Yazrnín Blia Valcárcel Ingeniero Industrial de la Pontijicia Universidad Católica del Perú. Resumen

Yazrnín Blia Valcárcel Ingeniero Industrial de la Pontijicia Universidad Católica del Perú

O ^Resumen Con más fkecuencia, los costos por la instalación de nuevas operaciones en cada país resultan convence; de forma más efectiva'a los inversionistas de que la mejor opción recae en la confianza puesta en un operador logístico que se encargue de la distribución y venta de sus productos y que, asimismo, les garantice la representatividad de los mismos con la mayor satisfacción de sus clientes.

Pero también, en u n mundo tan competitivo como el actual, no es suficiente mantener niveles de reclamos bajos y buscar reducciones de costos.

Es así que la interrogante de los inversionistas y directivos surge y recae en cómo alcanzar dicha satisfacción, en cómo lograr la eficiente gestión de los procesos que garantice la satisfacción del cliente

y

que, además, maximice sus utilidades.

~ c t u a l k b n t e , lo que se conoce como el "cero defectos" de Crosby ha sido retomado por la máxima Gestión de Procesos y es precisamente aquidonde se encuentran las respuestas: la ISO

9001

del

2000

a ^{tiene sentido si} contribuye a la estrategia de la empresa de la misma forma en que el Balance Scorecard (BSC) lo hace al enfoque de procesos y la mejora continua. E n el presente articulo se muestra cómo la Gestión de Procesos de la ISO

9001

del año

2000

resulta sumamente beneficiosa

m para el desarrollo exitoso del Balance Scorecard (e inversamente) para cualquier tipo de organización.

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^Sistemas de gestión compatibles: ISO 9001 y Balance Scorecard dentro de u n operador logístico 1. Introducción

s

egún la definición elaborada por ANADIF (Asociación Empresarial de Operadores Logísticos), un operador logístico es aquella empresa que por encargo de su cliente diseña los procesos de una o varias fases de su cadena de suministro (aprovisionamiento, transporte, almacenaje, distribución e, incluso, ciertas actividades del proceso productivo); organiza, gestiona y controla dichas operaciones a través de la utilización de infraestructuras físicas, tecnología y sistemas de información propios o ajenos, independientemente de si presta o no los servicios con medios propios o subcontratados.

Según Deming, "calidad es satisfacción del cliente; la calidad no es otra cosa más que una serie de cuestionamientos hacia una mejora continua". Según la Norma ISO 9000:2000, "la Calidad es el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos".

Según Kaplan, "una visión describe un resultado deseado, una estrategia; sin embargo, debe describir de qué manera se alcanzarán esos resultados".

Es así que, a partir de los conceptos base de calidad y estrategia, se presenta un modelo que consiste en la Implementación de un Sistema de Calidad basado en las normas ISO 9001: 2000, así como la paralela ejecución del sistema de Gestión Estratégica Balance Scorecard, con la finalidad de obtener mejoras, tanto en el desarrollo como en el control de los procesos para establecer como prioridad la satisfacción del entorno de clientes y proveedores.

En primera instancia, para alcanzar dicha mejora y control, la totalidad de los procesos de la empresa son analizados (los cuales fueron descritos a modo de procedimientos estándar y complementados con la documentación requerida para satisfacer los estándares ISO). Asimismo, las áreas de Operaciones, Administración, Sistemas, Ventas y Marketing también fueron abarcadas en dicho análisis.

Finalmente, el éxito del modelo radica en el cumplimiento de los pasos que deben seguirse en cada etapa y, en el enfoque de trabajo basado en un mismo objetivo: el interés de definir estrategias para crear una

"conciencia de Calidad" con la participación de todo el personal de la empresa.

