Programa de mejora para el alineamiento estratégico en la Empresa de Materiales de Construcción de Villa Clara

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(1)Facultad de Ingeniería Mecánica e Industrial Departamento Ingeniería Industrial Carrera Ingeniería Industrial. Trabajo de Diploma Título:Programa de mejora para el alineamiento estratégico en la Empresa de Materiales de Construcción de Villa Clara.. Autora: Maire Moracho Del Risco Tutora:Dra. C. Noyla Machado Noa. Santa Clara, 2016.

(2) Pensamiento “Aprendí que no se puede dar marcha atrás, que la esencia de la vida es ir hacia adelante. La vida, en realidad, es una calle de sentido único.” Arthur Schnitzler..

(3) Dedicatoria Dedico el resultado de mi esfuerzo: A mi mamá por ser guía y ejemplo en mi vida. A mi papá por mostrarme el camino correcto y hacer de míuna mejor persona. A mima, a ti te regalo este logro..

(4) Agradecimientos Agradezco profundamente a cada persona que aportó su granito de arena para que hoy yo alcance esta meta pero de forma muy especial quiero agradecer: A mis padres por su entrega incondicional y sacrificio para que yo alcance este sueño. A Idael por su apoyo y entregaincondicional. A mi familia por estar siempre presente en mi crecimiento como persona de bien. A Roxana, Dianet, Karenia, Eilenis, Dayana, Roxana y Yanet por enseñarme a ser perseverante, emprendedora y sobre todas las cosas el gran tesoro que es tener amigos, por ser incondicionales. A mi tutora Noyla Machado Noa por su apoyo y asesoría precisa para la realización de esta investigación. Al colectivo de trabajo de la Empresa de Materiales de Construcción de Villa Clara, en especial a Clarita por su asesoría, entrega y dedicación.. A todos Muchas gracias..

(5) Resumen RESUMEN La presente investigación se desarrolla en la Empresa de Materiales de Construcción de Villa Clara con el objetivo de proponer un programa de mejoras para el alineamiento estratégico. Se realiza una fundamentación teórica del tema en cuestión a partir de la consulta de bibliografía especializada, la cual permitió conocer de un conjunto de factores que en el plano empresarial condicionan el alineamiento estratégico, formando estos la base de la presente investigación. Con el fin de determinar el estado actual del alineamiento estratégico en la organización se realiza un diagnóstico el cual propició la correcta identificación de las áreas de intervención, constituyendo estas las bases para la propuesta de mejoras. Con el programa de mejoras la organización dará los primeros pasos en busca de una mayor ventaja competitiva a partir de la filosofía de alineamiento estratégico en la empresa..

(6) Summary SUMMARY This research is conducted in Building Materials Company Villa Clara with the aim of proposing a program of improvements to the strategic alignment. a theoretical foundation of the subject in question is from the consultation of specialist literature, which allowed us to know a set of factors that determine the enterprise level strategic alignment, making these the basis of this investigation. In order to determine the current status of strategic alignment in organizing a diagnosis which led to the correct identification of areas of intervention is carried out, forming the basis for these proposed improvements. With the improvement program the organization will take the first steps in seeking greater competitive advantage from the philosophy of strategic alignment in the company..

(7) Índice ÍNDICE INTRODUCCION .................................................................................................................................. 1 CAPITULO 1. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA. ......................................................................................... 5 1.1. Introducción ......................................................................................................................... 5 1.2. El alineamiento estratégico en el contexto empresarial................................................. 5 1.3. Perspectivas para el análisis del alineamiento estratégico en el contexto empresarial. ................................................................................................................................. 9 1.4. Factores que determinan el alineamiento estratégico .................................................. 13 1.5. La cultura organizacional y el alineamiento estratégico. ............................................. 20 1.6. Experiencias de alineamiento estratégico en Cuba ...................................................... 21 1.7. Conclusiones parciales .................................................................................................... 22 CAPITULO 2. PROGRAMA DE MEJORA PARA EL ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO EN LA EMPRESA DE MATERIALES DE CONSTRUCCIÓN DE VILLA CLARA ............................................................................. 23 2.1. Introducción ....................................................................................................................... 23 2.2. Caracterización de la Empresa de Materiales de Construcción de Villa Clara .......... 23 2.3. Aplicación del diagnóstico para el análisis del alineamiento estratégico ................. 30 2.4. Programa de mejora para el alineamiento estratégico ................................................. 39 2.5. Conclusiones Parciales .................................................................................................... 42 CONCLUSIONES GENERALES .............................................................................................................. 43 RECOMENDACIONES......................................................................................................................... 44 BIBLIOGRAFÍA................................................................................................................................... 45 ANEXOS.............................................................................................................................................. 1.

(8) Introducción INTRODUCCION El mundo de hoy le impone a las organizaciones enfrentar nuevos retos, ocasionados por un entorno cambiante y competitivo. El desarrollo de las nuevas tecnologías, la globalización, las necesidades de los clientes y el continuo rompimiento en el equilibrio de los escenarios competitivos y del mercado hacen peligrar la estabilidad y la forma de gestionar las organizaciones. Es por ello que no solo deben pensar en ejecutar el día a día, sino que deben reflexionar en los desafíos que han de enfrentar para mantener su ventaja competitiva en el largo plazo. El dinamismo del entono de las organizaciones demanda para las empresas actuales una necesidad de innovación como medio para explotar las oportunidades que ofrecen los cambios del sistema. Aprovechar al máximo la creatividad es premisa fundamental para agregar valor a los procesos y elevar la calidad de los productos y servicios en la organización, dando paso a un nuevo desarrollo de la cultura organizacional que garantice la ventaja competitiva. En fin, las organizaciones requieren cambios en su modelo de negocio que le asegure una propuesta de valor única para sus clientes, es decir, marcar la diferencia ante su competencia en busca de nuevas ventajas competitivas. Este nuevo ambiente de negocios ha demostrado la necesidad de administrar en base a estrategias, donde la innovación, la diferenciación competitiva y el alineamiento estratégico serán la base fundamental para el crecimiento sostenido de la organización. El desafío del alineamiento comienza justamente con la formulación de la estrategia, al definir una estrategia los miembros de la organización se obligan a sí mismos a pensar más allá de la supervivencia de corto plazo y a proyectarse en un modo de ser más desarrollado que el actual (Marchant, 2005). Por tanto, para que las empresas respondan a la demanda de un mercado tan globalizado como el actual la implementación adecuada de la estrategia es fundamental para obtener el éxito empresarial. Una buena estrategia empresarial garantiza una adecuada eficacia estratégica y uso de recursos. Sin embargo, junto con el alineamiento de los procesos claves de los negocios, la organización podrá lograr resultados excepcionales. Es por ello que el enfoque de alineamiento estratégico es vital para que las empresas del presente logren sincronizar los esfuerzos de las diferentes unidades de negocio, procesos y departamentos funcionales hacia la visión y las estrategias de la organización. (Otero Cortés, 2005) destaca que el alineamiento estratégico permite eslabonar el trabajo de todos los empleados al logro de los resultados claves de la. 1.

