HISTORIA DE LA OFICINA DE GESTIÓN DE PROYECTOS
Antonio Alonso González(p)(1).
(1) Artemis International.
SUMMARY
In the organizational level, it is indispensable to know the environment of the project and to realize the necessary efforts in order that the human and material resources shall available.
This one has been the scene for the dizzy growth of Project Management area. As well as the practice of the Project management has grown, there is also a significant demand for a systematic implantation method to the methodologies, technologies and Project management tools in the Organizations. The demand for an effective management, the multiplication of the number of projects, as well as the increasing complexity of the same ones, they are aspects that justify the implantation of a Project Management Office (PMO).
RESUMEN
En el nivel organizacional, es imprescindible conocer el entorno del proyecto y realizar los esfuerzos necesarios para que los recursos humanos y materiales estén disponibles.
Este ha sido el escenario para el crecimiento vertiginoso del área de Dirección de Proyectos. Así como la práctica de la Dirección de proyectos ha crecido, hay también una demanda significativa para un método sistemático de implantación de las metodologías, técnicas y herramientas de Dirección de Proyectos en las Organizaciones. La demanda por una gestión eficaz, la multiplicación del número de proyectos, así como la creciente complejidad de los mismos, son aspectos que justifican la implantación de una Oficina de Gestión de Proyectos (OGP).
1. DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y LA OFICINA DE PROYECTOS.
1.1. Evolución de la disciplina de Dirección de Proyectos y de la Oficina de Gestión de Proyectos.
La revisión bibliográfica señaló que la disciplina Dirección de proyectos ha pasado por una casi revolución en las dos últimas décadas. Por un tiempo, los proyectos eran administrados de forma ad hoc, o sea, para cada proyecto era designado un gerente que tuviera experiencia técnica previa en aquel determinado asunto. Sin embargo, los índices de fallas en proyectos llevaron a cambios progresivos en la forma de dirigirlos. Surge la moderna Dirección y Gestión de proyectos que se preocupa por métodos y técnicas que sean aplicables a proyectos de diferentes portes y complejidad, aunque con un enfoque fuertemente de gestión y no meramente técnico. Planificación, seguimiento y ejecución de los proyectos de forma consistente y lógica pasaron a ser vistos como una forma de aumentar el índice de éxito de los proyectos. (Kerzner, 1996).
De la misma forma como la disciplina de Dirección de proyectos comenzó a ser reconocida como una habilidad específica, comenzaron a surgir las OGPs, como una manera de proveer una unidad organizacional responsable por procesos de gestión de proyectos. La OGP pasa a ser la casa de los Directores de Proyecto, donde ellos encuentran el respaldo necesario para administrar sus proyectos dentro del plazo, coste y calidad requeridos, por medio de la utilización de métodos y procesos de planificación, seguimiento y control. Además de eso, la OGP es responsable de realizar la unión entre el Director de Proyecto y la alta administración, por medio de un sistema de feedback que permite el perfeccionamiento continuo de la disciplina en la organización. Este es el concepto de OGP, adaptado de Berstein, S. (2000), y adoptado por el autor del presente estudio e ilustrado en la figura 1.
La literatura apunta una diversidad de modelos y funciones que la OGP puede asumir, dependiendo de la etapa de evolución de la disciplina en la empresa, del tipo de estructura organizacional (matricial funcional, balanceada, pesada o autónoma), entre otros factores. Hay desde OGPs que tienen la función única de informar del desempeño de los proyectos hasta aquellos que participan de la definición de las estrategias empresariales y son responsables por el cuerpo de profesionales del área.
La OGP puede tener un foco apenas en procesos internos (planificación, gestión de recursos humanos, ejecución, control de cambios, etc), pero también puede responsabilizarse por interfases externas (satisfacción del cliente, comunicación con los stakeholders o interesados del proyecto, etc.).
Hay también diferentes nombres, tales como Oficina de Proyectos, Oficina de Soporte a Proyectos, Centros de Excelencia, etc., pero lo que las distingue son los diferentes grados de autoridad y responsabilidad.
Casey & Perck (2001) parten del presupuesto de que no existe un único tipo de OGP que atienda a todas las necesidades y que se debe evitar un modelo patrón que pueda acabar operando como cualquier otro departamento funcional. Diferentes tipos de OGPs resuelven diferentes problemas.
Para escoger el modelo adecuado se debe tener en cuenta el nivel de madurez de la Dirección y Gestión de proyectos en la organización que se analiza. El autor describe tres tipos de OGPs, que pueden ser apreciados en la figura 2, y los problemas que cada una de ellas puede solucionar.
1.3. Funciones de la Oficina de Gestión de Proyectos.
De acuerdo con Rad & Raghavan (2000), cuanto más complejo es el modelo adoptado, obviamente mayor será la lista de atribuciones de la OGP. En general, las OGPs son responsables por:
prestar servicios internos en Dirección y Gestión de Proyectos (entrenamiento, y desarrollo de profesionales, consultoría interna, acompañamiento de proyectos críticos, etc.);
desarrollo / implantación de métodos, procesos y medidas de evaluación (es el guardián de la metodología de Dirección y Gestión de Proyectos); análisis de mejores prácticas (documentación de los éxitos y fracasos, investigación externa sobre las mejores prácticas) y,
ser depositario de la memoria técnica de los proyectos para que los modelos y estimaciones puedan ser utilizadas por los Directores de Proyecto. Además de estas funciones básicas, hay una tendencia a que la OGP sea quien establezca un puente entre la alta administración y los Directores de Proyecto, con el objetivo de alinearlos con las estrategias del negocio.
