info:eu-repo/semantics/bachelorthesis Barboza Miyoshi, Ricardo; Salas Loayza, Fernando Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

(1)

Propuesta de mejora basada en el enfoque en procesos y scor, para disminuir los retrasos en entrega de pedidos en una distribuidora de insumos

de mantenimiento para transporte de minerales

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Barboza Miyoshi, Ricardo; Salas Loayza, Fernando Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 4.0 International Download date 23/06/2022 04:06:24

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/660125

(2)

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“Propuesta de mejora basada en el enfoque en procesos y scor, para disminuir los retrasos en entrega de pedidos en una distribuidora de insumos de

mantenimiento para transporte de minerales”

TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL

Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial AUTORES:

Barboza Miyoshi, Ricardo (0000-0003-4976-3415) Salas Loayza, Fernando (0000-0002-5322-0934)

ASESORES:

Salas Castro, Rosa Fernanda (0000-0002-8297-1104) Ramos Palomino, Edgar David (0000-0002-6135-2646)

Lima, 5 de abril de 2022

(3)

I DEDICATORIA

Este trabajo va dedicado a mi madre Rosario y padre Manuel que me brindaron el apoyo emocional en momentos de dificultad durante todo el proceso universitario.

A mi tía Roxana por darme el empujón al iniciar y decidirme por la carrera a elegir, a mis otras tías, Teresa y Diana, al igual que a Pepe, quienes me motivan a siempre seguir adelante y lograr los objetivos.

Y a toda mi familia en general al igual que a profesionales con quienes compartí experiencias y me ayudaron a lograr alcanzar la meta de llegar a ser un ingeniero.

(4)

II DEDICATORIA

Dedico este trabajo con mucho amor a mis padres, Aida y Fernando, por su sacrificio y apoyo incondicional en los momentos más difíciles. Este logro también es de ustedes.

A mis hermanos, Fabricio y Joaquín, que son mi motivación para ser mejor cada día.

A mi tía Miriam, por acompañarme en todo momento para cumplir con este objetivo.

No lo hubiera logrado sin ti tía querida.

A mi abuela Maruja y a mi tío Carlos, a quienes tengo presente en cada instante de mi vida.

A toda mi familia, por su amor y apoyo para impulsarme a seguir mis sueños.

(5)

III AGRADECIMIENTOS

Queremos agradecer a todos los que nos apoyaron para que este trabajo de suficiencia profesional pueda realizarse, a la gerente de la empresa de estudio, así como a sus trabajadores por brindarnos facilidades de información. También a nuestros asesores Rosa Salas y Edgar Ramos quienes no solo aportaron sugerencias e ideas, sino que nos motivaron a desarrollar un artículo el cual presentamos en la 19th LACCEI International Multi-Conference for Engineering, Education, and Technology.

(6)

IV RESUMEN

Este documento presenta la implementación del modelo SCOR y BPM en una empresa distribuidora de equipos para el sector minero en el Perú. Se utilizan tres niveles de SCOR, los dos primeros para identificar los procesos de la cadena de suministro y los subprocesos de cada uno de ellos, en el tercer nivel se modela y utiliza BPM donde se analizan los procesos para detectar la causa raíz de los pedidos de entrega fuera de plazo que generan el pago de penalizaciones. Para reducir los pedidos fuera de plazo se rediseñan los procesos y métodos deficientes. Para la implementación se utilizan las buenas prácticas SCOR y BPM para el desarrollo de los procedimientos, mientras que el control y seguimiento se realiza con los indicadores que también están establecidos en el modelo SCOR, esperando un objetivo de mejora de hasta un 50% como plantean otros autores, por lo que mediante la simulación de los procesos mejorados se obtiene que el resultado de la orden fulfillment se reduce en 3 semanas logrando que los pedidos entregados a tiempo mejoren un 49% llegando al objetivo planteado para este estudio.

Palabras clave: SCOR; BPM; cumplimiento de pedidos; rediseño de procesos;

proveedor de mantenimiento minero; BPMN.

(7)

V Improvement Proposal Based On The Process Approach and SCOR, To Reduce Delivery Delays For A Maintenance Equipment Supplier For Mineral Transportation

ABSTRACT

This document presents the implementation of the SCOR and BPM model in a company that distributes equipment for the mining sector in Peru. Three levels of SCOR are used, the first two to identify the processes of the supply chain and the sub-processes of each of them, in the third level BPM is modeled and used where the processes are analyzed to detect the root cause of late delivery orders, generating the penalty payment. To reduce late orders, the processes and methods are redesigned. For the implementation, SCOR and BPM good practices are used for the development of the procedures, while the control and follow-up is done with the indicators that are also established in the SCOR model, expecting an improvement objective of up to 50% as proposed by other authors, so through simulation of improved processes it is obtained that result of order fulfillment is reduced by 3 weeks, achieving that orders delivered on time improve by 49% reaching objective proposed for this study.

Keywords: SCOR; BPM; order fulfillment; process redesign; mining maintenance supplier; BPMN.

(8)

VI TABLA DE CONTENIDOS

1. Capitulo I ... 1

1.1 Antecedentes ... 1

1.2 Marco Teórico ... 4

1.2.1 Flujograma BPMN ... 4

1.2.2 Supply Chain Management ... 4

1.2.3 Order Fulfillment ... 4

1.2.4 Modelo SCOR ... 5

1.2.5 BPM ... 7

1.2.6 Definiciones ... 10

1.3 Estado del Arte ... 11

1.3.1 Metodología ... 11

1.3.2 Estudios previos ... 12

1.3.3 Casos de éxito ... 15

1.4 Marco Normativo ... 17

CAPÍTULO II – DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACUAL ... 19

1.5 Descripción de la empresa ... 19

1.5.1 Organigrama ... 19

1.5.2 Productos ... 21

1.5.3 Ventas del año 2018 ... 22

1.6 Principales clientes ... 24

1.7 Principales proveedores ... 25

1.8 Identificación del problema ... 26

1.8.1 Evidencia del problema ... 27

1.8.2 Análisis de causas ... 31

1.9 Hipótesis ... 48

CAPÍTULO III ... 49

1.10 Vinculación de causa con la solución ... 49

(9)

VII

1.11 Diseño de la propuesta ... 50

1.12 Desarrollo de la propuesta ... 51

1.12.1 Proceso de Emisión de O/C incluye aprobación de personal que no se encuentra en oficina ... 52

1.12.2 Método de Emisión de O/C no establece la verificación de datos ingresados a programa. ... 58

1.12.3 Proceso de solicitud de documentos para reserva de booking ... 63

1.13 Resultados Esperados - Indicadores ... 69

1.14 Consideraciones de implementación ... 70

CAPITULO IV ... 76

1.15 Validación mejoras por Simulación ... 76

1.15.1 Elaboración de Pedido de Materiales y Elaboración de Orden de Compra 76 1.15.2 Solicitud de Documentos para Reserva de Booking ... 83

1.16 Validación Económica ... 97

1.17 Impacto Económico ... 101

1.18 Impacto Ambiental ... 101

1.19 Impacto Social ... 101

1.20 Impactos en los Stakeholders ... 101

1.21 Impactos de la Solución de Ingeniería ... 103

(10)

VIII ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Criterios de búsqueda ...11

Tabla 2: Ventas del año 2018, segmentada por familia de producto ...23

Tabla 3: Pedidos atendidos feb 2018 - ene 2019 Sucursal - Chile ...27

Tabla 4: Penalidades por tipo de cliente ...28

Tabla 5: Pago de penalidades por producto importado ...28

Tabla 6: Detalle de O/C que fueron entregados fuera de fecha ...33

Tabla 7: Métricas SCOR ...35

Tabla 8: Responsables del proceso de emisión de O/C ...37

Tabla 9: Aprobación de O/C por monto de venta ...39

Tabla 10: Tiempo de actividad de cada responsable del proceso ...39

Tabla 11: Tiempo de demora en Elaboración de O/C por responsable ...41

Tabla 12: Mes y lugar de visitas a campo del ingeniero especialista en fajas ...41

