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Elaboración de un manual de procedimientos de operación y administrativos para Servicentro Cerro Cortez

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(1)

INSTITUTO TECNOLOGICO DE COSTA RICA

SEDE REGIONAL DE SAN CARLOS

ESCUELA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

ELABORACION DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE OPERACIÓN Y

ADMINISTRATIVOS PARA SERVICENTRO CERRO CORTEZ

ELABORADO POR:

ROLBIN ALFARO ROJAS

PROFESOR ASESOR:

RONY MAURICIO RODRIGUEZ BARQUERO

(2)

Titulo del proyecto:

Elaboración de Manual de Procedimientos de Operación y

Administrativos para SERVICENTRO CERRO CORTEZ

Elaborado por:

ROLBIN ALFARO ROJAS

Profesor Asesor:

RONY MAURICIO RODRIGUEZ BARQUERO

Instituciones involucradas:

Instituto Tecnológico Servicentro Cerro Cortez

de Costa Rica

Sede San Carlos

Proyecto final como requisito para obtener el grado académico de Bachillerato en

Administración de Empresas

Instituto Tecnológico de Costa Rica Sede Regional San Carlos

SSC-TEC Instituto Tecnológico de Costa Rica

Sede Regional San Carlos SSC-TEC Instituto Tecnológico de Costa Rica

(3)

i

Dedicatoria

(4)

ii

Agradecimiento

(5)

iii

Resumen

El presente trabajo se realizó en la empresa Servicentro Cerro Cortez. Esta empresa se dedica

principalmente a la comercialización de combustibles; además ofrece servicios y productos afines a

dicha actividad. Fue inagurada en el año de 1995 y actualmente se presenta como una empresa

fuertemente consolidada, que desea la expansión de sus actividades gracias a la nueva

administración.

El principal objetivo de este proyecto es documentar y estandarizar todos los procesos

administrativos y de operación para mejorar la gestión de la organización. Además, el manual de

procedimientos es un requisito para la certificación ISO 9001.

La metodología empleada para la realización de este trabajo consiste básicamente en la

recolección de información de los aspectos a analizar, la cual será lo fundamental para cumplir con

los objetivos propuestos. El principal resultado fue la elaboración del manual de procedimientos,

para que de esta forma la empresa cuente con el registro de los procesos que en ella se realizan.

Abstract

This work was carried out in Servicentro Cerro Cortez. This company is principally engaged in the

marketing of fuels, also offers services and products related to that activity. It was inaugurated in

1995 and currently is a highly consolidated company, which wants to expand its activities thanks to

the new administration.

The main objective of this project is to document and standardize all business processes and

operations to improve the management of the organization. In addition, the manual of procedures

is a requirement for ISO 9001 certification.

The methodology for this work is basically the collection of information to analyze issues, which is

essentially to meet the proposed objectives. The main outcome was the development of procedures

manual for the company in this way has the records of the processes that take place there.

Keywords

(6)

iv

Contenido

CAPITULO I.

PRESENTACIÓN DEL ESTUDIO ... 1

1.1.

I

NTRODUCCIÓN

... 2

1.2.

T

EMA DEL ESTUDIO

... 2

1.3.

D

EFINICIÓN DEL PROBLEMA

... 2

1.3.1.

Justificación del problema ... 2

1.4.

O

BJETIVOS

... 3

1.4.1.

General ... 3

1.4.2.

Específicos ... 3

CAPITULO II.

ANTECEDENTES DE LA EMPRESA ... 4

2.1.

H

ISTORIA

... 5

2.2.

E

STRATEGIA

C

OMPETITIVA

... 5

2.3.

O

RGANIZACIÓN

... 6

2.4.

S

ERVICIOS

... 7

L

OGOTIPO DE LA EMPRESA

... 7

CAPITULO III.

MARCO TEÓRICO ... 8

3.1.

A

NÁLISIS

A

DMINISTRATIVO

... 9

3.1.1.

Definición de Análisis Administrativo ... 9

3.1.2.

Tipos de Análisis Administrativo ... 9

3.1.3.

Objetivo del Análisis Administrativo ... 10

3.1.4.

Manuales Administrativos y sus tipos ... 10

3.1.5.

Etapas para la elaboración de manuales ... 11

3.2.

M

ANUAL DE PROCEDIMIENTOS

... 12

3.2.1.

Definición ... 12

3.2.2.

Objetivo ... 12

3.2.3.

Importancia ... 12

3.2.4.

Clasificación de los manuales de procedimientos ... 13

3.2.5.

Contenido del manual de procedimientos ... 13

3.2.6.

Función de los manuales ... 14

3.2.7.

Utilidad del manual de procedimientos ... 14

3.2.8.

Beneficios ... 14

3.3.

P

ROCEDIMIENTOS

... 14

3.3.1.

Definición de procedimiento ... 14

3.3.2.

Importancia de los procedimientos ... 15

3.3.3.

Objetivo del estudio de los procedimientos ... 15

3.4.

F

ORMULARIOS

... 16

3.4.1.

Definición ... 16

3.4.2.

Clasificación de los formularios ... 16

3.4.3.

Utilidad de los formularios ... 16

3.4.4.

Importancia de los formularios ... 17

3.4.5.

Análisis de formularios ... 17

(7)

v

3.5.1.

Definición ... 17

3.5.2.

Importancia de los flujogramas ... 18

3.5.3.

Características de los flujogramas ... 18

3.5.4.

Tipos de Flujogramas ... 18

3.5.5.

Simbología de los Flujogramas ... 19

3.6.

N

ORMALIZACIÓN

... 19

3.6.1.

Definición de normalización ... 19

3.6.2.

Objetivo de la normalización ... 20

3.6.3.

Beneficios de la normalización ... 20

3.6.4.

Ventajas de la normalización... 20

3.6.5.

Clases de normas ... 21

3.6.6.

Tipos de normas ... 21

3.7.

C

ALIDAD

... 22

3.7.1.

Definición ... 22

3.7.2.

Importancia ... 22

3.7.3.

Ventajas ... 22

3.7.4.

Marco Operativo de la calidad ... 22

3.7.5.

La Filosofía Deming de la Calidad ... 23

3.7.6.

Concepto de Calidad Total ... 23

3.8.

C

ERTIFICACIÓN

ISO

9001 ... 24

3.8.1.

Introducción ... 24

3.8.2.

Definición ... 24

3.8.3.

Importancia ... 25

3.8.4.

Estructura de la familia de normas ISO 9000 ... 25

3.8.5.

