CAPITULO II MARCO TEORICO
1. DIAGNÓSTICO.
1.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA.1
El concepto diagnóstico se inscribe dentro de un proceso de gestión preventivo y estratégico. Se constituye como un medio de análisis, que permite el cambio de una empresa, de un estado de incertidumbre a otro de conocimiento, para su adecuada dirección. por otro lado, es un proceso de evaluación permanente de la empresa, a través de indicadores que permiten medir los signos vitales.
El diagnóstico es una herramienta de la dirección y es un proceso de colaboración entre los miembros de la organización y el consultor, para recabar información pertinente, analizarla e identificar un conjunto de variables que permitan establecer conclusiones. Las variables de tipo externo comprenden la evolución del mercado, su demanda, características de los clientes, actuación de la competencia, evolución tecnológica, evolución de las políticas económicas y sociales, así como, la identificación de factores socio – culturales. Las variables de tipo interno se refieren a la situación de la empresa en cuanto a la utilización de recursos materiales, humanos y financieros, grado de conocimientos técnicos, organización, métodos de control y sistema de gestión.
Se establece el carácter sistémico de un modelo de diagnóstico organizacional e identifica a las entradas, como las variables externas y a los componentes de diseño del modelo como las variables internas.
El diagnóstico de la organización se puede efectuar a distintos niveles: para la detección de problemas, búsqueda de soluciones parciales y análisis estratégico. La detección de problemas es un primer paso pero, por sí solo no genera ningún cambio en la empresa. En el segundo nivel, el diagnóstico se centraliza en el procedimiento de mejora en sí, enfatizando un ciclo de resolución de problemas.
El diagnóstico estratégico es el nivel rector, parte de los cambios en el entorno y reconoce la necesidad de integrar los esfuerzos de mejoramiento, alrededor de los problemas claves o estratégicos de la organización y permite lograr cambios más radicales en el desempeño de ella.
1.2 ANÁLISIS F.O.D.A.
FODA es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica, que permite trabajar con toda la información que se posea sobre un negocio, y es útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo, para examinar la interacción entre las características particulares de un negocio y el entorno, en el cual éste compite.
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El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis, tales como: producto, mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc.; muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán ser de gran utilidad, en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que se diseñe y que califiquen, para ser incorporadas en el plan de negocios.
El FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito del negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas, al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa. La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre la empresa tiene algún grado de control. La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que deben enfrentar en el mercado seleccionado.
1.2.1 Fortalezas y Debilidades.
Considera áreas como las siguientes:
a) Análisis de Recursos.
Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.
b) Análisis de Actividades.
Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad.
c) Análisis de Riesgos.
Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.
d) Análisis de Portafolio.
La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.
Al evaluar las fortalezas de una organización, debe tenerse en cuenta que éstas se pueden clasificar así:
a) Fortalezas Organizacionales Comunes.
Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas competidoras, la paridad competitiva se da cuando un gran
número de empresas están en capacidad de implementar la misma estrategia.
b) Fortalezas Distintivas.
Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de empresas competidoras. Los negocios que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria.
c) Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas.
Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad económica.
La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después que cesan todos los intentos de imitación estratégica, por parte de la competencia.
Al evaluar las debilidades de la organización, se debe tomar en cuenta que se está refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva, cuando no está realizando estrategias que generen valor, mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo.
1.2.2 Oportunidades y Amenazas.
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están donde la empresa encuentra dificultad, para alcanzar altos niveles de desempeño.
Se debe considerar lo siguiente:
a) Análisis del Entorno.
Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribución, clientes, mercados, competidores).
b) Grupos de interés.
Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.
c) El entorno visto en forma más amplia
Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.
2. EL PROCESO ADMINISTRATIVO. 2.1. PLANEACIÓN2
En la elaboración de loa programas se estimarán los resultados, se determinarán la secuencia de actividades y se precisarán las fechas de iniciación, terminación, lugar y tiempo
Los Programas tienen que seleccionarse, a fin de circunscribir funciones y responsabilidades, pueden tener cierta elasticidad para adaptarse a cincunstancias especiales en el momento que se necesario.
