 41 Grafico2.11 La calidad de los platillos ofertados por Mi marisquería es . 42 Grafico 2.12 Cuál es la calidad de los servicios suplementarios ............. 43 Grafico 2.13 Cuando usted visita “Mi marisquería” suele ir .................... 44 Grafico 2.14 Prefiere pagar en ............................................................... 45 Grafico 2.15 para decidir que marisquería visitar se fija en .................... 46 Grafico 2.16 Cree que la ubicación de esta marisquería es .................... 47 Grafico 2.17 Cuál es el principal aspecto a mejorar ................................ 48.

(14) RESUMEN EJECUTIVO. El presente trabajo de investigación se realizó con la finalidad de elaborar un plan estratégico para el restaurante “Mi marisquería” de la ciudad del Puyo, gracias a la investigación de campo se ha podido observar que tiene falencias tales como ubicación inadecuada, desconocimiento por parte del personal sobre temas como mala manipulación de los alimentos y presentación de platillos, es por esto que se ha visto la necesidad de elaborar este plan estratégico para así lograr tener un posicionamiento local.. En el marco teórico se fundamenta los principales temas en cuanto a planeación estratégica se refiere, para lo cual hemos tomado citas de los exponentes más nombrados en este campo como son Michael Porter (análisis competitivo o las 5 fuerzas de Porter), Drucker (gestión estratégica de pequeñas y medianas empresas), Mckinsey Company Inc (matriz de la gran estrategia), Yates (plan operativo anual) etc.. En la parte metodológica se realiza un análisis cuali-cuantitativo; cualitativo por que se contextualiza el objeto de estudio de la investigación, y cuantitativa por que se demuestra cifras estadísticas recopiladas en la investigación de campo dichas inferencias es la base para la estructura de la propuesta.. Las base bibliográficas recabadas en el capítulo II y los datos tomados en el capítulo III estructuran una propuesta que parte desde el análisis del macro entorno utilizando herramientas como el estudio PEST y las fuerzas competitivas de Porter, para posteriormente realizar un diagnóstico situacional que nos permita inferir el escenario estratégico de la empresa a través de la matriz General Electric para finalmente proceder a estructurar planes operativos que permitan identificar indicadores claves de gestión el presupuesto total de la estrategia, con esta propuesta se pretende otorgar a “Mi marisquería” un nuevo horizonte estratégico que le otorgue sostenibilidad en el mediano y largo plazo..

(15) ABSTRACT. This research was conducted in order to develop a strategic plan for the restaurant "Mi marisquería" in the Puyo city, thanks to the research field has been observed to have shortcomings such as poor location, lack of awareness among staff on issues such as poor food handling and presentation of dishes, which is why we have seen the need to develop this strategic plan to achieve having a local positioning.. In the framework the main issues in terms of strategic planning is concerned, for which we have taken quotes from the most noted exponents in this field such as Michael Porter (Competitive analysis or Porter's 5 Forces), Drucker (strategic management is contextualized small and medium enterprises), Mckinsey Company Inc (parent of grand strategy), Yates (AWP) etc.. In the methodological part quali- qualitative and quantitative analysis is performed by allowing us to contextualize the subject matter of the investigation, and that can demonstrate quantitative statistical figures collected in the field research, such inferences are the basis for the structure of the proposal.. The bibliographic database collected in Chapter II and the data collected in Chapter III structure a proposal that starts from the analysis of the macro environment using tools like PEST study and the competitive forces of Porter, later to make a situational analysis that allows us to infer the strategic environment of the company by parent General Electric to finally proceed to structure operational plans to identify key performance indicators the total budget of the strategy, this proposal seeks to give "Mi marisquería" a new strategic horizon granted sustainability in the medium and long term..

(16) INTRODUCCIÓN. Antecedentes de la investigación. El sentido profundo del concepto administración estratégica está concentrado en la segunda palabra “estratégica”; por lo tanto se puede decir que es una ciencia cuyo pilar es la estrategia o el pensamiento estratégico. El concepto de estrategia deviene del campo militar, apareciendo en lo económico, administrativo y académico recién en 1944. Se plantea que tanto para lo militar como para la gerencia es básica la idea de competición, de actuación frente a las rivales para lograr objetivos determinados; para lo cual se necesitan estrategias. En las primeras obras de los teóricos de la administración se plantea la estrategia como la determinación conjunta de los objetivos y líneas de acción para alcanzarlas, definiéndose lo que desea la empresa ser en un futuro. Michael Porter es el primero que plantea la analogía entre la estrategia militar y la estrategia empresarial.. Según Ohmae K. 1995, en la batalla por la participación del mercado existen fuerzas competitivas que van más allá de los combatientes establecidos en una industria:. Clientes,. proveedores,. participantes. potenciales. y. productos. sustitutos. La teoría actual liderada por Ohmae, considerado uno de los grandes expertos en estrategia, señala que hay dos tipos de pensamientos en los negocios:.  El pensamiento mecánico: Lo que los psicólogos llaman pensamiento cerrado. Es el que se desarrolla cuando al encontrar un problema, reconocerlo y tratar de resolverlo se lo hace transitando una senda lineal, pautada y previsible dentro del marco lógico que manejamos.. 1.