Principios de la certificación ISO 9001 ... 25

3.8.6.

Objetivos de la norma ISO 9001... 26

3.8.7.

Características generales de la norma ISO 9001 ... 26

3.8.8.

Estructura del documento de certificación ISO 9001 ... 26

3.8.9.

Requisitos... 28

3.8.10.

Rentabilidad de implementar ISO 9001 ... 28

CAPITULO IV.

METODOLOGÍA ... 30

4.1.

I

NTRODUCCIÓN

... 31

4.2.

O

BJETIVO

... 31

4.3.

I

DENTIFICACIÓN DE PROCEDIMIENTOS

... 31

4.3.1.

Tipo ... 31

4.3.2.

Descripción... 31

4.3.3.

Instrumentos utilizados ... 31

4.3.4.

Pasos... 31

4.4.

D

OCUMENTACIÓN DE PROCEDIMIENTOS

... 32

4.4.1.

Tipo ... 32

4.4.2.

Instrumentos ... 32

4.4.3.

Pasos... 32

4.5.

T

RABAJO DE CAMPO

... 32

4.5.1.

Procesamiento de la información ... 33

(8)

vi

4.5.3.

Análisis de procedimientos ... 33

4.5.4.

Elaboración de los diagramas de flujo ... 33

CAPITULO V.

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ... 34

5.1.

P

RESENTACIÓN

... 36

5.2.

I

DENTIFICACIÓN DE PROCEDIMIENTOS

... 36

5.3.

S

IMBOLOGÍA DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO

... 37

5.4.

C

ODIFICACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS

... 38

5.5.

E

NCABEZADO Y NUMERACIÓN DE LAS PÁGINAS DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

... 39

5.6.

A

NÁLISIS DE LOS PROCEDIMIENTOS

... 39

5.6.1.

Reducción de Pasos ... 39

5.6.2.

Reducción de Pases ... 39

5.6.3.

Reducción de Costos ... 39

5.6.4.

Reducción de Tiempos ... 39

5.6.5.

Aumento de la Calidad ... 40

C

ONTENIDO DEL MANUAL

... 40

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 233

5.7.

C

ONCLUSIONES GENERALES

... 234

5.8.

C

ONCLUSIONES ESPECÍFICAS

... 234

5.9.

R

ECOMENDACIONES

... 235

5.10.

R

ECOMENDACIÓN GENERAL

... 235

5.11.

R

ECOMENDACIONES ESPECÍFICAS

... 235

CAPITULO VI.

ANEXOS ... 237

(9)

vii

Tabla de ilustraciones

(10)
(11)

1.1.

I

NTRODUCCIÓN

Las tareas cotidianas en los procesos administrativos y tecnológicos vienen a

transformarse en rutinas que al paso del tiempo se van modificando en el desempeño

mismo de las tareas. El creciente grado de especialización, como consecuencia de la

división del trabajo, hace necesario el uso de una herramienta que establezca los

lineamientos en el desarrollo de cada actividad dentro de una estructura organizacional.

Así, los manuales administrativos representan una alternativa para este problema,

también son de gran utilidad en la reducción de errores, en la facilitación de la

observancia y cumplimiento de las políticas del organismo, para facilitar la capacitación de

nuevos empleados, proporcionar una mejor y más rápida inducción, entre otros.

La efectividad de los manuales administrativos radica en el análisis de cada proceso,

actividad, función y tarea; ya que éste permitirá una elaboración precisa de cada manual,

logrando con ello que el usuario encuentre una solución a sus problemas sin necesidad

de consultar a los niveles superiores.

1.2.

T

EMA DEL ESTUDIO

La certificación que desea lograr Servicentro Cerro Cortez tiene como aspecto más

relevante la obtención de ventajas competitivas en el mercado, por medio del alcance de

una mayor calidad en los servicios que se brindan. Por lo anterior, el tema del estudio es

la normalización de procedimientos, como primer paso para la obtención a futuro de una

certificación de calidad.

1.3.

D

EFINICIÓN DEL PROBLEMA

La pregunta que se espera responder con este trabajo es: ¿Cuáles son los

procedimientos de operación y administración que debe documentar la empresa

Servicentro Cerro Cortez para aumentar la eficacia y eficiencia de su gestión?

1.3.1. Justificación del problema

Debido a que la empresa Servicentro Cerro Cortez no cuenta con manual de

procedimientos, este trabajo se ha desarrollado en la elaboración de dicho documento.

Con la elaboración de este manual, se cumple el objetivo de documentar y estandarizar

todos los procesos para mejorar la gestión en general de la organización. Además,

(12)

certificación de calidad ISO 9001, por lo que se espera que este manual sea un insumo de

gran valor en el proceso de certificación de calidad que pretende emprender el

Servicentro Cerro Cortez.

1.4.

O

BJETIVOS

1.4.1. General

Contribuir con el mejoramiento de la gestión empresarial de Servicentro Cerro Cortez

por medio del establecimiento formal de procedimientos de operación y administrativos.

1.4.2. Específicos

Identificar los procedimientos de proceso y administrativos que deben ser

documentados en Servicentro Cerro Cortez.

Documentar los procedimientos de proceso y administrativos seleccionados en

Servicentro Cerro Cortez.

Analizar los formularios utilizados en los procedimientos de proceso y administrativos

seleccionados en Servicentro Cerro Cortez.

(13)

CAPITULO II. ANTECEDENTES DE LA

(14)

2.1.

H

ISTORIA

Servicentro Cerro Cortez en una empresa privada cuyo propietario es la sociedad

anónima GUSOVIC. Esta empresa fue inaugurada en octubre de 1995 para satisfacer la

necesidad que había en la zona de abastecimiento de combustibles, principalmente al

sector transporte.

Desde entonces ha brindado los servicios de reparación de llantas, cambio de aceite,

engrase, venta de repuestos, llantas, accesorios para carro, baterías, y un sin número de

servicios relacionados con la venta de combustible.

Servicentro Cerro Cortez logró convertirse rápidamente en una importante empresa

impulsora del progreso de la zona y de nuevas empresas. Además representó una

importante fuente de trabajo para el pueblo que lleva su mismo nombre: “Cerro Cortez” de

Aguas Zarcas.

Con el tiempo, Servicentro Cerro Cortez consiguió consolidarse en un mercado

prácticamente libre, el que sin lugar a duda a sabido explotar y aprovechar muy bien todas

las oportunidades.

Recientemente, esta empresa fue adquirida parcialmente por un nuevo socio, y la junta

directiva ha tomado muchas decisiones. Una de ellas es la remodelación y ampliación de

las instalaciones, y que para ello desea aprovechar gran parte del amplio terreno donde

se encuentra ubicada.

