Procedimiento para integrar el control de gestión y la gestión por procesos en los hoteles categorías tres estrellas

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(1)Departamento: Ingeniería Industrial Carrera: Ingeniería Industrial Título del Trabajo de Diploma: “Procedimiento para integrar el control de gestión y la gestión por procesos en los hoteles categorías tres estrellas.”. Nombre del estudiante: Yaliany García García Tutores: Msc. Ing. Osmany Lugo González Ing. Pablo Michel Marín Ortega. Santa Clara 2009.

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(3) Pensamiento.. ¨ Los problemas significativos que afrontamos no pueden solucionarse en el mismo nivel de pensamiento que estábamos cuando los creamos ¨. Albert Einstein..

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(5) Dedicatoria.. A mis madres: Mi madre: Guía de cada uno de mis pasos desde el inicio de mi vida, merecedora de todo mi amor por su sacrifico y preocupación constante.. Mi tía: Inspiración de mi inclinación profesional que con su apoyo incondicional ha logrado su objetivo.. Mi abuela: Fuente de amor infinito que da fuerzas en los momentos más difíciles..

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(7) Agradecimientos. Largo y colmado de esfuerzos ha sido el camino transitado para llegar a la materialización de este añorado sueño, en el trayecto muchos han sido los inconvenientes pero verdaderamente aún más numerosas han sido las personas que han brindado su aporte de una forma u otra en toda esta carrera. A todos ellos mi mas Sincero Agradecimiento. Hoy con la realización de este trabajo culmino esta decisiva etapa en mi vida, su materialización no habría sido posible sin la ayuda incondicional y oportuna de un grupo de personas que no quiero dejar de mencionar:. A mi familia por su constante esfuerzo, dedicación y cooperación, en especial a: Mis padres que con firmeza y amor trazaron para mí, un camino de sacrificios desde las edades más tempranas que culmina su primera etapa hoy, con este logro. A Maria del Carmen: que se ha ganado un lugar especial en nuestros corazones por su dulzura. Mi hermano Yosmany por elogiarme cada uno de mis logros estudiantiles y hacerme sentir que soy un motivo de orgullo para él. Mis sobrinos Yander y Yily que son los tesoros más traviesos y pequeños que tengo. A mi hermano Alejandro por su cariño. A Rachy y Rey: que son tan especiales en mi vida que ni la desitancia hace que deje de pensar en ellos a cada instante. A mis tíos y primos: Nivia, Andrecito y Nidia, Caridad, Manuelita, Magalis, Hilda, Lidia, Mirtha, Yoany y Yanet, Yoelvi e Idaisi, Rafe y Francito por formar parte de una familia ejemplar. Mi novio que esta a mi lado en cada momento difícil ofreciendo su apoyo y alegrando mis días con su presencia. Mi suegra que me levanta el ánimo, aconseja y ayuda como una madre más y a quien debo en mayor parte la conformación de este informe..

(8) Agradecimientos. A la familia de mi novio que comparten conmigo cada momento, en especial a Josefa, Deysi y Dailie. A mis amigas: Elizabeth, Maylén, Ana Julia, Maite, Yisell, Yaylín por su preocupación por el comportamiento de mis estudios. A mis compañeros de estudio: Javier, Erick, Aliosky y Diana por formar parte de un equipo de que supo salir adelante. Al Msc. Osmany Lugo González y al Ing. Pablo Michel Marín Ortega, tutores de la presente investigación, quienes me permitieron compartir su sabiduría, ofreciéndome apoyo incondicional para la culminación de la misma. Al Dr.C. Carlos Cristóbal Martínez Martínez y al Msc. Danilo Mario Prieto Carvajal por sus consejos oportunos, y colaborar como expertos en este trabajo. A Yaima que me coordino muchas de las entrevistas para la obtención de la información. A los miembros del Consejo de Dirección de los hoteles: “Los Caneyes”, Villa “La Granjita-Hostal Mascotte” y “Santa Clara Libre”, en especial a sus directores Armando Dávila, Ángel Soto y Carlos M Camilo. A Tamara, Rodelsi, Diosbel, Adisleydi y Dignora que me apoyaron en varios de los trabajos realizados en el transcurso de esta carrera. A todos los profesores que durante el transcurso de toda la carrera participaron en mi formación. En fin a todos aquellos que de una forma u otra me brindaron o dieron su ayuda, porque: “No hay deber más necesario que el de dar las gracias”..

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(10) Resumen. La presente investigación muestra un procedimiento que integra el control de gestión y la gestión por procesos en los hoteles tres estrellas del municipio Santa Clara. Mediante la utilización del procedimiento diseñado se definen los procesos que respondan a las necesidades y características de la estrategia de estas instalaciones. Además en base a esta, se diseñó un sistema de indicadores que facilitan la implementación de un Cuadro de Mando Integral y sus correspondientes Tableros de Mando para cada un de los proceso de negocio definidos los que permitirá dar cumplimiento de forma más eficiente a los objetivos estratégicos establecidos. En el desarrollo de la investigación se utilizaron herramientas para la recolección de información como: la observación directa, entrevistas con los consejos de dirección de los hoteles, encuestas, consultas a documentos, técnicas de trabajo en grupo y técnicas estadísticas como el coeficiente de correlación de Kendall. El principal aporte de la investigación esta constituido por el procedimiento diseñado así como el sistema de indicadores propuesto, ambos validados por un grupo de expertos conformado por especialistas teóricos y/o prácticos..

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(12) Summary The present research shows an procedure that integrated the control management and the process management in the hotels three star at the town Santa Clara. Using the procedure defined been defined the processes that respond to the needs and characteristics of the strategy for these facilities. Furthermore, in based it, is designed a system of indicators that facilitate the implementation of an Balanced Scorcard and its associated Dashboard for each of the defined business process that will enable more efficient implementation of the strategic objectives established. In the development of this research were used tools to collect information such as direct observation, interviews with the boards of hotels, surveys, consultation documents, technical teamwork and statistical techniques such as correlation coefficient Kendall. The main contribution of this research consists of the design of a procedure and the system of indicators proposed, both validated by a group of the expert composed by specialists theoretical and/or practical..