Tabla 13: Tiempo de aprobación y reproceso en caso exista para la orden de compra ..42

Tabla 14: Vinculación de causa raíz con herramientas de solución ...49

Tabla 15: Herramientas utilizadas por autor ...50

Tabla 16: Carga de Trabajo del Ing. Especialista en Fajas ...52

Tabla 17: Carga de Trabajo de Ing. de Aplicación y Ventas ...53

Tabla 18: Matriz AVA Elaboración de Pedido de Materiales ...53

Tabla 19: Indicadores para Elaboración de Pedido de materiales ...56

Tabla 20: Actividades del Procedimiento de Emisión de Pedido de Materiales ...58

Tabla 21: Indicadores para Elaboración de Orden de Compra ...62

Tabla 22: Actividades del Procedimiento de Elaboración de Orden de Compra ...63

Tabla 23: Matriz AVA Proceso de Solicitud de Documentos para Reserva de Booking ...64

Tabla 24: Indicadores para Solicitud de Documentos para Reserva de Booking ...68

Tabla 25: Indicadores para Solicitud de Documentos para Reserva de Booking ...69

Tabla 26: Tablero de indicadores ...70

Tabla 27: Cronograma de implementación de mejora ...71

Tabla 28: Responsable por actividad en la implementación ...71

Tabla 29: Presupuesto para la propuesta de mejora ...73

Tabla 30: Representación literal del Sistema de Emisión de Orden de Compra Actual .77 Tabla 31: Variables del Sistema Emisión de Orden de Compra ...78

Tabla 32: Distribuciones de las variables del sistema ...79

(11)

IX

Tabla 33: Resultados de simular sistema actual de Emisión de Orden de Compra ...79

Tabla 34: Indicadores de simulación del sistema actual de Emisión de O/C ...80

Tabla 35: Representación literal del Sistema de Emisión de Orden de Compra Propuesto ...81

Tabla 36: Resultados de simular sistema propuesto de Emisión de Orden de Compra ..82

Tabla 37: Indicadores de simulación de sistema propuesto de Emisión de O/C ...83

Tabla 38: Representación literal del Sistema Actual de Embarque de Pedido ...85

Tabla 39: Variables del Sistema Actual de Embarque de Pedido ...86

Tabla 40: Distribuciones de las variables del sistema ...87

Tabla 41: Resultados de simular sistema actual de Embarque de Pedido ...88

Tabla 42: Indicador de simulación actual de Solicitud de Documentos ...88

Tabla 43: Resultados de la simulación actual del ciclo de la orden ...89

Tabla 44: Indicador de simulación actual del ciclo de la orden ...89

Tabla 45: Variables del Sistema Propuesto de Embarque de Pedido ...90

Tabla 46: Representación literal del Sistema Propuesto de Embarque de Pedido ...91

Tabla 47: Resultados de simular sistema propuesto de Solicitud de Documentos para Booking ...92

Tabla 48: Indicadores de simulación de sistema propuesto de Solicitud de Documentos para reserva de Booking ...93

Tabla 49: Resultados de simulación con procesos propuestos del ciclo de la orden ...93

Tabla 50: Indicador de simulación actual del ciclo de la orden ...93

Tabla 51: Comparativo de Indicadores ...94

Tabla 52: Tiempos promedio ...94

Tabla 53: Medición de rendimiento SCOR del modelo propuesto ...95

Tabla 54: Variación de métricas de rendimiento SCOR ...96

Tabla 55: Impacto sobre las ventas ...96

Tabla 56: Cálculo de COK ...97

Tabla 57: Flujo de caja de escenario simulado ...98

Tabla 58: Flujo de caja de escenario optimista ...99

Tabla 59: Flujo de caja de escenario pesimista ...100

Tabla 60: Valores VAN y TIR por escenario ...100

Tabla 61: Matriz de Probabilidad e Impacto ...103

Tabla 62: Nivel de Riesgo ...104

Tabla 63: Matriz de Riesgos ...105

(12)

X ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1: Exportación de productos mineros - Perú (Millones $) ... 1

Figura 2: Importación para la minería primaria en USS mil dólares... 2

Figura 3: Inversión minera en equipamiento minero en USS mil dólares ... 2

Figura 4: Importaciones de fajas en USS millones ... 3

Figura 5: Procesos de Order Fulfillment ... 5

Figura 6: Organización SCOR nivel 1 ... 6

Figura 7: Ciclo BPM ... 8

Figura 8: Proceso de Revisión de Búsqueda ... 12

Figura 9: Participación de mercado de las Fajas Transportadoras ... 19

Figura 10: Organigrama TTM Perú ... 20

Figura 11: Porcentaje Fajas por medida - Porcentaje Insumos para mantenimiento por kit ... 21

Figura 12: Ventas clasificadas por familia de productos ... 24

Figura 13: Porcentaje de venta de productos por cliente ... 25

Figura 14: Porcentaje de productos por proveedor ... 25

Figura 15: Pedidos atendidos febrero 2018 - enero 2019 ... 26

Figura 16: Pedidos entregados por mes ... 27

Figura 17: Pareto de penalidades por tipo de producto ... 29

Figura 18: Entrega de fajas transportadoras ... 30

Figura 19: Entrega de fajas transportadoras mensual ... 30

Figura 20: Flujograma BPMN de Cotización de Fajas Transportadoras ... 31

Figura 21: Cadena logística ... 32

Figura 22: Procesos clave y modelado de actores (nivel estratégico) ... 34

Figura 23: Subprocesos de nivel 2 de SCOR ... 34

Figura 24: Flujograma de la Elaboración del Pedido de Materiales... 38

Figura 25: Diagrama ERS de Elaboración del Pedido de Materiales ... 38

Figura 26: Gráfico de control de Tiempo de Emisión de O/C ... 40

Figura 27: Flujograma de la elaboración de orden de compra ... 43

Figura 28: Diagrama ERS de Elaboración de Orden de Compra ... 43

Figura 29: Gráfico de Control del Tiempo de Pedido puesto en puerto ... 44

Figura 30: Línea de tiempo - Solicitud de documentos ... 45

Figura 31: Diagrama ERS de Solicitud de Documentos para Reserva de Booking ... 45

(13)

XI

Figura 32: Flujograma Solicitud de documentos para embarque de pedido ... 46

Figura 33: Fase 1, Modelar y Analizar procesos ... 50

Figura 34: Metodología de trabajo ... 51

Figura 35: Flujograma de Elaboración de Pedido de Materiales Actual ... 54

Figura 36: Formato de Verificación de Pedido de Materiales ... 54

Figura 37: DAP Elaboración de Verificación de Pedido de Materiales ... 55

Figura 38: Flujograma de Elaboración de Pedido de Materiales Propuesto... 56

Figura 39: Diagrama SIPOC del proceso de Elaboración de Pedido de Materiales Propuesto ... 57

Figura 40: Elaboración de Orden de Compra Actual ... 59

Figura 41: Método de Elaboración de Orden de Compra Actual ... 59

Figura 42: Elaboración de Orden de Compra Propuesto ... 60

Figura 43: DAP Verificación de Orden de Compra ... 60

Figura 44: Formato de Verificación de Orden de Compra ... 61

Figura 45: DAP Elaboración de Orden de Compra Propuesto ... 61

Figura 46: Diagrama SIPOC de Elaboración de Orden de Compra Propuesto ... 62

Figura 47: Flujograma Solicitud de Documentos para Reserva de Booking Actual ... 65