2. Planteamiento del modelo

Respecto al ISO 9001

A continuación, se presentan las actividades requeridas para ejecutar el Plan de Implementación para la instalación de un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC):

a. Conocimiento de la compañía

Planteamiento de cronograma y estrategias de trabajo.

b. Establecimiento de política y objetivos de Calidad

Es preciso complementar los objetivos de calidad con los indicadores de la Matriz Balance Scorecard. Asimismo, se debe definir estrategias para crear y mantener conciencia de la

importancia del funcionamiento del SGC (por ejemplo: reuniones de seguimiento por parte de la Gerencia, círculos de calidad, grupos de trabajo, etc.).

c. Definición y establecimiento de procesos y procedimientos

Se deben definir los procesos a partir de los procedimientos establecidos. Además, es prioritario dar a conocer los procesos de la empresa e implementar los procedimientos de mejora, q u e para este caso son los correspondientes a la gestión de los Recursos Humanos; evaluación de proveedores, análisis del funcionamiento de las unidades con los proveedores (Operaciones, Marketing, Contabilidad), evaluación de la satisfacción de los clientes (externo-interno); etc.

Sistemas de gestión compatibles: ISO 9001 y Balance Scorecard dentro de u n operador logística

m e

GEl-Efectuar control

Presupuesial (Almacén)

PR2-Alm. Almacenar PR3Alm. Trasladar PR4-Alm. Llenar y Revisar Mercadería Mercadería a Minorista Pedidos (Picking).

PRIAlm. Recepcionar Mercadería

\

PR5-Alm. Generar NIC por

falta de Mercadería

-

\ /

e e

AP2-Fumigar Instalaciones AP4Anular pedidos

de (Alm.) inconformes (Alm.)

API -Controlar lnventarios Generales (Alm.)

e

AP3-Dar Mito y Limpieza

e

AP5-Devolver mercadería a (Instalaciones-Equipos) proveedores (Alm.)

Figura 1: Flujo de procesos-Área: Operaciones (almacén)

d. Implementación BSC

Se deben definir los indicadores del Balance Scorecard a partir de flujos definidos de procedimientos. En la Figura 1 se muestra el flujo del área de Operaciones (almacén).

e. Establecimiento de funciones, autoridad y responsabilidades

Es preciso verificar que el manual de funciones establezca la autoridad de cada uno de los cargos frente a s u trabajo y frente al SGC.

Adicionalmente, se debe asegurar que todas las personas de la compañía lo conozcan y cumplan con sus funciones d e acuerdo con lo establecido.

y protección de registros, que también serán presentados a todo el equipo de la empresa por grupos. Asimismo, es necesario aprobar el Manual de Calidad por la Gerencia General, para lo cual se debe desarrollar el trabajo en equipo (concursos de interiorización vinculados con lo desarrollado, programas de sugerencias, grupos de proyecto, círculos de calidad).

g. Auditorías

Es de suma importancia desarrollar auditorías internas y externas de certificación, hechas por una empresa especializada. Este paso debe realizarse después de haber implementado ambos sistemas (ISO 9001 y BSC).

f. Revisión gerencia1 Respecto al BSC

El primer paso es la designación del Las etapas principales para el desarrollo del representante de la Dirección frente al %C. Por modelo de gestión son:

otro lado, es necesario establecer un cronograma

para la revisión gerencial, así como elaborar un Etapa 1: Desarrollar el mapa estratégico

procedimiento de revisión gerencial. De este Deben tomarse en cuenta los siguientes puntos:

modo, será posible establecer una metodología

para el control de documentos, para lo cual es a) Enfoque de la Visión

recomendable presentarlos a todo el equipo de Actualmente, la mayoría de empresas cuentan la empresa por grupos. El siguiente paso recae con una Visión, Misión y Valores definidos. Sin en la identificación, en el archivo, conservación embargo, menos del 2% de las empresas realiza

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modelos estratégicos basados en dichos elementos.

(Norton y Kaplan 1992)

b) Selección de temas estratégicos (Ver Figura 2).

ACCIONISTA

Figura 2: Mapa de relación causa- efecto entre los temas estratégicos

c) Planteamiento de la hipótesis

Se plantea la hipótesis de que para alcanzar la Visión de la empresa es necesario establecer un Sistema de Gestión por Indicadores BSC que siga los parámetros de un Sistema de Calidad ISO 9001.

d) Establecer el mapa causa- efecto

Esta pauta permite identificar la relación entre las diferentes perspectivas y su importancia. En la Figura 2 se muestra el mapa causa-efecto planteado, en el que las flechas indican dicha relación.