(17)  El pensamiento estratégico:. Lo que los psicólogos llaman de sistema abierto o pensamiento aventurero. Es el que surge cuando al encontrar un problema, reconocerlo y tratar de solucionarlo, se recorren caminos insospechados o poco lógicos desde la experiencia histórica. El pensamiento estratégico y el planeamiento estratégico son conceptos diferentes, aunque interrelacionados y complementarios; que deben soportarse mutuamente para alcanzar la administración estratégica. El sector de los restaurantes, ha ido creciendo en importancia en alta medida, al punto. que. algunos incluso lo. características. definitorias del. llaman. industria. mercado. en. de. este. la. restauración,. sector. revisten. las la. misma complejidad, e incluso una aún mayor que en otros tipos de mercados, justamente por sus rasgos tan específicos, y en particular, por la intangibilidad que arropa a los servicios. Además, cada día el cliente se torna más exigente, más experto. Cada vez hay más negocios que actúan como competencia, se vuelve indispensable el manejo pertinente de la tecnología, se profesionaliza progresivamente la gestión (aunque a un ritmo lento), el diseño se maneja como parte del producto, se hace necesario aprender a manejar constantemente nuevas tendencias culinarias, entre otros factores. Todo esto evidencia la oportunidad de trabajar estratégicamente la gestión de este tipo de negocios, con miras a asegurar su sostenibilidad, como en cualquier otro tipo de empresa. En el Ecuador muy pocas empresas gastronómicas cuentan con un plan estratégico bien estructurado lo que hace muy difícil que las empresas tengan la oportunidad de crecer y expandir su mercado, cabe recalcar que el Ecuador al ser un país sumamente turístico los establecimientos gastronómicos necesitan innovar constantemente y tener un plan estratégico bien elaborado de este modo lograran satisfacer las necesidades de un mercado sumamente cambiante.. Es importante señalar que en la ciudad del Puyo la gran mayoría de establecimientos gastronómicos no cuentan con un plan estratégico, los restaurantes se manejan de manera empírica lo que perjudica a las 2.

(18) organizaciones e impide que sean competitivas, en “Mi marisquería” no disponen de un plan estratégico lo que en los últimos seis meses le ha ocasionado muchos problemas ya que el campo de los servicios es sumamente cambiante y hay que estar innovando constantemente para mantenerse a flote, es por esto que se ven en la necesidad de elaborar un plan estratégico de modo que logren un posicionamiento en el mercado local a través de estrategias competitivas.. Situación problémica El restaurante “Mi marisquería” tiene una trayectoria de más de 10 años en el mercado; es considerado uno de los principales restaurantes en este segmento, sin embargo, no ha conseguido un desarrollo económico adecuado ni una participación que le permita brindar un mayor nivel de posicionamiento de marca y aprovechamiento del mercado meta; consecuentemente, se afecta la rentabilidad y pone en riesgo la vigencia de la empresa; entre otras causas se ha detectado que los propietarios cuentan con limitados conocimientos administrativos lo que genera que muchos de los procesos (es aquella serie de operaciones que se llevan a cabo y que son ampliamente necesarias para concretar la producción de un bien o de un servicio) sean gestionados de forma empírica sin un horizonte estratégico, además la inadecuada ubicación de la marisquería provoca que exista una sensación de inseguridad en los clientes que no cuentan con un parqueadero además de que está situada en una sector peligroso, por otra parte la falta de capacitación en temas específicos como manipulación de alimentos y presentación de platillos ocasiona que existan malas prácticas de manufactura por parte del personal de cocina, además la inexistencia de un plan estratégico para el restaurante “Mi marisquería” limita la. eficiencia en los procesos y el. desaprovechamiento as oportunidades del entorno (para mayor información ver anexo 10 árbol de problemas Si no se resuelve adecuadamente la falta de un horizonte estratégico para el restaurante “Mi marisquería” es probable que en el mediano y largo plazo esta empresa pierda vigencia por cuanto no se está aprovechando adecuadamente el. 3.

(19) segmento del mercado meta, consecuentemente no ofrecería una rentabilidad que genere el crecimiento sostenible de la empresa. Problema científico. La no existencia de un Plan estratégico en el restaurante “Mi marisquería” limita su crecimiento y expansión del mercado reduciendo. sus oportunidades de. posicionamiento local.. Preguntas científicas. ¿Cuáles son los referentes teóricos que sustentan la elaboración de un modelo de planeación estratégica en un establecimiento gastronómico?. ¿Cuál es la situación actual que caracteriza a la estrategia de negocio de “Mi marisquería”?. ¿Cómo lograr establecer en “Mi marisquería” un producto diferenciador en cuanto a calidad, precios e innovación?. Objeto de investigación Planeación estratégica de restauración: la restauración está encaminada a proponer a sus clientes platos de calidad, vinos originales, una atención esmerada y un servicio de calidad en un marco agradable. La característica principal de los restaurantes gastronómicos consiste en proponer menús que varían según la dificultad y/o el valor de los platos propuestos. 4.