1.4. Motivos para la Implantación de una Oficina de Gestión de Proyectos. Parece ser que cuánto mayor es el grado de dependencia financiera de la empresa en relación a sus proyectos, mayor es la preocupación por la eficiencia de los procesos de gestión. Y esto es debido a la existencia de una gran dependencia entre los resultados de los proyectos y los resultados de los negocios.
Además de este aspecto, hay otros factores motivadores identificados para la implantación de una OGP en una organización:
Necesidad de la garantía de la utilización de una metodología de Gestión y Dirección de Proyectos y la necesidad de la homogenización del método de Dirección y Gestión de proyecto. La OGP está siempre relacionada a la difusión de los conceptos y de la cultura de Dirección y Gestión de proyectos. Son frecuentes las referencias a la OGP como medio para el desarrollo de una metodología de Gestión y Dirección de Proyectos en la empresa.
mediadora de la OGP en la posible racionalización de recursos de la empresa. Tal vez esta preocupación pertenezca a una etapa más avanzada de OGP, donde esta sea quien venga a determinar los recursos de los proyectos.
1.5. Implantación de la Oficina de Gestión de Proyectos.
En lo que respecta a la implantación de la OGP, hay una convergencia entre los autores estudiados, tales como Bridges & Crawford (2001), de que ello debe ser progresivo. La OGP debe comenzar a operar de forma muy sencilla y centrada, principalmente para mostrar resultados de una forma rápida. Paulatinamente, sus atribuciones pueden ir sofisticándose, conforme van ganando la confianza del equipo. La cuestión del patrocinio de la alta administración también tiene un papel fundamental en la implantación de la OGP.
Las decisiones sobre modelos y atribuciones de la OGP deben llevar en consideración los factores críticos de éxito y fracaso. Una OGP, para obtener éxito, debe funcionar como un catalizador, estableciendo lazos internos y transformando las informaciones dispersas en conocimiento organizacional. La oficina debe existir para facilitar y no para complicar las acciones de los Directores de proyectos. En este sentido, debe ser la guardiana de la metodología, pero no esclava de ella, evitando el papel de simple auditora.
El mayor beneficio de la implantación de una OGP es hacer las cosas más fáciles.
Administrar proyectos es una tarea compleja y cabe a la OGP, por medio de la automatización de tareas, del uso de modelos y de la adecuada utilización de la metodología, crear una atmósfera positiva y respaldar a los gerentes de proyectos. A partir de este entorno, es posible realizar proyectos con éxito.
2. MARCO DE TRABAJO PARA LA IMPLANTACIÓN DE UNA OFICINA DE GESTIÓN DE PROYECTOS.
El marco de desarrollo para la implantación de una Oficina de Gestión de Proyectos (OGP) se puede dividir en cuatro fases:
Obtención de la Aprobación para la implantación de la OGP (Fase 1). Evaluación de la situación actual (Fase 2).
Documentación del Diseño Funcional de la OGP (Fase 3). Implantación de la OGP (Fase 4).
3. ESTIMACIÓN DEL RIESGO DE LA IMPLANTACIÓN DE UNA OGP Y EVALUACIÓN DEL IMPACTO DE SU COMETIDO.
Cuando la Dirección de una Organización comienza a comprobar que existe un impacto significantemente favorable, en la línea de flotación de la misma, debido a la implantación de una Oficina de Gestión de Proyectos, que consecuentemente trae consigo una cultura de Dirección y Gestión de Proyectos, se comienzan a considerar tópicos que hasta ese momento no se habían tenido en cuenta, tales como:
Plan estratégico para la Dirección de Proyectos Benchmarking en Dirección de Proyectos Mentoring en Dirección de Proyectos Mejora Continua
Líneas de Ayuda y soporte a la Resolución de Problemas Mantenimiento de Lecciones Aprendidas
Métodos y Standards Formación y Consultoría.
Pero para llegar a estas conclusiones se hace necesario tener identificados y analizados los riesgos de diferente índole que pueden surgir en la implantación de una OGP. La mayoría de los mismos, tienen como origen la resistencia a las nuevas responsabilidades que va a ostentar la OGP.
Para simplificar a nivel cualitativo el impacto del riesgo, se ha hecho la siguiente clasificación, riesgo bajo, riesgo moderado y riesgo alto, atendiendo a las siguientes definiciones de los mismos:
Riesgo Bajo: Es aquel aceptado por la Organización. No tiene un gran impacto en la cultura corporativa
Riesgo Moderado: Es aquel que conlleva algún tipo de resistencia a nivel cultural dentro de la Organización. Las resistencias pueden ser minimizadas a corto plazo y con un mínimo esfuerzo.
Riesgo Alto: Es aquel tipo de riesgo que trae consigo un alto nivel de resistencia en la Organización. Para reducirlo se debe actuar de forma clara y firme por parte por la Alta Dirección.
Se hace al caso decir que no todos los proyectos tienen el mismo grado de responsabilidad, aún más, el mismo grado de responsabilidad implantado en dos OGP, pueden tener diferentes grados de sensibilidad al riesgo. Un hecho crítico y no muchas veces valorado, es la implantación de una evaluación del riesgo, que la mayoría de las veces es un elemento crítico en las mismas.
La mayoría de las veces, es más indicado tener como objetivo a corto plazo, la implantación de actividades con un bajo riesgo. Estas suelen alojarse en el entorno operacional de la OGP y aumentar el nivel del riesgo según se acercan al entorno estratégico de la Organización.
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CORRESPONDENCIA. Antonio Alonso González
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