Otro aspecto muy importante a mencionar es el enfoque que la empresa le está dando a

la expansión de las operaciones, el cual se basa principalmente en brindar servicios más

que en vender productos como tal; claro está, sin dejar de lado esto último. Por lo anterior,

adquiere relevancia la documentación e implementación de medidas de formalización y

control que permitan el aprovechamiento al máximo de los recursos y la maximización de

las utilidades, como principal objetivo de las empresas privadas.

2.2.

E

STRATEGIA

C

OMPETITIVA

Actualmente Servicentro Cerro Cortez no cuenta con una estrategia formal, por lo que

carece de definiciones de misión, visión, valores y objetivos estratégicos. La empresa

(15)

2.3.

O

RGANIZACIÓN

La empresa no cuenta con un organigrama formal. Con base en las funciones y puestos de la empresa, su estructura

organizacional es la siguiente:

Ilustración 1. Estructura organizacional de Servicentro Cerro Cortez

Fuente: Elaboración propia, con base en información suministrada por la empresa.

Junta Directiva

Contabilidad

Crédito y Cobro

Operativa

Pista Supermercado Servicios

Cambios

Filtros

Engrase

Aceite

Reparación de Llantas Gerencia

(16)

2.4.

S

ERVICIOS

Servicentro Cerro Cortez, ofrece una amplia diversidad de servicios, entre ellos

:

Venta de combustible (gasolinas y diesel)

Venta y cambio de aceite

Venta y cambio de filtros

Venta e instalación de llantas y neumáticos

Reparación de llantas

Engrase de vehículos

Venta de repuestos para vehículos y camiones

Venta de accesorios para vehículos

Venta de refrescos y cervezas

Venta e instalación de baterías para vehículos y camiones

Venta de herramientas

Venta de cigarros, helados y golosinas

L

OGOTIPO DE LA EMPRESA

La empresa cuenta con el siguiente logotipo:

(17)
(18)

3.1.

A

NÁLISIS

A

DMINISTRATIVO

3.1.1. Definición de Análisis Administrativo

El análisis administrativo se puede definir como

“el estudio exhaustivo de los niveles

organizativo, dinámico, funcional, estructural, y comportamental de una empresa u

organización, con el fin de identificar situaciones anómalas y proponer soluciones

efectivas necesarias” (Romero Romero, Monografías.com). Por lo anterior, el análisis

administrativo es un conjunto de técnicas que se pueden utilizar para mejorar las

empresas.

3.1.2. Tipos de Análisis Administrativo

El análisis administrativo se presenta en la organización tanto a nivel micro-analítico,

como a nivel macro-analítico, según su profundidad, y se puede practicar en tres niveles:

Acrónico, Sincrónico y Diacrónico, de acuerdo a su alcance. Esto de acuerdo con los

objetivos que se deseen alcanzar con la elaboración de dicho análisis (Romero Romero,

Monografías.com).

El estudio en el micro-análisis se desarrolla de una forma detallada, desde los aspectos

más generales hasta los más específicos. En el macro-análisis se realiza un estudio más

generalizado de los órganos que forman parte de un sistema.

El nivel acrónico estudia la estructura interna de forma general (factores como procesos,

estructuras y evaluaciones). En el nivel sincrónico se analizan los factores endógenos,

pero de forma más especifica. El nivel diacrónico es mucho más complejo, ya que en este

se analiza la interacción entre el medio ambiente o entorno y la organización, dando como

resultado las necesidades estratégicas que se deben regular en la organización (Romero

Romero, Monografías.com).

A partir de la decisión de cambio, se debe adoptar una estrategia que debe ser

sistemática. Es decir, sin prisa pero sin pausa, sobre todo con el recurso humano

existente en la organización, pues muy fácil resulta un cambio tecnológico, estructural o

funcional, pero transformar la mente de las personas es un proceso que demanda tiempo

(19)

3.1.3. Objetivo del Análisis Administrativo

El principal objetivo del Análisis Administrativo es el cambio. Ante este fenómeno, el

analista se deberá enfrentar a dos situaciones: 1) Tener claras las leyes del cambio, y 2)

Ajustar la organización a los cambios que demanda el medio ambiente o entorno en forma

sistemática.

El Análisis Administrativo se nutre también de una serie de modelos de diagnóstico

administrativo para poder implementar cualquier cambio en la organización, ya que

obedece a una directriz de identificación sistemática de factores internos y externos que

determinan una situación anómala que es imperioso corregir.

La principal herramienta del Analista Administrativo es el Modelo de Diagnóstico

Organizativo (o proceso administrativo), el cual sirve para realizar un efectivo diagnóstico,

y está a su vez conformado por cuatro grandes aspectos que son: organización, dirección,

planeación y control.

Uno de los instrumentos utilizados por el análisis administrativo son los manuales, que

pueden ser de diferente índole.

3.1.4. Manuales Administrativos y sus tipos

Los manuales administrativos son una de las herramientas utilizadas en el análisis

administrativo. Son un instrumento que contiene información explícita, ordenada y

sistemática acerca de una determinada función. Un manual proporciona instrucciones y

procedimientos de aplicación. En estos documentos se integra toda la información

operativa y administrativa, con la finalidad de cumplir con los objetivos de la organización.

Los manuales administrativos apoyan el funcionamiento de la institución, a través de la

especificación de bases jurídicas, atribuciones, estructuras, objetivos, políticas,

determinación de campos de competencia, deslindamiento de responsabilidades,

funciones, actividades, operaciones o puestos en general. En ellos se concentra

información amplia y detallada acerca del quehacer de la organización, sin embargo no

(20)

Los manuales administrativos pueden clasificarse de acuerdo con su contenido

básicamente de la siguiente manera:

Manuales de organización y funciones

Manuales de procedimientos u operaciones

Manuales de puestos

Manuales de políticas

Manuales de normas

Manuales técnicos

Manuales de trámites

Manuales de contenido múltiple

Manuales de historia de la organización

3.1.5. Etapas para la elaboración de manuales

Para la elaboración o actualización del manual administrativo de una organización se

pueden considerar las siguientes etapas:

Planeamiento del trabajo

Consiste en establecer el tipo de trabajo por desarrollar, los objetivos por alcanzar y los

alcances del mismo.

Aplicación de las técnicas de investigación

Este es el equivalente al trabajo de campo. Utilizando técnicas de recolección de

información que permitan cumplir con los objetivos, se recolecta toda la información

necesaria para la elaboración del manual.