Figura 48: Flujograma Solicitud de Documentos para Booking Propuesto ... 66

Figura 49: DAP Solicitud de Documentos para Reserva de Booking Actual ... 67

Figura 50: DAP Solicitud de Documentos para Reserva de Booking Propuesto ... 67

Figura 51: Diagrama SIPOC de Solicitud de Documentos para Reserva de Booking Propuesto ... 68

Figura 52: Diseño de Validación ... 76

Figura 53: Representación gráfica del Sistema de Emisión de Orden de Compra Actual ... 77

Figura 54: Modelo en Arena de Emisión de Orden de Compra Actual ... 78

Figura 55: Representación gráfica del Sistema de Emisión de Orden de Compra Propuesto ... 80

Figura 56: Modelo en Arena de Emisión de Orden de Compra Propuesto ... 82

Figura 57: Representación gráfica del Sistema de Embarque de Pedido Actual ... 84

Figura 58: Modelo en Arena de Embarque de Pedido Actual ... 86

Figura 59: Representación gráfica del Sistema de Embarque de Pedido Propuesto ... 90

Figura 60: Modelo en Arena de Solicitud de Documentos para reserva de Booking .... 92

Figura 61: Matriz Poder - Interés ... 103

(14)

1 1. CAPITULO I

1.1 Antecedentes

La minería ha jugado un papel importante en la economía del país al ser uno de los principales motores del desarrollo económico a lo largo de la historia. Como sabemos, Perú es un país rico en minerales, por lo que es uno de los mayores exportadores de productos mineros de la región y del mundo (número 1 en exportación de oro y número 2 en exportación de cobra y planta en todo el mundo), como podemos apreciar en la Figura 1.

Figura 1

Exportación de productos mineros - Perú (Millones $)

Nota: Adaptado de Instituto Nacional del Estadística e Informática (2019)

Para realizar la extracción de mineral las empresas mineras hacen una gran inversión destinada a infraestructura y equipamiento que ayuda a que todo el proceso de extracción sea lo más eficiente posible. Muchos de estos productos, necesarios para este proceso, son importados del extranjero, como se observa en la Figura 2, donde se puede apreciar que desde el año 2015 las importaciones que van dirigidas hacia la minería primaria han ido en aumento (Banco Central de Reserva del Perú, 2019).

$0

$5,000

$10,000

$15,000

$20,000

$25,000

$30,000

2014 2015 2016 2017 2018

(15)

2 Figura 2

Importación para la minería primaria en USS mil dólares

Nota: Adaptado de Banco Central de Reserva del Perú (2019)

A continuación, en la Figura 3, se muestra la cantidad de dinero destinado para invertir en infraestructura para la minería como las fajas transportadoras, camiones, herramientas de extracción, etc. (Instituto Nacional del Estadística e Informática, 2019).

Figura 3

Inversión minera en equipamiento minero en USS mil dólares

Nota: Adaptado de Instituto Nacional del Estadística e Informática (2019)

Uno de los principales retos en la minería es el traslado de forma eficiente de los minerales extraídos. Es por ello que las empresas optan por usar fajas transportadoras, que, en muchos casos, incluso pueden reemplazar al transporte convencional, como son los camiones, ya que implica una carga continua y un costo reducido en operación. En la

$62,202.52

$160,384.58

$34,783.55

$70,206.95

$117,792.61

$0.00

$20,000.00

$40,000.00

$60,000.00

$80,000.00

$100,000.00

$120,000.00

$140,000.00

$160,000.00

$180,000.00

2013 2014 2015 2016 2017 P/

$518,078

$776,151.

$525,258

$789,358

$557,607

$654,233

$386,908

$491,197

$- $100,000.00 $200,000.00 $300,000.00 $400,000.00 $500,000.00 $600,000.00 $700,000.00 $800,000.00 $900,000.00

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

(16)

3 Figura 4 podemos ver las importaciones de fajas por millón de dólares en los últimos años en Perú.

Figura 4

Importaciones de fajas en USS millones

Nota: Sacado de Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria (2019)

Como vemos en la figura anterior, en el año 2015 hubo un pico de $60.4 millones en importaciones, mientras que en el año 2016 hay una caída de $16.37 millones, esto se debería a que varias empresas mineras renovaron una sección de sus fajas transportadoras el año 2015, ya que el ciclo de vida de las fajas transportadoras es de aproximadamente 4 años, por lo que las empresas van renovando sus fajas pasado este tiempo. Esto tiene relación directa con la Figura 3 pues la baja de inversión en equipamiento minero del año 2016 también es notoria.

En el rubro de importación de fajas transportadoras en Perú existen dos grandes empresas comercializadoras, una de ellas la empresa en estudio, y otras de menor participación en el mercado, que importan equipamiento de menor calidad (Figura 9). Mantener la fidelidad de los clientes es clave al solo contar con un competidor directo, por lo que es importante que no ocurran problemas en las operaciones de la empresa que dañen su imagen, como el retraso en la entrega de pedidos que será parte del análisis que se realizará en el presente trabajo.

$12.62

$29.46

$19.71

$30.26

$37.91

$60.14

$16.37

$18.76

$16.35

$0.00

$10.00

$20.00

$30.00

$40.00

$50.00

$60.00

$70.00

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

(17)

4 1.2 Marco Teórico

1.2.1 Flujograma BPMN

Es la descripción de actividades que se pueden llevar a cabo mediante diagramas para facilitar la comunicación y comprensión de todos los involucrados, en especial si son procesos complejos, también ayudan a respaldar programas de mejoras, puesto que estos flujos se crean a partir de observar el proceso donde se puede identificar deficiencias en el desarrollo de las operaciones (Bernardo, Galina, & de Pádua, 2017).

1.2.2 Supply Chain Management

Es la colaboración entre todos los actores de una cadena logística, es decir la planificación integrada y los controles de todos los procesos comerciales de la cadena de suministro que abarca desde el productor primario hasta el consumidor final, para poder satisfacer la demanda a los costos más bajos. Un modelo para medir la eficiencia de la cadena logística es el modelo SCOR, que proporciona un método heurístico para mejorar la cadena de suministro gracias a modelar los procesos comerciales, establecer métricas para los indicadores y así identificar las oportunidades de mejora las cuales se pueden comparar con las mejores prácticas (Oliveira, Lima, & Montevechi, 2016).

1.2.3 Order Fulfillment

Order fulfillment se refiere a una serie de actividades, que empieza desde que se recibe un pedido hasta que este es entregado al cliente (Andry, Tannady, & Nurprihatin, 2020;

Medini, 2015), donde pueden interactuar la estructura interna de una sola empresa como áreas de logística, marketing, compras o producción, donde en la SC se debe coordinar con los proveedores y clientes clave para diseñar una red y un proceso de order fulfillment (Andry et al., 2020; Aydın & Kahraman, 2020) que permita cumplir dos requisitos, uno de ellos el de satisfacer las expectativas de los clientes, entregando el producto a tiempo, en el lugar correcto, la cantidad acertada y al mejor precio. El otro requisito es la respuesta a tiempo frente a las demandas de los clientes internos y externos (Andry et al., 2020;

Ojha, Sahin, Shockley, & Sridharan, 2019).

Esta aplica a todos los niveles de relación del punto de desacoplamiento de cliente (CODP), desde el más personalizado Engineering-to-Order (ETO), hasta el más estándar Make-to-Stock (MTS) (Cannas, Gosling, Pero, & Rossi, 2020; Medini, 2015). Estas actividades para una order fulfillment en la cadena de suministro lo presenta Andry et al.

(18)

5 (2020) y Medini (2015) quien indica que está compuesto por el procesamiento de pedidos, planificación, ejecución y entrega.