(20) Campo de acción Estrategias de negocios para el posicionamiento del restaurante “Mi marisquería” de la ciudad del Puyo.. Identificación de la línea de investigación. Gestión de bares y restaurantes Objetivo general. Elaborar un Plan estratégico para el restaurante “Mi marisquería” de la ciudad del Puyo, para así lograr tener un posicionamiento local. Tareas de investigación: . Recopilar información sobre la conceptualización del enfoque y su instrumentación para elaborar un procedimiento de gestión estratégico en el restaurante “mi marisquería” de la ciudad de Puyo.. . Aplicar métodos técnicas e instrumentos para la realización de un modelo de gestión estratégica para el restaurante “Mi marisquería” de la ciudad de Puyo.. . Recomendar este modelo de Planeación estratégica para la aplicación por parte de los propietarios del restaurante “Mi marisquería” de la ciudad de Puyo.. Justificación. El estudio se realizara en el restaurante “Mi marisquería” de la ciudad del Puyo con la finalidad de dar un salto importante a nivel competitivo, debido a que se realizará un plan estratégico con la finalidad de obtener un posicionamiento local, y de esta manera poder llegar a ser la marisquería líder de la ciudad supliendo. 5.

(21) necesidades y cumpliendo expectativas de cualquier organización como lo son los clientes.. Es trascendente señalar que la planeación estratégica se ha convertido en la mejor forma de sacar adelante la misión, visión y objetivos organizacionales de una empresa, este debe enfocarse hacia nuevas tendencias, buscando la mejor forma de realizar las metas antes señaladas.. Por otra parte la empresa adquirirá beneficios que serán notados en el incremento de las ventajas y de las utilidades a futuro, debido a la fidelización de clientes y a la mejora de procesos, es importante también identificar de un nuevo escenario estratégico, la minimización de riesgos y el reconocimiento y buen nombre de la marisquería. Es factible indicar que la presente investigación indica datos reales los cuales serán de vital importancia para la organización, ya que después de las estrategias identificadas en el FODA cruzado se procede a establecer planes operativos en el corto plazo para implementar las estrategias a través de un detalle de actividades, periodo, recursos, responsables, un presupuesto, indicadores y factores claves, esto es de vital importancia para “Mi marisquería” puesto que contribuirá en el desarrollo organizacional de esta empresa.. 6.

(22) CAPITULO I. MARCO TEÓRICO. 1.1 PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS (PYME) Tabla 1.1: Pequeñas y medianas empresas LAS PYME Empresas donde trabajan de una a cinco personas, generalmente se organizan como Microempresa. sociedad unipersonal. Las actividades que realizan son catalogadas como simples, y tienen una dirección directa y personal del dueño. La escala de sus operaciones está referida a un solo producto o servicio. Es considerada como tal si en ella trabajan de 6 a 50 personas. Suele tener varias ramas de actividad y más de un establecimiento de. Pequeña empresa. comercio o lugar de trabajo. Normalmente necesita financiamiento través de líneas de crédito. y. presentar. información. a. sus. acreedores o prestamistas. Su nómina puede ser. extensa. y. relativamente. compleja,. además de costos analizados por ramas o líneas de producción Emplea de 51 a 250 trabajadores. Tiene más de un establecimiento de comercio, varios gerentes que necesitan comunicarse entre sí. Mediana empresa. También tienen varias ramas de producción. Hacen operaciones de crédito, posiblemente exporta e importa. La importancia económica de este tipo de empresas hace necesaria la presentación regular de una serie de informes que le permitan a la dirección de la empresa conocer la gestión.. Tomado: módulo de gerencia estratégica de UNIANDES Ambato Fuente: elaboración propia. 7.

(23) De acuerdo con datos de la Cámara de la Pequeña Industria de Pichincha (CAPEIPI, 2006), en Ecuador el aporte realizado por estas empresas es el siguiente: . 95% de las empresas son pequeñas y medianas. . 40% del volumen total de negocios en el Ecuador, lo aportan las pequeñas y medianas empresas. . 40% de la población activa del país, trabaja en estas empresas. En consideración con lo señalado, se puede concluir que las Pequeñas y Medianas Empresas (PYME), son un importante pilar para el país ya que aportan con un alto porcentaje representativo a la economía del país y generan mucha demanda de empleo. 1.2. ADMINISTRACIÓN DE LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS “La administración de las PYME es el proceso de trabajar con las personas y con los recursos para cumplir con los objetivos organizacionales, los buenos administradores llevan estas funciones de forma eficaz y eficiente” BATEMAN T. 2009 Para Bateman T. 2009, ser eficiente significa llevar acabo los objetivos con el menor desperdicio de recursos, es decir emplear de mejor forma el dinero, tiempo, materiales y el talento humano; en tanto que, ser eficaz significa alcanzar las metas organizacionales”. De acuerdo con la Enciclopedia práctica de la pequeña y mediana empresa sin fecha de edicion (s.f) la administración en las empresas modernas pequeñas y medianas está dividida entre los diversos agentes a los que van a darse atribuciones y funciones especializadas, que deben articularse en un conjunto coherente. Integra empresarios y promotores; administradores, técnicos y. 8.

