Tema 2: Recursos humanos y rendimiento empresarial

(1)

Tema 2: Recursos humanos y

rendimiento empresarial

Contenido del Tema: 2.1. Introducción

2 2 El enfoque universalista o de mejores prácticas 2.2. El enfoque universalista o de mejores prácticas 2.3. El enfoque contingente

2.4. Las practicas de recursos humanos según el tipo empleado Bonache y Cabrera (2002) capitulo 2

Máster en Dirección y Gerstión Socio-Laboral Asignatura: Recursos Humanos

(2)

OBJETIVOS

Proporcionar respuesta a las siguientes preguntas:

¿Existe un conjunto de “mejores prácticas” para la gestión de personas?

¿Cuáles son las claves de una buena gestión del personal?

¿Qué elementos de la organización se han de tener en cuenta a la

¿Qué elementos de la organización se han de tener en cuenta a la hora de diseñar un sistema de recursos humanos?

¿Podemos analizar cada práctica de forma aislada e independiente o conviene analizarla conjuntamente?

¿Debemos dirigir de la misma manera a todos los empleados?

(3)

Introducción

Los RRHH son recursos valiosos y que permiten generar VENTAJAS COMPETITIVAS y por lo tanto beneficios para la empresa, es decir, son una fuente de creación de valor

empresa, es decir, son una fuente de creación de valor (Dirección estratégica de RRHH)

Políticas de RRHH y rendimiento empresarial: Dos perspectivas 1) Enfoque universalista :Hay un conjunto de “mejores prácticas”

que en todos los países, sectores y tipos de organización produce que e todos os pa ses, secto es y t pos de o ga ac ó p oduce buenos resultados

2) E f i l fi i i d l á i d RRHH

2) Enfoque contingente: la eficiencia de las prácticas de RRHH

está en función de su ajuste externo a las circunstancias y de su nivel de ajuste interno

(4)

El enfoque universalista o de las

mejores prácticas

j

p

Afirmación esencial: existe un conjunto de “mejores prácticas”

para dirigir a los empleados (cf. con el benchmarking)

Existe una gran cantidad de evidencia empírica que muestra el impacto positivo de ciertas prácticas de RRHH en los

resultados empresariales

Prácticas: trabajo en equipo, uso de incentivos, reclutamiento

selectivo, salarios altos en relación con el mercado,

participación de los empleados en la toma de decisiones..

Efectos sinérgicos de las prácticas: el efecto conjunto de

esas prácticas tiene mayor influencia que el de cada una de esas prácticas tiene mayor influencia que el de cada una de ellas por separado

(5)

Criticas al enfoque universalista

1 N h d b ál l j á i

1. No hay acuerdo sobre cuáles son las mejores prácticas

Distintos autores utilizan distintas clasificaciones. Es más,

algunas prácticas son g p contrapuestasp (por ej. Diferenciación de (p j estatus e igualitarismo)

2. Existe un posible problema de causalidad inversa

N d í l b lt d d l

¿No podría ser que los buenos resultados conduzcan a la implantación de buenas prácticas?

3. Las recomendaciones son demasiado genéricasg

La gestión de RRHH se puede analizar siguiendo un criterio de mayor a menor generalidad, según los principios, políticas o procesos de implantación

(6)

Enfoque contingente

1. Origen en la Teoría de contingencia estructural

2 El EC sostiene que en materia de gestión de personal siempre existen 2. El EC sostiene que en materia de gestión de personal siempre existen

políticas y procesos alternativos

3. No existe opciones superiores. Cualquiera puede ser eficiente en la medida en que se ajuste a los factores críticos de contingencia

medida en que se ajuste a los factores críticos de contingencia (alineamiento o ajuste externo) y se complemente con las otras (consistencia o ajuste interno). Por lo tanto, de acuerdo con el EC para que las prácticas de RRHH produzcan buenos resultados tienen para que las prácticas de RRHH produzcan buenos resultados tienen que verificase las condiciones de ALINEAMIENTO Y CONSISTENCIA

Cubrir una Motivar y Valorar rendimiento Organizar un grupo Período de prueba a EJEMPLOS DE ALTERNATIVAS EN GESTIÓN DE RRHH*

Cubrir una vacante Motivar y conseguir un mayor esfuerzo de los individuos Valorar rendimiento empleados Organizar un grupo de trabajo Período de prueba a empleados antes de darles responsabilidad reclutamiento interno

incentivos de grupo evaluación absoluta agrupación por la empresa período largo de prueba reclutamiento externo incentivos individuales

evaluación relativa agrupación por los individuos

período breve de prueba

p

(7)

Alineamiento: El modelo de las cinco

fuerzas

¿Cómo se ajusta la estrategia de recursos humanos al contexto organizativo?g

La mayor parte de la literatura académica ha enfatizado la estrategia

empresarial como elemento esencial del contexto organizativo.

