Como Determinar la Viabilidad Económica de un Negocio

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Como Determinar

la Viabilidad

Económica

de

un

Negocio

Presentado por:

Marcus Sullivan, MBA, CVA Sullivan Consulting, Inc.

21 de marzo de 2013

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¿Que es la Viabilidad

Económica?

˃ Es un aspecto fundamental antes de convertir la idea de negocio en una realidad

˃ Se debe llevar a cabo antes de comenzar a operar

˃ Refleja la capacidad de una empresa en generar beneficios

˃ Aporta confianza y credibilidad en el proyecto

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¿Por que es Importante

realizar el Análisis?

˃ Evitar perder tiempo y dinero

˃ La mayoría de las empresas que quiebran lo hacen en los 3 primeros años de existencia y las principales razones son económicas

˃ Enfocar nuestros recursos y esfuerzos a proyectos que generen menos riesgos y más beneficios

˃ Nos sirve más adelante como una herramienta en la gestión del negocio y toma de decisiones

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Objetivo del Plan de

Viabilidad Económica

˃ Demostrar la capacidad del negocio para cubrir los gastos totales de la operación, especialmente a corto plazo

˃ Refleja la probabilidad que tiene un negocio de ser autosuficiente y sustentable en el tiempo

˃ Identificar las condiciones macroeconómicas bajo las cuales el negocio es viable

˃ Cuantificar las posibles escenarios a los cuales se está expuesto

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Aspectos Claves del Plan

˃ Determinar las necesidades de capital que requiere la empresa para comenzar y operar

˃ De donde saldrá el capital para la inversión inicial? En que se invertirá? (equipo, inventario, mejoras, nómina y utilidades) ˃ Existen ahorros y/o acceso a capital externo?

˃ La inversión inicial a realizar es realista, razonable y está a nuestro alcance?

˃ Como se va a financiar el proyecto a largo plazo?

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Otros Aspectos Claves

˃ Analizar si existe un segmento de mercado interesado en nuestro producto o servicio

˃ Estimar los precios que los clientes potenciales están dispuestos a pagar

˃ Evaluar la competencia

˃ Definir la aceptación de la oferta

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Elementos Importantes

Generar flujo de caja positivo

Capital de trabajo = 3 meses

Minimizar inversión inicial

Reducir el endeudamiento

Controlar gastos operacionales

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Tomar en Consideración

˃ Perfil del emprendedor

˃ Experiencia previa en la industria ˃ Idea de negocio bien definida

˃ Debilidades, riesgos y amenazas ˃ Mercado potencial y cliente meta ˃ Competidores directos

˃ Ingresos y gastos

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Punto de Equilibrio

(“Break-even Point”)

˃ Refleja el nivel de ventas necesarias (en unidades) donde la empresa no tiene ganancias ni pérdidas

˃ Sucede cuando el nivel de ingresos cubre todos los gastos operacionales del negocio

˃ Ayuda a determinar la política de precios, márgenes y los costos a incurrir

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Punto de Equilibrio

Gastos fijos

Ingresos

Gastos Totales (Fijos + Variables)

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Como Calcular el

Punto de Equilibrio

Margen = Precio – Gastos Variables P.E. = Total Gastos Fijos/Margen Por ejemplo: (Venta de sillas)

˃ Precio cada silla: $20 ˃ Gastos variables: $10 ˃ Gastos fijos: $10,000

Margen = 20 – 10 = $10/silla P.E. = 10,000/10= 1,000 sillas

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Factores Claves

Plan de

ventas

Plan de

inversiones

Plan de

costos

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Plan de Ventas

˃ Hacer una previsión del plan de ventas ˃ Cuantificar la fuente de ingresos

˃ Definir la gama de productos y servicios a ofrecer ˃ Determinar el nicho de mercado a atender

˃ Establecer la política de precios y márgenes ˃ Identificar las barreras de entrada

˃ Realizar varios escenarios (optimista, neutral y pesimista)

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Plan de Ventas

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total Ingresos Ventas Servicios Total Ingresos COGS Margen bruto Gastos operacionales Salarios Alquiler Utilidades Promoción Equipo Seguros Teléfono Transportación Materiales Mantenimiento Total Gastos EBITDA Intereses Depreciación Ganancia

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Desglose de Ingresos,

Costos Variables y Márgenes

Tipo de ingreso Unidades Precio/unidad Total venta Costo/unidad Total costos Ganancia Margen Producto A 100 $4 $400 $2 $200 $200 50% Producto B 200 $5 $1,000 $3 $600 $400 40% Producto C 75 $8 $600 $5 $375 $225 38% Producto D 125 $10 $1,250 $7 $875 $375 30% Producto E 50 $15 $750 $11 $550 $200 27% Total productos 550 $4,000 $2,600 $1,400 35%

Tipo de ingreso # Servicios Precio/servicioTotal ingresos Costo/hora Total costosGanancia Margen Servicio A 175 $55 $9,625 $26 $4,550 $5,075 53% Servicio B 100 $75 $7,500 $40 $4,000 $3,500 47% Servicio C 25 $35 $875 $20 $500 $375 43% Total servicios 300 $18,000 $9,050 $8,950 50%

TOTAL $22,000 $11,650 $10,350 47%

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Plan de Inversiones

˃ Realizar un inventario de necesidades: equipo, tecnología, oficinas, mobiliario, recursos, etc…

˃ Seleccionar aquello prioritario para comenzar a operar

˃ Determinar la forma más viable y costo-efectiva para comenzar (por ejemplo: compra vs. renta de oficina, equipo nuevo vs. usado, etc…)

˃ Asegurar que la inversión inicial mínima no afecte los ingresos establecidos en el plan de ventas

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Financiamiento

 Identificar el uso de fondos

 Establecer tipo de financiamiento (préstamo, leasing, LOC)

 Determinar si existen colaterales u otras garantías

 Fijar el periodo máximo de

financiamiento

 Interés fijo o variable

 Moratorias

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Plan de Costos

˃ Establecer la inversión inicial (“start-up”) y los costos recurrentes (operacionales)

˃ Análisis de los costos fijos (nómina, renta, luz, impuestos, etc..), costos variables (materia prima) y el “breakeven

point”

˃ Tener en consideración los costos de financiación (intereses, pago de dividendos, etc.)