(9) Introducción organización, así como mejorar continuamente el desempeño de las áreas, unidades, departamentos, procesos y personas. En Cuba se lleva a cabo un cambio sustantivo en la gestión empresarial bajo el nombre de perfeccionamiento empresarial, el cual pretende lograr que la empresa estatal socialista sea eficiente y competitiva sobre la base de mejora continua dentro del sistema de dirección y gestión empresarial, estableciendo principios y procedimientos que estimulen la iniciativa y la creatividad. de. dirigentes. para. una. adecuada. administración.. Con. el. proceso. de. perfeccionamiento las empresas cubanas se establecen de manera más sólida y en diferentes áreas de producción y servicios; como competidor dentro del mercado extranjero. A partir del 2011 el sistema empresarial cubano ha sufrido nuevas transformaciones, respaldado por los lineamientos de la política económica y social aprobados en el VI Congreso del Partido Comunista de Cuba (PCC VI Congreso, 2011), donde se plantea la necesidad que tiene el país de contar con empresas eficaces, eficientes y bien organizadas. Para ello dotar a la empresa estatal socialista de mayor autonomía es un imperativo en aras de elevar sus niveles de eficiencia y competitividad. A partir de las modificaciones al Decreto Ley 252 y al Decreto 281 del (Consejo de Ministros, 2007), las empresas en las que se aplica el perfeccionamiento empresarial atraviesan por una nueva actualización. Dicha renovación forma parte de la implementación del Lineamiento número 15 que plantea que: “El perfeccionamiento empresarial se integrará a las políticas del modelo económico a fin de lograr empresas más eficientes y competitivas”, destacando la necesidad de continuidad y fortalecimiento del sistema de dirección y gestión empresarial cubano. Por esta razón es preciso la implementación de adecuados sistemas y/o herramientas de gestión que permita elevar la eficiencia y competitividad en las empresas cubanas. La empresa de Materiales de Construcción de Villa Clara forma parte de los cambios por los que transita el sistema empresarial y busca mejorar su competitividad a partir de desarrollar la integración como alternativa para potenciar la gestión estratégica de la organización. Por más de 12 años se ha implementado el proceso de perfeccionamiento empresarial y a pesar de ello se aprecia en la empresa una tendencia a trabajar todos los departamentos de forma independiente sin coordinar acciones, objetivos y metas, lo cual ha generado como resultado reiterados incumplimientos, problemas de calidad y retrasos en la entrega a los clientes, aspectos que evidencian la Situación problemática de la presente investigación. Partiendo de la anterior situación problemática, se genera el siguiente problema de investigación; desarrollado en forma de pregunta: ¿Cómo lograr un mayor alineamiento. 2.

(10) Introducción estratégico en la Empresa de Materiales de Construcción de Villa Clara que permita el logro de resultados superiores? Para llevar a cabo el siguiente trabajo es necesario desarrollar las siguientes preguntas de investigación. ¿Cómo se aborda desde la literatura internacional y nacional los procesos de alineamiento estratégico para el sector empresarial? ¿Cuáles son los factores que inciden en el alineamiento estratégico a nivel organizacional? ¿Cuáles son las principales insuficiencias presentes en el alineamiento estratégico en la empresa de Materiales de Construcción de Villa Clara? ¿Qué elementos deben incluirse en el plan de mejora para el alineamiento estratégico? ¿Con el programa de mejora del alineamiento estratégico para la empresa de Materiales de Construcción de Villa Clara se podrá lograr una mayor competitividad? Para dar solución a las preguntas de investigación desarrolladas anteriormente el estudio propone el siguiente objetivo general: Proponer un programa de mejora para el alineamiento estratégico en la Empresa de Materiales de Construcción de Villa Clara. De aquí se derivan los siguientes objetivos específicos: 1.. Fundamentar teóricamente el tema de alineamiento estratégico a partir de los principales. aportes que se manejan hoy en el ámbito empresarial. 2.. Realizar un diagnóstico sobre el nivel de alineamiento estratégico en la Empresa de. Materiales de Construcción de Villa Clara. 3.. Elaborar un programa de mejora a partir de la identificación de las áreas de intervención. emanadas de los resultados del diagnóstico. El principal aporte de la investigación es la propuesta del programa de mejoras para el alineamiento estratégico, ya que ayudará al fortalecimiento de la gestión organizacional a través de la integración y la cooperación que surja a raíz de su implementación. La investigación posee valor social ya que al diseñar un programa de mejoras para el alineamiento estratégico; la empresa contará con un programa de mejora que facilita la toma de decisiones en cuanto a coordinación y cooperación lo que incide en la mejora de los resultados frente a clientes y el mercado; así como el aumento de la retroalimentación y la formación. 3.

(11) Introducción estratégica. Además, permite mayor participación de las áreas en el proceso de gestión y centra el proceso de toma de decisiones en el área de conocimiento específico de la empresa. El valor prácticode la investigación radica en la factibilidad de la aplicación del programa de mejoras bajo las condiciones de la empresa, lo que contribuirá a lograr mayor efectividad en los procesos de gestión de la organización, permitiendo mediante ella resolver el problema identificado en la investigación; además sirve como punto de referencia para otras empresas del sector ajustándola a las condiciones operativas de cada una. La presente investigación se encuentra estructurada en dos capítulos. En el primero se presentan los resultados de la revisión bibliográfica realizada sobre el tema de alineamiento estratégico donde se analizan los principales criterios de diferentes autores que investigan en el tema. En el segundo capítulo se aplican instrumentos de diagnóstico (análisis documental, cuestionarios, entrevistas, lista de chequeos y la observación directa) que permitan identificar las áreas de intervención para la elaboración de un programa de mejora.. 4.

(12) Capítulo 1 CAPÍTULO 1. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA. 1.1. Introducción El análisis de los contenidos teóricos del tema le permite al autor establecer las pautas específicas hacia dónde irá la investigación, así como una mayor comprensión de la información. El presente capítulo tiene como objetivo fundamentar teóricamente el tema de alineamiento estratégico en el contexto de la aplicación del control de gestión, a partir de la consulta de bibliografía especializada y actualizada. El hilo conductor de la investigación se muestra en la siguiente figura:. Figura 1.1: Hilo conductor. Fuente: Elaboración propia. 1.2. El alineamiento estratégico en el contexto empresarial. Los profundos cambios que se están viviendo en los últimos tiempos en los entornos de las organizaciones han provocado el surgimiento de nuevos paradigmas que deben dirigir a las compañías en estos días. Uno de los procesos a poner en marcha para lograr estos fines es el del llamado Alineamiento de la organización. Esta teoría surge de los autores Kaplan y Norton, que tras sus exitosas. 5.

(13) Capítulo 1 obras acerca del Balance Scorecard y de los mapas estratégicos, dan un paso más en esta visión y nos presentan el concepto de Alignment. El Alineamiento de la organización consiste en hacer que todos los departamentos, divisiones, unidades de servicio, de negocio o estratégicas compartan una unidad de objetivos principales, conjuntamente con unas estrategias y unos planes operativos conectados que consigan que la suma de todos estos aportes sea mayor que la individualidad de cada uno de ellos, mejorando así resultados financieros, de servicio al cliente, de satisfacción de los empleados y de la calidad de los productos y servicios ofrecidos al mercado, así como un aumento de los beneficios y un aporte de mayor valor para los accionistas (Fajardo, 2007). Uno de los mayores problemas a los que se enfrentan las organizaciones es la disparidad que existe entre la estrategia empresarial y los sistemas de recursos humanos. Es allí cuando el alineamiento estratégico se hace importante. El alineamiento estratégico consiste en alinear los recursos humanos y su entorno con la estrategia propia de la organización. Este ejercicio tiene la finalidad de generar beneficios múltiples, como son el logro de objetivos planteados y la mejora del clima y cultura organizacional. El paso inicial para que la organización conceptualice adecuadamente su estrategia es aclarar e internalizar quienes son, cuáles son sus valores, que quieren ser, razón de su trabajo, a donde quieren llegar y como deben lograrlo (Santander, 2013). El alineamiento estratégico, tiene dos dimensiones esenciales: el alineamiento horizontal (sincronización) y el alineamiento vertical (despliegue). El alineamiento horizontal, significa sincronizar a todos los procesos de la Cadena de Valor de una organización, hacia el logro de la estrategia y propuesta de valor para los clientes, empleados y accionistas. El alineamiento vertical, enfoca y vincula el trabajo, objetivos y metas de los empleados de todos los niveles, lo cual permite un adecuado compromiso personal, hacia el logro de las metas de la organización. La pieza clave del alineamiento, tanto horizontal, como vertical, es las definiciones de indicadores claves del desempeño y la adecuada integración de metas, planes y programas, para lograr los resultados que la organización busca alcanzar (Quesada Madriz, 2005). El despliegue del alineamiento no es sencillo, e implica cambios a menudo perturbadores, pero es una de las principales herramientas a disposición de las organizaciones para poder responder con rapidez, agilidad y flexibilidad a las crecientes demandas del mercado y de los clientes (Fajardo, 2007). Dentro de los cinco principios subyacentes de los mapas de estrategia que plantean (Kaplan y Norton, 2004) en su libro Strategy Maps consideran que la alineación estratégica determina el. 6.