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(14) Índice. Índice.. Página.. Introducción.………………………………………………………………………………….1 1 Situación Problemática…………………………………………………….……………….2 1.1 Problema Científico…………………………………………………….…………………2 1.2 Objetivos de la investigación…………………………………………………………….2 1.2.1 Objetivo general.…………………………………………………………….............2 1.2.2 Objetivos específicos………………………………………………………………...2 1.3 Hipótesis de la investigación.…...……………………………………………………….3 1.4 Justificación de la investigación…..…………………………………………………….4 1.5 Estructura del trabajo.…...……………………………………………………………….4 1.6 Alcance y beneficios de la investigación……………………………………………….5 Capítulo 1: Elaboración del Marco Teórico Referencial de la Investigación.…….6 1.1 Consideraciones acerca de la implementación de la estrategia empresarial. Su evolución. ………………………………………………………………….……………...7 1.2 Necesidades de las herramientas de control de gestión.…..……………………......9 1.3 Herramientas de control de gestión. Tendencias……………………………………10 1.4 Experiencia y resultados en las empresas cubanas.………………………….……12 1.5 .La gestión por procesos…………………………………………….……………..…..13 1.6 Clasificaciones de indicadores de control de gestión….…………………………....15 1.7 Esquema metodológico para el diseño de un sistema de indicadores…..………..16 1.8 Conclusiones parciales del capítulo……………………………………………..........20 Capítulo 2: Procedimiento General para definir los procesos de los Hoteles categoría tres estrellas.………………………………………….……….....21 2.1 Características del procedimiento general para definir los procesos de los hoteles categoría tres estrellas.………………...…………………………………...................21 2.2 Desarrollo del procedimiento general para definir los procesos de los hoteles categoría tres estrellas……………………………………………………………….....23 2.2.1 Etapa 1: Preparación.……………………………………………………………....24 2.2.1.1 Paso 1: Conformación del equipo de trabajo...................……………...24 2.2.1.2 Paso 2: Preparación del personal.....................…………..……………...24 2.2.2 Etapa 2: Traducir a términos operativos la estrategia empresarial……………25 2.2.2.1 Paso 1: Aclarar y traducir la misión y la visión de la empresa..............26 2.2.2.2 Paso 2: Determinar los Factores Clave de Éxito en la organización….27.

(15) Índice. 2.2.2.3 Paso 3: Alineación de los objetivos estratégicos con los Factores Clave de Éxito y las perspectivas del Cuadro de Mando Integral...............…..27 2.2.2.4 Paso 4: Selección de Indicadores por perspectivas………………….…29 2.2.2.5 Paso 5: Arquitectura del sistema de indicadores………………….........29 2.2.2.6 Paso 6: Mapa Estratégico del Cuadro de Mando Integral…..…………30 2.2.3 Etapa 3: Definición de Procesos.……………..………..…………………………31 2.2.3.1 Paso 1 Definición de Procesos.……………………………….………..…31 2.2.3.2 Paso 2 Definición de los responsables por procesos…………………..34 2.2.3.3 Paso 3 Descripción de los Procesos……………………………………..34 2.2.3.4 Paso 4 Definición de Subprocesos.……………………………...……….35 2.2.4 Etapa 4: Establecimiento de Indicadores por Procesos…….……………….....35 2.2.4.1 Paso 1: Establecimiento de Indicadores por Procesos…………………36 2.2 4.2 Paso 2: Validación del sistema de indicadores……………………........37 2.2.5 Etapa 5: Seguimiento…………………………………………………..…………..37 2.3 Conclusiones parciales del capítulo…………………………….……………..……...38 Capítulo 3: Aplicación del procedimiento general para definir los procesos de los Hoteles categoría tres estrellas.…………………………………….39 3.1 Desarrollo del procedimiento general para definir los procesos de los hoteles categoría tres estrellas………………………………………………………………….39 3.1.1 Etapa 1: Preparación.……………………………………………………………....41 3.1.1.1 Paso 1: Conformación del equipo de trabajo...................……………...41 3.1.1.2 Paso 2: Preparación del personal.....................…………..……………...41 3.1.2 Etapa 2: Traducir a términos operativos la estrategia empresarial……………41 3.1.2.1 Paso 1: Aclarar y traducir la misión y la visión de la empresa..............42 3.1.2.2 Paso 2: Determinar los Factores Clave de Éxito en la organización….43 3.1.2.3 Paso 3: Alineación de los objetivos estratégicos con los Factores Clave de Éxito y las perspectivas del Cuadro de Mando Integral...............…..44 3.1.2.4 Paso 4: Selección de Indicadores por perspectivas.Validación……….44 3.1.2.5 Paso 5: Arquitectura del sistema de indicadores………………….........47 3.1.2.6 Paso 6: Mapa Estratégico del Cuadro de Mando Integral…..…………47 3.1.3 Etapa 3: Definición de Procesos.……………..………..…………………………47 3.1.3.1 Paso 1 Definición de Procesos.……………………………….………..…47 3.1.3.2 Paso 2 Definición de los responsables por procesos…………………..48 3.1.3.3 Paso 3 Descripción de los Procesos……………………………………..49.

(16) Índice. 3.1.3.4 Paso 4 Definición de Subprocesos.……………………………...……….51 3.1.4 Etapa 4: Establecimiento de Indicadores por Procesos…….……………….....52 3.1.4.1 Paso 1: Establecimiento de Indicadores por Procesos…………………52 3.1 4.2 Paso 2: Validación del sistema de indicadores……………………........52 3.2 Validación del Procedimiento…………………………………………………………..54 3.3 Conclusiones parciales………………………………………………………………....55 Conclusiones………………………………………………………………………………..56 Recomendaciones.……………………………………………………………..………….57 Bibliografía.………………………………………………………….……….....................58.