Análisis de la información

Una vez recopilada la información, se procede a catalogarla con el fin de determinar cuál

será utilizada y cuál no, y eventualmente si se requiere información adicional.

Estructuración

Con la información disponible ya seleccionada y ordenada se procede a darle forma al

(21)

Validación de la información

Con el manual ya elaborado en su versión preliminar, se procede a verificar que cumple

con los requerimientos, y se realizan los ajustes requeridos.

Autorización del manual

Con el manual finalizado se procede a buscar el visto de la autoridad respectiva, con el fin

de que el mismo quede debidamente aprobado.

Distribución del manual

Con el fin de que el manual sea ampliamente utilizado por las personas interesadas, el

mismo debe divulgarse.

A continuación se procede a describir lo relacionado con manuales de procedimientos, en

vista de que es éste el objeto del presente trabajo.

3.2.

M

ANUAL DE PROCEDIMIENTOS

3.2.1. Definición

El manual de procedimientos es un instrumento básico para la coordinación, la dirección y

el control administrativo, que facilita la adecuada relación entre las distintas unidades de

la organización.

Este documento describe en forma lógica, sistemática y detallada las actividades del área

de acuerdo con sus atribuciones para la ejecución eficiente de las mismas, señalando

generalmente quién, cómo, cuándo, dónde y para qué han de realizarse.

3.2.2. Objetivo

Quizá el objetivo más importante de los manuales de procedimientos es la

estandarización de las operaciones que se realizan dentro de una organización;

permitiendo una taza de niveles de calidad muy alta y el alcance los objetivos de la

empresa más rápidamente

Fuente especificada no válida.

.

3.2.3. Importancia

Los procedimientos representan para la empresa una forma ordenada de proceder a

realizar los trabajos administrativos para su mejor función en cuanto a las actividades

(22)

Conviene que los procedimientos se presenten a lo largo de toda la organización; sin

embargo, estos deberán mostrase más rigurosos en los niveles bajos, sobre todo por la

necesidad de tener un control más detallado de las acciones y trabajos rutinarios para una

mayor eficiencia.

En consecuencia, los manuales de procedimientos son un instrumento de diagnóstico y

análisis administrativo, así como un medio informativo para los usuarios de la

organización(Hernández Orozco, Análisis administrativo: técnicas y métodos, 2005)

3.2.4. Clasificación de los manuales de procedimientos

Los manuales de procedimientos por el alcance de su información se clasifican en:

Manual General de Procedimientos: contiene la descripción de los procedimientos de

toda la dependencia o entidad.

Manual Específico de Procedimientos: Comprende las actividades a realizarse en un

área en especial de la dependencia o entidad, por ejemplo: Subsecretaría, Dirección,

Subdirección, Departamento, etc.

3.2.5. Contenido del manual de procedimientos

La información que contendrá el manual de procedimientos dependerá de lo que pretenda

mostrar o dar a conocer, sin embargo, pueden considerarse los siguientes apartados

básicos:

Portada

Índice

Presentación

Estructura orgánica

Simbología

Descripción de procedimientos

Diagramas de flujo

(23)

3.2.6. Función de los manuales

Los manuales proporcionan formalidad a la organización, facilitan el acceso a la

información organizada, estandarizan el desempeño de las personas y agilizan el

funcionamiento de la empresa, lo que evita pérdidas innecesarias de tiempo y ahorra

costos

Fuente especificada no válida.

.

3.2.7. Utilidad del manual de procedimientos

Los manuales de procedimientos permiten conocer el funcionamiento interno en lo que

respecta a la descripción de tareas, ubicación, requerimientos, y a los puestos o personas

responsables de su ejecución.

Al describir de una forma detallada cada una de las actividades, son de gran ayuda para

la inducción y capacitación de personal, contribuyendo al aumento de la eficiencia de los

empleados y consecuentemente al de la organización.

Una buena elaboración del manual de procedimientos uniforma y controla el cumplimiento

de las rutinas de trabajo y evita su alteración arbitraria, facilitando la identificación de una

manera más sencilla las responsabilidades por fallas y errores.

3.2.8. Beneficios

Los manuales de procedimientos aportan grandes beneficios a las organizaciones, ya que

estos aumentan el rendimiento laboral, permiten adaptar las mejores soluciones a los

problemas y contribuyen a llevar una buena coordinación y orden en las actividades de la

organización.

3.3.

P

ROCEDIMIENTOS

3.3.1. Definición de procedimiento

Un procedimiento es la acción de proceder o el método de ejecutar algunas cosas. Se

trata de una serie común de pasos definidos, que permiten realizar un trabajo de forma

correcta. El procedimiento presenta un sub-algoritmo que forma parte del algoritmo

principal, el cual, por su parte, permite resolver una tarea específica. Cada proceso tiene

sus entradas, funciones y salidas.

El procedimiento administrativo es el cauce formal de los actos en que se concreta la

(24)

administrativo. El procedimiento de proceso u operación es un conjunto de tareas

relacionadas de forma lógica, llevadas a cabo para lograr un resultado definido.

3.3.2. Importancia de los procedimientos

Con una visión aún más clara del significado de los procedimientos, se pueden

caracterizar como de gran importancia para la organización, porque logran la

estandarización de las tareas que se realizan dentro de la organización, aumentando la

eficiencia de la organización. Así mismo, logra que todas las personas dentro de la

organización realicen las actividades de la misma forma. Al mismo tiempo que definen las

actividades de una forma clara y precisa, las cuales deben ser de conocimiento general

dentro de la organización. Los procedimientos puntualizan claramente lo que debe de

realizarse y una vez aplicados, el resultado debe ser el siempre el mismo.

3.3.3. Objetivo del estudio de los procedimientos

El objetivo básico del estudio de procedimientos es simplificar los métodos de trabajo y

eliminar las operaciones y la papelería innecesarias, con el fin de reducir los costos y dar

fluidez y eficacia a las actividades.

En particular al estudiar un procedimiento se pretende:

Eliminar operaciones, combinándolas entre sí o suprimiéndolas.

Cambiar el orden de las operaciones para que se logre mayor eficacia.

Eliminar transportes innecesarios o reducirlos al mínimo para ahorrar tiempo.

Eliminar las demoras y “cuellos de botella” con el fin de ahorrar tiempo.

Centralizar las inspecciones conservando el control interno.

(25)

3.4.