(24) especialistas, que ocupan las posiciones clave en la organización y cuya acción se hace sentir en todas las áreas de la empresa. Imagen 1.1Proceso administrativo de las pequeñas y medianas empresas. Fuente: FERNÁNDEZ H. las PYME,. Con respecto a lo señalado anteriormente la administración de las pequeñas y medianas empresas, está pasando por una etapa de cambios a pasos agigantados, y en un sistema de cambio y de alta competitividad, es la calidad y capacidad de los directores lo que determina el éxito de una actividad económica y más aún su continuidad.. 1.3. GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS. “La gestión estratégica no es un baúl lleno de trucos mágicos ni tampoco un montón de técnicas. Es un razonamiento analítico y un compromiso de recursos para la acción. Sin embargo, solo cuantificar no es planificar. Algunos de los aspectos más importantes de la administración estratégica no se pueden cuantificar.” DRUCKER P. 2003.. 9.

(25) “El alcance de la dirección estratégica es mayor que el de cualquiera de las áreas de dirección operativa. La dirección estratégica se ocupa de la complejidad derivada de las situaciones ambiguas y no rutinarias con implicaciones sobre la totalidad de la organización más que sobre operaciones específicas”. KEVIN K. 2001.. De acuerdo a lo expuesto anteriormente la gestión estratégica es muy relevante ya que influye en la toma de decisiones no solo de un área operativa sino engloba el direccionamiento de toda la organización.. 1.4. TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS (MODELO TGS). Concordando con Martínez P. 2011. La Teoría General de Sistemas (TGS) se presenta. como. una forma. sistemática. y científica. de. aproximación. y. representación sobre la realidad, de mismo modo, como una orientación hacia la práctica que de formas de trabajo transdisciplinario.. De acuerdo con Hernández S. 2011. La teoría general de sistemas es la suma total de partes que funcionan independientemente pero conjuntamente para lograr productos o resultados requeridos, basándose en las necesidades del cliente.. Imagen 1.2. Teoría general de sistemas. Fuente: Elaboración propia. 10.

(26) En relación con lo expuesto anteriormente la teoría general de sistemas es un método el cual nos permite ligar todos los niveles, departamentos o áreas de nuestra empresa permitiendo un solo direccionamiento empresarial y así facilitar el cumplimiento de los objetivos de la organización.. 1.5. DIAGNOSTICO SITUACIONAL. 1.5.1. Análisis político, Económico Social y tecnológico (PEST). Según HERNANDES S. 2011, el análisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de un mercado, y en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un negocio. Es una herramienta de medición de negocios. PEST está compuesto por las iniciales de factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos, utilizados para evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio.. El PEST funciona como un marco para analizar una situación, del macro entorno, brindando insumos importantes para el FODA. Completar un análisis PEST es sencillo, y conveniente para la discusión en un taller, una reunión de tormenta de ideas e incluso como ejercicio para juegos de construcción de equipos.. 1.5.2. Análisis competitivo. La rivalidad extendida, que se genera como rivalidad de las 5 fuerzas, “Los clientes, los proveedores, los posibles entrantes, los competidores y los productos sustitutos. Define la forma de un sector y da forma a la naturaleza de la integración competitiva dentro de un sector”. PORTER M. 2008.. 11.

(27) Tabla 1.2: Análisis competitivo ANÁLISIS COMPETITIVO El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por Amenaza de entrada de. nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos. nuevos competidores. y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos. fijos. sean. altos,. pues. constantemente. estará. La rivalidad entre los. enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias. competidores. agresivas, promociones y entrada de nuevos productos Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son. Poder de negociación de los. claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de. proveedores. alto costo. La situación será aún más crítica si al proveedor le conviene. Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus. Poder de negociación de los. exigencias en materia de reducción de precios, de mayor. compradores. calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos. están. más. avanzados. y. mejorados. Amenaza de ingreso de. tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos. productos sustitutos. reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.. Fuente: MARTÍNEZ, análisis competitivo sin fecha de edición (s.f, ). 12.

(28) De acuerdo con lo expuesto anteriormente, las fuerzas competitivas de la industria son importantes para una planificación adecuada ya que permite identificar proveedores, clientes, barreras de ingreso y la rivalidad entre las fuerzas de tal manera que se determina en entorno competitivo previo a la identificación del escenario competitivo de una empresa.. 1.5.3 Análisis FODA “una herramienta fundamental para la planeación estratégica es el análisis FODA que son las Fortalezas, oportunidades, Debilidades y Amenazas, los elementos internos son las fortalezas (F) propias de la empresa las debilidades (D) que por razones naturales cualquier empresa las tiene o se genera por el avance tecnológico y la administración de las demás empresas. (HERNÁNDEZ S. Y RODRÍGUEZ. 2011.. Concordando con Hernández S. y Rodríguez 2011, los elementos externos son: La competencia, sus fortalezas y estrategias, así como sus debilidades junto con el desarrollo económico, social, tecnológico y las circunstancias políticas representan oportunidades (O) Amenazas (A); en realidad, es posible ver una amenaza como oportunidad, según la perspectiva que se tenga para analizar un problema, sobre todo cuando la amenaza es la misma para todos los competidores, ya que el primero que actué avanza; por ejemplo en una crisis económica que afecta a todas las empresas, la restauración de la organización a veces representa una oportunidad para optimizar recursos.. 13.