Figura 5

Procesos de Order Fulfillment

Nota: Adaptado de Andry et al. (2020) y Medini (2015)

En el procesamiento de la orden se definen los requisitos del cliente, la planificación de la orden se da para pedidos con una alta personalización, en la ejecución de la orden es la fabricación del pedido y finalmente la entrega de la orden que es el transporte del pedido hasta el almacén del cliente (Medini, 2015).

También se puede usar order fulfillment para observar oportunidades de mejora al diseñar un proceso simplificado, lo cual reduce el tiempo de ciclo de la orden por lo que también se reduce el tiempo de entrega (Ojha et al., 2019).

1.2.4 Modelo SCOR

Este modelo desarrollado por el Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) fue en un principio aplicado para industrias manufactureras pero con el tiempo se investigaron en otros rubros como construcción, de servicios u operaciones logísticas y redes colaborativas de cadena de suministro (Dissanayake & Cross, 2018; Fattah, Ezzine, Moussami, & Lachhab, 2016; Georgise, Wuest, & Thoben, 2017; Zanon, Munhoz Arantes, Calache, & Carpinetti, 2020), donde se describe como la vinculación de los procesos comerciales, indicadores y buenas prácticas en una sola estructura que permita gestionar la cadena de abastecimiento para comprender, describir y evaluar la misma mediante la divulgación de una terminología estándar, métricas comunes y mejores prácticas (Dissanayake & Cross, 2018; Fattah et al., 2016; Hammadi, de Cursi, Barbu, Ouahman, & Ibourk, 2018; Janaki, 2019; Lima-Junior & Carpinetti, 2019; Zuñiga, Wuest,

& Thoben, 2015).

SCOR cuenta con cuatro niveles, de los cuales tres se encuentran dentro del marco de referencia y un cuarto nivel fuera de la referencia ya que debe ser adaptada a cada empresa (Fattah et al., 2016; Hammadi et al., 2018; Lhassan, Ali, & Majda, 2018).

(19)

6 Figura 6

Organización SCOR nivel 1

Nota: Adaptado de APICS (2017)

 Nivel 1: Estructura del proceso, se define el alcance y el contenido utilizando los cinco procesos en este nivel: Plan, Source, Make, Deliver, Return and Enable.

 Nivel 2: Categorías del proceso, se define el nivel de configuración de los procesos del nivel 1, es decir los subprocesos ya establecidos para cada uno en SCOR para mapear la cadena de abastecimiento.

 Nivel 3: Actividades del proceso, este nivel está enfocado en definir los procesos, entradas, salidas, medición de indicadores y buenas prácticas de la cadena mapeada en el nivel 2.

 Nivel 4: Es la implementación y describe las actividades específicas de la industria que se requieren para realizar los procesos de nivel 3.

SCOR no solo se usa para modelar una cadena de abastecimiento, sino también para medir el rendimiento de esta por medio de métricas SCOR, estas se dividen en cinco y cada una a su vez se dividen jerárquicamente en tres niveles (Dissanayake & Cross, 2018; Lima- Junior & Carpinetti, 2019; Zanon et al., 2020).

 Confiabilidad: Es la métrica de cómo se están ejecutando las tareas, y si estas cumplen con lo esperado. Los indicadores típicos incluyen la cantidad y la calidad correcta.

 Capacidad de reacción: Se usan para saber qué tan rápido se ejecutan las tareas, centrándose en la velocidad de una cadena de suministro. Los indicadores típicos incluyen indicadores de tiempo de ciclo.

 Agilidad: Es la capacidad de una cadena de suministro para actuar ante los cambios del mercado para obtener una ventaja competitiva. Los indicadores típicos incluyen flexibilidad y adaptabilidad.

(20)

7

 Costos: Cuán costosos son los procesos operativos, con enfoque en mano de obra, materiales, transporte y costos de gestión. Un indicador típico es el costo de los bienes vendidos.

 Eficiencia de gestión de activos (activos): Cuán eficientemente se utilizan los activos, enfocándose en la reducción de inventario y la contratación externa. Los indicadores típicos incluyen días de inventario de suministro y utilización de capacidad.

Como se ya se mencionó, cada categoría de métricas se jerarquiza en tres niveles, nivel 1, nivel 2 y nivel 3 (APICS, 2017), donde por ejemplo los de nivel 1 se pueden dividir en indicadores de nivel 2, los cuales van a servir para profundizar en el diagnóstico de los bajos rendimientos del nivel 1, y de manera similar, los indicadores de nivel 2 se pueden descomponer en indicadores de nivel 3 que pueden proporcionar diagnósticos para indicadores de nivel 2 (Lima-Junior & Carpinetti, 2019; Zanon et al., 2020).

1.2.5 BPM

Business Process Management supervisa el trabajo para encontrar oportunidades de mejora (Haddad, Ayala, Uriona Maldonado, Forcellini, & Lezana, 2016) integrando estrategias, objetivos, cultura de trabajo, políticas o metodologías, ya que muchas empresas se centran en documentar sus procesos, así como medirlos con indicadores clave de procesos (KPI) que en caso de ser deficientes mejorarlas con la aplicación de buenas prácticas (Andersson et al., 2018; Haddad et al., 2016).

BPM no solo aplica buenas prácticas para su mejora en procesos, sino que también elimina procesos que no agreguen valor y de esta forma logra mejorar el flujo del proceso dentro de la organización (Haddad et al., 2016).

Para llegar a implementar un BPM es necesario seguir un ciclo de vida, de los cuales en la Figura 7 se muestran los seis pasos.

(21)

8 Figura 7

Ciclo BPM

Nota: Adaptado de Andersson et al. (2018); E. R, Hanggara, & Astuti (2019) y Haddad et al. (2016)

 Identificación del proceso; en esta fase se identifica el problema, además de entrelazar los demás procesos al problema relevante dando como resultado la arquitectura actual del proceso, donde se representa la relación de los procesos de la organización (Andersson et al., 2018; E. R et al., 2019).

 Descubrimiento de procesos; consta de recopilar información de los procesos actuales tal y como están para modelarlos y lograr comprender el proceso, tanto los responsables como sus inputs y outputs (Andersson et al., 2018; Haddad et al., 2016).

 Análisis de procesos; se continua con el modelo obtenido anteriormente, ahora identificamos el problema raíz por medio del análisis cuantitativo y cualitativo (E. R et al., 2019; Haddad et al., 2016), los cuales serán priorizados de acuerdo a su impacto obteniéndolos por medición de los indicadores (Andersson et al., 2018; E. R et al., 2019).

 Rediseño del proceso; esta etapa se trata de cambiar los procesos defectuosos identificados en la etapa anterior para mejorar los indicadores, el resultado es nuevo modelo de proceso, llamado To-Be, además (Andersson et al., 2018; Phruksaphanrat

& Duangburong, 2019; Shan, Li, Yuan, & Wang, 2019) también nos indica que debemos:

 Eliminar la burocracia

 Analizar el valor agregado

 Eliminar tareas duplicadas

(22)

9

 Simplificar métodos

 Reducir el tiempo del ciclo

 Usar lenguaje simple

 Estandarizar

 Asociación con proveedores

 Utilizar la automatización y la tecnología de la información

Debemos identificar qué hacer con cada proceso, por ello nos da tres puntos para analizar cada uno en base al valor agregado para realizar una matriz AVA, estos puntos son (Andersson et al., 2018):

 Existe alguna actividad que no debería existir ya que no agrega valor, por ejemplo, la duplicidad de actividades realizadas por más de un área al mismo tiempo.

 No existe una actividad, pero debería porque agregaría valor, como por ejemplo una encuesta a clientes.

 Existe una actividad, que efectivamente debiese existir ya que agrega valor, sin embargo, en lugar de agregarlo, es más un problema porque no funciona bien, por ejemplo: indicadores de desempeño mal diseñados.