F

ORMULARIOS

3.4.1. Definición

Un formulario es una plataforma, plantilla o página que contiene campos vacíos que han

de ser llenados con alguna finalidad; cada campo tiene un objetivo. Los formularios

presentan una visión ordenada de múltiple información sobre algo.

Puede considerarse también como un instrumento de trabajo cuyo objetivo es trasportar

información para simplificar y facilitar el desarrollo de los procedimientos administrativos.

3.4.2. Clasificación de los formularios

Los formularios tienen naturaleza muy variada, dependiendo del uso y finalidad para el

cual se diseñan. “Existe el formulario continuo, que básicamente son procesados

electrónicamente, y los formularios clásicos que son llenados por el usuario del sistema”

(Hernández Orozco, 2005, pág. 132).

Los formularios se pueden clasificar de la siguiente forma:

De acuerdo con su uso, los formularios se pueden clasificar como breves, eventuales,

de prueba, o definitivos.

Según su aspecto funcional se pueden presentar como convenios, reclamos,

solicitudes, autorizaciones y quejas, entre otros.

Según su diseño pueden ser de líneas, recuadros o columnas.

De acuerdo con su forma de utilización pueden ser de posición o estadísticos (más

conocidos como ficheros), y de relación o dinámicos.

Según su ámbito de aplicación pueden ser básicos, o temporales (se aplican en

momentos determinados, como por ejemplo las encuestas).

3.4.3. Utilidad de los formularios

La principal utilidad de los formularios es la posibilidad de crear cuestionarios, encuestas,

páginas de comentarios o cualquier documento en el que se desee una interacción por

(26)

3.4.4. Importancia de los formularios

Los formularios sirven de soporte a las transacciones y para que los empleados trabajen

guiados. Además de que cualquier acto administrativo se refleja en un formulario. Estos

documentos facilitan la comunicación entre los diferentes sectores de la organización,

clientes, empleados, y demás inter-actuantes.

Los formularios se utilizan para garantizar la uniformidad de la información y darle

precisión a la administración y las operaciones.

3.4.5. Análisis de formularios

El análisis de formularios es una operación que requiere de la habilidad y experiencia en

el trabajo de formularios.

En el análisis de formularios debe identificarse una agrupación lógica de los datos, así

como el orden por importancia, lectura y llenado de la información solicitada. Dichos

formularios deberán presentar una adecuada distribución del espacio, claridad en la

información que se solicita e instrucciones básicas claras y bien ubicadas.

Los datos más importantes deberán destacarse y el diseño del propio formulario deberá

presentar facilidad de digitación para el agrupamiento de los datos recopilados.

Mediante un buen análisis de formularios se puede identificar la posibilidad de fusionar

dos o más formularios en uno mismo, facilitando la recopilación de datos y ahorrando

tiempo y costos a la organización.

3.5.

F

LUJOGRAMAS

3.5.1. Definición

El flujograma consiste en representar gráficamente las distintas operaciones que

componen un procedimiento o parte de este, estableciendo una secuencia cronológica.

Según su finalidad, este puede contener información como el tiempo y distancia recorrida,

el empleado que los desarrolla, método de ejecución de las operaciones y responsables

(27)

3.5.2. Importancia de los flujogramas

Los flujogramas son considerados un instrumento muy importante para la realización de

cualquier método o sistema. Los flujogramas permiten la visualización gráfica de las

actividades, lo que facilita la verificación de la distribución del trabajo y ayuda a

comprender los sistemas de información.

3.5.3. Características de los flujogramas

Los flujogramas presentan la información de forma sintética, simbolizada y de forma

visible para un sistema o proceso.

Permite al analista asegurarse que ha desarrollado todos los aspectos del

procedimiento.

Permite la correcta identificación de las actividades.

Facilita la integración de nuevo personal al proceso.

Su elaboración es rápida y económica.

Permite simplificar la compresión e interpretación de un proceso.

3.5.4. Tipos de Flujogramas

Según (Gómez, 1995)

,

los diferentes tipos de flujogramas se pueden clasificar de la

siguiente manera:

Por su presentación:

iii.

De bloque: Se representan en términos generales con el objeto de destacar

determinados aspectos.

iv.

De detalle: Plasman las actividades en su más detallada expresión.

Por su formato:

i.

De formato vertical: En el que el flujo de las operaciones va de arriba hacia

abajo y de derecha a izquierda

ii.

De formato horizontal: En el que la secuencia de las operaciones va de

izquierda a derecha en forma descendente

iii.

De formato tabular: en el que se presenta en una sola carta el flujo total de las

operaciones, correspondiendo a cada puesto o unidad una columna

(28)

Por su propósito:

i.

De forma: El cual se ocupa fundamentalmente de documentos con poca o

ninguna descripción de operaciones.

ii.

De labores: Indica el flujo o secuencia de las operaciones, así como quién o en

dónde se realiza y en qué consiste ésta.

iii.

De método: Muestra la secuencia de operaciones, la persona que las realiza y

la manera de hacerlas.

iv.

Analítico: Describe no sólo el procedimiento, quién lo hace, y cómo hacer cada

operación, sino para qué sirven.

v.

De espacio: Indica el espacio por el que se desplaza una forma o una persona.

vi.

Combinados: Emplean dos o más diagramas en forma integrada.

vii.

De ilustraciones y texto: Ilustra el manejo de la información con textos y dibujos.

viii.

Asistido por computadora: El flujo de información se hace con recursos de

software.

3.5.5. Simbología de los Flujogramas

En la elaboración de los flujogramas básicamente se utilizan los siguientes procesos:

Operación: Indica las principales fases del proceso, método o procedimiento.

Inspección: Indica que se verifica la calidad y/o cantidad de algo.

Transporte: Indica el movimiento de los empleados, material y equipo de un lugar a

otro.

Espera: Indica demora en el desarrollo de los hechos.

Almacenamiento: Indica el depósito de un documento o información dentro de un

archivo, o de un objeto cualquiera en un almacén.

3.6.

N

ORMALIZACIÓN

3.6.1. Definición de normalización

La normalización es el proceso mediante el cual se regulan las actividades

desempeñadas por sectores tanto privados como públicos en materia de salud, medio

ambiente, seguridad y comercio entre otros; por medio de la cual se establece la

terminología, las directrices, las especificaciones y métodos de prueba.