(29) 1.5.4. Estrategias del análisis situacional. Tabla 1.3: Estrategias DA, DO, FA y FO ESTRATEGIAS DA, DO, FA Y FO Busca minimizar debilidades y amenazas y se le. llama. la. estrategia. mini-mini. (por. “minimizar-minimizar”). Puede requerir que la compañía, La estrategia debilidades y amenazas (DA). por. ejemplo,. establezca. una. inversión conjunta, se atrinchere, o hasta se liquide. Intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Así, una empresa con debilidades. en. algunas. áreas. puede. desarrollar esas mismas áreas dentro de la empresa,. o. adquirir. las. competencias. La estrategia debilidades y oportunidades. necesarias (como tecnología o personas con. (DO). habilidades necesarias) del exterior para permitirle aprovechar las oportunidades en el ambiente externo Utiliza las fortalezas de la organización para ocuparse de las amenazas en el ambiente. La meta es maximizar las primeras, minimizando las segundas. Así, una compañía puede usar. La estrategia fortalezas y amenazas (FA). sus. fortalezas. tecnológicas,. financieras,. gerenciales o de marketing para hacer frente a las amenazas de un nuevo producto introducido al mercado por su competidor Aprovecha las fortalezas de una compañía para aprovechar las oportunidades, es la más deseable. En verdad, es la meta de las La estrategia fortalezas y oportunidades (FO). empresas moverse de otras posiciones en la matriz a ésta. Si tienen debilidades, buscaran superarlas. Si enfrentan amenazas, harán frente a ellas para poder enfocarse en oportunidades.. Fuente: HERRERA, estrategia competitiva.. 14.

(30) Imagen 1.3 FODA cruzado. Fuente: Apuntes de la clase de planificación estratégica UNIANDES Ambato (2012). En consideración con lo expuesto anteriormente, se concluye que las compañías deberían identificar sus fortalezas y debilidades, así como las oportunidades y amenazas del ambiente externo para la elaboración de estrategias competitivas, pero lo que con frecuencia se ignora es que combinar estos factores puede requerir distintas elecciones estratégicas. Para sistematizar estas elecciones, se ha propuesto la matriz FODA.. 1.5.5. Matriz GENERAL ELECTRIC. Concordando con Mckinsey Company Inc. Esta técnica es también conocida como la Pantalla de Negocios de General Electric debido a que fue creada por la consultora estratégica Mckinsey para que dicho conglomerado estadounidense pudiera configurar su cartera de negocios. La matriz GE-Mckinsey busca posicionar los negocios de acuerdo a dos criterios: . El atractivo a largo plazo del mercado en el que el negocio opera que puede ser identificado a través del análisis PEST y el modelo de las 5 fuerzas de Porter.. . La fuerza competitiva de esa unidad estratégica de análisis en el mercado (UEA) que puede ser concretada mediante un análisis de la competencia. 15.

(31) Igualmente, esta matriz se convierte en una guía estratégica para saber el posicionamiento que tiene una unidad de negocio. Recomienda decisiones acerca de potenciar la inversión en la unidad estratégica de análisis, invertir de manera selectiva en ella o abandonarla.. Imagen 1.4. Matriz GENERAL ELECTRIC. Fuente: MckinseyCompanyInc. En relación a lo expuesto anteriormente la matriz general eléctric (GE) debe ser elaborada en todas las empresas ya que permite priorizar recursos en función de las condiciones internas y externas de la organización.. 1.5.6. Matriz de dirección del crecimiento. Según Ansoff I. 1985 la matriz de dirección del crecimiento es una herramienta que nos permite identificar oportunidades de crecimiento en las unidades de negocio de una organización y se compone de los siguientes cuadrantes:. 16.

(32) Imagen 1.5 Dirección de crecimiento. Fuente: Ansoff, 1985. 1.5.7. Dirección de crecimiento Tabla 1.4: Dirección del crecimiento DIRECCIÓN DEL CRECIMIENTO Esta alternativa se refiere a ganar cuota de mercado en el que estamos compitiendo actualmente. Consiste en no modificar las características del producto, es decir, con el mismo producto, esforzarse a través de la Penetración de mercado. fuerza de ventas y de la publicidad para lograr una mayor cifra de ventas y como dice el título, penetrar en el mercado de un modo directo y efectivo. Cuando hacemos frente a un desarrollo del producto nos referimos a modificar o adaptar nuestra proposición para que el cliente potencial reconsidere su posición respecto a él. En otras palabras, queremos crecer en el. Desarrollo de producto. mismo mercado en el que estamos, pero quizás lo estamos haciendo con un producto mal desarrollado, adaptado, anticuado, con prestaciones que no se corresponden a las que el cliente pide, etc.. 17.