(14) Capítulo 1 valor de los activos intangibles: los activos intangibles pueden ser clasificados en tres categorías: capital humano (habilidades de los empleados, talento y conocimiento), capital informacional (bases de datos, sistemas de información, redes, infraestructura tecnológica) y capital organizacional (cultura, liderazgo, alineamiento de los empleados, trabajo en equipo y gestión del conocimiento). (Rivero Alonso et al., 2015) señalan que el alineamiento estratégico constituye una prioridad para lograr los resultados previstos en la estrategia de una organización y el establecimiento de un sistema de indicadores coherentes con sus procesos, es una garantía para conseguir la proactividad en la gestión. (Kaplan y. Norton, 2006) En su libro Alignement, presentan los cinco principios para un. alineamiento efectivo:  “Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo.  Traducir la estrategia en términos operativos: definir los mapas estratégicos, los CMI, las metas y las iniciativas.  Alinear la organización con la estrategia: alinear la sede corporativa, las unidades de negocio, las unidades de soporte, los aliados externos y el Consejo de Administración con la estrategia.  Hacer de la estrategia un trabajo de todos: proporcionar formación, comunicación, definición de metas, compensación por incentivos, y formación del personal.  Hacer de la estrategia un proceso continuo: integrar la estrategia en la planificación, el presupuesto, la generación de informes y las revisiones de gestión.” Luego, poner en marcha un proceso de alineamiento en las empresas no es una tarea sencilla, sin embargo, una vez desarrollada, podemos encontrar las siguientes ventajas: Reducción de los costes en los procesos de la organización. El alineamiento entre áreas y departamentos permite que se aprovechen recursos y se eviten duplicaciones, provocando en muchos casos economías de escala y de alcance y generando curvas de experiencia. Rapidez y flexibilidad. Las compañías se convierten en más rápidas, ágiles y flexibles en sus respuestas al mercado. Desarrollo del capital intelectual. El fenómeno del alineamiento permite que el capital humano, el estructural y el relacional alcancen dimensiones mayores. Los trabajadores pueden desplazarse de forma horizontal a lo largo del organigrama e ir adquiriendo experiencia y conocimiento y mejorando su empleabilidad, lo que provoca a su vez una mejora en las. 7.

(15) Capítulo 1 relaciones intraempresa y un avance importante en la fluidez y adaptación de las estructuras a las nuevas situaciones. Aprovechamiento exhaustivo de los diferenciadores clave. El alineamiento permite conocer los verdaderos diferenciadores clave de la organización y extenderlos en todas y cada una de las áreas, lo que provoca un círculo virtuoso que refuerza dichos diferenciadores. Fijación adecuada de las competencias clave. Cuando todos los departamentos están alineados, estos detectan con rapidez las competencias clave de la empresa, es decir, lo que mejor sabe hacer, y lo aprovechan en su beneficio, lo que ayuda a su crecimiento. Favorece la gestión del conocimiento. El conocimiento se capta de manera adecuada, se conserva y se comparte en toda la empresa gracias, en parte, al alineamiento de los departamentos que comparten dicho conocimiento a través de sistemas comunes. Mejora las relaciones con los agentes del sistema o red de valor. El alineamiento mejora nuestra relación con proveedores, distribuidores, mercado, competencia y consumidores, gracias a que las visiones compartidas resultantes ofrecen como resultado una coherencia y consistencia en todos los puntos de contacto de la empresa que le permiten responder con rapidez y mejorar la satisfacción de dichos agentes. Misión y visión compartidas. Este hecho provoca a su vez un mejor clima laboral, una mayor motivación y una mejor definición de la identidad corporativa, ya que cuando los colaboradores y trabajadores saben por qué están trabajando y para qué sirve dicho trabajo, es más fácil conseguir su motivación y compromiso. Y si a esto le añadimos que la identidad corporativa se entiende más fácilmente, todo confluye en un resultado mucho más óptimo. Facilita el posicionamiento. Cuando la organización está alineada y comparte la visión, será más fácil transmitir en la empresa el posicionamiento que se quiere conseguir y esto hará que la coherencia y consistencia de dicho posicionamiento se extienda al exterior. Mayor facilidad para el control de las actividades. El alineamiento permite controlar con indicadores sencillos las actividades llevadas a cabo por cada área y el grado en el que afectan o se ven afectadas por otras actividades de otras áreas (Fajardo, 2007). A partir de lo analizado anteriormente la autora de la investigación considera que el alineamiento estratégico consiste en la integración de las diferentes unidades de negocio, procesos, áreas y personas hacia el logro de la visión de la organización lo cual garantiza rapidez, agilidad y flexibilidad en el sector empresarial.. 8.

(16) Capítulo 1 1.3. Perspectivas para el análisis del alineamiento estratégico en el contexto empresarial. Como se refirió anteriormente, el alineamiento estratégico constituye un factor vital para un buen despliegue estratégico pues en el confluyen los mecanismos de coordinación y cooperación para el trabajo en una empresa. De ahí que el alineamiento estratégico pueda verse desde dos perspectivas: efecto o proceso (González Solán, 2012). Una buena alineación estratégica tiene un efecto asombroso en el desempeño organizacional. Para lograr este efecto de alineamiento a todo nivel es necesario un proceso de despliegue de la estrategia en todos los niveles. De acuerdo con (González Solán, 2012) al citar a (Kaplan y Norton, 2006), donde refiere que: En el efecto producido por el alineamiento, es decir, en el estado derivado de éste, es donde se materializa el potencial sinérgico y de allí, el resultado adicional creado por la organización, el cual podrá ser expresado en términos de eficiencia y eficacia. En término de eficiencia, se expresará en reducción de costos de mano de obra, de transacción, de transportación y en el aprovechamiento de capacidades instaladas, reducción de tiempo entre programas, etc. En términos de eficacia, se traducirá en la elevación del impacto en el cumplimiento de los objetivos, reconocimientos recibidos de los clientes y la sociedad, proveedores e inversionistas, cuotas de mercado conquistadas, certificación de procesos, franquicias, etc. Este efecto sinérgico es reconocido como el valor derivado de la organización. Esta sinergia ocurre cuando todas las partes de la organización tienen el foco sobre los temas estratégicos y las prioridades definidas en su mapa de la estrategia y los correspondientes Balanced Scorecards, definidos para la empresa, las unidades de negocio y los grupos de trabajo o individuos (Guerriero, 2009). En correspondencia con (González Solán, 2012) al citar a autores como (Bueno et al., 2006) donde refiere que: La sinergia en el mundo empresarial es tratada como un efecto multiplicador producido por la combinación de recursos en la estrategia. (Kaplan y Norton, 2006) la describen como el potencial de una organización en el que el todo es mayor que la suma de sus partes, y las identifican fundamentalmente con el hecho de compartir procesos, servicios y competencias, aprovechar economías de escala, así como la integración de socios externos, en caso de que compartan un objetivo común. (González Solán, 2012) considera que el resultado del alineamiento es, por tanto, el efecto sinérgico obtenido mediante la gestión coordinada de los factores que lo condicionan,. 9.