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(18) Introducción.. En la actualidad las empresas se enfrentan a mercados cada vez más exigentes, influenciados por las condiciones externas; estas, regidas a su vez, por una época donde el desarrollo científico técnico e industrial se acrecienta cada día más, lo que influye en la necesidad de que las estrategias organizativas sean flexibles y desafiantes del “status quo”. La necesidad de la innovación, la creatividad y la calidad del servicio al cliente constituyen elementos fundamentales de una nueva cultura empresarial. Estos hechos convierten al directivo en un catalizador que fusione e integre la información, la tecnología y los recursos humanos con el objetivo de elevar la competitividad de las organizaciones satisfaciendo de la mejor forma a los usuarios con sus productos y servicios haciendo uso eficiente de los recursos. Para lograr la eficiencia se deben definir y controlar un conjunto de indicadores que consideren a la empresa como un sistema; dentro del cual interactúan un conjunto de elementos que se encuentran estrechamente relacionados con una interdependencia indisoluble, de la cual depende el funcionamiento eficaz de la organización. Tradicionalmente han utilizado indicadores financieros para medir el funcionamiento pero guiar una organización basándose solamente en los indicadores financiaros es ir mirando por el espejo retrovisor es decir apoyándose en el pasado, pero se necesita ya, en la empresa moderna, determinados indicadores que den una idea de lo que puede ser más adelante, del futuro. Cuando tales medidas no se poseen, la empresa va moviéndose directamente en la niebla y puede sufrir fuertes consecuencias de su incapacidad de ver adelante, de anticiparse. Varias son las trabas y dificultades a las que se enfrentan los especialistas cuando se proponen gestionar los procesos dentro de una organización; estos varían desde: falta de correspondencia entre las estrategias y los indicadores de gestión, o incomunicaciones entre los distintos escalones de la pirámide organizacional, pasando por la incomprensión de la interconexión existente entre las actividades, para lo cual se puede utilizar el Cuadro de Mando Integral como una herramienta de gestión estratégica que utiliza indicadores medidores del funcionamiento de las actividades, con el fin de coordinar las acciones y monitorearlas de una forma mas integral y simple, definiendo en cada caso cuando es necesario ajustar o redirigir la estrategia. De ahí la importancia de definir indicadores que contengan una fundamentación, precisión y significación que permitan ser usados como base para la toma de decisiones.. 1.

(19) Introducción 1 Situación Problemática: En los hoteles cubanos se vienen realizando esfuerzos para mejorar los sistemas de control de gestión y la gestión por procesos, en la actualidad no existe un único procedimiento que sea capaz de integrarlos, lo que implica ineficiencias en su desempaño, al desaprovechar sinergias entre los procesos y los objetivos. 1.1 Problema Científico: Carencia de un procedimiento que permita integrar el control de gestión y la gestión por procesos para los hoteles en Cuba. 1.2 Objetivos de la investigación. 1.2.1 Objetivo general: Diseñar un procedimiento que permita integrar el control de gestión y la gestión por procesos para los hoteles categoría tres estrellas. 1.2.2 Objetivos específicos: 1. Analizar críticamente los referentes teóricos-metodológicos sobre el control de gestión estratégica, la gestión por procesos y su interrelación en el sector hotelero cubano.. 2. Sistematizar las mejores prácticas de control de gestión y gestión de procesos en entidades hoteleras de la provincia de Villa Clara.. 3. Diseñar un procedimiento que integre el control de gestión y la gestión por procesos para los hoteles categoría tres estrellas.. 4. Diseñar un sistema de indicadores común para el sector hotelero cubano, que facilite el desarrollo del procedimiento propuesto.. 5. Validación mediante el criterio de expertos del procedimiento diseñado, a través de la Técnica: “Test de Concordancia de Kendall”.. Preguntas de la investigación: 1. ¿Cómo integrar en un único procedimiento el control de gestión estratégica? 2. ¿Cuáles son las causas por las que los Sistemas de medición no reflejan el cumplimiento de los objetivos y estrategias? 3. ¿Como definir los procesos que conforman los hoteles categoría tres estrellas? 4. ¿Cuales son los indicadores más factibles para medir los procesos de negocio? 5. ¿Cómo diseñar un sistema de indicadores que cumpla con los objetivos estratégicos organizándolos en las perspectivas que conforman el Cuadro de Mando de Integral? 2.

(20) Introducción 6. ¿Cómo diseñar un sistema de indicadores que facilite proyectar Tableros de Mando en los niveles tácticos-operativos? 7. ¿La utilización de los indicadores propuestos en el diseño y la posterior aplicación de un Cuadro de Mando Integral en el sector hotelero, aumentará la capacidad de análisis y control, por parte de los ejecutivos, sobre los procesos de los que son responsables? 1.3 Hipótesis de la investigación: Un procedimiento que integre el control de gestión y la gestión por procesos facilitará el control de la alineación entre los objetivos estratégico y los procesos de negocio en los hoteles cubanos. Modo de comprobación: Pertinencia, en función de responder a la necesidad de mejorar el proceso monitoreo y evaluación del cumplimiento de los objetivos estratégicos de la institución y la posibilidad que tiene el procedimiento de ser aplicado en los hoteles de otra categoría sin tener consecuencias negativas para los mismos. Parsimonia: Armonía entre los pasos del procedimiento, permite llevar a cabo un proceso complejo de forma relativamente sencilla. Flexibilidad: Dada por la capacidad de asimilar de manera rápida los cambios provenientes de la estrategia empresarial del sector y la institución, sin que se produzcan cambios significativos en su estructura, métodos y procedimientos de trabajo. Racionalidad: De acuerdo con la relación gasto-beneficio que se requiere para su aplicación. Perspectiva o generalidad: Dada la posibilidad de su extensión a varios centros turísticos del país. Mejoramiento continuo: capacidad de ser susceptible de mejoras basadas en la retroalimentación de sus resultados en cada período en el que se evalúe. Sinergia: capacidad para involucrar a todos en el cumplimiento de los objetivos y en el alcance de la meta de la organización. Integrador: Considera la integración de las diferentes actividades de la empresa para acoplarse racionalmente a lo interno y con los elementos implicados del entorno en que se desempeña la organización.. 3.