 Implementación del proceso; se lleva a cabo la transformación del rediseño de la etapa anterior, esta involucra dos etapas, tanto organizacional como automatización de procesos (Andersson et al., 2018; E. R et al., 2019). En lo organizacional, se refiere a las actividades necesarias para cambiar la forma de trabajo de los involucrados en el proceso, mediante la definición de tareas y procedimientos proporcionando obligaciones, permisos o prohibiciones (Andersson et al., 2018). La automatización de procesos se refiere al desarrollo e implementación de sistemas de TI las cuales admitan los nuevos procesos, que pueden ir desde operaciones simples hasta la coordinación de procesos más complejos (Andersson et al., 2018).

 Monitoreo y control de procesos; el último paso del ciclo BPM, donde se da la recopilación y análisis de datos para medir como está rindiendo el nuevo proceso, logrando identificar nuevos errores iniciando nuevamente el ciclo BPM (Andersson et al., 2018; E. R et al., 2019), ciclo que también planteo (Pereira, Maximiano, &

Bido, 2019), con cuatro fases, Estrategia de proceso, Modelado de procesos, Rediseño del proceso y Monitoreo y ajuste del proceso. Otro ciclo es el presentado por (Bernardo et al., 2017) y sus seis fases, Planificación y estrategia, Análisis de

(23)

10 procesos de negocio, Rediseño, Implementación, Control y seguimiento y Refinamiento.

En los tres ciclos vistos están involucrados el modelado del proceso, rediseño y monitoreo, después (Andersson et al., 2018; E. R et al., 2019; Haddad et al., 2016) identifican el problema mediante indicadores de gestión para atacar el proceso a mejorar, mientras que (Bernardo et al., 2017; Pereira et al., 2019) se basan en la identificación de la mejora en base a las estrategias y objetivos de la empresa.

1.2.6 Definiciones 1.2.6.1 Incoterms

Son reglas introducidas por la Cámara de Comercio Internacional que hoy en día son aceptadas internacionalmente para establecer las obligaciones y responsabilidades de los compradores y vendedores de un producto y así evitar confusiones por diferentes interpretaciones. Existen varios tipos de Incoterms los cuales regulan aspectos como el lugar de recogida y entrega de las mercancías, costos de seguro o lugar de transmisión del riesgo del vendedor al comprador (DSV Global Transport and Logistics, 2019).

1.2.6.2 Forwarder

Son agentes de carga que se encargan de representar al importador o exportador para organizar el transporte de mercancías, la cual debe ser seguro, eficiente y rentable, ya que son los encargados de colocar una carga dentro de una naviera para su traslado. En el mercado actual donde el comercio internacional se ha intensificado el forwarder agent actúa de garante del exportador o importador para que las actividades comerciales no ocasiones perjuicios y todo se desarrolle según lo pactado (Bilogistik, 2019).

1.2.6.3 Packing List

Es una lista con la relación de contenidos que se quiere exportar o importar y es emitida por el encargado del hacer el envío. Este documento es utilizado para hacer una revisión rápida de los elementos a transportar identificando si el producto tiene restricciones hacia el lugar de destino. Además de la información de la mercadería debe incluir el volumen de la misma, la cantidad de bultos y el número de factura al que hace referencia (IContainers, 2020b).

1.2.6.4 Bill of Landing

Es un documento emitido por un forwarder o la naviera, en caso la negociación sea directa con el importador o exportador, y requiere del Packing List para su elaboración, además

(24)

11 sirve como la evidencia de la prestación de servicio de la naviera bajo las condiciones acordadas (IContainers, 2020a).

1.3 Estado del Arte 1.3.1 Metodología

Se hizo la búsqueda de artículos científicos (papers) en la base de datos científica SCOPUS, que nos ayude con nuestra investigación. Se tomaron en cuenta criterios de selección y exclusión, lo que permite que la cantidad de papers disminuya. Los criterios tanto de selección como de exclusión se muestran en la Tabla 1.

Tabla 1

Criterios de búsqueda

Criterios de Selección Criterios de Exclusión Antigüedad no mayor a 5 años. El idioma no sea inglés.

Tiene que estar en una revista indexada.

No sea un Artículo

La revista debe ser de impacto Nota: Elaboración propia

Se hizo la busqueda de papers en SCOPUS, aplicando los criterios de selección de la Tablas 1 y dando lectura a los resumenes y validación de los papers conseguidos, teniendo como resultado de la busqueda un total de 24 artículos, de los cuales 8 de ellos serán claves para continuar con el desarrollo del trabajo, puesto que son los papers base en los que se sustente la propuesta de mejora.

(25)

12 Figura 8

Proceso de Revisión de Búsqueda

Nota: Elaboración propia En la

(26)

13 Figura 8 se presenta proceso de revisión de búsqueda, así como la cantidad y cómo fueron escogidos los artículos.

1.3.2 Estudios previos

Se hizo revisión de artículos científicos que ayuden a construir una base sólida para el desarrollo de nuestro proyecto de investigación. En primer lugar, los autores se refieren a order fulfillment como un proceso que empieza desde que se recibe un pedido hasta que este es entregado al cliente e indican que esto se logra a través de la mejora del almacén.

Esta mejora se puede realizar aplicando modelos de optimización mediante Weibull, para minimizar los pedidos y los costos de compra, o en el transporte con algoritmos genéticos (Lin, Choy, Ho, & Ng, 2014; Moon & Lee, 2017). Esto va a permitir mejora de procesos logísticos o la interacción, tanto entre las diversas áreas de la empresa como con la cadena logística hacia arriba y hacia abajo (Ashenbaum & Maltz, 2017; Dachyar & Novita, 2016;

Leung et al., 2018; Marchesini & Alcântara, 2016)

En los últimos años se ha visto que, los problemas dentro de la cadena logística cada vez toman mayor relevancia debido al comercio electrónico, el cual se encuentra en expansión gracias a los avances tecnológicos, ocasionando que el lead time se acorte al momento de poder cumplir con los pedidos, donde se puede dar que algunos pedidos sean entregados incluso el mismo día que se pidió el producto. De acuerdo a Hum, Parlar, & Zhou (2018), este modelo de comercio electrónico presentando una cadena de suministro en donde la cantidad masiva de pedidos retrasa la gestión de los mismos, ocasiona que se paguen altos costos de transporte para poder entregar el pedido a tiempo. Por ello, plantea que, mediante programación lineal, modelar una cadena de suministros basadas en teoría de colas para determinar cómo estructurar la SCM. Sin embargo, como menciono Hum et al. (2018), la velocidad del transporte es directamente proporcional a los costos, es decir que un transporte veloz aumenta su costo. Pero Shin & Pak (2016) discrepan en esto, pues un transporte veloz no debería implicar mayores costos, por lo que en su documento, por medio de una clasificación multicriterio AHP, presentan qué es lo más relevante para un transitorio, donde mediante la ayuda de expertos llegaron a la conclusión que, la información de calidad y el constante flujo del mismo es clave para poder conseguir los menores costos y vías para el transporte.

Esta importancia en flujo de información lo desarrolla Dwaikat, Money, Behashti, &

Salehi-Sangari (2018), donde exponen las debilidades de no intercambiar información con el proveedor. Ellos aseguran que estar en contacto constante con el proveedor ayudará

(27)

14 a agilizar la entrega de pedidos. Para ello, modelaron un sistema de ecuaciones estructurales de mínimos cuadrados parciales (PLS-SEM) para determinar cómo mejorar el rendimiento de entrega del proveedor, donde obtuvieron como resultado que compartir información como el pronóstico de demanda con el proveedor puede mejorar en la entrega del producto.