(17) Capítulo 1 expresados en recursos, capacidades, proceso e implicados en la estrategia. Entonces, el alineamiento estratégico es generador de efectos sinérgicos y no un efecto en sí. Es necesario destacar que ese valor adicional es fruto del trabajo de los miembros de la organización y no una respuesta del mercado. Esto no es otra cosa que diferentes formas de coordinación, por lo que este valor puede producirse en cualquier institución donde existan éstas relaciones de cooperación, y su origen primario se encuentra en el trabajo coordinado de los miembros de la organización (González Solán, 2012). Por otro lado, el alineamiento estratégico, es un “proceso” continuo de vinculación de los diferentes elementos de una organización hacia la estrategia de la Organización y búsqueda de una visión y misión común para todas las personas. Como un proceso, el alineamiento es susceptible de mejorarse continuamente, a través del uso de mediciones claves del desempeño y ciclos de aprendizaje, tanto operativos, estratégicos y humanos. Para que este cambio se logre dar, en primer lugar, es necesario alinear a la organización tanto horizontalmente, como verticalmente (Quesada Madriz, 2005). Desde la gestión del alineamiento como proceso (Kaplan y Norton, 2006) definen que la estrategia de alineamiento debe complementarse con un proceso de alineamiento. Ante cada cambio hay que realinear a la organización según el nuevo rumbo. Dominar el proceso permite crear ventajas competitivas. De acuerdo con (González Solán, 2012): Como proceso, el alineamiento estratégico es capaz de incrementar el valor de la organización. Se manifiesta en cada una de las oportunidades de cooperación, y por tanto, de aprovechar los recursos, las capacidades, y los procesos de las unidades estratégicas y de apoyo de manera conjunta, y la contribución de sus implicados, a partir de objetivos específicos destinados a obtener sinergias entre las distintas competencias específicas de la organización (Menguzzato y Renau, 1995; Porter, 1996). Este proceso es reconocido como proposición de valor de la organización (Kaplan y Norton, 2006; Niven, 2005; Hughes, 2006). Esta idea es manejada también desde la perspectiva de un proceso de gestión del alineamiento estratégico. (Kaplan y Norton, 2006) sostienen que cuando nadie es responsable del alineamiento, suele perderse la oportunidad de crear valor mediante la sinergia. Esta apreciación le aporta al proceso de alineamiento un carácter sistémico y sistemático, pues debe ser gestionado desde la estrategia corporativa hasta las funcionales, identificando y potenciando las oportunidades de aprovechar sinergias a partir de objetivos centrales, y. 10.

(18) Capítulo 1 además debe ser revisado continuamente para verificar su coherencia con el planteamiento estratégico y su eficacia dentro de la gestión, convirtiéndolo en un proceso continuo (Ficery et al., 2007; Chatterjee, 2007; Decoene y Bruggeman, 2006). La literatura aborda la gestión del alineamiento como complemento a la estrategia de creación de valor, es decir, crear y aprovechar sinergias mediante el alineamiento. (Paladino y Williams, 2008; Decoene y Bruggeman, 2006; Ezingeard et al., 2007) describen una conceptualización desde la cual abordan el alineamiento como proceso vinculado a las características de las decisiones de la dirección y su reflejo en la actuación de los miembros de la organización. De esta forma, establecen una relación entre las decisiones y los resultados de la estrategia. Otros autores, refieren este mismo planteamiento desde diferentes conceptualizaciones y puntos de vista(Huang y Hu, 2007; Forman y Argenti, 2005). Lo anterior constituye una idea básica en esta investigación: el alineamiento estratégico influye directamente en los resultados de una organización (Chen et al., 2008; Ezingeard et al., 2007; Hsi-An y. Yun-Hwa,. 2005;Kathuria y Porth, 2003). Lo analizado anteriormente permitió identificar el alineamiento estratégico como un proceso continuo de gestión de factores de coordinación, que posibilita a la alta dirección establecer y fortalecer relaciones de cooperación entre los recursos, capacidades, procesos e implicados en la estrategia, para lograr efectos sinérgicos que permitan alcanzar un valor derivado de la organización (González Solán, 2012).. 2. 4. Proceso organizativo de alineamiento intencionado, sistémico, sistemático, formal.. Estado de alineamiento. 3 Recursos, Aprendizaje Factores de capacidades, Estructura y absorción alineamiento procesos e UE y UA implicados 1. Gestión a través de Mecanismos de coordinación para el alineamiento. (Propuesta de valor de la organización). Sistemas, programas, servicios integrales. Eficacia en la implementación del mecanismo. 5 Ejecución de los Procesos sustantivos en condiciones de alineamiento. 7. Resultados Evaluación del proceso y el estado de alineamiento Mecanismos y Eficacia. 6 Figura 1.2: Esquema general de alineamiento estratégico en las organizaciones. Fuente: González Solán, 2012 [Adaptada de Luftman y Briar (1999) y Kaplan y Norton (2006)]. 11.

(19) Capítulo 1 Desde esta concepción, el término “factores” es empleado con su significado estricto, haciendo referencia a los aspectos clave de coordinación, susceptibles de generar efectos sinérgicos derivados del proceso de alineamiento estratégico, desde ahora “factores de alineamiento estratégico”, los cuales pueden ejercer una acción positiva, negativa o neutra en la generación de este valor derivado de la organización. Se asumen como “mecanismos de coordinación” aquellos elementos organizativos de coordinación que permiten gestionar cada factor genérico dentro del proceso de alineamiento y como “Eficacia en la implementación del mecanismo”, el consecuente nivel de cumplimiento del objetivo específico perseguido por el mecanismo correspondiente, a partir de la implementación desarrollada. Ambos criterios se abordan en detalle en el siguiente capítulo. Las partes del esquema de la figura 1.2 son las siguientes: 1. La primera fase muestrea un proceso de acumulación de experiencias internas y externas,. estudio. de. las. condiciones. específicas,. interpretación. de. realidades,. contextualización, prueba y error, mejora continua. Se crean las condiciones para implementar acciones encaminadas a la coordinación de recursos, capacidades, procesos e implicados. Se identifican de factores de alineamiento estratégico para la organización. 2. La segunda muestra el proceso de coordinación en el cual se crean las condiciones organizativas necesarias para que se haga efectiva la cooperación entre los recursos, las capacidades, los procesos y los implicados en la implementación de la estrategia que demande la manifestación de estos factores. 3. La tercera fase muestra los factores de alineamiento en el proceso de coordinación, manifestados en aquellas partes de la estructura (subdivisiones) que tienen un determinado significado para la estrategia, es decir, en unidades estratégicas y de apoyo (UE y UA). Estos procesos de coordinación pueden desarrollarse dentro o entre las unidades estratégicas y de apoyo. En todo caso estos procesos de coordinación deben ser promovidos por la alta dirección ya bien sean procesos de coordinación interna o entre unidades. 4. La cuarta fase representa el estado de alineamiento en la organización, producido por todo el proceso anterior, manifestado en sistemas integrados, servicios especializados e integrales, aprovechamiento de recursos, capacidades y tiempo, programas y proyectos, etc. 5. Como consecuencia la fase cinco representa la ejecución de los procesos sustantivos, llevados a cabo en condiciones de alineamiento estratégico. Esta fase de coordinación se. 12.