Dicho proceso consiste en la elaboración de las normas y la aplicación de las mismas,

(29)

beneficio y cooperación de todos los interesados. Estas normas pueden considerarse

como herramientas de organización y dirección. (Mi tecnologico.com)

El Organismo Internacional de Normalización (ISO) ha definido la normalización como “el

proceso de formular y aplicar reglas con el propósito de realizar en orden una actividad

específica para el beneficio y con la obtención de una economía de conjunto óptima

teniendo en cuenta las características funcionales y los requisitos de seguridad. Se basa

en los resultados consolidados de la ciencia, la técnica y la experiencia. Determina no

solamente la base para el presente sino también para el desarrollo futuro y debe

mantener su paso acorde con el progreso”.

3.6.2. Objetivo de la normalización

La normalización es la actividad que tiene por objeto establecer, ante problemas reales o

potenciales, disposiciones destinadas a usos comunes y repetidos, con el fin de obtener

un nivel de ordenamiento óptimo.

3.6.3. Beneficios de la normalización

La normalización ofrece importantes beneficios para los involucrados, estos se pueden

definir como la adaptación de productos, procesos y servicios de la mejor manera para los

fines a los que se destinan, así como la protección de la salud y del medio ambiente,

además de prevenir obstáculos al comercio y facilitar la cooperación tecnológica

Fuente

especificada no válida.

.

3.6.4. Ventajas de la normalización

La normalización permite la estandarización de productos y servicios. Esto trae beneficios

tanto para consumidores como para fabricantes. Cuando los consumidores adquieren

bienes o servicios estandarizados se aseguran niveles conocidos de calidad y seguridad,

así mismo tienen a su alcance una información clara y concisa de las características de la

adquisición, sin dejar de lado la protección del medio ambiente.

En contraparte, cuando los fabricantes se rigen por la normalización, alcanzan beneficios

como niveles más altos de agilidad, diseño y gestión del producto, así como un ágil

(30)

3.6.5. Clases de normas

Los documentos normativos pueden ser de diferentes tipos dependiendo del organismo

que los haya elaborado. La clasificación tradicional de normas se distingue entre:

Normas Nacionales: son elaboradas, sometidas a un período de información pública y

sancionadas por un organismo reconocido legalmente para desarrollar actividades de

normalización en un ámbito nacional.

Normas Regionales: son elaboradas en el marco de un organismo de normalización

regional, que agrupa a un determinado número de Organismos Nacionales de

Normalización.

Normas Internacionales: tienen características similares a las normas regionales en

cuanto a su elaboración, pero se distinguen de ellas en que su ámbito es mundial. Las

más representativas por su campo de actividad son las normas CEI/IEC (Comité

Electrotécnico Internacional) para el área eléctrica, las UIT/ITU (Unión Internacional de

Telecomunicaciones) para el sector de las telecomunicaciones y las normas ISO

(Organización Internacional de Normalización) para el resto.

3.6.6. Tipos de normas

Según el contenido y finalidad, las normas se pueden clasificar de dos tipos:

Normas absolutas o científicas: definen conceptos fundamentales de la Ciencia y la

Técnica y que son de uso general.

Normas Industriales: cuyo carácter es mucho más variable. Estas se pueden agrupar

en diversos grupos:

i.

Normas de trabajo: determinan el desarrollo de un proceso de trabajo en

concreto.

ii.

Normas particulares o de empresa: son las que establecen la dirección de una

empresa para su uso interno.

iii.

Normas especiales o de industria: son las utilizadas por toda una rama

industrial.

iv.

Normas nacionales: son las que resuelven a escala nacional los problemas

comunes en las diferentes ramas de la producción.

(31)

La normalización es una actividad que se constituye como uno de los pilares de la

infraestructura de la calidad de un país, mediante ella se promueve el progreso técnico, el

desarrollo económico y la mejora en la calidad de vida.

3.7.

C

ALIDAD

3.7.1. Definición

Existen muchas perspectivas desde donde se puede definir la calidad. Si nos referimos a

un producto, la calidad es diferenciarse cualitativa y cuantitativamente respecto de algún

atributo requerido; en cuanto al usuario, la calidad implica satisfacer sus necesidades y

deseos. Esto quiere decir que la calidad de un producto depende de la forma en que este

responda a las preferencias del cliente. También puede decirse que la calidad significa

aportar valor al cliente, consumidor o usuario. (Definicion.de)

3.7.2. Importancia

La importancia de implementar un sistema de gestión de la calidad, radica en el hecho de

que sirve de plataforma para desarrollar al interior de la organización una serie de

actividades, procesos y procedimientos, encaminados a lograr que las características del

producto o del servicio cumplan con los requisitos del cliente. (Bovea, 2003)

3.7.3. Ventajas

Con la globalización los consumidores tienen acceso a una gran cantidad de productos y

servicios, pudiendo elegir aquellos que cumplan en mayor medida sus expectativas, por lo

cual aquellos que no puedan competir con calidad están destinados al fracaso.

Parte de hacer las cosas con calidad puede ser certificarse y normalizar los procesos, lo

cual ofrece como ventaja tener claro en las organizaciones cómo se deben hacer las

cosas pero siempre con la posibilidad de la mejora continua.

La certificación de la calidad tiene la ventaja de que alguien externo a la organización

verifique que se estén haciendo bien las cosas, lo que genera un mayor grado de

confianza a los clientes. (emagister.com, 2008)

3.7.4. Marco Operativo de la calidad

La buena calidad de un producto se encuentra determinada por tres argumentos

(32)

La dimensión técnica, que abarca los aspectos científicos y tecnológicos que afectan al

producto.

La dimensión humana, cuida las buenas relaciones entre clientes y empresas.

Y la dimensión económica, que busca minimizar los costos, tanto para la empresa

como para el cliente

Otro aspecto relacionado es la cantidad justa del producto que se ofrece, la rapidez en la

distribución y su precio exacto.

3.7.5. La Filosofía Deming de la Calidad

Es un sistema de mejoramiento de la producción que nos ayudará a alcanzar las metas

propuestas, a reducir costos y por consiguiente incrementar la productividad empresarial.

3.7.6. Concepto de Calidad Total

Este concepto, junto con otros dos conceptos modernos de la administración, el justo a

tiempo y el mantenimiento productivo total, introducidos por los japoneses en el mundo

occidental, pero de padres occidentales: W. Edwards Deming y Joseph Juran, son

estrategias decisivas en la gestión moderna gerencial para ser frente a la incertidumbre, al

riesgo del entorno, y a la cada vez más madura competencia.

Se mezclan conceptos que se complementan adecuadamente: Calidad, Logística y

Mantenimiento, todas ellas orientadas a la reducción de costos, objetivos altamente

deseado por toda gerencia, pero con calidad en el producto que al mercado, característica

decisiva especialmente en mercados competitivos.