˃ Identificar costos directos e indirectos para medir la rentabilidad por producto/servicio

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Costos Iniciales (Start-up)

˃ Determinar la necesidad de capital (inversión en activos fijos, permisos y capital de trabajo)

˃ Establecer cuanto va a aportar el dueño vs. financiamiento (banca, familiares o inversionistas)

˃ Identificar oportunidades de incentivos económicos y contributivos que disminuyan la inversión inicial

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Priorizar los Costos

Corto plazo Medio plazo Largo plazo

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Desglose del Plan

de Gastos

Gastos iniciales Alquiler (3 meses) $5,000 Nómina (3 meses) $7,000 Utilidades (3 meses) $1,000 Equipo $9,000 Inventario $24,000 Promoción $4,000

Total gastos iniciales $50,000

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Capital de Trabajo

˃ Representa el capital necesario para financiar la operación diaria

˃ Refleja la habilidad que tiene la empresa de generar ingresos recurrentes

˃ Incluye gastos fijos, variables e imprevistos ˃ Resulta clave en la operación de todo negocio

˃ Es establecido por ciclos de acuerdo a los niveles de actividad de la organización

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Capital de Trabajo

˃ Equivale al nivel de liquidez de la empresa

˃ Representa la diferencia entre los “current assets” (ACP) y los “current liabilities” (PCP)

˃ Se obtiene del estado de situación (balance sheet) ˃ Es necesario para financiar la operación del negocio

˃ Si es positivo, significa que la empresa es solvente y puede afrontar sus gastos con fondos propios

˃ Si es negativo, tendrá que recurrir a capital externo (financiamiento, inversiones, etc…)

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Capital de Trabajo

ASSETS Total LIABILITIES & OWNERS' EQUITY Total

Current assets Current liabilities

Cash and cash equivalents $7,067.21 Short-term debt $48,075.44

Short-term investments $16,964.78 Accounts payable $32,071.17

Accounts receivable $103,291.69 Income taxes payable 66,201.90

Inventories $48,723.42 Accrued retirement contributions $12,092.85

Total current assets _{$176,047.10 Total current liabilities} _$158,441.36

Fixed assets Other liabilities

Property, plant and equipment $328,702.37 Long-term debt $204,497.09

Less accumulated depreciation $32,073.16 Other liabilities $78,562.78

Total fixed assets _{$296,629.21 Total other liabilities} _$283,059.87 Other assets

Long-term cash investments $8,074.88

Equity investments $22,473.09

Other assets $6,655.42 Total liabilities $441,501.20

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Flujo de Caja



Representa la capacidad de generar cash y repago de

deuda al final de un ciclo económico



Es un indicador de solvencia económica de una

empresa



Se genera y gasta en transacciones derivadas de

operaciones, inversiones y financiamiento

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Secuencia del Flujo de Caja

(cash-on-hand)

Entradas (cash-in )

Desembolsos

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Estado de Flujo de Caja

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Estado de Flujo de Caja

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Efectivo disponible (Cash on-hand) $0 ($15) ($14) ($13) ($11) ($9) $1 $7 $23 $39 $54 $72 Entradas (cash-in) Venta de productos $14 $16 $17 $18 $19 $20 $22 $24 $25 $26 $28 $29 Venta de servicios $1 $5 $5 $6 $7 $6 $5 $8 $10 $8 $9 $8 Total recibido $15 $21 $22 $24 $26 $26 $27 $32 $35 $34 $37 $37 Desembolsos (cash-out) Salarios $10 $6 $6 $6 $6 $6 $6 $6 $6 $6 $6 $6 Renta $4 $2 $2 $2 $2 $2 $2 $2 $2 $2 $2 $2 Utilidades $1 $1 $1 $1 $1 $1 $1 $1 $1 $1 $1 $1 Promoción $2 $2 $2 $2 $3 $1 $2 $2 $3 $2 $3 $2 Equipo $5 $3 $3 $3 $4 $0 $2 $0 $0 $0 $0 $0 Materiales $3 $2 $2 $2 $2 $1 $2 $1 $2 $2 $2 $2 Transportación $3 $3 $3 $4 $3 $3 $3 $3 $3 $3 $3 $3 Otros gastos $2 $1 $2 $2 $3 $2 $3 $1 $2 $3 $2 $1 Total desembolsado $30 $20 $21 $22 $24 $16 $21 $16 $19 $19 $19 $17

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Proyección de Flujo de Caja

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Aspectos Preocupantes

˃ Alto endeudamiento

˃ Demasiada dependencia de capital externo

˃ Costos fijos elevados

˃ Altos gastos de financiamiento ˃ Ingresos no recurrentes

˃ Cuentas por cobrar excesivas

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Conclusiones

˃ El análisis de viabilidad económica resulta fundamental y se debe realizar con suficiente tiempo de antelación

˃ Debemos tomar en cuenta aspectos claves como el break-even point, cash flow, costos fijos y estructura de capital ˃ El plan de ventas nos permite determinar la fuente de

ingresos y la recurrencia de los mismos

˃ El acceso al financiamiento es importante para tener acceso a fuentes de capital y expandir el negocio

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Información de Contacto

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