(20) Capítulo 1 enmarca dentro del proceso estratégico, y está referida solo a las relaciones y acciones que se establecen entre las unidades y la estrategia general planteada. 6. Paralelamente, la fase 6 representa la evaluación del proceso de alineamiento y el estado derivado de este, donde la organización es capaz de caracterizar la calidad de los mecanismos de coordinación y el alcance en la implementación de los mismos. Esta evaluación fundamenta la toma de decisiones sobre el proceso organizativo de alineamiento estratégico, lo que le incorpora al alineamiento un carácter cíclico y dinámico, posibilitando su mejora continua. A partir de aquí, el alineamiento se afianza como un proceso aprendido y mejorado, permitiéndole adaptarse a las exigencias del entorno. 7. Finalmente y como la salida del modelo se encuentran estos efectos adicionales, lográndose así que en los resultados generales de la organización, el todo sea mayor que la suma de sus partes, en términos de eficiencia o eficacia. El alineamiento por tanto, está en armonía con el proceso de dirección estratégica antes descrito, al insertarse como complemento de la implementación de la estrategia a través de la estructura organizativa y su posterior evaluación (González Solán, 2012). En el caso cubano reviste especial importancia debido a que desde el punto organizativo las empresas cubanas se estructuran en Unidades Empresariales de Base, reconocidas estas como las divisiones internas, que se crean por la empresa y el grupo para organizar los procesos de producción de bienes y servicios, actúan con independencia relativa con respecto a las demás unidades de base, se subordinan al director general de la empresa o grupo y no cuentan con personalidad jurídica propia. La unidad empresarial de base es genéricamente la única figura empresarial a partir de la cual se organizan todos los procesos de producción o de prestación de servicios de la empresa. Pueden existir de manera permanente o de forma temporal, en correspondencia con las características del proceso que tipifiquen. Las unidades empresariales de base adoptan la denominación propia más conveniente para identificar su misión, pueden ser: unidades básicas, fábricas, establecimientos, agencias, complejos, divisiones, sucursales, granjas agropecuarias, direcciones integrales de proyecto, brigadas independientes u otras que se estimen convenientes (Rodriguez La Rosa, 2014). 1.4. Factores que determinan el alineamiento estratégico Según (González Solán, 2012):. 13.

(21) Capítulo 1 A partir del estudio de varias tendencias y concepciones asumidas en la literatura, se puede identificar y resumir un conjunto de factores genéricos que provocan alineamiento, asumiendo estos, como aspectos determinantes dentro del proceso de coordinación antes definido. La identificación y determinación de estos factores se realizó mediante los siguientes pasos: 1. A partir de las funciones del ciclo directivo: planificación, organización, mando y control y la contrastación de criterios autorales se identificaron aquellos elementos condicionantes de la estrategia y su relación con la estructura. Las funciones del ciclo directivo establecen una guía a través de la cual se abordan todas las actividades de la dirección en correspondencia con su desempeño. 2. Análisis de los criterios autorales relacionados con el alineamiento estratégico. Establecer una diferenciación entre el alineamiento estratégico como proceso y como efecto o resultado de ese proceso. 3. Resumen de las principales posiciones y criterios sobre la capacidad de generar resultados superiores a partir de mejoras entre relaciones organizativas, que impliquen ahorro de recursos y tiempo, aprovechamiento de capacidades o generación de otras nuevas, incremento en el rendimiento, incremento en la eficiencia; asumiendo “la estrategia”, como factor común. 4. Simplificación y jerarquización de las posiciones y criterios según la lógica del alineamiento estratégico como proceso. Esto supone un enfoque sistémico por cuanto el alineamiento estratégico como proceso transita por los diferentes niveles de la organización a través de los factores que lo movilizan. Es por ello que son identificados como acciones de coordinación entre los recursos, las capacidades, los procesos y los implicados en la estrategia. 5. Ajuste o complemento de los factores genéricos según el modelo general. El resultado del análisis anterior se relaciona en el siguiente grupo de diez factores genéricos que intervienen en el proceso de alineamiento estratégico. 1.. Alineamiento. entre. la. estrategia. y. la. estructura. (Ezingear,. et. al.,. 2007;HedersonyVenkatran, 1993; Kaplan y Norton, 2006; Mengusato y Renau, 1995; Mintzberg y Lampel, 1999; Mintzberg y Rose, 2003; Porter, 2008; Prahalad y Hamel,2005; Scherpereel,2006; Shpilberg, et al.,2007; Sledgianowski, et al.,2006). Los autores citados son solo ejemplos del tratamiento de este tema, desde varios enfoques y posiciones. La coordinación entre la estrategia y la estructura es la encargada de desagregar. 14.

(22) Capítulo 1 las funciones y responsabilidades requeridas por la estrategia. Este factor establece y mantiene actualizados los vínculos entre la estructura y las intenciones de la estrategia. Un tema abordado con énfasis aquí es el papel de las tecnologías de información, para mantener actualizado el vínculo entre la estructura y la estrategia. La información, debe constituir un reflejo del curso de la estrategia a través de la organización. 2.. Alineamiento de intereses (Implicados): Coordinación de intereses entre la organización y. el financiamiento externo, clientes y sociedad, proveedores y aliados (Carneiro,2007; Henderson y Venkatraman, 1993; Henriques,2007;Hua,2007; Kaplan y Norton, 2006; Mintzberg y Rose, 2003; Porter y Siggelkow,2008; Scholey,2007; Spilbert,et al.,2007; Sledgianowski, et al.,2006). Este factor es el resultado de la coordinación entre la organización y sus implicados. Este es un factor que se trata desde la importancia de mantener una posición atractiva y confiable ante el financiamiento externo. También se describen relaciones materializadas en apoyo y respaldo a determinados programas de desarrollo, de impacto social o medioambiental por parte de los accionistas u otros agentes externos. Otras posiciones destacan la importancia de representar y fortalecer los intereses de instituciones administrativas como gobierno, ministerios, fundaciones, entre otras. En cualquier caso, la misión de la organización debe respaldar los intereses de los implicados y servir de base para objetivos comunes. La dirección debe velar por el estado de los intereses entre las partes y gestionar mecanismos que permitan la coherencia entre ambos y su manifestación a través de la estrategia. Este factor relaciona la estrategia con el entorno, lo que implica que el alineamiento debe ir más allá de los límites de la organización. Gestionar los procesos alineados con los intereses de inversionistas contribuye a atraer financiamiento, tecnología y mercado hacia la organización. Unidades de negocio diferentes, e incluso las actividades de las unidades de apoyo y soporte pueden compartir clientes y proveedores. La coordinación entre ellos por tanto permite aprovechar y compartir capacidades instaladas, reducir costos y tiempo, aportando a la eficiencia de los procesos. Se fomenta la atención particularizada a los clientes y la sociedad y las garantías entre los proveedores lo que aporta ventajas antes la competencia y contribuye en términos de eficacia. 3.. Alineamiento de identidades. Compartir identidades: (Henderson y Venkatraman, 1993;. Kaplan y Norton, 2006; Kearns y Sabherwal, 2006; Scherpereel, 2006).. 15.

(23) Capítulo 1 Este factor es tratado en la literatura desde las oportunidades que genera una organización si coordina y comparte marcas, franquicias, lemas, entre otros rasgos de identidad. De una parte, permite aprovechar espacios ganados por otras unidades de negocio, para abordar nuevos mercados o acceder a nuevas tecnologías. De esta manera se reducen gastos de publicidad y promoción, se aprovechan capacidades instaladas y se promueven servicios integrales. Por otra parte, permite inculcar y promover en los clientes, la sociedad y proveedores una imagen de cohesión y trabajo en equipo, lo que fortalece la posición competitiva y eleva la confianza de los proveedores, incrementa cuotas de mercado, afianza la fidelidad del cliente y se acceden a ofertas especiales y de calidad. 4. Alineamiento interno. Coordinación hacia dentro de las unidades estratégicas (Cotterman, et al., 2009; Kaplan y Norton, 2006; McLean, 2006; Paladino y Williams, 2008;Sledgianowski, et al., 2006; Venkatraman y Gering, 2000). Aquí se hace refiere a la coordinación de los procesos desarrollados en cada estrategia particular. Es una coordinación hacia dentro de las unidades donde se desarrollan dichas estrategias. La literatura fundamenta este criterio desde la especialización de las actividades internas de la unidad estratégica, diseñada para cumplir un objetivo específico dentro de la misión de la organización. Este factor hace hincapié en el fortalecimiento y sistematización de los elementos que componen las actividades de cada responsable, lo que conlleva al fortalecimiento de cada estrategia. Las unidades estratégicas emplean recursos, capacidades y tiempo en el desarrollo de sus procesos. Trabajos como los anteriores y otros como los de Henderson y Venkatraman (1993), Mintzberg y Waters (1982, 1985) o Porter (2008), describen, a partir de modelos teóricos o validaciones empíricas, la obtención de ventajas competitivas en la medida en que los “insumos” son óptimamente distribuidos y aprovechados en la cadena de valor de la unidad estratégica. Este, por ejemplo, es uno de los pilares de una estrategia de liderazgo en costos (Porter, 1996,2006). Se reconoce también, la contribución de esta coordinación a la eficacia de la unidad estratégica y de la organización pues se potencia la propuesta de valor al cliente desde la consolidación de los atributos del producto o servicio y la incorporación de otros más exigentes. 5.. Alineamiento entre unidades estratégicas (Conz, 2008; Dong, Liu, y Yin, 2008; Ezingeard,. et al., 2007; Fuller y Vassie, 2002; Henderson y Venkatraman, 1993; Huang, et al., 2008; Kramer y Porter, 2006).. 16.