La planeación es una función fundamental de la Administración, y vital para la gerencia.Para un nuevo proyecto, es el área de arranque lógico de la Administración, y es importante para cualquier actividad. Lo que planeamos afecta a la forma que organizamos y viceversa.
Se puede argüir, con mucha razón, que la planeación es básica para las otras funciones administrativas fundamentales; es decir, para la Organización, la Dirección y el Control. Sen las actividades determinadas por la planeación np habría nada que organizar, nadie para actuar y ninguna necesidad del control. Por ejemplo, la ejecución es más remunerativa cuando ayuda a realizarla y se ejerce para cerciorarse que los planes se ejecuten como se intentaba. De hecho un administrador lleva a cabo la Organización, la Dirección y el Control, para lograr los objetivos y los medios de alcanzarlos según lo determinarón sus esfuerzos de Planeación.
2
Los objetivos deben ser claros y precisos. Los objetivos de cada departamento o sección deberán estar en concordancia con el objetivo principal de la empresa.
Los objetivos deben tener cierta flexibilidad, a fin de adaptarse a circunstancias imprevistas; deben determinarse con la cooperación de las personas que de alguna manera intervendrán en su realización.
Las políticas se indican en forma clara y precisa, accesibles a todos los niveles de la organización.
Se fijan políticas para cada objetivo, a fin de normar y orientar el criterio en la toma de decisiones.
Los procedimientos, se inclinan a la eficiencia, a la especialización y conducir a la realización oportuna de los trámites o procesos. Al determinar el procedimiento se obliga a coordinar las operaciones de conjunto.
2.1.1 SIGNIFICADO Y CARACTERISTICAS DE LA PLANEACION
La Planeación es la selección y relación de hechos así como formulación y uso de suposiciones con respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se creen necesarias para alcanzar los resultados deseados. Es determinar por adelantado lo que se va a hacer y como se hará.
Se puede considerar que la Planeación está formada por un cúmulo de decisiones.
La Planeación tiene cinco características, las cuales se mencionan a continuación:
1. Incluye la identificación personal u organizacional. Un plan es una heliografía para la acción y, para que se complete, incluye el curso de acción futuro que emprenderán el planeador o la persona designada en la empresa. En otras palabras, cómo se va implementar el plan, y por quién.
2. Se relaciona con las condiciones de la certidumbre y la incertidumbre relativa. La probabilidad que suceda un evento o eventos, o la certidumbre relativa, es dominante para ciertas condiciones por las cuales se crea la Planeación. En contraste, otras condiciones representan la condición de incertidumbre relativa o la probabilidad que no suceda un evento o eventos.
3. Es intelectual por naturaleza. Básicamente es un trabajo mental. Se utiliza: el pensamiento reflexivo, la imaginación y la previsión. El planeador visualiza el esquema de actividades propuesto, trata con intangible y templa con sus experiencias y conocimientos, sus esfuerzos de planeación.
4. Implica el futuro. Trata con la futuridad de las decisiones presentes. Por medio de la Planeación, los miembros de la gerencia trata de ver hacia
delante, anticipan las eventualidades, se preparan para contingencias, trazan las actividades y proporcionan una secuencia ordenada para el logro de los objetivos.
5. La Planeación es continua. Todo gerente tiene una función de planear lo que se va a ejecutar.
2.2. ORGANIZACIÓN3
La Organización reúne todos los recursos básicos en forma ordenada y acomoda a las personas en un esquema aceptable para desempeñar las actividades requeridas dentro de una empresa; además une a las personas en tareas interrelacionadas, incluyéndose las funciones y responsabilidades.
La palabra Organización se deriva del vocablo “Organismo”, el cual es una entidad con sus partes integradas de tal manera que su relación con una y otra
está gobernada por su relación con el todo.4
Las actividades deben ser encausadas al logro de los objetivos procurando que éstos se consigan con esfuerzos mínimos y mayor eficiencia. Conviene precisarse la línea de autoridad desde los niveles superiores hasta los inferiores.