Sin embargo Baron y Kreps han señalado que existen otros cuatro factores Sin embargo, Baron y Kreps han señalado que existen otros cuatro factores críticos de contexto organizativo o contingencia: La tecnología y

organización del trabajo; el entorno; la cultura y la demografía de la fuerza de trabajo

fuerza de trabajo

Tipo de Estrategia Prácticas de Recursos Humanos

Estrategia de costes Planificación detallada del trabajo; Formación

específica en el puesto; evaluación del rendimiento como mecanismo de control

Estrategia de diferenciación (calidad superior)

Innovación y flexibilidad; planificar el trabajo de manera más difusa; reclutar personal muy cualificado; trabajar en equipo y utilizar informes de evaluación

(calidad superior) j q p y

(8)

Las cinco fuerzas

La Tecnología i ió y organización del trabajo La cultura i ti El entorno organizativa ALINEAMIENTO La fuerza de trabajo La estrategia trabajo

(9)

1. La tecnología y la organización del

trabajo

CONSIDERACIONES BÁSICAS

Interdependencia de tareas: ¿En qué grado el producto del

esfuerzo de los empleados se ve influido por el de otros?

Habilidades requeridas: ¿Se adquieren en el mercado o en el

puesto?

Control del output: ¿En qué medida factores externos, fuera del

control de los empleados, influye en su rendimiento laboral?

Tipo de puesto: ¿Es importante el éxito o el fracaso?

Fuente: Basado en James Baron y David Kreps (1999): “Strategic Human Resources. Frameworks for General Managers”, John Wiley and Sons

(10)

2. La estrategia

CONSIDERACIONES BÁSICAS CONSIDERACIONES BÁSICAS

¿Cuáles son las competencias distintivas de la organización?

¿Cómo desea conseguir su ventaja competitiva (por ejemplo, por la innovación; un mejor servicio; menores costes?

¿Cómo espera mantenera?

(11)

3. El entorno

Social: ¿Cuál es la actitud ante la jerarquía? ¿Cuál es la

responsabilidad social de la empresa? ¿En función de qué se valora a la gente?

Político y legal: ¿Qué aspectos de la relación de empleo están

regulados? ¿Qué nivel de apoyo cabe esperar del sistema político? regulados? ¿Qué nivel de apoyo cabe esperar del sistema político?

Económico: ¿Cómo es la movilidad geográfica? ¿Cuál es la

situación de empleo?

(12)

4. La fuerza de trabajo

CONSIDERACIONES BÁSICAS CONSIDERACIONES BÁSICAS

¿Cuál es la edad media de la plantilla?

¿Cuál es su nivel de educación?

¿Es muy homogénea?

(13)

5. La cultura organizativa

¿Es la cultura igualitaria o jerárquica?

¿Se incentiva la competencia o la cooperación?¿ p p

¿En qué medida es importante la motivación intrínseca?

¿Se ofrecen puestos o carreras?

¿Se atiende a los medios o a los fines?

(14)

La tecnología y el entorno de la

organización

Consideraciones básicas Prácticas de Recursos Humanos

Interdependencia de tareas

Incentivos individuales (vendedor de enciclopedias) Incentivos de grupo (ingeniero en equipo

multidisciplinar de desarrollo de productos)

Habilidades requeridas

Reclutamiento externo (Se adquieren en el mercado -programador informático-)

R l t i t i t ( d i d t d l

Habilidades requeridas _{Reclutamiento interno (se adquieren dentro de la}

empresa -conocer las normas y valores de la

compañía, quién hace qué dentro de la organización-)

Tipo de puesto (estrella, guardianes o soldados de a pie)

Muchas pruebas (guardíanes-pilotos de aviación-) Ponerlos enseguida a funcionar y ver si se encuentra el “mirlo blanco” (estrella -científico o creativo-)

pie)

Control del output

Evaluaciones absolutas (clara conexión entre esfuerzo y productividad -traductor-)

Evaluaciones relativas (existen factores externos fuera del control del empleado que influyen en su rendimiento)

(15)

Los factores analizados pueden

afectar a más de una opción

Hemos visto que el tipo de puesto influye en la selección pero también Hemos visto que el tipo de puesto influye en la selección, pero también

puede hacerlo, por ejemplo, en quien debe decidir la composición del grupo de trabajo: que sea la empresa o los propios empleados

Ejemplo: Absorción de Galerías Preciados por el Corte Inglés

¿Debía distribuir los empleados entre el conjunto de centros de El Corte Inglés o mantenerlos en los viejos centros de Galerías?