(24) Capítulo 1 La coordinación entre unidades estratégicas presupone la coordinación entre estrategias diferentes dentro de la organización. Constituye el ejemplo más abordado en la literatura referida a la dirección estratégica en general, y en particular al alineamiento estratégico. Este factor es tratado fundamentalmente desde la diversificación de las actividades de una organización. En el epígrafe anterior se analizó la importancia de la coordinación de los distintos procesos desarrollados en la organización con el propósito no solo de optimizar el uso de recursos, sino de obtener un resultado superior a partir de la efectiva integración de las diferentes estrategias particulares. La coordinación entre unidades estratégicas, contribuye a complementar procesos y compartir recursos, capacidades e implicados a partir de las diferentes cadenas de valor. 6.. Alineamiento entre unidades estratégicas y de apoyo o soporte (Griffy-Brown y Chun,. 2007; Kaplan y Norton, 2006; Korver y van Ruler, 2003; Lynch,1998; Madhok, 2002; Mintzberg y Lampel, 1999; Porter, 1996; Rees y Porter, 2004; shakun y Melvin, 1978). Otro factor identificado en la revisión bibliográfica es la coordinación que debe existir entre los procesos clave o actividades primarias o sustantivas y las actividades o servicios complementarios a estas, derivados de las unidades de apoyo de la organización. Las actividades o servicios secundarios, consumen recursos en función de complementar las actividades que realizan las unidades estratégicas. La literatura concede gran importancia a la forma en que se coordinan estas actividades para aprovechar economías generadas por los costos fijos, capacidades instaladas, actividades especializadas, asesoría entre otras, lo que se constituye en fuente de eficiencia. Cada vez con mayor frecuencia, las actividades secundarias son externalizadas (Agarwal y Selen, 2009; Crump, 2008; Diana y Samson, 2011; Mintzberg y Lampel, 1999; Raynor, 2007)con el propósito de eliminar costos asociados a ellas como depreciación o mano de obra y aprovechar la experiencia de agentes externos especializados. En cualquier caso, la coordinación entre estas actividades y las actividades primarias constituye un aspecto de gran importancia dentro del alineamiento, pues contribuye a la optimización de recursos y tiempo a través de un servicio compartido. Un servicio integral como el transporte o la selección y capacitación del personal, coordinado desde la alta dirección para los diferentes procesos, facilita la atención y tratamiento a las prioridades de la estrategia y el equilibrio entre unidades estratégicas. 7.. Alineamiento entre procesos (Henderson y Venkatraman, 1993; Mehta. 2007; Rahman y Eisner,2007; Sledgianowski, et al., 2006, Vicens, 2004).. 17. y Hirschheim,.

(25) Capítulo 1 La coordinación entre procesos es abordada en la literatura haciendo énfasis en las relaciones entre unidades estratégicas, pero en ocasiones los procesos trascienden esas fronteras. Varias estrategias pueden compartir uno o varios procesos diferentes, de los cuales se nutre a lo largo de las cadenas de valor relacionadas (Porter, 1996). Es por ello que la coordinación entre los procesos es también determinante dentro del alineamiento estratégico. Este tratamiento es abordado tempranamente desde la dirección por procesos y argumentado por varios autores (Mintzberg y Lampel, 1999; Sasiain, 2004; Snider, 2006; Tallon, 2007). Los sistemas de calidad, por ejemplo, se circunscriben generalmente a los procesos de la organización, y monitorean los estándares de comportamiento de cada parte de ellos; sin embargo, es reconocido que la calidad en las organizaciones no es la suma de la calidad de sus procesos, sino de su integración como sistema. La coordinación entre procesos contribuye a fomentar soluciones integrales al aprovechar las capacidades específicas de cada uno, dentro y fuera de la unidad estratégica. 8.. Alineamiento entre la estrategia y la actividad administrativa (Ezingeard, et al., 2007;. Kaplan y Norton, 2004; Mintzberg y Lampel, 1999; Raymond y Croteau, 2006; Sledgianowski, et al., 2006). En la medida que la dirección conozca las prioridades de la estrategia y el potencial de la organización que dirige podrá conducir con mayor eficacia el proceso de gestión hacia todas las partes esta. Las actividades administrativas deben tener un impacto directo en los procesos sustantivos de sus unidades estratégicas. Tanto en la definición de alineamiento estratégico asumida, como en el modelo teórico planteado, la dirección es reconocida como la máxima responsable del alineamiento pues es responsable de facilitar la consecución de los procesos y hacerlos notar en su entorno socioeconómico a través de la interacción entre accionistas, representantes de otros organismos, clientes, sociedad, proveedores, medios de comunicación y las unidades estratégicas que dirige. Este factor es tratado por tanto, desde la forma en que el trabajo de la dirección constituye el motor impulsor de la estrategia y orienta los esfuerzos de su organización sobre las prioridades de la misma. 9.. Alineamiento de activos intangibles. Lograr un aprovechamiento coordinado de los activos. intangibles (Greiner, Bohmann y Krcmar, 2007; Kaplan y Norton, 2006; Khaiata y Zualkernan, 2010; McDonough, Zack, Lin, y Berdrow, 2008; Wegmann, 2007).. 18.

(26) Capítulo 1 Este factor se identifica a partir de la implicación de los activos intangibles en el logro de la eficacia. El alineamiento de los recursos humanos, manifestado en intereses individuales y colectivos, el aprovechamiento de las tecnologías y la innovación, el conocimiento compartido, etc., son ejemplos citados y descritos sobre este factor en la literatura. La coordinación de la información y el conocimiento con la estrategia se traducen en mejora de los procesos de todas las unidades a partir de compartir e integrar las mejores prácticas, reducir costos de la duplicación de información, reducir tiempo en actividades repetidas, reducir trámites con clientes y proveedores, etc. En cuanto al trabajo de las personas, tanto individual como colectivo, los resultados se manifiestan en la medida que se vinculen y comprometan con el resultado global de la organización y no con procesos particulares o unidades específicas. 10. Alineamiento de las actividades de control (Kearns y Sabherwal, 2006; Lawson, Stratton y Hatch, 2003; McDonough, et al., 2008). La literatura consultada describe y argumenta actividades de control, dirigidas a monitorear y ajustar consecuentemente, el funcionamiento efectivo de la estructura en relación con la estrategia, reconociendo la necesidad de coordinar las actividades de control de los diferentes procesos, para garantizar su eficacia. Una misma actividad de control puede brindar información sobre varios procesos clave, si estos son monitoreados como un sistema, en donde se comparten recursos, capacidades y tiempo. La coordinación entre los sistemas y sus consecuentes actividades de control, contribuye a reducir información innecesaria, garantizar la oportunidad y pertinencia de la misma, acortar el tiempo entre la desviación y la acción correctiva y disminuye el costo derivado del control. Hasta aquí se han sintetizado los principales planteamientos tratados en la literatura sobre el tema. Todos los factores enunciados tienen un carácter organizativo, enfocado hacia la actividad de coordinación que debe realizar la dirección para mantener a su organización alineada con su estrategia. Algunos factores pueden parecer incluidos en otros, pero han sido identificados por separado para hacer hincapié en las características específicas de cada elemento participante en el alineamiento y su manifestación según la forma en que se coordine. La capacidad de estos factores para generar alineamiento, dependerá de la medida en que cada uno de los procesos que llevan asociados se ejecute de manera eficiente, dando lugar a múltiples medidas de carácter organizativo para que los mismos se materialicen.. 19.