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Se obliga a asignar la autoridad necesaria al precisar responsabilidades, estás tienen que ser recíprocas.
La organización se compromete a ser flexible, a fin de adaptarse a situaciones imprevistas.
Se precisará en forma clara que los jefes superiores son responsables de las actividades de sus subordinados, éstos deben ser responsables, únicamente ante su jefe inmediato superior.
Los funcionarios y supervisores no deberán tener más subordinados que los que puedan supervisar y coordinar efectivamente.
Se requiere de una adecuada Organización porque el trabajo a realizar necesita de los esfuerzos de más de una persona. Cuando dos ó más personas trabajan juntas hacia un objetivo común, las relaciones e interacciones entre ellas dan origen a problemas tales como: quién decide qué asuntos, quién hace el trabajo, y qué acción debe emprenderse cuando existen ciertas condiciones.
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Harold Koontz y Heinrich Weihrich. Admiistración. Una Nueva Perspectiva Global. 11 Edición, Mc. Graw Hill, Año 1998
En consecuencia, las personas que trabajan juntas con eficacia, cada una de ellas debe realizar el máximo de lo que mejor puede hacer, y las que logran los óptimos resultados totales son básicas en el concepto de Organización.
Existen diferentes definiciones de Organización, entre ellas se presentan las siguientes:
Es la identificación y clasificación de las actividades requeridas.
Es la agrupación de actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos
Es la asignación de cada grupo de actividades a un administrador dotado de las autoridad (delegación) necesaria para supervisarlo.
Es la coordinación horizontal (en un mismo o similar nivel organizacional) y vertical (entre las oficinas, una división y un departamento) en la estructura organizacional.
Organizar es el establecimiento de relaciones efectivas de comportamiento entre personas de manera que puedan trabajar juntas en eficiencia y obtener una satisfacción personal, al hacer tareas seleccionadas bajo condiciones ambientales dadas para alcanzar alguna meta u objetivo.
Mediante una Organización adecuada, un gerente espera obtener más que la suma de los esfuerzos individuales, es decir, mediante la Organización, el gerente persigue conseguir los objetivos que han sido trazados.
Esto implica que se dé un Sinergismo, el cual es la acción simultánea de unidades individuales separadas que juntas proporcionan un efecto mayor a la suma de componentes individuales. Organizar es un caso en el cual, contrario a las matemáticas básicas, la suma es mayor que la suma de sus partes individuales. Nos interesamos más en la potencia de la mezcla que en la fuerza de sus integrantes.
La Organización puede tener un efecto muy favorable sobre la actuación y el control gerencial. Por ejemplo, los esfuerzos de ejecución están condicionados en gran parte por la calidad de los esfuerzos organizacionales desarrollados. Una persona colocada en el puesto equivocado para ella, o que depende de un jefe de grupo con quien no simpatiza, o que tiene compañeros con los cuales no le interesa estar asociado, será muy difícil de motivar. Aquí entra plena luz el
efecto de Organización sobre el comportamiento del individuo.5
Se ha puesto cada vez más énfasis sobre las acciones de los individuos y grupos según influyen los unos a los otros dentro del marco de trabajo organizacional. Se destacan las relaciones interpersonales. Se busca la maximización de la satisfacción humana, así como la productividad del trabajo.
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Las restricciones puestas a un empleado por la Organización y el ambiente total de la empresa en la cual trabaja, son facetas de importancia en la Organización moderna. De la misma manera, tienen un efecto considerable sobre el control, ya que establece restricciones conocidas y expectativas sobre lo que se va a lograr.
La Organización siempre ha sido de importancia para el hombre. Se ha referido al asunto recurrente de Organizar y sus implicaciones a través de toda la historia; ha penetrado en muchas de las formas de la actividad humana, su colaboración, la mutua dependencia de los individuos y la protección contra amenazas han fomentado una intensa actividad organizativa en toda la humanidad a través del tiempo. Los gobiernos, los ejércitos, las empresas y las instituciones de toda índole han estudiado la Organización con el fin de mejorarla o de utilizarla mejor en sus particulares esfuerzos administrativos. De todas las funciones básicas de la administración, ha sido la más intensamente estudiada, y son muchas sus aportaciones de esta área.