(21) Introducción 1.4 Justificación de la investigación. Conveniencia: La investigación dota a los directivos de un procedimiento que les permite integrar el control de gestión y la gestion por procesos; y además proporciona un sistema de indicadores que haciendo uso de las mejores prácticas, les facilitará la aplicación de un Cuadro de Mando Integral con los Tableros de Mando correspondientes a cada proceso para medir el cumplimiento de los objetivos estratégicos y los objetivos de los procesos de negocio de los hoteles de los cuales son responsables. Implicaciones prácticas: La definición de un Cuadro de Mando Integral en función de los objetivos estratégicos de los hoteles, facilitará el diseño de los procesos de negocio, así como los Tableros de Mando correspondientes para su medición. Valor teórico: El valor teórico de la investigación está dado por la elaboración de un marco teórico, resultado de la revisión de la literatura nacional e internacional sobre los temas que son abordados que puede ser fuente de consulta para posteriores investigaciones y por el diseño del procedimiento propuesto. Utilidad metodológica: El resultado de la investigación facilitará la integración entre el control de gestión y la gestión por procesos en los hoteles cubanos. Viabilidad de la investigación: Se dispone de bibliografía suficiente y contemporánea; así como total acceso a Internet y el plazo previsto para la realización de la investigación es suficiente. 1.5 Estructura del trabajo. Capítulo 1 Este capítulo contiene toda la fundamentación metodológica de la investigación. Aborda temas relacionados con la implementación de la estratégica empresarial, la evolución y tendencias actuales de las herramientas utilizadas en el control de gestión teniendo en cuenta las experiencias y resultados en empresas cubanas. También analiza los enfoques necesarios para la gestión por procesos dentro de las organizaciones, y analiza los esquemas metodológicos necesarios para el diseño de sistemas de indicadores.. 4.

(22) Introducción Capítulo 2 Muestra el desarrollo de un procedimiento diseñado para definir un Cuadro de Mando Integral y los procesos que conforman a los hoteles categoría tres estrellas de la provincia de Villa Clara. Capítulo 3 Contiene la aplicación del procedimiento profundizando en el diseño de los indicadores para la gestión a nivel estratégico y táctico-operativo de cada uno de los procesos de negocio. 1.6 Alcance y beneficios de la investigación. Alcance: El estudio se limita a la definición de los procesos y al diseño de un sistema de indicadores para ser utilizados en la aplicación de un Cuadro de Mando Integral y los Tableros de Mando correspondientes en los hoteles categoría tres estrellas de la provincia de Villa Clara, puesto que su implementación requiere más tiempo que el previsto para esta investigación. Beneficios: El trabajo contiene una información actualizada y detallada sobre los aspectos relacionados con el tema de investigación que pueden ser utilizados por personas que investigan en esta área. La presente investigación propone un sistema de indicadores, basado en las mejores practicas en el sector turístico, que organizado por las perspectivas del Cuadro de Mando. Integral,. y. los. proceso. que. componen. los. Tableros. de. Mando. correspondientes, permitirá el control de la gestión en los diferentes niveles de los procesos de negocios, contribuyendo al cumplimiento de los objetivos estratégicos de cada hotel. Los hoteles que se encuentren dentro de esta investigación, tendrán la posibilidad de mejorar sus servicios tomando como referencia los resultados de este trabajo. Conclusiones. Las conclusiones muestran el cumplimiento de todos los objetivos declarados y revelan los avances alcanzados. Recomendaciones. Se muestran nuevos posibles temas de investigación.. 5.

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(24) Capítulo 1 Elaboración del Marco Teórico Referencial de la Investigación.. E. l presente capítulo tiene como objetivo principal presentar el resultado del estudio bibliográfico realizado con el fin de analizar los fundamentos teóricos. que constituyen las bases fundamentales para cumplimentar el objeto de estudio del presente trabajo de diploma. En este sentido se consultó bibliografía especializada y actualizada tanto nacional como internacional sobre los temas a abordar acorde a lo planificado en el hilo conductor que se muestra en la (Figura 1.1). Dirección estratégica. o Consideraciones acerca de la implementación de la estrategia empresarial. Su evolución. Herramientas de control de gestión. o Necesidades de herramientas de control gestión. o Herramientas de control gestión. Tendencias. o Experiencias y resultados las empresas cubanas.. las de de en. Enfoque de Procesos. o Gestión por procesos. Sistema de Indicadores. o Clasificaciones de indicadores de control de gestión. o Esquemas metodológicos para el diseño de un sistema de indicadores. Figura 1.1: Hilo conductor del Capítulo 1. Fuente: Elaboración Propia. 6.

(25) Elaboración del Marco Teórico Referencial de la Investigación. 1.1 Consideraciones acerca de la implementación de la estrategia empresarial. Su evolución. Hace unos doscientos años se produce el acontecimiento de la revolución industrial, la cual ocasionó un cambio súbito en la forma en que se llevaba a cabo la producción hasta esos momentos, pues los cambios sustanciales en la tecnología devinieron en transformaciones profundas a escala de la sociedad, todo lo cual debía encontrar una respuesta en el campo de la dirección. Inicialmente (Mintzberg, 1997) reconoce que puede existir una primera clasificación de las estrategias, atendiendo al fin con el que se utilizan en la organización, el cual ha denominado las 5 P: Estrategia como plan: La estrategia es un plan, aborda el aspecto fundamental de la percepción, es decir como se conciben las intenciones en el cerebro humano y que significan en realidad las mismas. Las estrategias como planes incluyen la elaboración de las acciones a aplicar de una manera consciente y con un propósito determinado. Estrategia como pauta de acción: En este caso se utiliza una maniobra para ganar la partida al contrincante o competidor, constituyendo la verdadera estrategia, la amenaza y no la pauta de acción. La estrategia lleva al plano de la competencia directa, en el que las amenazas, los artificios y otras maniobras son empleadas para obtener ventajas. Estrategia como patrón: La estrategia permite a los líderes saber como intentar establecer direcciones específicas para las organizaciones y así encauzarlas en curso de acción predeterminados, también introduce la noción de convergencia y el logro de la consistencia en el comportamiento de la organización. Estrategia como posición: Es un medio para ubicar una organización en lo que los teóricos suelen llamar “medio ambiente o entorno”. La estrategia es la fuerza mediadora o acoplamiento entre la organización y el medio ambiente, o sea, entre el contexto interno y externo. La estrategia como posición considera las organizaciones en su entorno competitivo, realizando diagnósticos y permitiendo decidir acciones para evitar o vencer la competencia. Estrategia como perspectiva: Como perspectiva la estrategia plantea un cuestionamiento en relación a las intenciones y el comportamiento en un contexto colectivo. En este caso la estrategia es para la organización lo que la personalidad es para el individuo. 7.