Otros autores que abordan el tema son Ashenbaum & Maltz (2017) quienes mediante PLI, indican que la comunicación de información interna es esencial para que los proveedores agilicen el pedido y Ross, Kuzu, & Li (2016) nos indican que los proveedores se desempeñaron significativamente mejor cuando la empresa compradora proporciona información estable y confiable. Para mejorar el intercambio de información se ha optado por la implementación de soluciones tecnologías como una base de datos común para mejorar el flujo de información entre los socios de la cadena de suministro y la aplicación de TI a la SCM que contribuye a la precisión de la información (Benabdellah, Benghabrit, Bouhaddou, & Zemmouri, 2017; De Barros, Ishikiriyama, Peres, & Gomes, 2015).

Pero en algunos casos el retraso del proveedor no solo puede tratarse como un problema de la poca comunicación, sino también por el rendimiento de este al no entregar a tiempo el pedido pese a que exista un flujo de información, afectando la SCM de cara al cliente.

Ahmad & Zabri (2018) abordan este tema y se enfocan en evaluar el desempeño del proveedor mediante método de cuestionario y modelo estilizado de rendimiento del proveedor, concluyendo que implementar un buen PMS (Sistema de medición de rendimiento) mejora la evaluación al proveedor, convirtiéndose en uno con mejor desempeño.

No obstante el retraso también se da por una mala gestión de pedidos de clientes, por lo que la literatura ha abordado este tema con la implementación de soluciones tecnológicas como desarrollo de software para una mejor gestión de compra, donde se incluye recepción de orden de compra, envío de O/C al proveedor y la respuesta de este en un mismo ecosistema para garantizar un cumplimiento de la orden más rápida y de calidad, logrando implementar en algunos casos el sistema de orden de compra automática (Andriyanto & Nevita, 2018; Medini, 2015).

Existen rubros donde no se puede dar la automatización de procesos, debido a la complejidad para su elaboración, esto indica Manfreda, Buh, & Indihar Štemberger (2015) en su documento, donde al aplicar BPM aún siguen manteniendo procesos

(28)

15 tradicionales sin automatizarlos. Andersson et al. (2018) también aplica BPM en un municipio para procesos de autorización de apertura de negocios, el cual requiere criterio de personas para analizar cada caso impidiendo así la automatización, sin embargo no impide la aplicación de una mejora, al igual que Haddad, Ayala, Uriona Maldonado, Forcellini, & Lezana (2016) quienes mediante el enfoque BPM mejoran los procesos.

(Rizkya, Syahputri, Sari, Siregar, & Utaminingrum, 2019).

Pero BPM se puede combinar con otras herramientas para poder analizar el proceso, definir el rediseño o controlar los procesos nuevos, como indica Lhassan et al. (2018), que incorpora la metodología SCOR en su investigación para analizar los procesos de la cadena de abastecimiento, comparando los procesos actuales con el estándar dado por SCOR en APICS (2017), y de esta forma identificar oportunidades de mejora y poder seguir el ciclo BPM para implementarlas en la empresa ayudándose de las buenas prácticas e indicadores sugeridos por SCOR.

La metodología SCOR permite rediseñar la cadena de suministro. Su desarrollo teórico y aplicación práctica han atraído cada vez más atención de académicos y gerentes del campo empresarial. De acuerdo con la teoría fundamental del modelo SCOR, este es un método que permite realizar una reingeniería de procesos de la cadena de suministro (Rizkya et al., 2019). En su investigación, Hammadi et al. (2018) también utiliza SCOR para modelar los procesos aduaneros de la cadena de abastecimiento para poder estandarizar los procesos de su empresa al marco de referencia aceptado mundialmente.

1.3.3 Casos de éxito

Para el primer caso, Andersson et al. (2018) aplica BPM siguiendo los seis pasos de Dumas, La Rosa, Mendling, & Reijers (2013), los cuales son: Identificación de proceso, Modelado de proceso, Análisis de proceso, Rediseño de proceso, Implementación de proceso y Monitoreo y control de proceso. En cada etapa del BPM, los autores utilizan herramientas como flujogramas o técnica de interrogatorio para identificar los procesos, modelarlos y analizarlos. Para el rediseño tomaron en cuenta las opiniones de los trabajadores puesto que de esta forma consideraron que serían menos resilientes al cambio, aplicando la mejora en los procesos de consulta de factibilidad en línea, transferencia de autoridad-empoderamiento y delegación de la firma del permiso a un técnico, logrando reducir el tiempo hasta en un 50%, incluso el otorgamiento de licencias comerciales a empresas que se encuentran en categorías micro y pequeña empresa han visto una aceleración en sus solicitudes donde antes podrían llegar a demorar hasta 25

(29)

16 días, ahora con la implementación de licencias comerciales en línea se ha reducido a 25 minutos.

En el segundo caso revisado del documento de Haddad et al. (2016), se aplica el método de Identificación de procesos, Descubrimiento de procesos, Análisis de proceso, Rediseño de procesos, Implementación de procesos y Monitoreo y control de procesos presentado por Andersson et al. (2018); E. R et al. (2019) y Haddad et al. (2016). Ellos implementaron BPM en un departamento de responsabilidad social, donde se tiene cuatro procesos principales: Foniñez (fondo infantil), Fosfec (fondo de desempleo), Gestión de proyectos y Cooperación internacional y Gestión de redes y alianzas, donde el BPM les ayudó a definir las responsabilidades y roles de los empleados, además de eliminar actividades repetitivas previamente analizadas con SIPOC y flujogramas, las cuales afectaban financieramente al Departamento. Con la aplicación de estas mejoras lograron integrar procesos entre los departamentos de responsabilidad social ayudando a optimizar la comunicación en un 58%, viéndose reflejado en la motivación de los empleados y el logro de resultados. Para este caso Haddad et al. (2016) muestra que implementar el BPM también mejoro la satisfacción del cliente.

El tercer caso de éxito involucra BPM en el sector público, aquí explica cómo se ha implementado en un ministerio, indicando las fases y modo de trabajo, donde la mayoría de los procesos requieren muchos conocimientos y por ende no se pueden automatizar.

En este caso Manfreda et al. (2015) tiene cuatro pasos para implementar el BPM:

Iniciando el proyecto, Modelado de procesos existentes, Análisis de los procesos actuales y Formulación de propuestas de mejoras mediante rediseño, que se realizó junto a los empleados. En la fase de modelado de procesos, los métodos de recolección de información fueron por medio de grupos de trabajo y entrevistas, también se usaron observación del método de trabajo. En este documento Manfreda et al. (2015) indica que comunicar a todos los trabajadores es fundamentar antes de implementar los cambios puesto que de esta forma los empleados estarán más satisfechos.

En el cuarto caso de Mishra & Sharma (2017) se presenta problemas por deficiencias para el cumplimiento de pedidos perfectos (POF), siendo un 58.6% de ellos imperfectos, resaltando la importancia del problema en que una red de cadena de suministro debe agregar valor logrando que este proceso sea de calidad, así los autores ven el nivel de calidad como otro factor fundamental en la supply chain network, es por ello que han planteado la Gestión de la calidad de la cadena de suministro (SCQM), campo de estudio

(30)

17 poco abordado y en donde se han implementado mejoras en procesos internos. Además SCQM no solo se usa para mejorar los procesos, sino que al mismo tiempo puedan garantizar un nivel de satisfacción al cliente según Romano & Vinelli (2001). Para mejorar el rendimiento de la cadena sin dejar de lado la calidad, los autores plantearon utilizar la metodología six sigma de Lee, Wei, & Lee (2009) y Wang, Du, & Li (2004), es así que mediante la aplicación de DMAIC utilizando herramientas como Six Sigma, SIPOC o Diagrama causa efecto, validándolas mediante un caso de estudio en una empresa de pinturas se logró reducir la cantidad de pedidos imperfectos en aproximadamente un 53%, por lo que ahora es de 30.9% (Mishra & Sharma, 2017).