Sin embargo, es de gran importancia que el acto de Organizar dé como resultado una estructura que pueda considerarse como el marco de trabajo que retiene unidas las diversas funciones de acuerdo con un esquema que sugiere orden, arreglo lógico y relaciones armoniosas. Es vital el concepto de que la Organización proporciona el núcleo, alrededor del cual los seres humanos pueden unir sus esfuerzos con efectividad. En otras palabras, una parte de
importancia de la tarea de Organizar es armonizar a un grupo de personalidades distintas, fundir varios intereses y utilizar habilidades, todo hacia una dirección dada. Una entidad así, es de gran importancia.
2.2.1 TIPOS DE ORGANIZACIÓN.
2.2.1.1 ORGANIZACIÓN FORMAL.
La Organización Formal, es aquella que da lugar a discrecionalidad, la ventajosa utilización del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y capacitaciones individuales en las Organizaciones más formales. No obstante, es una situación grupal, los esfuerzos individuales deben canalizarse hacia metas grupales u organizacionales.
Una Organización Formal es la constituida por una sanción oficial para lograr objetivos determinados. En ocasiones se cita como una jerarquía de puestos y tareas.
2.2.1.2 ORGANIZACIÓN INFORMAL.
Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que establecen entre sí como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal.
La organización informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organización formal.
La organización informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontáneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organización formal.
2.3 DIRECCIÓN.
Los ejecutivos deben tener rapidez y eficiencia, para desarrollar las
actividades que no han descentralizado en otras personas.
Conocer las labores que realizan en el departamento bajo su cargo entendiendo su razón de ser en relación con las demás actividades que se realizan dentro de la empresa.
Ajustarse fielmente a las instrucciones de los jefes superiores, dedicarse exclusivamente a las labores de su puesto y mantenerlas al corriente. Tener la iniciativa para precisar lo que debe hacerse ante situaciones imprevistas y llevarlas a cabo con la conveniente oportunidad.
Procurar descubrir las aptitudes de sus subordinados a fin de que éstos las apliquen gradualmente en el trabajo, hasta convertirlas en habilidades que los hagan competentes para el desempeño de puestos de mayor responsabilidad. En sus decisiones y en sus actos tener juiciosa reflexión y criterio que les permita prever correctamente resultados de los problemas que se le presenten.
Poseer capacidad para motivar adecuadamente a los subordinados en el desempeño de sus actividades, desarrollando el espíritu de colaboración, a fin de obtener de ellos una efectiva coordinación de esfuerzos.
Ejercer un control de los costos, del personal, del equipo y de todos aquellos factores que se consideran importantes, manteniéndolos dentro de los niveles de operación de eficiente que se hayan señalado.
2.4 EJECUCION.
2.4.1 EL RETO DE LA EJECUCIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN.
Hacer que los miembros de una compañía trabajen juntos con más eficacia, que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos representantes de ella, es un gran reto; los Gerentes deben demostrar con su comportamiento y decisiones, un profundo interés por los miembros de su Organización. Para el éxito administrativo es fundamental el conocimiento de las condiciones actuales que afectan el personal, la fe y la confianza en cada
empleado y la aceptación del hecho de que las disposiciones y capacidades para que cada persona se desempeñe con entusiasmo es la condición para el éxito en la mayoría de las empresas.
La verdad es que muchas empresas dependen de los seres humanos y todo problema y decisión implica el elemento humano. El potencial para el mejoramiento de los recursos humanos es fuerte.
Básicamente la ejecución inicia en la persona misma y no con la actuación de otro. Un gerente que no está motivado para el éxito y el progreso hace imposible la actuación de otro. Sin embargo, es difícil ser auto ejecutor. Se deriva de un fuerte deseo, de un intenso sentimiento y de una voluntad entusiasta para perseguir un objetivo, a pesar de los obstáculos que deban vencerse.