(26) Elaboración del Marco Teórico Referencial de la Investigación. Años después se agrupa la tipología de estrategias en dos grupos: Prescriptiva y la Descriptiva (Anexo 1), en función de los objetivos, la implicación en la gestión de la organización y el resultado final que se origina como resultado de su aplicación. (Mintzberg, 1997) además concluye que entre las diferentes definiciones existen varias relaciones que a la vez complementan sus deficiencias. Del análisis anterior puede deducirse que no existe un consenso acerca de la definición de Estrategia y existen tantos conceptos como autores (Anexo 2) aunque después de un estudio de estas definiciones, se puede observar que abordan determinados factores comunes que se convierten en componentes clave de una estrategia: 1. Los autores estudiados reconocen que la estrategia permite orientar las decisiones, con el objetivo de lograr las metas propuestas, asignándoles los recursos y estableciendo las principales acciones para su logro. 2. La estrategia se reconoce como un fenómeno objetivo. Las condiciones del entorno surgen quieran o no sus participantes sean advertidas o no; y pueden afectar o no a la empresa. 3. Tiene un carácter dinámico por la inestabilidad del entorno. Por tanto, la implementación de la Estrategia constituye un proceso complejo que implica transformaciones en las habilidades, aptitudes, estructuras, y necesita del apoyo y la participación de todos para su cumplimiento efectivo. Entre los factores que deben considerarse para su implementación se encuentran (Machado, 1999): 1. Conocimiento y comprensión de la misión, la visión y los valores compartidos por todo el personal de la organización. 2. Retroalimentación estratégica, de cómo cada área, departamento y persona desde su puesto, está contribuyendo a alcanzar el resultado previsto. 3. Establecer un sistema de medición estratégico que informe el grado de avance de la estrategia, reflejado en la existencia de indicadores financieros y no financieros. Específicamente en nuestro país, la introducción de la Dirección Estratégica comienza en el año 1998, una vez finalizada la primera etapa de aplicación de la Dirección por Objetivos. A los efectos de esta orientación todas las. empresas. cubanas emplean Dirección Estratégica por Objetivos con enfoque de valores y plenamente participativa como el Sistema de Dirección fundamental. Aunque (Ronda Pupo, 2003) propone contribuir a lograr la integración de los niveles estratégico, 8.

(27) Elaboración del Marco Teórico Referencial de la Investigación. táctico, operativo, que propicie su implantación coherente en las organizaciones cubanas coadyuvando a elevar el desempeño de las mismas. Sin embargo, a partir del estudio de su aplicación se pueden señalar entre las principales insuficiencias de este proceso, la ausencia de indicadores de resultados y guías de proceso para el control de las estrategias, predominando el análisis del cumplimiento del presupuesto e indicadores económicos financieros a corto plazo que traducen la estrategia de la empresa a metas operativas. Por tal razón, se limita la perspectiva a largo plazo de la estrategia y no se trabaja en el desarrollo y reforzamiento de las ventajas competitivas de la organización, además se ha mantenido la tendencia de emplear los tradicionales instrumentos de control, que en muchas ocasiones no brindan toda la información necesaria para la toma de decisiones estratégicas. 1.2 Necesidades de las herramientas de control de gestión. El funcionamiento óptimo de una empresa requiere que se recurra a continuas mediciones, tanto de sus acciones como de sus resultados, para obtener información fidedigna y confiable. Es el único modo de enterarse sobre los pasos que se deben seguir y las estrategias a elaborar. No hacerlo es tan peligroso como manejar un auto en medio de una espesa niebla o, peor aún, con los ojos vendados (Kaplan y Norton, 2000). El proceso de control de gestión registra y evalúa sistemáticamente la ejecución de las actividades de la entidad, determina las desviaciones con respecto a los planes, proyectos, presupuestos, normas o regulaciones y a los efectos determina las medidas correctivas correspondientes, garantizando su ejecución y la rectificación de las desviaciones. Aunque con respecto a este término existen varias definiciones (Anexo 3). En términos simples puede expresarse que el control consiste en la comparación de la ejecución real con lo previsto, determinar las desviaciones y ejecutar las medidas necesarias para corregirlas. No es posible que una organización estatal o privada pueda funcionar sin un plan o marco conceptual de referencia por el que se disponga anticipadamente, bien de forma explícita o implícita, enfrentándose obligatoriamente a interrogantes dentro de su propio desempeño, como son: “¿Que debe hacerse?, ¿Como debe hacerse?, ¿Quien debe hacerlo? y ¿Cuando debe hacerse?” Toda actividad económica se 9.

(28) Elaboración del Marco Teórico Referencial de la Investigación. reduce, en última instancia, a una actividad planificadora, siendo la actividad de control una actividad derivada o complementaria de la actividad de planificación. Como parte del Sistema de Dirección, el Control de Gestión, se inserta en dicho modelo, se modifica y les brinda a los gerentes las medidas que realmente necesitan para el análisis y evaluación del desempeño organizacional en el cumplimiento de las estrategias trazadas, constituyendo este un factor que distingue a las empresas (Lorino, 1996; Sullá, 1999; Anthony, 1990) así lo reconocen. El (Anexo 4), muestra la Influencia de los Estilos de Dirección participativos en el Control de Gestión. En el caso especifico de Cuba, el establecimiento como política de Estado, de la elaboración de la Dirección Estratégica en todas las entidades que componen el sistema estatal cubano desde el año 1997, ha generado la necesidad del desarrollo del sistema de control para lograr que los objetivos estratégicos y los indicadores para su medición sean cumplidos con la participación consciente de los actores involucrados en este proceso. 1.3 Herramientas de control de gestión. Tendencias. Existe una gran variedad, en número y tipos, de herramientas que son utilizadas por el Control de Gestión, coincidiendo en este trabajo con las aportadas por (Machado Noa, 2003) en su investigación: Los planes a corto plazo. La contabilidad de costos. La gestión presupuestaria. Los cuadros de control financiero. Tablero de mandos. Los Cuadros del. Control de Gestión,. conocidos en la literatura actual por. Cuadro de Mando Integral o Balance Scorecard. En el (Anexo 5) se muestra un análisis más detallado de lo planteado anteriormente, plasmándose los objetivos y bases así como la importancia y las limitaciones de cada una de estas herramientas. De los instrumentos anteriormente detallados, el más eficiente en la actualidad es el Cuadro de Mando Integral, porque le permite a los directivos medir de que manera sus unidades de negocio crean valor para los clientes actuales y futuros. Aunque, manteniendo un cierto interés por los resultados financieros, el CMI revela claramente los inductores de una actividad superior, competitiva y crea valor a largo plazo. 10.