La empresa optó por distribuirlos

Ejemplo: Equipo investigador creador de patentesj p q p g p

Si se conceden incentivos ligados al éxito del equipo , ¿Sería bueno dejar la agrupación en manos de los individuos?, ¿Cómo se agruparían?

Y si se tratara de un equipo de control de calidad de un producto peligroso o contaminante

(16)

La consistencia interna entre las

prácticas

¿Qué consistencia tienen las distintas prácticas de RRHH de la organización?

La consistencia es importante por dos razones:

1) Para enviar un mensaje claro a los empleados del 1) Para enviar un mensaje claro a los empleados del

comportamiento que se espera de ellos 2) Para que unas prácticas refuercen otras

No hay un único conjunto de prácticas consistentes Ej Sistema No hay un único conjunto de prácticas consistentes. Ej. Sistema

(17)

Sistemas consistentes de recursos

humanos

Sistema de mercado Sistema de alto i

compromiso Objetivo básico Maximizar el

rendimiento individual

Conseguir un mayor esfuerzo de los empleados

Carrera profesional Sistema no fijo de entrada y salida

A largo plazo con frecuentes movimientos laterales y

entrada y salida movimientos laterales y énfasis en el trabajo en equipo

Selección Habilidades probadas Adaptabilidad

Formación Escasa Técnica cultural e

Formación Escasa Técnica, cultural e interfuncional

Compensación Retribución individual según el valor del mercado

Por habilidades. Incentivos de grupo y negocio

mercado

Evaluación En doble dirección Orientada al control y al desarrollo. 360º

Participación Se puede dar mucha autoridad y Difusión amplia de la información. Igualitarismo autoridad y responsabilidad información. Igualitarismo simbólico y salarial. Mucha participación

(18)

Sistema de alto compromiso:

Dificultades en la implantación

Empleados: sistema exigente y a lo mejor no todos lo deseanEmpleados: sistema exigente y a lo mejor no todos lo desean

Los mandos intermedios: pérdida de autoridad, de estatus y

posibilidades de promoción

Los sindicatos: El sistema quiebra la distinción entre

directivos y trabajadores

(19)

Las prácticas de RRHH según el tipo

de empleado

N h ú i j d j á i d

No hay un único conjunto de mejores prácticas para todos los empleados dentro de una misma empresa

Los empleados difieren en su valor para la empresa, es decir, en la importancia que tienen para la organización las tareas que realizan (tareas nucleares críticas para la obtención de que realizan (tareas nucleares - críticas para la obtención de ventajas competitivas-versus tareas periféricas) y en la

escasez (empleados cuyas habilidades abundan en el mercado

l d h bilid d d

versus empleados cuyas habilidades son escasas, caso de aquellas que solo se pueden adquirir en la organización y son por lo tanto específicas)

(20)

Modo de empleo y prácticas de RRHH

según el tipo de empleado*

según el tipo de empleado

Subcontratar Internalizar Alta Subcontratar Internalizar Desarrollo interno Alianza Alta ESCASEZ Prácticas de alto compromiso Prácticas colaborativas Baja Adquisición Prácticas de Contratación Prácticas de Bajo Alto VALOR mercado cumplimiento VALOR

* Fuente: Basado en Lepak, D. Y Snell, S.(1999): “The Human Resources Architecture: Toward a theory of human capital allocation and development”, Academy of Management Review, Vol 24(1): 31-48

(21)

En resumen..

1 D l i f i j

1. De la misma forma que no existen unas mejores prácticas para todas las empresas, no hay un único

sistema para todos los empleados dentro de una misma compañía.

2 En función del valor y la escasez de las habilidades de 2. En función del valor y la escasez de las habilidades de los empleados, tenemos distintos modos de empleo y diferentes sistemas de recursos humanos adecuados

d d ll

para cada uno de ellos

3 Para el empresa tiene perfecto sentido esta 3. Para el empresa tiene perfecto sentido esta

diferenciación interna en los sistemas de empleo, sin embargo, ¿les conviene a los individuos tal

diferenciación? diferenciación?