El quinto caso de éxito de los autores Shamsuzzaman, Alzeraif, Alsyouf, & Khoo (2018) aborda el problema de quejas por retrasos en el cumplimiento de pedidos de celulares, tomando importancia por el hecho que para las empresas de telecomunicaciones la lealtad y la satisfacción al cliente es esencial para la existencia de la empresa, por lo que no basta con brindar promociones de los productos, sino también añadir valor a los servicios que brinda optimizando los procesos. Por lo que los autores ven en Lean Six Sigma una herramienta para la mejora de procesos, encontrando éxito en empresas manufactureras, pero en el caso de las de servicio de telecomunicaciones se encontraron pocos documentos, aunque si resaltan que la aplicación de Lean Six Sigma (LSS) va en aumento. Shamsuzzaman et al. (2018) ven en lean un método de mejora de procesos que consiste en eliminar actividades que no agregan valor para lograr hacer más con menos (Dinis-Carvalho et al., 2015; Laureani, Antony, & Douglas, 2010). Mientras que Six Sigma utiliza métodos estadísticos para también eliminar defectos o fallas en los procesos (Zhang, Wang, Goh, & He, 2015). Al unir estas dos metodologías en LSS se tiene una mejor función, ya que combina el aspecto humano y el aspecto de los procesos, teniendo gran éxito en manufactura y siendo cada vez más aceptado en empresas de servicios (Shamsuzzaman et al., 2018; Snee, 2010). Con ello dio solución a la problemática de un lead time de una order fulfillment muy amplia en una empresa de telefonía para entregar los productos a domicilio, siendo este lead time en promedio 10.3 días. Mediante un caso de estudio donde se aplica la implementación de un DMAIC con herramientas de LSS5 Why?, Diagrama causa efecto y VSM logró reducir en aproximadamente 50% llegado a que el nuevo lead time de la order fulfillment sea en promedio 5.9 días (Shamsuzzaman et al., 2018).

(31)

18 Luego de ver estos cinco casos de éxito, todos tienen como resultado la reducción del aproximadamente 50% del problema, donde tres utilizan BPM y dos DMAIC, dos metodologías de ciclos de mejora continua, que son utilizadas junto a otras herramientas como six sigma para análisis de datos o lean para análisis de procesos, así como herramientas de calidad.

1.4 Marco Normativo

Para la importación de productos, cada partida arancelaria tiene restricciones y prohibiciones para el ingreso y salida del país por parte de entidades como Servicio Nacional de Sanidad Agraria (SENASA) o Dirección General de Salud Ambiental (DIGESA), sin embargo, para las fajas transportadoras, que son los productos más vendidos, no existen restricciones para su importación. (Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria, 2019), en caso estas regulaciones apliquen a nuestros productos se debe solicitar el permiso de las entidades mencionadas.

Sim embargo otros productos que distribuye la empresa tienen restricciones de otro tipo al tratarse de mercancía de materiales y residuos peligrosos, los cuales representan un riesgo latente a la salud, infraestructura o medio de transporte si no se tiene un adecuado manejo de la carga por lo que se clasifican en 9 categorías, que a su vez se pueden seguir subdividiendo (DSV Global Transport and Logistics, 2021). Los productos que la empresa importa están dentro de las categorías Clase 3: Líquidos inflamables y son reguladas por la SUNAT y SUTRAN, además estos entes exigen que el transporte de la carga este debidamente rotulada y documentada, así como una Hoja Resumen de Seguridad donde se da información sobre manipulación, y la descripción de los EPP, uso, almacenaje y disposición de los materiales peligrosos (DSV Global Transport and Logistics, 2021; SUTRAN (Superintendencia de Transporte Terrestre de Personas; Carga y Mercancías), 2021).

Para la nacionalización de los productos, tengan restricciones o no, deben contar con descripciones mínimas establecidas por la Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria (2019), estas son: Nombre de producto, Composición química, Dimensiones, Grado de elaboración y Uso al que se destina, además de realizar el pago de tres tributos, los cuales son Impuesto General a las Ventas (16%), Impuesto de Promoción municipal (2%) y Seguro (1.5%) (Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria, 2019), esto normalmente está a cargo de un forwarder quien se encarga de llevar estas tareas en modo de tercerización.

(32)

19 Todas las normas antes mencionadas tienen su base legal en el “Procedimiento General Importación para el Consumo DESPA-PG.01” de la “Ley General de Aduanas”, donde regulan la relación jurídica entre la SUNAT y personas jurídicas o naturales, para este caso la empresa una persona jurídica, que intervienen en el ingreso, permanencia, traslado y salida de mercancías, la cual es regulada por “Reglamento de la Ley General de Aduanas”. El incumplimiento de alguna de las normas antes descritas reciben una sanción mediante la “Tabla de sanciones aplicables a las infracciones previstas en la Ley General de Aduanas” (Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria, 2019).

CAPÍTULO II – DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACUAL 1.5 Descripción de la empresa

La empresa, para la cual desarrollamos nuestro proyecto de investigación, está al servicio del sector minero brindando soporte en los Sistemas de Transporte de Mineral, así como de servicios de mantenimiento. La empresa viene trabajando al servicio de la minería por aproximadamente 30 años, contando también con operaciones en el extranjero.

Figura 9

Participación de mercado de las Fajas Transportadoras

Nota: SUNAT (2019)

Podemos ver que la empresa en estudio tiene el 43% de participación en distribución de fajas transportadores en el mercado peruano, muy cerca del 48% de la principal competencia, mientras que otras empresas solo abarcan el 9%.

48%

43%

9%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Competencia Nuestra empresa Otros competidores

(33)

20 1.5.1 Organigrama

La estructura organizacional se muestra en la Figura 10.

(34)

21 Figura 10

Organigrama TTM Perú

Nota: Adaptada de la Empresa de estudio

(35)

22 1.5.2 Productos

La compañía se encarga de la importación de diferentes productos para dar mantenimiento a los sistemas de transporte de minerales de las principales empresas mineras del Perú. Los productos se dividen en cuatro familias:

 Fajas Transportadoras; son de dos tipos: reforzadas con metal y reforzadas con materia textil. Varían en medida para cada pedido, el porcentaje de pedidos de fajas que repiten sus medidas es muy bajo como se observa en la Figura 11.

 Insumos para mantenimiento; sirven para realizar el empalme de las fajas, y se entregan como kits. Estos productos si presentan un mayor porcentaje de pedidos repetidos.

 Raspadores

 Repuestos para equipos de automatización

La empresa no maneja un inventario de los productos que importa, ya que la gran mayoría son pedidos de diferentes características o medidas. Si bien cuenta con un pequeño almacén para los kits con insumos de mantenimiento, este no tiene gran capacidad.

Figura 11

Porcentaje Fajas por medida - Porcentaje Insumos para mantenimiento por kit

Nota: Adaptado de la Empresa de estudio. Elaboración propia

En la Figura 11 se muestra el porcentaje de pedidos que se hicieron en el último año de dos productos, fajas e insumos, donde se evidencia que un 77% de pedido de fajas presentaban medidas únicas, es decir que no se habían pedido antes, mientras que el 23%

que si presentaron las mismas medidas fueron pedidos por parte del mismo cliente a lo

77%

58%

23%

42%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Fajas Insumos para mtto

Pedidos únicos Pedidos repetidos

(36)

23 largo del año. Lo mismo pasó con los insumos, donde el 58% de pedidos fueron diferentes.

De estas cuatro familias de producto, las Fajas Transportadoras y los Raspadores son transportados vía marítima, mientras que los Insumos para mantenimiento y los Repuestos para equipos de automatización se pueden transportar tanto por vía aérea como marítima.