(29) Elaboración del Marco Teórico Referencial de la Investigación. Según sus creadores el concepto de CMI ha ido evolucionando, y ya en la actualidad ha pasado de ser de una herramienta de control a un nuevo enfoque de gestión estratégica (Figura 1.2).. Diseñado alrededor de un marco financiero a corto plazo y basado en el control.. Diseñado alrededor de una visión estratégica a más largo plazo.. Figura 1.2: Evolución del concepto de Cuadro de Mando Integral. Fuente: Kaplan y Norton, 2005.. 11.

(30) Elaboración del Marco Teórico Referencial de la Investigación. “Aprendimos rápidamente que la acción de medir tiene consecuencias que van más allá de simplemente informar sobre el pasado. Medir es una manera de centrar la atención en el futuro porque los indicadores que eligen los directivos dan a conocer a la organización todo aquello que es importante. Para aprovechar esta fuerza en su totalidad, los indicadores deben integrarse en un sistema de gestión. Así pues, afinamos el concepto de CMI y mostramos que podía ir más allá de ser un sistema para medir resultados y transformarse en el marco organizativo de un sistema de gestión estratégica” (Kaplan y Norton, 2005). Tener un CMI sin embargo puede ser necesario, pero tal vez no sea suficiente para que la aplicación de la estrategia tenga éxito. Según la experiencia de sus creadores adquirida en el trabajo con los directivos de categoría mundial, demostraron el éxito del CMI como marco principal de un nuevo proceso de gestión. 1.4 Experiencias y resultados en las empresas cubanas. En Cuba se ha reflejado un despertar en este sentido. El mismo ha sido declarado en la Resolución Económica del V Congreso del Partido Comunista de Cuba, el cual plantea lo siguiente: “El empleo de técnicas modernas de dirección empresarial, adecuadas a nuestra características y basadas en las mejores y más avanzadas prácticas.” Mostrando una brecha abierta hacia el reconocimiento de la necesidad de un cambio en nuestro sistema empresarial hacia una búsqueda de mejores desempeño. Otro ejemplo lo es el modelo de Perfeccionamiento Empresarial, que ha contribuido al desarrollo de las organizaciones. El mismo se encamina a potenciar de manera continua los niveles de eficiencia, autoridad y ejecutividad de la empresa estatal cubana como eslabón fundamental de la economía. Este proceso hace que el Cuadro de Mando Integral sea un camino importante en el logro de los objetivos organizacionales porque presupone un cambio en la concepción de la forma y pensar que puede llevar a nuestras organizaciones a un nuevo escenario. En el país han sido numerosas las aplicaciones de estas herramientas, por ejemplo en diferentes instituciones y sectores como en Bancos, Cadenas de Tiendas, específicamente en la Cadena TRD y en Hoteles, ya existe evidencia de la aplicación del Cuadro de Mando Integral. Los resultados en la mayoría de los casos demostraron la factibilidad de su utilización en el mejoramiento de la gestión; lo cual unido al criterio de los expertos y el análisis 12.

(31) Elaboración del Marco Teórico Referencial de la Investigación. económico realizado, evidenciaron los beneficios obtenidos conformando una respuesta a las necesidades estratégicas de la empresa contemporánea. En el caso específico de la aplicación de la herramienta en algunos de los hoteles del país permitió detectar las principales oportunidades de mejora del control de gestión en la hotelería, teniendo en cuenta las condiciones específicas de las instalaciones. También permitió el despliegue estratégico y su perfeccionamiento continuo, contribuyendo de manera efectiva a mejorar la administración eficaz del negocio hotelero. Un ejemplo de utilización de un Cuadro de Mando Integral lo constituye la empresa Get Varadero, que debido al notable crecimiento de clientes en el sector hotelero y el creciente mercado competitivo en el que se encuentran inmersa, le hizo necesario disponer de información útil, relevante y fiable para una toma de decisiones acertada, oportuna y preactiva. El diseño e implementación de un Cuadro de Mando Integral unido a la aplicación de otras herramientas complementarias, le permitió al equipo de dirección observar globalmente la marcha de los aspectos clave de la gestión de la empresa, lo que ayudó a corregir oportunamente las desviaciones con tendencia a alterar las metas u objetivos previstos. 1.5 La gestión por procesos. El Enfoque de Procesos puede definirse como la aplicación de un sistema de procesos dentro de la Organización, junto con la identificación de las interacciones de estos procesos, así como su gestión. (SO/FDIS 9004:2000); (SO/FDIS 9001:2000. Todo lo cual reconoce que este enfoque constituye la orientación de la Organización hacia los procesos. Unido a este concepto de enfoque de proceso surge la Gestión por proceso, como un término más perfeccionado, que se basa en la modelación de los sistemas como un conjunto de procesos interrelacionados mediante vínculos causa-efecto. Varias son las definiciones de la gestión por procesos entre las cuales se pueden observar las del (Anexo 6). A los efectos de esta investigación, la autora, comparte con la definición aportada por Peteiro, (2002), al considerar que la gestión por procesos facilita la comprensión de la organización, como un sistema interrelacionado de procesos, que hace posible una gestión transfuncional centrada en la. generación de valor para la sociedad y los. clientes y por tanto, en la satisfacción de sus necesidades y expectativas. 13.