2.4.2 EL PRINCIPIO DE LA EJECUCIÓN.
Por lo general se obtiene esfuerzos favorables de ejecución tratando a los empleados como seres humanos, fomentando su crecimiento y desarrollo, instalándoles el deseo de superarse, reconociendo el trabajo bien hecho y asegurándoles un juego limpio.
En la ejecución es importante averiguar y satisfacer las necesidades humanas. La tarea no es fácil; por lo general, los empleados de una compañía, tienen
distintos antecedentes, experiencias, esperanzas, deseos, ambiciones y formatos psicológicos. Ven los eventos en distintos términos y sus reacciones entre uno y otro, con su trabajo y con sus alrededores están sujetas a variaciones considerables.
2.4.3 LA EJECUCIÓN Y EL CAMBIO.
El éxito de la motivación requiere algunas veces cambio, en especial el comportamiento por parte de las personas siendo motivadas. Con demasiada frecuencia los esfuerzos de la ejecución son sólo palabras. Existe un completo acuerdo respecto a los resultados finales, pero en realidad nada se hace para moverse en la dirección del cambio deseado.
Para incluir el cambio necesitamos recordar que para cualquier clase de personalidad, el comportamiento presenta una especie de equilibrio. Además no es probable que una persona cambie; tiende a permanecer con lo que ahora posee, en realidad que haga nuevos ajustes.
2.5. CONTROL.
2.5.1 DEFINICION DE CONTROL.
Para muchos, el concepto de Control es sinónimo de Administración, el que revisa lo que se está logrando, decide si es satisfactorio y hace cumplir las decisiones, personifica un miembro de la Gerencia.
Control es determinar lo que se está haciendo, esto es, evaluar el desempeño y, si es necesario, aplicar medidas correctivas, de manera que el desempeño esté de acuerdo con los planes. Incluye la vigilancia activa de una operación para mantenerla dentro de los límites definidos, y tiene carácter también de vigilancia en las otras tres funciones fundamentales de la Administración. Ayuda a asegurar que lo que se está planeando se ejecute.
Podemos considerar que el control está formado por un mecanismo que descubre y corrige las variaciones importantes entre los resultados obtenidos y las actividades planeadas. Es natural que se registren algunos errores, pérdidas de esfuerzos y directivas equivocadas y que se produzcan desviaciones indeseables del objetivo que se persigue. Por lo tanto, es necesaria la función del control.
Pero es importante tener presente que el propósito del control es positivo. Es hacer que las cosas sucedan, es decir, alcanzar el objetivo en el periodo estipulado o aumentar lo lucrativo del producto; nunca se debe considerar que sea de carácter negativo, impedir que sucedan las cosas.
Para establecer un buen sistema de control, debe tenerse en cuenta la naturaleza de la función controlada y considerar lo siguiente:
Ser flexible para adaptarse fácilmente a las condiciones cambiantes. Justificar la utilidad que reporta en función de costo.
Contribuir a la realización de los objetivos Tender a la previsión.
Basarse en normas cuantitativas y cualitativas.
La Administración puede mantener y realizar las actividades de la Organización de acuerdo a los objetivos predeterminados y adoptar acciones correctivas en casos necesarios, mediante un control efectivo de sistemas que desempeñen una función importante de localización de problemas, utilizando mediciones regulares.
2.5.2 EL CONTROL Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO.
Si se desempeñaron perfectamente las otras funciones de la administración esto es, la planeación, la organización y la ejecución, habrá pocas necesidades del control. Sin embargo, rara vez, si acaso, existirá la organización que sea perfecta. Control, en el sentido formalizado del término no existe sin previsión, planeación, organización y ejecución.
3. CONCEPTOS, OBJETIVOS E IMPORTANCIA DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA.6
La Auditoría Administrativa se encuentra dentro del campo de la Administración y forma parte primordial como medio de control y cambio.
La Auditoría Administrativa persigue controlar y comparar el estado actual de la empresa y que tan lejos está de lo que quiere ser y que medidas adoptar para alcanzar sus metas o que cambios pertinentes deben hacerse para acceder a un mejor nivel de desempeño.