(27) Capítulo 1 Para obtener una evaluación del comportamiento de estos factores, es necesario definir la manifestación concreta de cada uno en la organización que se trate y los criterios evaluativos que se emplearán. En cada organización estos factores genéricos tienen mecanismos de coordinación y formas particulares que los hacen manifestarse, en dependencia de las características de los procesos sustantivos que se desarrollen, por lo que resulta necesaria su contextualización. Por otra parte, la manifestación concreta de cada factor, lleva implícita la problemática antes tratada sobre el proceso de alineamiento y el efecto que este provoca. Para obtener una evaluación integral del proceso de alineamiento resulta necesario evaluar tanto las actividades organizativas desarrolladas dentro del proceso de alineamiento como el resultado obtenido por este. Desde estas dos perspectivas, la dirección podrá fundamentar decisiones de corrección de funciones específicas de los directivos de todos los niveles y sus objetivos específicos dentro de la organización en la búsqueda de una mayor competitividad. 1.5. La cultura organizacional y el alineamiento estratégico. La piedra angular del alineamiento estratégico es la identificación de la cultura organizacional y su posterior adaptación de forma que sustente mejor la estrategia empresarial establecida por la alta dirección. La capacidad de crear valor de una organización depende en buena medida de la alineación de su cultura a su visión estratégica. Esta alineación tiene como efecto facilitar la movilización de los recursos y el sostenimiento de los procesos para la ejecución eficaz y eficiente de las estrategias, incrementar la flexibilidad y oportunidad para reaccionar ante cambios del entorno, fomentar el autocontrol, permite funcionar con una estructura más plana y de menor costo, mejora el ambiente de trabajo, disminuye el riesgo de operar, consigue un servicio al cliente más uniforme y proyecta una imagen de confiabilidad en el mercado (Maldonado, 2010). Para que una empresa pueda ejecutar su estrategia exitosamente (Francés, 2006) explica que debe existir concordancia entre estrategia y cultura organizacional, y no solo eso, sino que también entre estrategia y naturaleza del entorno. Las empresas deben de contar con una cultura organizacional que les permita enfrentar los retos y adaptarse a los cambios de su entorno, de tal manera que logren los objetivos organizacionales. Por tal motivo es importante que las corporaciones, empresas y/o instituciones tengan conocimiento del tipo de cultura y/o características de las mismas que. 20.

(28) Capítulo 1 predominan, permitiéndoles de esta forma capitalizar el aprendizaje y el conocimiento de su personal en la búsqueda de la mejora del desempeño organizacional (Velasco Cepeda, 2015). No hay nada más eficaz cuando se trata de generar beneficios que una organización cuya cultura respalda intrínsecamente la estrategia empresa (McEncroe, 2016). (Fajardo, 2007) afirma que el alineamiento es un cambio cultural, y no todas las organizaciones están preparadas para su puesta en marcha. Por eso, es fundamental una concienciación de la necesidad de dicho cambio para que este se ponga en marcha. La alineación permite un alto grado de consistencia y coherencia entre la estrategia, la cultura y las acciones para la ejecución del plan.No importa cuán lejos pueda llegar la visión de un líder o de lo brillante que puede ser la estrategia, éstas no se harán realidad si no son compatibles con la cultura de una organización (Alineacion estrategica, 2011). 1.6. Experiencias de alineamiento estratégico en Cuba En Cuba, las experiencias de alineamiento estratégico son escasas, aunque como parte de la búsqueda de las empresas cubanas de encontrar nuevas formas de gestión que contribuyan a mejorar los resultados organizacionales, las investigaciones referentes al tema han incrementado en los últimos tiempos. Las universidades han sido un factor esencial como motor impulsor del tema, al generar conocimiento a las empresas que hasta el momento visualizan la importancia del alineamiento estratégico para las organizaciones. En el 2012 (González Solán) presentó un Modelo de evaluación del alineamiento estratégico para las universidades cubanas, presentando como novedad para el tema la definición de un conjunto de factores que condicionan el alineamiento estratégico, así como su manifestación en universidades cubanas. En la universidad de Cienfuegos se aplicó una metodología con el objetivo de diseñar los indicadores para el control estratégico con vista a alinear la gestión con la estrategia. Se trabajó en las áreas relacionadas con los diferentes procesos de la universidad; la metodología fue aplicada, teniendo en cuenta el mapa de los procesos, al establecer los indicadores que posibiliten detectar y corregir las desviaciones en cada uno de los procesos, de manera que sus resultados contribuyan al alineamiento estratégico. Esta investigación permitió un acercamiento a la alineación estratégica que debe existir en cada una de las empresas para alcanzar el éxito en mercados extranjeros. En la Empresa Mecánica ¨ Ángel Villareal Bravo¨ conocida comercialmente como MINERVA, se propuso un programa de mejoras para el alineamiento estratégico, que demostró a la empresa. 21.

(29) Capítulo 1 una nueva vía de integración, coordinación y competitividad empresarial, a partir de la filosofía del alineamiento estratégico en dicha organización. Con aplicación en empresas de Sancti Spíritus (Comas Rodríguez, 2013) realizó una investigación referente a la integración de herramientas de gestión para contribuir al despliegue de la estrategia y a evaluar el alineamiento estratégico en el sistema empresarial cubano. La aplicación del procedimiento propuesto demostró su factibilidad, flexibilidad y posibilidad de generalización. En la empresa de Materiales de la Construcción de Villa Clara (Pescozo Stetsova, 2013) con el propósito de delimitar las líneas estratégicas en las que debe enfocarse la organización se definió un primer mapa de alineamiento estratégico, el cual tuvo un enfoque a la calidad; limitando su alcance sistémico y de gestión estratégica en la empresa. Con la implementación del perfeccionamiento empresarial se hace inminente la necesidad de mejorar continuamente el sistema de dirección y gestión empresarial, donde el alineamiento estratégico juega un papel fundamental para obtener una empresa eficiente y competitiva. A pesar de ello, en Cuba, la incorporación de esta herramienta para el sistema de gestión empresarial no ha logrado que las organizaciones del presente alcancen la alineación estratégica para obtener el éxito de las empresas. 1.7. Conclusiones parciales 1. El alineamiento estratégico es una temática abordada recientemente en la literatura tanto nacional como internacional, destinada a evaluar los factores de coherencia y convergencia para el despliegue de la estrategia en una organización. 2. Existen dos perspectivas para el análisis del alineamiento estratégico como efecto y como proceso. Como efecto es generador de sinergias que se expresan en la organización en términos de eficiencia y eficacia, y como proceso permite agregar valor a la organización de forma continua para obtener ventajas competitivas, aprovechando el vínculo entre recursos, capacidades y los procesos de las unidades estratégicas y de apoyo. 3. Los factores que determinan el alineamiento estratégico parten del análisis de los rasgos de la cultura organizacional como soporte de las decisiones en cuanto a coordinación y cooperación para el logro de resultados superiores. 4. En Cuba, las experiencias de alineamiento estratégico son escasas; solo González Solán ha profundizado en el tema y propone un conjunto de factores que en el plano empresarial condicionan el alineamiento estratégico; constituyendo estos la base de la presente investigación.. 22.