(32) Elaboración del Marco Teórico Referencial de la Investigación. De manera general todos los autores, conciben la Gestión por Procesos teniendo en cuenta dos elementos fundamentales: Sistema integral de procesos. Satisfacción del cliente. La Gestión por Procesos concentra la atención en el resultado de los procesos, no en las tareas o actividades, por lo que supone una visión alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte jerárquico - funcional, que pervive desde mitad del XIX, y que en buena medida dificulta la orientación de las empresas hacia el cliente. (Peteiro, 2002). Como se puede apreciar, la Gestión por Procesos, potencia la gestión transfuncional, debido a que las interacciones entre los procesos se desarrollan de forma horizontal a lo largo de la organización, vinculando a todas o casi todas las funciones empresariales. Por tanto la gestión por procesos, no es más que la administración de la empresa, concibiéndola como un sistema de procesos, y para su correcta aplicación es necesario contar con herramientas que permitan a los directivos, regir a sus organizaciones bajo esta concepción. A partir de la revisión bibliográfica se pudo constatar que existen en la literatura diferentes procedimientos para desarrollar la gestión por procesos (Anexo 7) pero todos coinciden en que para aplicarla exitosamente es necesario: Identificación de los procesos. Selección del responsable del proceso. Determinación del equipo de proceso. Análisis del valor añadido. Elaboración del diagrama de flujo. Secuencia de los procesos y elaboración del mapa de procesos. De ellos, la autora en la presente investigación utiliza los métodos aportados por la Dra. Esperanza Carballal, y el de Dra. Dianelis Nogueira, apoyado en el hecho de que ambos tienen en cuenta el enfoque estratégico a la hora de concebir su metodología, incluyendo los siguientes elementos: Misión del proceso. Visión del proceso. Objetivos del proceso. Objetivos estratégicos de la organización.. 14.

(33) Elaboración del Marco Teórico Referencial de la Investigación. 1.6 Clasificaciones de indicadores de control de gestión. Un indicador es una expresión matemática de lo que se quiere medir, con base en factores o variables claves y tienen un objetivo y cliente predefinido. Los indicadores de acuerdo a sus tipos (o referencias) pueden ser históricos, estándar, teóricos, por requerimiento de los usuarios, por lineamiento político o planificado (Cruz Lezama, 2004). Analizando el concepto anterior en el contexto de la gestión empresarial se puede afirmar que los indicadores de gestión son: Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que medida se están logrando los objetivos estratégicos. Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia. Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de resultados. Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos. EL análisis de los indicadores conlleva a generar alertas sobre la acción, no perder la dirección, bajo el supuesto de que la organización está perfectamente alineada con el plan. En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador se pueden clasificar de la manera siguiente: Indicadores de evaluación: La evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de pedidos. Indicadores de eficiencia: Teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de recursos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, razón de piezas / hora, rotación de inventarios.. 15.

(34) Elaboración del Marco Teórico Referencial de la Investigación. Indicadores de eficacia: Eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos. Indicadores de gestión: Teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de productos en proceso de fabricación y de los cuellos de botella. 1.7 Esquema metodológico para el diseño de un sistema de indicadores. Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodología que ayude a sistematizar el trabajo y que aporte los puntos clave para desarrollar con éxito los objetivos que se persiguen. Por este motivo, en este apartado se analiza la metodología necesaria para la construcción eficaz de una batería de indicadores. Asimismo, el procedimiento debe alcanzar el máximo consenso entre todos los miembros de la organización y la terminología utilizada debe ser comprensible y aceptada por dicho conjunto. Es otras palabras, la información que del sistema se derive no puede presentar ninguna confusión que lleve a interpretaciones equívocas entre los distintos niveles organizativos. Para la elaboración de indicadores hace falta una reflexión profunda de la organización que dé lugar a la formulación de las siguientes preguntas: ¿Qué se hace? Con esto se pretende que la organización describa sus actividades principales, con la ayuda, a ser posible, de una plantilla con el fin de tenerlas inventariadas con la descripción del resultado que se pretende obtener mediante su ejecución. ¿Qué se desea medir? A continuación debe realizarse la selección de aquellas actividades que se consideren prioritarias. Para ello se trata de establecer una relación valorada (por ejemplo, de 0 a 10) según el criterio que se establezca, que permita priorizar todas las actividades. En esta reflexión puede incluirse una columna en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado por el personal de la organización en cada actividad, dado que resulta. 16.

(35) Elaboración del Marco Teórico Referencial de la Investigación. recomendable centrarse en las tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo de la plantilla. ¿Quién utilizará la información? Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los destinatarios de la información, ya que los indicadores diferirán sustancialmente en función de quién los ha de utilizar. ¿Cada cuánto tiempo? En esta fase de la reflexión debe precisarse la periodicidad con la que se desea obtener la información. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la información, los indicadores habrán de tener una u otra frecuencia temporal en cuanto a su presentación. ¿Con qué o quién se compara? Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura, proceso o resultado, que pueden ser tanto internos a la organización, como externos a la misma y que servirán para efectuar comparaciones. La gestión tiene diversos niveles los cuales se asocian a los niveles de la organización tradicionalmente establecidos: Gestión estratégica o corporativa. Gestión de unidad estratégica de negocio o táctica. Gestión operativa. Es por ello que para el objetivo general que se persigue en la presente investigación es necesario hacer una distinción entre los indicadores: Derivados de un plan estratégico: Se establecen desde el nivel estratégico del negocio y son los utilizados para traducir a términos operativos la estrategia de la empresa, en otras palabras son los indicadores candidatos a conformar el Cuadro de Mando Integral. Indicador de gestión para un área derivados del área misma: Son los considerados típicos o normales para los departamentos y se asocian con los indicadores derivados del plan estratégico como es aumentar la productividad, mejorar la calidad, mejorar el bienestar de los trabajadores, aumentar las ventas, todos estos exigen de cada departamento que sus factores claves de éxito tengan ahora niveles más exigentes en cuanto al rango de gestión se refiere, estos son los indicadores utilizados en los Tableros de Mando.. 17.