Calidad Total es el estado del arte en la gestión gerencial moderna. El efecto multiplicador

de su aplicación es objetivamente presentado por Deming en lo que denomina la

“Reacción en Cadena de la Calidad”, la cual se ilustra y en la cual se puede apreciar lo

ventajoso que significa implementar una estrategia de Calidad Total en la Empresa.

Existen aspectos que en la actualidad no generan discusión tales como:

La calidad se produce, no se inspecciona, ni controla.

La calidad nace con el tiempo y se demuestra con la duración.

(33)

Calidad de la organización.

Competir con calidad.

Productividad basada en calidad.

Calidad y costos.

Calidad y producto.

3.8.

C

ERTIFICACIÓN

ISO

9001

3.8.1. Introducción

El entorno cada vez más globalizado continúa demandando cambios. La velocidad

exponencial con que nacen, compiten y mueren ideas de negocios, lleva a plantear la

necesidad de gestionar las organizaciones de forma muy distinta a como históricamente

se ha hecho. Consecuencia de lo anterior es que se reconoce la necesidad de lograr que

el personal que conforma las organizaciones, acepte invertir todo su talento en la

organización, con un alto nivel de participación, y requiriendo de la alta dirección

correspondencia hacia ese esfuerzo. En esta línea han surgido una serie de modelos de

gestión que reconocen el valor del conocimiento y pretenden promoverlo, estructurarlo y

hacerlo operativo o válido para las organizaciones y la sociedad.

El modelo propuesto en la norma ISO 9001 en su versión del año 2000, es una evolución

natural de las demandas de las organizaciones públicas y privadas para contar con

herramientas de gestión más sólidas y efectivas para hacerse al incierto mar de la

globalización y capitalizar sus esfuerzos.

3.8.2. Definición

La ISO 9001 es una certificación de un sistema de gestión de calidad. Las normas ISO,

internacionalmente reconocidas, son impulsadas por la International Organization for

Standardization, organización no gubernamental que fue establecida en el año de 1947

ante la necesidad de estandarizar y universalizar las normas de calidad de acuerdo a las

exigencias del comercio internacional. Esta organización está representada por más de

140 países de todo el mundo y su principal misión es promover el desarrollo de la

(34)

Sus resultados son generalmente acuerdos internacionales, que a su vez son publicados

como estándares internacionales.

3.8.3. Importancia

Al certificar un sistema de gestión de calidad a través de ISO, ayudará a la organización a

desarrollarse y a mejorar su desempeño:

Ya sea que se esté buscando operar internacionalmente o expandirse en forma local a

fin de adaptar nuevas actividades. El certificado ISO es una signatura

internacionalmente reconocida que ahorrará tener que probar estándares de calidad

frente a cliente exigentes.

Como proceso regulador de evaluación ayudará a utilizar, supervisar y mejorar

continuamente sus procesos y gestión de calidad. Mejorarán tanto la predictibilidad de

sus operaciones internas al objeto de cumplir con los requerimientos de los clientes,

así como también el desempeño general. También advertirá cómo mejora la

responsabilidad, motivación y compromiso personal.

3.8.4. Estructura de la familia de normas ISO 9000

Las normas ISO se estructuran como sigue:

i.

ISO 9000:2000 Sistemas de gestión de la calidad- fundamentos y

vocabularios

ii.

ISO 9001:2000 sistemas de gestión de la calidad – requisitos. (Certificable)

iii.

ISO 19011:2002 directrices para la mejora de los sistemas de gestión de la

calidad y/o ambiental.

iv.

ISO 9004:2000 Sistemas de gestión de la calidad

– directrices para la

mejora del desempeño.

3.8.5. Principios de la certificación ISO 9001

Liderazgo.

Implicación.

Orientación al cliente.

(35)

Enfoque del sistema.

Mejora continua.

Toma de decisiones basadas en hechos.

Relaciones de beneficio mutuo con proveedores.

3.8.6. Objetivos de la norma ISO 9001

La norma especifica requisitos para un sistema de gestión de la calidad, cuando una

organización:

Necesita demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente productos que

satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentos aplicables (al producto).

Aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del

sistema.

3.8.7. Características generales de la norma ISO 9001

Especifica los requisitos mínimos que debe cumplir un sistema de gestión de calidad

para ser certificado.

Se fundamenta en la gestión de calidad.

El concepto de mejoramiento continuo es un requisito especificado.

Conseguir la satisfacción del cliente, cumpliendo sus requerimientos y legislación

aplicable al producto.

La norma puede ser utilizada en procesos de auditoría, tanto interna como externa.

Esta norma es aplicable a toda organización pública o privada sin importar su tamaño,

tipo de institución y productos o servicios que ofrece.

Permite la exclusión de requisitos normativos bajo ciertas consideraciones.

3.8.8. Estructura del documento de certificación ISO 9001

Este documento se estructura básicamente en ocho capítulos, como se detalla a

continuación:

(36)

ii.

Reducción en el alcance

Normativas de referencia

Términos y definiciones

Sistemas de gestión: contiene los requisitos generales y los requisitos para gestionar la

documentación:

i.

Requisitos generales

ii.

Requisitos de documentación

Responsabilidades de la dirección: contiene los requisitos que debe cumplir la

organización, tales como definir la política, asegurar que las responsabilidades y

autoridades estén definidas, aprobar objetivos, el compromiso de la dirección con la

calidad, etc.

i.

Requisitos generales

ii.

Requisitos del cliente

iii.

Política de calidad

iv.

Planeación

v.

Responsabilidad, autoridad, comunicación.

vi.

Revisión gerencial

Gestión de los recursos: la norma distingue 3 tipos de recursos sobre los cuales se

debe actuar: RRHH, infraestructura, y ambiente de trabajo. Aquí se contienen los

requisitos exigidos en su gestión:

i.

Requisitos generales

ii.

Recursos humanos

iii.

Infraestructura

iv.

Ambiente de trabajo

Realización del producto: aquí están contenidos los requisitos puramente productivos,

desde la atención al cliente hasta la entrega del producto o servicio

i.

Planeación de la realización del producto o servicio

ii.

Procesos relacionados con el cliente

iii.

Diseño y desarrollo

iv.

Compras

v.

Operaciones de producción y servicio

(37)

Medición, análisis y mejora: aquí se sitúan los requisitos para los procesos de

recopilación de información y análisis. El objetivo es mejorar continuamente la

capacidad de la organización para suministrar productos que cumplan los requisitos. El

objetivo declarado en la norma, es que la organización busque sin descanso la

satisfacción del cliente a través del cumplimiento de los requisitos

i.