Etapa 2: Definir los objetivos estratégicos para cada perspectiva

Para cada una de las perspectivas se establece un conjunto de objetivos que indican, de una manera más precisa, lo planteado en el mapa estratégico; y, a su vez, las iniciativas que deben ponerse en marcha para el cumplimiento de cada objetivo estratégico.

a) Minimización del riesgo empresarial

Se debe incrementar el número de proveedores.

La obtención de un nuevo proveedor contribuye en la minimización del riesgo en forma significativa, por tratarse de una nueva fuente de ingreso y desarrollo que podría verse mermada por la salida de otro de los proveedores.

Acciones: Definir características de evaluación para el ingreso de proveedores y establecer un Sistema de Evaluación mensual de los mismos.

Tomemos lo siguiente como ejemplo de los puntos que deben ser evaluados: La alta calidad ofrecida en sus productos, su ubicación en el mercado acorde con el mercado específico de la empresa, márgenes de venta, capacidad de almacenamiento.

b) Fidelización de los proveedores

La fidelización surge con el objetivo de que garantizar a los socios estratégicos del proveedor, gracias al cumplimiento de las fechas de entrega, calidad de servicio, nivel de ventas, etc.

Acciones: Cumplimiento con los proveedores en los acuerdos pactados. Entregar el reporte p u n t u a l y efectivo del avance e n el cumplimiento.

c) Mejorar la imagen empresarial

Este aspecto recae en diferenciarse como una empresa líder en el rubro de operadores logísticos con líneas premium.

Acciones: Campañas de marketing para promocionar la imagen de la empresa a clientes y proveedores.

Etapa 3: Construir el mapa de procesos

Se debe definir el Mapa de Procesos sobre la base de los procedimientos del SGC (Sistema de Gestión de Calidad) para establecer los procesos principales o primarios, de soporte o apoyo y de gestión.

Etapa4: Definir los indicadores de procesos

Es necesario definir los posibles indicadores para cada proceso establecido, los cuales nos permitirán medir los resultados efectivamente obtenidos. El establecimiento de indicadores en esta etapa inicial representará únicamente una guía para que, posteriormente, se pueda elegir a aquellos que realmente midan la gestión del proceso y resulten ser útiles para la medición de resultados esperados por la empresa. Para dicho fin, se armaron equipos de trabajo compuestos por personal representante de cada área, el cual fue responsable de:

- Seleccionar Indicadores de procesos;

- Listar todos los posibles indicadores;

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Ha

- Verificar el lineamiento y viabilidad del indicador frente a los procesos (deben ser medibles y trazables);

- Anexar los indicadores a los procedimientos de la empresa. De esta forma se asegura la exactitud de información y de la integración entre los sistemas Balance Scorecard y Sistema de Gestión de Calidad. Ambos deben contener la misma información, servir para medir los mismos objetivos, y contar con un sistema integrado de medición del desempeño de cada uno de los procesos de la empresa y un sistema de gestión que asegure la calidad en todo nivel (información, producto, personal, procesos) en cada uno de los procesos de la empresa; y

- Establecer rangos y metas para cada indicador.

Etapa 5: Implementar el mapa de procesos e indicadores en el cuadro de mando

Finalmente, se debe plasmar los pasos anteriores en un cuadro de mando que contiene los procesos e indicadores de la empresa, que harán posible el cumplimiento de los objetivos estratégicos o de calidad.