1.5.3 Ventas del año 2018

En el periodo de febrero del 2018 a enero del 2019, se hicieron un total de 93 pedidos de diferentes productos a las principales empresas mineras del Perú, los cuales fueron entregados en su totalidad y generaron ventas por un total de 5 millones de dólares. En la

(37)

24 Tabla 2 se muestra la venta segmentada por tipo de producto durante este periodo

(38)

25 Tabla 2

Ventas del año 2018, segmentada por familia de producto

Periodo Fajas

transportadoras

Insumos para

mantenimiento Raspadores Repuestos para

equipos de aut. Total

2018-02 USD 155250.00 USD 2250.00 USD 42622.41 USD 24751.60 USD 224874.01

2018-03 USD 61500.00 USD 115943.00 USD 4.777.30 USD 43653.00 USD 225873.30

2018-07 - USD 17440.00 USD 19160.59 USD 9033.04 USD 45633.63

2019-1 - USD 62394.31 - USD 3330.00 USD 65724.31

TOTAL USD 3050916.47 USD 1528598.56 USD 408326.68 USD 327619.66 USD 5315461.38 Nota: Adaptado de le Empresa de estudio. Elaboración propia

(39)

26 La utilidad neta en el mismo periodo de tiempo que el mostrado en la

(40)

27 Tabla 2 es de USD 1371892.13, donde también se puede observar que la familia de productos que registra mayores ventas son las fajas transportadoras por un aproximado de 3 millones de dólares, que vendría a ser el 57% del total general de la venta en este periodo (Ver ¡Error! La autoreferencia al marcador no es válida.).

Figura 12

Ventas clasificadas por familia de productos

Nota: Elaboración propia

Esto se debe al costo que tienen las fajas, por las dimensiones y toda la logística que se debe manejar para su importación. Recordemos que estos pedidos se hacen de acuerdo a las medidas que presenta la infraestructura de cada mina.

1.6 Principales clientes

Como se mencionó anteriormente, la compañía trabaja con las principales empresas mineras del Perú, a las cuales suministra gran cantidad de productos para dar soporte a sus sistemas de transporte de minerales. En este punto se debe aclarar que, de acuerdo con un contrato de exclusividad con las empresas que proveen estos productos, estos no pueden ser adquiridos directamente, por lo que siempre tienen que contactar a la compañía para hacer sus pedidos.

57%

29%

8% 6%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

FAJAS TRANSPORTADORAS

INSUMOS PARA MANTENIMIENTO

RASPADORES REPUESTOS PARA

EQUIPOS DE AUTOMATIZACION

(41)

28 Figura 13

Porcentaje de venta de productos por cliente

En la Figura 13 se muestra el porcentaje de ventas de productos de los siete principales clientes de la empresa, además se puede observar que la gran mayoría de clientes solicita en mayor porcentaje fajas e Insumos para dar mantenimiento a su sistema de transporte de minerales.

1.7 Principales proveedores

La empresa posee una variedad de proveedores de diferentes países, en su mayoría del continente europeo. También se tiene como proveedor a la matriz ubicada en Chile, que suministra insumos y raspadores para la venta en el mercado peruano.

Figura 14

Porcentaje de productos por proveedor

89% 85% 49% 34% 97% 68%

10% 15%

45%

32%

61%

91%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

CLIENTE 1 CLIENTE 2 CLIENTE 3 CLIENTE 4 CLIENTE 5 CLIENTE 6 CLIENTE 7

Fajas Transportadoras Insumos para Mantenimiento

Raspadores Repuestos para Equipos de Automatización

100%

39%

61%

89%

67%

33%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Fajas Insumos para

mantenimiento

Raspadores Repuestos para equipo de automatización

PROV 1 (Ale) PROV 2 (Chi) PROV 3 (Hol) PROV 4 (Chi) OTROS PROV (Europa)

(42)

29 Nota: Elaboración propia

En lo que respecta a las fajas transportadoras, solo se tiene un proveedor para este producto, el cual se encuentra en Alemania y que también es proveedor de insumos para mantenimiento junto a un proveedor de Chile.

1.8 Identificación del problema

Durante el periodo de febrero del 2018 a enero del 2019 se atendió un total de 93 pedidos, generando ventas por alrededor de 5 millones de dólares, como se observó en la

(43)

30 Tabla 2, dejando utilidad neta de más de 1 millón de dólares. De los pedidos atendidos en este periodo, el 43% fueron entregados fuera de fecha, es decir que no se cumplió con la fecha pactada en el contrato inicial, generando un pago de penalidades para la empresa por días de retraso y afectando el monto total de venta que se ve reflejado en la utilidad neta.

Figura 15

Pedidos atendidos febrero 2018 - enero 2019

Para poder establecer que las condiciones de los retrasos son anormales, la empresa también nos brindó información de los pedidos que no se entregan a tiempo en su sede de Chile, los cuales representan un 36% tal como se muestra en la Tabla 3. Como se mencionó anteriormente, nuestra empresa de estudio comparte con su principal competidor aproximadamente el 91% del mercado de distribución de fajas transportadoras y elementos para mantenimiento de los mismo en el Perú, lo que se toma como referencia lo sucedido en las entregas en Chile, con los cuales se comparte información.

43%

57%

Pedidos con retraso Pedidos sin retraso

(44)

31 Tabla 3

Pedidos atendidos feb 2018 - ene 2019 Sucursal - Chile

Estado Chile Perú

Pedidos atendidos sin

retraso 64% 57%

Pedidos atendidos con

retraso 36% 43%

Para evidenciar que los retrasos no son una situación atípica, se elaboró un registro mensual de entrega de pedidos de la empresa con la información brindada.

Figura 16

Pedidos entregados por mes

En la Figura 16, se observa que en promedio hay un 50% de pedidos entregados a destiempo cada mes, durante el periodo de febrero del 2018 a enero del 2019, con lo que podemos decir que este es un problema constante en la empresa.

1.8.1 Evidencia del problema

Antes de realizar el pedido de productos, se elabora un contrato, donde hay términos y condiciones que se establece entre el cliente y la compañía. En dicho contrato se detalla que, de haber un retraso en la entrega de los pedidos, se debe hacer un pago de penalidad.

A continuación, se muestra una lista con el porcentaje que se debe pagar del total de venta por día de retraso de los principales clientes establecido en los contratos.

Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic Ene

Total 4 4 9 7 9 10 7 8 5 6 7 6

Atrasado 2 3 2 4 1 3 4 4 3 3 3 4

0 2 4 6 8 10 12

(45)

32 Tabla 4

Penalidades por tipo de cliente

Cliente Penalidad/día de retraso

Cliente 1 0.50%

Cliente 2 0.50%

Cliente 3 0.60%

Cliente 4 0.10%

Cliente 5 0.60%

Con la información que nos brindó la empresa del último año de trabajo y el análisis realizado, tenemos que el 43% de pedidos fueron entregados fuera de fecha, lo que genero el pago de 239 mil dólares en penalidades, que representa un 4.5% de la venta esperada y un 17.41% de la utilidad neta. De esta información, pudimos obtener el promedio de días de retraso, el pago de penalidad por cada familia de producto en el último periodo de trabajo, así como su impacto económico. Esta información se muestra en la siguiente tabla:

Tabla 5

Pago de penalidades por producto importado

Productos Promedio de

días de retraso

Pago por

penalidad ($) Impacto Fajas transportadoras 24 días (4 sem.) USD 165438.42 69%

Insumos para mantenimiento 31 días (4.4 sem.) USD 52121.12 22%

Repuestos para equipos de

automatización 18 días (2.6 sem.) USD 11433.91 5%

Raspadores 19 días (2.7 sem.) USD 9911.38 4%

Total $238,904.83

Con el fin de seleccionar los productos para el análisis de la problemática de la empresa, utilizamos un diagrama de Pareto, en el cual apreciamos cuales son los productos que generan mayor impacto por ser entregados a destiempo al cliente, los cuales generan mayor pago de penalidades para la empresa.