Podemos definir a la Auditoria Administrativa como el examen integral o parcial de una organización con el propósito de precisar su nivel de desempeño y oportunidad de mejoras.
Según William P. Leonard:
“La Auditoria Administrativa puede definirse como el examen comprensivo y constitutivo de la estructura de una empresa, de una institución, de una sección del gobierno, o de cualquier parte de un organismo, en cuanto a sus planes y objetivos, sus métodos y controles, su forma de operación y sus facilidades humanas y físicas”.
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“La Auditoria Administrativa pretende ayudar y complementar a la administración en determinadas áreas que requieren economías y prácticas mejoradas”.
José Antonio Fernández Arena:
“La Auditoria Administrativa es la revisión objetiva, metódica y completa de la satisfacción de los objetivos institucionales; con base en los niveles jerárquicos de la empresa; en cuanto a su estructura y la participación individual de los integrantes de la institución”.
El aspecto distintivo de estos diversos usos del término, es que cada caso de auditoria se lleva a cabo según el sentido que tiene esta auditoria para la dirección superior.
Otras definiciones de Auditoria Administrativa conocidas son:
Edward Hefferon:
“Es el arte de evaluar independientemente las políticas, planes, procedimientos, controles y prácticas de una entidad, con el objeto de localizar los campos que necesitan mejorarse y formular recomendaciones para el logro de esas mejoras”.
Instituto Americano de la Administración:
“Cualquier empresa de cualquier índole, tiene áreas generales sujetas a investigación y que permiten obtener una evaluación de la administración.”
Roberto Macías Pineda:
“Es necesaria una continua verificación y control cuidadoso para asegurarse de que las prácticas y programas de la negociación alcanzan los resultados para los que se crearon y siguen manteniendo.
La Auditoria Administrativa constituye una oportunidad para mostrar que es lo que un negocio está logrando. Es una audiencia en la cual los asistentes pueden enterarse de lo que se ha logrado con respecto a lo que se ha logrado con respecto a las políticas y los programas sobre los que se hace la auditoria.
La Auditoria Administrativa suministra una oportunidad específica para el examen de todas las partes, o de determinadas partes, de las actividades de las relaciones de empleados en el negocio.”
3.1 OBJETIVO.
El objetivo de la Auditoria Administrativa es verificar, evaluar y promover el cumplimiento y apego al correcto funcionamiento de las fases o elementos del Proceso Administrativo y lo que incide en ellos. Es su objetivo también el evaluar la calidad de la administración en su conjunto.
Es detectar la influencia y las recomendaciones para corregir y prevenir errores con el fin de mejorar la institución. Este se cumple cuando se presentan recomendaciones que permitan lograr objetivos institucionales.
Entre los objetivos prioritarios para instrumentarla de manera consistente tenemos los siguientes:
3.1.1 DE CONTROL: Destinada a orientar los esfuerzos en su aplicación y
poder evaluar el comportamiento organizacional en relación al Standard pre-establecido.
3.1.2 DE PRODUCTIVIDAD: Encausar las acciones Para optimizar el
aprovechamiento de los recursos con la dinámica administrativa instituida por la organización.
3.1.3 DE ORGANIZACIÓN: Determinar que su curso apoye la definición de la
estructura competitiva, funciones y procesos a través del manejo efectivo de la delegación de autoridad y el trabajo en equipo.
3.1.4 DE SERVICIO: Representar la manera en que se pueda constatar que la
organización está INMERSA en un proceso que la vincula cuantitativamente y cualitativamente con las expectativas y satisfacciones de sus clientes.
3.1.5 DE CALIDAD: Disponen que tienden a elevar los niveles de atención de
la organización en todos sus contenidos y ámbitos para que produzca bienes y servicios altamente competitivos.
3.1.6 DE CAMBIO: La transforman en un instrumento que hace más permeable
y receptiva la organización.
3.1.7 DE TOMA DE DECISIONES: Traducen su puesta en práctica y resultado
en un sólido instrumento de soporte al proceso de gestión de la organización.