Número de clientes $ 80 O00

Rotación de clientes 800

Facturación mensual $ 4 800 O00

Número de pedidos 240

Facturación de pedido promedio $ 20 O00

Margen por pedido $ 3000

Si al año se pierden 800 clientes (10%)

Se deja de percibir al año $ 2 400 O00 Beneficio:Con reducción del 10% de rotación

Crecimiento al 25% (normalmente 15%)

Clientes 800

Tabla 1: Tabla resumen 1 de beneficios de la propuesta

T i e m p o d e p e d i d o (minutos) 2

C o s t o p o r p e d i d o s (mensual) $ 2 8 8 O00

C o s t o p o r m i n u t o $ 144 O00

R e d u c i e n d o el t i e m p o e n 1 0 % (seg.) 6

Tabla 2: Tabla resumen 2 de beneficios de la propuesta

La sumatoria de los costos incurridos en la

3. Evaluación económica implementación de los sistemas ISO-BSC da como

En las Tablas 1 y 2 se muestra un ejemplo del resultado un total de S/ .260 000 (aproximadamente) estimado del ahorro que se consigue a través del para los 3 primeros años del sistema. Se muestra el establecimiento del modelo propuesto: detalle en la Tabla 3.

CERTlFlCAClON $ 3 300

t

SEGUIMIENTO 1 ^PP$ 1 250 ^P

S F G F N T O 7

VA $1 O00 $1 250

HONORARIOS REPRESENTANTE DE CALIDAD $20 O00 $20 O00 $22 O00

GASTOS DE IMPLEMENTACION $500

SOFTWARE DE BALANCED SCORECARD (Licencia para Visual Basic 6) $1 O00

HONORARIOS SUPERVISOR DE BASE DE DATOS $ 8 O00 $ 4 O00 $ 4 O00

TOTAL ($) $33 800 $25 250 $27 250

TOTAL (SI.) Tipo de cambio 3.01 SI. 101 738 SI. 76 003 SI. 82 023

$. 86 300 SI. 2 5 0 763 Tabla 3: Costos de Implementación del Sistema

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4. Conclusiones

Administrar un proyecto de implementación ISO 9001:2000 con alineamiento estratégico a través de los Indicadores de Desempeño Balanceados trae muchos beneficios entre los cuales pueden mencionarse:

a) La estandarización de procesos

Se garantizan procesos documentados y estandarizados, así como el control de los mismos a través del cumplimiento de las normas ISO.

b) Incremento de la productividad

Al ser una empresa de servicio, uno de los aspectos que miden la productividad es el tiempo de entrega del pedido; al reducirse éste, se reduce el tiempo de procesamiento del pedido (es alto debido a factores como el personal, el método, el control sobre los procesos logísticos), y se incrementa la productividad.

c) Promoción de la mejora continua

A través de un mejor manejo de los recursos, mediante el control de los indicadores, los índices establecidos originalmente pueden ser reestablecidos continuamente a través del establecimiento de metas que beneficien la mejora continua, respaldados por los grupos de trabajo formados.

d) Incremento de la confianza de clientes internos y externos

La confianza de reafirma a través de la motivación que supone la certificación respecto al ingreso de nuevos clientes y nuevos proveedores por la garantía de un servicio que cumple con los estándares de calidad. Esto no

solo se asegura con la permanencia de la empresa en el mercado, sino también con un posicionamiento sobresaliente entre las empresas del sector. Con el incremento de la confianza en el cumplimiento de los requisitos para la calidad se asegura la continuidad en la satisfacción de los clientes.

e) Gestión eficiente de procesos

Tanto la implementación del SGC como la aplicación del Balance Scorecard permitirán aumentar la eficacia de la gestión estratégica y de calidad, dinamizando a la empresa y aumentando la motivación y participación del personal a todo nivel. Con ello se mejorará la utilización de los recursos con un modelo de gestión de mejora continua que garantice, tanto a los inversionistas en el entorno externo de la empresa, el hecho de tener la seguridad de trabajar con una empresa que cumple con los estándares internacionales de calidad; como en el plano interno a través del cumplimiento de objetivos estratégicos e indicadores en el control de los procesos internos.

f ) Modelo integrado de gestión estratégica y de

procesos

Se propone un modelo que garantizará tanto la gestión d e los procesos a través del cumplimiento de las normas ISO 9001, como una herramienta q u e permita controlar el desempeño de todos los procesos de la compañía a través del control por indicadores, sin dejar de lado la importancia de la participación de todo el personal en la implementación de la propuesta, pues con ello se garantiza que el modelo será exitoso para las demás empresas del sector.

r

Bibliografía

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Acceso en: julio 2008.