(33) La tercera opción contemplada por Ansoff consistía en coger nuestro producto y llevarlo a otros mercados diferentes a los que se están explotando. Estos mercados pueden ser internacionales, segmentos de mercados Desarrollo de mercado. o de usos del producto. Un ejemplo puede ser el ordenador, que se ha ido desarrollando en la mayoría de países, han segmentado a todas las edades y también se les ha dotado de. diferentes. usos. como ocio,. trabajo,. comunicación. En el último apartado, debemos considerar un nuevo producto y un nuevo mercado. A mi parecer, me resulta la opción más rompedora Diversificación. con la rutina que la empresa lleva, ya que puede diversificar hacia algo relacionado con su ámbito o no tener nada en común e intentar reinventar la compañía hacia otros mercados.. Fuente: GONZALES, dirección del crecimiento 2009. La matriz de dirección del crecimiento permite identificar oportunidades de crecimiento en las unidades de negocio de nuestra empresa de esta forma podremos lograr mayor utilidad en la organización.. 1.6. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS Y OFENSIVAS.. 1.6.1. Defensivas.. Según GONZALES G. 2009, las estrategias defensivas pueden sufrir ataques de sus rivales. El objetivo de una estrategia defensiva es la de reducir el riesgo de un ataque y disminuir el impacto negativo. Entre las estrategias defensivas se encuentran:. 18.

(34) 1. Amplia gama de productos. 2. Firmar acuerdos de exclusividad con proveedores o distribuidores. 3. Mantener precios reducidos. 4. Conceder a los proveedores y distribuidores facilidades especiales.. 1.6.2. Estrategias Ofensivas. Según GONZALES G. 2009, las estrategias ofensivas son una ventaja competitiva mediante actuaciones agresivas contra rivales competidores, antes de que estos puedan establecer una estrategia defensiva. 1. Atacar puntos fuertes de nuestros rivales. . Lazar un producto de igual calidad pero con menor precio. 2. Atacar los puntos débiles de nuestros competidores. . Atacar las áreas donde tenga poca cuota de mercado.. . Atacar en segmentos descuidados por la competencia.. . Lanzar campañas de imagen para fortalecer nuestra competencia y debilitar la del rival.. . Ocupar líneas de mercado no trabajadas por la competencia.. 1.6.3. Estrategias genéricas del marketing.. Las estrategias genéricas de Michael Porter son un conjunto de estrategias competitivas que tienen como principal objetivo el desarrollo general de una empresa.. Estas estrategias propuestas por Michael Porter buscan obtener una ventaja competitiva para la empresa, ya sea a través del liderazgo en costos, la diferenciación o el enfoque. 19.

(35) Tabla 1.5: Estrategias genéricas del marketing ESTRATEGIAS GENÉRICAS DEL MARKETING Esta estrategia consiste en vender los Liderazgo en costos productos a precios unitarios muy bajos a través de una reducción en los costos. Esta estrategia consiste en producir o vender un producto que sea único y original que logre Diferenciación distinguirse de la competencia, y que no sea fácilmente imitable por ésta. Esta estrategia consiste en enfocar o concentrar la atención en un segmento Enfoque específico del mercado, es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las necesidades o gustos de un determinado grupo de consumidores. Fuente: TARZIJAN, estrategias genéricas del marketing 2008. Las estrategias genéricas del marketing nos permiten direccionarnos hacia un segmento en específico en el cual queremos comercializar nuestros productos y así de esta forma poder obtener una ventaja competitiva con nuestros rivales. 1.7. HORIZONTE ESTRATÉGICO Según ORTIZ P. 2003, el horizonte estratégico nos señala que toda empresa gira en torno a su misión y visión, lo que es en el presente y lo que quiere llegar a ser en un futuro. Para esto es necesario definir unos objetivos claros, precisos y que nos lleven a cumplir con los propósitos de la empresa. La tabla 1.6 identifica los elementos que integran un horizonte estratégico Tabla 1.6: Horizonte estratégico. Visión. Misión. Horizonte estratégico La visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización porque define: 1) Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa, 2) Lo que pretende hacer: 3) El para quién lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: La historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del. 20.