3.2 IMPORTANCIA DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA.
En las últimas décadas ha habido enormes progresos en la tecnología de la información. En la presente década parece muy probable que habrá una gran demanda de información respecto al desempeño de los organismos sociales.
El Desarrollo de la tecnología de los sistemas de información ha crecido la necesidad de examinar y evaluar lo adecuado de la información administrativa, así como su exactitud.
Lo que realmente interesa destacar, es que existe una necesidad de examinar y evaluar los factores externos e internos de las empresas y ello debe hacerse de manera sistemática, abarcando la totalidad de la misma.
La importancia de la Auditoria Administrativa radica en el hecho de que proporciona a los directivos de una organización, un panorama sobre la forma como está siendo administrada por los diferentes niveles jerárquicos y operativos, señalando aciertos y desviaciones de aquellas áreas cuyos problemas administrativos detectados exigen una mayor o pronta atención.
La Auditoria Administrativa provee una evaluación objetiva, imparcial y competente de las actividades administrativas y es un medio para reorientar continuamente los esfuerzos de la empresa hacia planes y objetivos en constante cambio. También ayuda a descubrir deficiencias o irregularidades en aquellas partes de la empresa que fueron examinadas.
En la actualidad, es cada vez mayor la necesidad de examinar y valorar la calidad de los administradores y de los procesos mediante los cuales opera una organización. Esto se logra a través de la Auditoria Administrativa.
Con el desarrollo de la tecnología y de la informática, también es necesario evaluar lo adecuado de la información administrativa que se provee a la alta dirección para la planeación (estratégica y operacional), la organización, la toma de decisiones, el control y demás funciones administrativas de alto nivel.
Cualquier tipo de organización, sea pública o privada, grande, mediana o pequeña tiene la necesidad de examinar su situación, para saber si los sistemas bajo los cuales trabaja son los óptimos de acuerdo a su realidad.
Mediante la Auditoria Administrativa se pueden conocer los problemas que dificultan el desarrollo operativo y obstaculizan el crecimiento de la empresa. Es importante para esta disciplina valorar la importancia de los problemas, encontrar sus causas y proponer soluciones adecuadas e implantarlas.
La globalización está obligando cada vez a más empresas a evaluar no solamente los factores internos de la misma, sino también los externos; como los factores económicos, políticos, comerciales, ambientales, etc., por los cuales se ven afectadas. Este análisis y evaluación de factores tanto internos
como externos debe hacerse de manera sistemática e integral, abarcando la totalidad de la empresa si se quiere mejorar realmente la organización.
En la mayoría de las empresas se realizan mantenimientos preventivos de las instalaciones y maquinaria para su óptimo funcionamiento y para evitar los costosos paros en producción o reparaciones mayores. De la misma manera, se deben tomar medidas preventivas en la parte administrativa de la empresa para conservar la salud del organismo administrativo y evitar prácticas ineficientes, mejorar los métodos y desempeño administrativo y como consecuencia, disminuir los costos.
La Auditoria Administrativa ayuda a comprobar la capacidad de la administración en todos los niveles. Es un servicio especializado proyectado para la administración, que determina los puntos donde hay un peligro potencial y por otro lado, resalta las oportunidades de mejorar, de reducir costos, de eliminar desperdicios y pérdidas de tiempo innecesarias, también evalúa la eficacia de los controles, observa si se sigue en todos los niveles la dirección de las políticas y objetivos y determina si la empresa está operando con las utilidades que debería, entre otros.
3.2.1 TIPOS DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA.
La Auditoria Administrativa puede ser realizada en diferentes tipos: interno, externo y mixto, de acuerdo a las necesidades de la Empresa.
3.2.1.1 Auditoría Administrativa Interna: es aquella que se caracteriza por ser
realizada por personas de la empresa
3.2.1.2 Auditoria Administrativa Externa: es aquella que se caracteriza por
ser realizada por personas que no pertenecen a la empresa.
3.2.1.3 Auditoria Administrativa Mixta: es aquella que se realiza por personas
de la empresa, junto con personas que no pertenecen a ella.