(30) Capítulo 2 CAPITULO 2. PROGRAMA DE MEJORA PARA EL ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO EN LA EMPRESA DE MATERIALES DE CONSTRUCCIÓN DE VILLA CLARA 2.1. Introducción El presente capítulo aborda la caracterización general de la entidad objeto de estudio práctico, donde se realiza un diagnóstico para determinar el estado actual del alineamiento estratégico en la organización a partir de la utilización de técnicas y herramientas que permitan arribar a resultados para realizar a modo de propuesta un programa de mejora que ayude a fortalecer el alineamiento estratégico dentro de la organización objeto de estudio práctico. 2.2. Caracterización de la Empresa de Materiales de Construcción de Villa Clara La Empresa de Materiales de Construcción de Villa Clara, subordinada al Grupo Empresarial de Materiales de Construcción (GEICON), perteneciente al Ministerio de la Construcción (MICONS) se encuentra ubicada actualmente en Carretera Central No. 437 entre calle D y Oquendo, Reparto Virginia, del municipio de Santa Clara, provincia de Villa Clara, surge el 13 de abril de 1994 a raíz de la extinción de las Empresas de Canteras #3 y Materiales #9 de Villa Clara y a través del proceso de redimensionamiento empresarial. Desde 1998 está desarrollando el proceso de Perfeccionamiento Empresarial, aprobándose la implementación de dicho proceso a partir del 25 de septiembre del 2002, mediante el Acuerdo No. 4543 del Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros. La empresa tiene definido como elementos estratégicos lo siguiente: Misión: producir y comercializar materiales de construcción con excepcional responsabilidad, liderazgo y profesionalidad, logrando la total satisfacción del cliente interno y externo, con relaciones mutuamente beneficiosas, a través del mejoramiento continuo del Sistema de Gestión en la organización. Visión: somos una organización de alto desempeño, que potencia un liderazgo estratégico participativo orientado a la satisfacción de necesidades, estrategias y resultados. Nuestros niveles de eficiencia y calidad sostenidos en el tiempo nos permiten ofertar materiales que satisfacen las expectativas de nuestros clientes, a través de un sistema de dirección y gestión consolidado de alto impacto en el mercado. La empresa Materiales de Construcción de Villa Clara, a través dela Resolución no. 664/2013 de fecha 12 de noviembre de 2013 del Ministerio de Economía y Planificación se le definió. 23.

(31) Capítulo 2 como objeto social: producir y comercializar materias primas, materiales y productos para la construcción. Actividades secundarias:  Transportar materias primas, materiales y productos para la construcción.  Producir, comercializar y transportar cerámica artística y adornos de cerámica roja;  Producir, comercializar y transportar útiles de madera para el hogar (machucadores con macetas, palos de escobas, trapeadores mesitas, sillas, taburetes, zapateras, bates de pelota, juguetes de madera, aparadores, repisas y otras misceláneas de carpintería de madera;  Venta de aserrín y virutas.  Brindar servicios de transportación de carga por vía automotor. Actividades de Apoyo:  Brindar servicios de montaje, aplicación y de posventa;  Producir, transportar y comercializar partes, piezas y accesorios de equipos para la industria de materiales de construcción y otros;  Brindar servicios de mantenimiento, reparación y montaje a instalaciones y equipos tecnológicos industriales y no tecnológicos de producción de materiales de construcción y otros;  Brindar servicios de laboratorio para ensayos de materiales de construcción; de alquiler de equipos de construcción, complementarios y transporte especializado; de transportación de carga general; de diagnóstico, reparación y mantenimiento a equipos de transporte automotor, construcción y complementarios, así como sus agregados;  Brindar servicios de ejecución, reparación y mantenimiento constructivo en cualquier tipo de obra; de alquiler de almacenes; de parqueo; de alquiler de locales; servicios científico – técnicos y de ejecución de proyectos de I+D e innovación tecnológica, así como de asistencia técnica, consultoría y asesoría en actividades de producción de materiales de construcción; prestar servicios de pailería, maquinado, soldadura y enrollado de motores.  Producir y comercializar excedentes de productos agropecuarios procedentes del autoconsumo.  Prestar servicio de comedor y cafetería.  Prestar servicio de Alojamiento. Para alcanzar el objeto social por la cual fue creada la organización la Empresa de Materiales de Construcción de Villa Clara se ha trazado los siguientes objetivos estratégicos:. 24.

(32) Capítulo 2 1. Asegurar la satisfacción de la demanda creciente de materiales de construcción de acuerdo a las exigencias de los programas priorizados de la revolución. 2. Potenciar, implementar, consolidar y dar seguimiento al Sistema de Dirección y Gestión Empresarial. 3. Fortalecer el control y la prevención en la organización. 4. Incrementar el desarrollo y aprovechamiento racional de los recursos humanos de la organización. 5. Asegurar la disponibilidad, reanimación y recuperación de equipos tecnológicos y no tecnológicos para concretar el proceso de realización de los productos. 6. Ampliar y consolidar el uso de la informática como herramienta de dirección. 7. Asegurar el control y disponibilidad de los recursos económicos y financieros como herramienta de dirección. 8. Asegurar una correcta implementación del acuerdo N0 28 del Consejo de Estado (del 22 de Julio de 2010) y las resoluciones ministeriales 619,621,621,622,623/2010 de acuerdo a las estrategias planteadas en la actividad de cuadros y reservas en la organización. Los objetivos expresados en la estrategia responden a 8 Áreas de Resultados Claves (ARC) las cuales se definen como se muestra a continuación: 1. Recursos Humanos 2. Economía 3. Aseguramiento 4. Mecanización 5. TIC 6. Producción 7. Calidad 8. Control Interno Para dar cumplimiento a la misión se trazaron los objetivos de trabajo para año 2015: 1. Desarrollar de forma eficiente el proceso productivo que permita la explotación al máximo de las capacidades instaladas. 2. Asegurar los materiales de construcción que responda prioritariamente con el cumplimiento del encargo estatal y plan de venta.. 25.

(33) Capítulo 2 3. Fortalecer la política de mantenimiento tanto tecnológico como no tecnológico, potenciando la recuperación de piezas de repuesto y reanimación del parque de equipos. 4. Desarrollar de forma eficiente el proceso inversionista. 5. Lograr la consolidación del sistema de dirección de la empresa. Para alcanzar satisfactoriamente las metas, la empresa se propone fomentar valores que aseguren el triunfo y el éxito de la organización y que a su vez son atributos de todos y cada uno de los trabajadores: confianza en el éxito, liderazgo, elevado valor de las personas, excepcional responsabilidad, alta calidad y eficiencia económica. Sus principales producciones son: Piedra triturada, cal, carbonato, arena calcárea, productos de cerámica roja, producciones de hormigón, elementos de carpintería. Siguiendo los objetivos estratégicos de asegurar la satisfacción de la demanda creciente de materiales de construcción, de acuerdo a las exigencias del mercado, las producciones generalmente se dirigen a los principales clientes que posee la empresa, entre ellos:  Empresa Constructora de Obras para el Turismo (ECOT) Cayo Santa María.  Comercializadora Escambray.  Asociación Económica Internacional (AIE) Bougues Batimet.  Grupo Empresarial de Comercio Villa Clara. La organización con el fin de dar respuesta a las necesidades de los clientes está constituida por una Dirección General, seis direcciones de regulación y control: Operaciones, Contabilidad y Finanzas, Recursos Humanos, Mecanización, Comercial y Desarrollo, así como nueve Unidades Empresariales de Base (UEB), de ellas 7 productivas y 2 de prestación de servicios, desglosados de la forma siguiente: (Ver anexo No.1). Combinado de Hormigón “Eladio Rodríguez Méndez”:En esta UEB se fabrican los siguientes productos: bloques de hormigón, losetas hidráulicas (para piso, rodapié y pasos de escalera), tubos de hormigón para alcantarillado de diversos diámetros(400; 500; 600; 800; 1000; 1200; 1400; 1600), repellos texturados, baldosas de terrazo, cemento cola, masillas, recubrimientos e impermeabilizantes, morteros de albañilería, viguetas de Hormigón. Para llevar a cabo sus producciones utiliza arena calcárea, piedra triturada, carbonato de calcio, marmolina, cemento, acero, pigmentos, arena sílice, aditivos.. 26.