(36) Objetivos estratégicos. Políticas. entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas Se denomina objetivos estratégicos a las metas y estrategias planteadas por una organización para reforzar, a largo plazo, la posición de la organización en un mercado específico, es decir, son los resultados que la empresa espera alcanzar en un tiempo mayor a un año, realizando acciones que le permitan cumplir con su misión, inspirados en la visión. Son compromisos, guías y lineamientos que orientan a todos nuestros trabajadores en cómo implementar debidamente las estrategias y de este modo alcanzar los objetivos empresariales.. Fuente: Ortiz, horizonte estratégico. El horizonte estratégico permite definir quiénes somos hacia dónde vamos cuales son nuestros objetivos y define políticas para que todos en la empresa implementen debidamente las estrategias y así de este modo lograr los objetivos. 1.8. INDICADORES OPERATIVOS 1.8.1. Plan operativo anual (POA) Concordando con Mintzberg H. (2002) un plan operativo tiene una duración de un año. Por eso, suele ser mencionado como plan operativo anual (POA). El POA pone por escrito las estrategias que han ideado los directivos para cumplir con los objetivos y que suponen las directrices a seguir por los empleados y subordinados en el trabajo cotidiano. Cabe mencionar, que al igual que los otros, el plan operativo permite el seguimiento de las acciones para juzgar su eficacia; en caso de que los objetivos estén lejos de ser satisfechos, el directivo tiene la posibilidad de proponer nuevas medidas. En relación a lo expuesto anteriormente el POA es un plan anual el cual nos señala las funciones que debe desempeñar cada individuo en la organización para así facilitar el cumplimiento de los objetivos organizacionales, para mayor información ver la página 77. 21.

(37) 1.8.2. Indicadores de gestión operativa.. Concordando con Caprioti P. (2009) los indicadores de gestión son uno de los agentes determinantes para que todo proceso de producción, se lleve a cabo con eficiencia y eficacia, es implementar en un sistema adecuado de indicadores para calcular la gestión o la administración de los mismos, con el fin de que se puedan efectuar y realizar los indicadores de gestión en posiciones estratégicas que muestren un efecto óptimo en el mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de información que permita comprobar las diferentes etapas del proceso logístico.. Concordando con Ortiz M. 2003 los indicadores de gestión operativa es un sistema de control de gestión tiene como objetivo facilitar a los administradores con responsabilidades de planeación y control de cada uno de los grupo operativo, información permanente e integral sobre su desempeño, que les permita a éstos autoevaluar su gestión y tomar los correctivos del caso.. En relación a lo expuesto anteriormente, los indicadores de gestión operativa son métodos los cuales permiten evaluar nuestra gestión de mediano y largo plazo para de esta forma poder tomar los correctivos correspondientes y mejorar nuestra gestión. También es importante señalar. que concordando con Ortiz M. 2003 los. indicadores de gestión son normas establecidas y acciones concretas para hacer realidad las tareas y trabajos programados y planificados. También se define desempeño. como aquellas. acciones. que. son. relevantes. para. lograr. los objetivos de la organización, y que pueden ser medidas en términos de contribución a las metas empresariales.. 22.

(38) 1.8.3. Presupuestos Concordando con Kirchner A. 2012 un presupuesto es una herramienta de gestión conformada por un documento en donde se cuantifican pronósticos o previsiones de diferentes elementos de un negocio.. Concordando con Vieitez A. 2011 el presupuesto es una de las bases fundamentales para lograr el cumplimiento de los objetivos dentro de una organización, debido a que permite el desarrollo integral de cada una de las funciones que desempeñan los individuos dentro de los diferentes procesos establecidos para llegar a un mismo fin. De acuerdo con lo expuesto anteriormente el presupuesto es un pronóstico a corto plazo que nos facilita el cumplimiento de los objetivos y por lo general debe estar ligado a plan operativo anual de esta forma lograremos la eficiencia y la eficacia.. 1.8.4 Conclusiones parciales del capitulo. En conclusión en el marco teórico se realiza un análisis de los principales exponentes en planeación estratégico con la finalidad de entender cómo se compone cada parte de la planeación estratégica, como elaborarla en que consiste como por ejemplo: . Para Bateman T. la administración de las PYME es el proceso de trabajar con las personas y con los recursos para cumplir con los objetivos organizacionales,. . Según Drucker P. la planeación estratégica es un razonamiento analítico y un compromiso de recursos para la acción. Sin embargo, solo cuantificar no es planificar. Algunos de los aspectos más importantes de la administración estratégica no se pueden cuantificar 23.

(39) . Concordando con Porter M. los clientes, los proveedores, los posibles entrantes, los competidores y los productos sustitutos. La rivalidad extendida, que se genera como rivalidad de las 5 fuerzas, define la forma de un sector y da forma a la naturaleza de la integración competitiva dentro de un sector. . Para Ansoff I. la matriz de dirección del crecimiento es una herramienta que nos permite identificar oportunidades de crecimiento en las unidades de negocio de una organización. . Concordando con Mintzberg H. el POA pone por escrito las estrategias que han ideado los directivos para cumplir con los objetivos y que suponen las directrices a seguir por los empleados y subordinados en el trabajo cotidiano.. . Segun Kirchner A. un presupuesto es una herramienta de gestión conformada por un documento en donde se cuantifican pronósticos o previsiones de diferentes elementos de un negocio.. 24.