El alcance de la Auditoria Administrativa es el grado de profundidad en la aplicación de sus procedimientos y se determina con el estudio y evaluación del control interno.
Las principales entidades de operación son las financieras, mercadotecnia, producción, recursos humanos, compras y sistemas, en estas entidades es donde se puede evaluar la Auditoria Administrativa.
3.2.2 PRINCIPIOS DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA.
Es favorable tratar lo referente a los Principios Básicos de la Auditoria Administrativa, los cuales vienen a ser parte de la estructura teórica de ésta, por lo tanto debemos mencionar 2 principios fundamentales que son los siguientes:
Sentido de la Evaluación: La Auditoria Administrativa no intenta evaluar la capacidad técnica del personal de la empresa en la ejecución de su trabajo. Más bien se ocupa de efectuar un examen y evaluación de la calidad de los gerentes, es decir, personas responsables de la administración de funciones operacionales y ver si han tomado modelos pertinentes que aseguren la implementación de controles administrativos adecuados que se cercioren que la calidad del trabajo sea conforme a normas establecidas, que los planes y objetivos se cumplan y que los recursos se apliquen en forma económica.
Importancia del Proceso de Verificación: Una responsabilidad de la Auditoria Administrativa es determinar qué es lo que se está haciendo realmente en los niveles directivos, administrativos y operativos, la práctica nos indica que ello no siempre está de acuerdo con lo que el responsable del área o el supervisor piensan que está ocurriendo.
3.2.3 FASES DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA.
Existen tres fases de la Auditoria Administrativa.
3.2.3.1 FAMILIARIZACION:
Para la elaboración de los programas específicos de auditoria es necesario antes que nada recabar información y recopilar documentos para tener un conocimiento amplio de lo que se va auditar.
La Familiarización consiste en: Visita a las instalaciones. Estudio ambiental.
Estudio de la Gestión Administrativa. Estudio del Control Interno.
3.2.3.2. INVESTIGACION Y ANALISIS:
Ya adquirido el conocimiento sobre la unidad a auditar se procede a realizar un análisis de la documentación e información recabada para identificar las áreas problemáticas. Para ello hay que:
Obtener información.
Evaluar la Gestión Administrativa.
Evaluar el control interno (alcance del auditor) Técnicas y procedimientos.
Control interno: lineamientos establecidos en una empresa para asegurar el logro de los objetivos de una institución.
3.2.3.3. DIAGNÓSTICO O INFORME DE LA AUDITORIA.
Constituye el producto terminado de la Auditoría, es la apreciación sobre la eficiencia con que se efectúan las operaciones de la empresa, que se acompaña de las recomendaciones que se estiman necesarias al caso y consiste en:
Reverificación de hallazgos.
Fase creativa (modelo conceptual). Informe.
3.2.4 NORMAS E INDICADORES DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA.
Las normas son el estudio y la evaluación del control interno, ya que esto permite conocer el grado de seguridad y confianza en los sistemas administrativos y financieros para aplicar el alcance de la auditoría.
Dentro de las fases de Gestión Administrativa se consideran más importantes las fases de dirección pues en ella se presenta el mayor número de indicadores para evaluar la eficiencia operativa.
La Auditoria Administrativa percibe detectar la ineficiencia para conseguir y prevenir con el fin de mejorar la institución.
Entre los Indicadores de Ineficiencia, tenemos:
a) Gestión Administrativa.-
1-La Planeación: metas, planes, políticas, presupuestos, proyectos, programas, estrategias y tácticas.
2-La Organización: división de funciones, unidad de mando, tramo de control delegación.
3-De la Dirección: liderazgo, toma de decisiones, comunicación, motivación y supervisión.
4-Del Control: estándares, parámetros, medición del desempeño comparativo, análisis de desviaciones.
b) Control Interno:
Plan de organización, adhesión a las políticas, información financiera, eficacia operativa, protección de la inversión.
c) Manejo de Recursos:
Humanos y materiales (económicos, técnicos y tecnológicos).