Requisitos generales

ii.

Seguimiento y medición

iii.

Control de producto no conforme

iv.

Análisis de los datos para mejorar el desempeño

v.

Mejora

3.8.9. Requisitos

Las normas ISO 9001 requieren de sistemas documentados que permitan controlar los

procesos que se utilizan dentro de la organización. Estos tipos de normas se fundamentan

en la idea de que hay ciertos elementos que todo sistema de calidad debe tener bajo

control con el fin de garantizar la calidad en los servicios que brinda la organización.

En forma general, los requisitos que indica la norma ISO 9001 se pueden anclar en 4

puntos:

Sistema de gestión de calidad

Manual de calidad

Control de documentos

Registros, etc.

3.8.10. Rentabilidad de implementar ISO 9001

Al implantar un Sistema de Gestión de Calidad, la organización identifica y revisa todos

sus procesos, tanto principales como los de apoyo. Esta revisión permite reconocer los

costos evitables y ocultos, tales como:

Requisitos del cliente entendidos de forma errónea.

Promesas no cumplidas.

Reducción en valor y cumplimiento de garantías.

(38)

Modificaciones de todo tipo.

Diagnósticos o análisis erróneos.

Repetición de trabajos.

Daños en almacenamiento y transporte.

Falta de información.

Como se aprecia, el presente marco teórico pretende mostrar los elementos más

relevantes identificados por la literatura que tienen relación con la elaboración de

manuales de procedimientos. Al final, se hace énfasis en las normas ISO, con el fin de

que el manual producto de este trabajo sirva de insumo para el proceso de certificación

(39)
(40)

4.1.

I

NTRODUCCIÓN

En este capítulo se describe paso a paso la elaboración del desarrollo del manual de

procedimientos hecho para la empresa Servicentro Cerro Cortez. Aquí se indica para

cada paso la metodología utilizada, así como la forma en que se recopiló la información y

cómo se procesó la misma.

4.2.

O

BJETIVO

Proceso de transición mediante el cual Servicentro Cerro Cortez desea lograr la

certificación ISO 9001.

4.3.

I

DENTIFICACIÓN DE PROCEDIMIENTOS

4.3.1. Tipo

Alcance descriptivo.

4.3.2. Descripción

Consiste en identificar, con ayuda de los instrumentos empleados, los procedimientos

involucrados en la organización para tener una tipificación clara de dichos procedimientos.

4.3.3. Instrumentos utilizados

Cuestionario, observación, preguntas, y describir cada una de estas.

4.3.4. Pasos

Identificación preliminar: Este fue el paso inicial, el cual consistió en un levantamiento

preliminar de los posibles procedimientos administrativos y operativos. Este paso fue

elaborado por el estudiante.

Observación para validación: es la observación en el área de trabajo de la organización

para depurar inicialmente la identificación de los procedimientos. También elaborado

por el estudiante.

Validación con encargado: Es la depuración con el encargado de la empresa para

eliminar los procedimientos y pasos innecesarios e identificar otros procedimientos y

pasos no observados. En este paso participaron el estudiante y el encargado, Cristian

(41)

Selección: Para este paso se seleccionaron los procedimientos de interés para la

empresa, los cuales fueron documentados posteriormente. Participaron el estudiante y

el encargado de la empresa.

4.4.

D

OCUMENTACIÓN DE PROCEDIMIENTOS

4.4.1. Tipo

Alcance descriptivo.

4.4.2. Instrumentos

Computadora, internet, conocimientos propios.

4.4.3. Pasos

Recopilación de información de los procedimientos: elaboración previa del documento

para su posterior validación: Realizado por Rolbin Alfaro.

Validación: el visto bueno del encargado de la empresa. Hecho por Rolbin Alfaro y

Cristian Vargas.

Propuestas de mejora: cambios a los procedimientos de acuerdo con el análisis

efectuado. Rolbin Alfaro.

Validación: revisión y correcciones propuestas de parte de la empresa. Realizado por

Rolbin Alfaro.

Documento final: elaboración de la documentación de los procedimientos con base en

la investigación previamente desarrollada.

4.5.

T

RABAJO DE CAMPO

El trabajo de campo se desarrolló en las instalaciones de Servicentro Cerro Cortez, en

Cerro Cortez de Aguas Zarcas, San Carlos, iniciando con la aplicación de una serie de

entrevistas al personal de dicha empresa, con el fin de recabar datos sobre los

procedimientos administrativos y formularios que se utilizan, y a su vez, para formular una

base o conocimiento general de la organización.

Cabe rescatar que los datos obtenidos, los cuales fueron recopilados a través de un

cuestionario diseñado para tal fin, estuvieron respaldados por la información obtenida a

(42)

4.5.1.

Procesamiento de la información

Para llevar a cabo la fase de procesamiento de la información se utilizaron técnicas de

análisis de formularios, reingeniería de procesos para el análisis de procedimientos, así

como el uso de herramientas computacionales para ejecutar en forma óptima y eficiente el

procesamiento de datos.

4.5.2.

Levantamiento de procedimientos

Para realizar esta actividad se utilizó como método de información la entrevista personal.

Para este caso específico, se procedió a entrevistar al Sr. Cristian Vargas, gerente de

operaciones de la empresa, y a todos los empleados que tienen algún tipo de relación

(directa o indirecta) con cada uno de los procedimientos estudiados para la elaboración de

de este trabajo.

4.5.3.

Análisis de procedimientos

Dentro de la etapa de análisis de procedimientos, se estudió la información obtenida a

través de las entrevistas que se efectuaron, como se mencionó anteriormente, al gerente

de operaciones de la empresa y a todos los involucrados en los procesos.

Todo lo anterior, aunado a la propia interrelación entre los mismos datos, dio lugar en

forma objetiva y razonada al análisis de los diferentes procedimientos de la organización

aquí contenidos.

4.5.4.

Elaboración de los diagramas de flujo

Para la elaboración de los diagramas de flujo de los procedimientos en estudio, los

mismos fueron elaborados con el programa Excel, por medio de la herramienta de diseño

Flujo Fácil, todo esto con el fin de dar una visión más amplia y simple del flujo de los

(43)
(44)

SERVICENTRO CERRO CORTEZ

AGUAS ZARCAS DE SAN CARLOS

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Departamento Administrativo y de Proceso

Figure

Ilustración 1. Estructura organizacional de Servicentro Cerro Cortez
Ilustración 2. Logotipo de Servicentro Cerro Cortez

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