(40) CAPÍTULO II. MARCO METODOLÓGICO. 2.1. CARACTERIZACIÓN.. Previo al desarrollo de la propuesta, el presente capítulo tiene como propósito contextualizar el objeto de estudio de la investigación, la misma que permitirá obtener información para el desarrollo del Capítulo III. Para lo cual se realizó un diagnóstico que permitió identificar los principales problemas referentes a la elaboración de un plan estratégico del restaurante “Mi marisquería” de la ciudad de Puyo determinando de esta manera las razones, dificultades y posibles soluciones del entorno ante esta problemática empresarial.. 2.2. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO.. 2.2.1. Modalidad de la investigación.. El presente trabajo de investigación tiene un enfoque cuantitativo ya que se trabaja con datos estadísticos que permiten identificar las causas y explicación del objeto de transformación para el restaurante “Mi marisquería” en la ciudad del Puyo, y cualitativo porque interpreta los resultados para estructurar una propuesta que transforme efectivamente el objeto de estudio, además comprende las definiciones científicas, relacionadas al tema. que ayudan a contextualizar el. entorno de la marisquería.. 2.2.2. Tipos de investigación.  Pre-experimental Según GARCÍA F. 2006, la investigación pre-experimental es el tipo de diseño que crea una investigación del fenómeno o de las variables que intervienen en el 25.

(41) estudio para lograr una medición temporal de la situación, este tipo de diseños también se denominan observaciones porque el investigador observa la realidad sin intervenir en ella, es decir de forma pre-experimental. El diseño pre-experimental estuvo presente en la observación realizada al restaurante “Mi marisquería” de la ciudad del Puyo, utilizando esta información para crear una correlación entre las variables de estudio.  Investigación-acción Según ALSINA A. 2009, la investigación-acción es resolver problemas cotidianos y mejorar prácticas específicas, aportando información que guíe la correcta toma de decisiones ya sea en programas, procesos o estructuras. Este tipo de investigación fue aplicada a lo largo de este trabajo al emplear la información y conocimientos obtenidos en la aplicación de buenas prácticas diarias dentro de las cuales se desenvuelven los sujetos de presente estudio.  Descriptiva Según GARDUZA P. 2013, la investigación descriptiva, describe y analiza los datos obtenidos para establecer el impacto del problema, y llegar a conocer cómo es y cómo se manifiesta cierto fenómeno y sus componentes ante la empresa involucrada. La investigación descriptiva estuvo presente en el planteamiento del problema al definir sus causas y efectos, y al establecer la propuesta ya que se describe con mayor detalle un plan estratégico.  Bibliográfica. Según JONES D. 1998, la investigación bibliográfica, explora lo que la comunidad científica ha escrito sobre un determinado tema o problema con el propósito de ampliar y profundizar diferentes enfoques, teorías, contextualizaciones y criterios 26.

(42) de varios autores referentes a una determinada cuestión, apoyándose en documentos, folletos, boletines de prensa, libros, artículos, revistas, entre otras publicaciones.. Este tipo de investigación estuvo presente en la realización del marco teórico ya que se empleó fundamentos científicos como sustento a los temas involucrados en la investigación.  Investigación de campo. Según SAMPIERI R. 1998, la investigación de campo es, un proceso sistemático, riguroso y racional de recopilación de información, análisis y presentación de datos, basada en la recolección directa de la información en el lugar donde se producen los acontecimientos.. La investigación de campo estuvo presente cuando el autor de la tesis tuvo contacto directo con la realidad para obtener información necesaria para el desarrollo del proyecto, mediante la aplicación de encuestas y entrevistas.. 2.3. MÉTODOS.. Para la presente investigación se utiliza los siguientes métodos:. 2.3.1 Métodos de Nivel Empírico.  Recolección de Información Según ÁLVAREZ C. 2003, la recolección de información es el medio a través del cual el investigador se relaciona con los involucrados para recoger datos e información necesaria que permita el cumplimiento de los objetivos de la investigación.. 27.

(43) La recolección de información estuvo presente en la investigación de campo y en el desarrollo del marco teórico.  Observación. Según MANTILLA J. 1990, la observación describe y explica comportamientos, conductas, eventos o situaciones identificadas, con el propósito de convertir los datos recopilados en información. La observación se realizó en el restaurante “Mi marisquería” de la ciudad de Puyo en donde se pudo constatar la calidad del servicio con el fin de verificar la preparación y entrega de los menús especializados.. 2.3.2. Métodos de nivel teórico.  Método histórico – lógico Según el módulo de gerencia estratégica de UNIANDES Ambato 2011 el método histórico – lógico es, la cuestión evolutiva de ciertos fenómenos y a la vez se analiza el desarrollo y los resultados previsibles en los diferentes periodos.. En este método se analizan procesos y datos anteriores para interpretar condiciones futuras.  Método analítico – sintético Según el módulo de gerencia estratégica de UNIANDES Ambato 2011 el Método analítico – sintético es, el análisis de las cosas o de los fenómenos complementándose a la vez con la parte sintética, ya que el método sintético se trata de hacer una síntesis de los fenómenos, partiendo de lo simple a lo complejo y haciendo que los hechos, datos y elementos que conforman un fenómeno que fueron analizadas a través del método analítico sean integradas por la síntesis, estableciendo una relación entre sí.. 28.

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