(36) Elaboración del Marco Teórico Referencial de la Investigación. Los indicadores para un área tienen su base en los procesos en los cuales ellos intervienen, y tiene que ver con procesos, estructura, desempeño y clientes (Figura 1.3). DESEMPEÑO ENTRADAS. FUNCIONES. PROCESOS. SALIDAS. CLIENTES. ESTRUCTURA Figura 1.3: Procesos en los cuales intervienen los indicadores. Fuente: Elaboración propia. Funciones: La función del área es, en resumen, la razón de ser. Es el fundamento del área y constituye la guía primordial para comprender el papel del área en la gestión global de la organización. Procesos: Muestran la manera como el área transforma las entradas. (datos,. información, materiales, mano de obra, energía, capital y otros recursos) en salidas (resultados, conocimientos, productos y servicios útiles), los puntos de contacto con los clientes, la interacción entre los elementos o subcomponentes del área. Estructura: Más que el organigrama del área, presenta la forma como están alineados los elementos que la componen para operar. Desempeño: Es la relación que existe entre lo que se entrega al área, con lo que se produce y lo que se espera que esta entregue. Clientes: Las salidas o productos del área, bien sean bienes, servicios o ambos, son para alguien, ya un cliente interno o externo, ya que los clientes tienen unas necesidades y expectativas respecto a lo que reciben del área. De igual forma en la elaboración de indicadores se pueden presentar dificultades, que se deben tener en cuenta, tales dificultades potenciales se muestran a continuación: ¿Cómo formular objetivos estratégicos y desagregar las metas? ¿Cómo medir los productos cuyos resultados se obtienen a largo plazo? ¿Qué unidades o áreas deben generar indicadores? ¿Cómo construir las fórmulas? ¿Cómo medir resultados de una gestión de una unidad que dependen de la gestión de otras varias unidades? Disponibilidad de datos históricos.. 18.

(37) Elaboración del Marco Teórico Referencial de la Investigación. Dificultad para medir insumos y productos por falta de sistemas contables financieros. No se percibe el valor agregado de elaborar indicadores. Realizar los indicadores se transforma en una carga burocrática y no se estimula el interés por la evaluación. Algunos de los errores más comunes a la hora de establecer indicadores de control de gestión y la forma de evitarlos se muestran en el (Anexo 8).. 19.

(38) Elaboración del Marco Teórico Referencial de la Investigación. 1.8 Conclusiones Parciales del Capítulo. 1. El Cuadro de Mando Integral es una herramienta de Control de Gestión que contribuye a traducir a términos operativos la estrategia de una empresa. 2. Según experiencias de los creadores el concepto de Cuadro de Mando Integral ha ido evolucionando, y ya en la actualidad ha pasado de ser de una herramienta de control a un nuevo enfoque de gestión estratégica. 3. En el país han sido numerosas las aplicaciones, con resultados en su mayoría satisfactorio, de las herramientas de control de gestión como son: Hoteles, Bancos y Cadenas de Tiendas, aunque no se pueden descartar otros sectores. 4. De los procedimientos para la gestión por procesos, encontrados en la bibliografía, se pudo concluir que a pesar de que existen diferentes herramientas para organizar los mismos, no hay ninguna que contenga el enfoque de dirigir por procesos. 5. Las nuevas tendencias de los diseños organizativos a nivel mundial y en particular en Cuba requieren encarecidamente de la implantación de la gestión por procesos, para mejorar los sistemas organizativos, de control y directivos. 6. Los indicadores de gestión son un instrumento de medición de las variables asociadas a las metas, los cuales pueden ser cualitativos o cuantitativos, y se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas según el caso. 7. El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeño del área mediante parámetros establecidos en relación con las metas, así mismo observar la tendencia en un lapso de tiempo durante un proceso de evaluación. 8. Implementar. un. sistema. de. indicadores. de. gestión,. si. es. construido. apropiadamente, ofrece muchos beneficios a la organización; sin embargo, si el sistema es implementado y conducido indebidamente puede afectar el desempeño de la organización.. 20.

(39)

(40) Capítulo 2 Procedimiento General para definir los procesos de los Hoteles categoría tres estrellas.. E. ste capítulo tiene como objetivo fundamental diseñar un procedimiento general para definir procesos en los hoteles categoría tres estrellas. Esta propuesta. metodológica se apoya en el análisis documental realizado en la primera etapa de la investigación, combinándola con los métodos de análisis y síntesis, inducción y deducción y técnicas específicas como: trabajo en equipo, entrevista, encuestas y revisión de documentos. Como principal resultado se presenta un procedimiento, que permite hacer un análisis de los procesos en la organización. 2.1 Características del procedimiento general para definir los procesos de los hoteles categoría tres estrellas. El procedimiento general para definir los procesos de los hoteles categoría tres estrellas se sustenta sobre los principios siguientes: Flexibilidad: capacidad de asimilar de manera rápida los cambios provenientes de la estrategia empresarial del sector y la institución, sin que se produzcan cambios significativos en su estructura, métodos y procedimientos de trabajo. Mejoramiento continuo: capacidad de ser susceptible de mejoras basadas en la retroalimentación de sus resultados en cada período en el que se evalúe. Sinergia: capacidad para involucrar a todos en el cumplimiento de los objetivos y en el alcance de la meta de la organización. Parsimonia: existe una armonía entre los pasos del procedimiento, permite llevar a cabo un proceso complejo de forma relativamente sencilla. Pertinencia: posibilidad que tiene el procedimiento de ser aplicado en los hoteles de otro nivel (llevel) sin tener consecuencias negativas para los mismos. Racionalidad: capacidad de cumplir su objetivo a un costo razonable. Integrador: Considera la integración de las diferentes actividades de la empresa para acoplarse racionalmente a lo interno y con los elementos implicados del entorno en que se desempeña la organización. Las entradas del procedimiento son: Datos e informaciones sobre los servicios y/o productos que deben ofertar en dependencia del nivel (llevel) según la NC 127. 2001. Datos e informaciones referidas a los objetivos estratégicos de la institución.. 21.

(41) Procedimiento General para definir los procesos de los Hoteles categoría tres estrellas. Opiniones de los miembros de los equipos de trabajo sobre la factibilidad de la utilización de un determinado indicador para la medición de un proceso. Datos reales para la evaluación de la correlación de indicadores de desempeño de los procesos. Las salidas del procedimiento son: Mapa de proceso alineado con la estrategia empresarial. Clasificación de los procesos de la empresa. Indicadores de desempeño para cada uno de los procesos. Las premisas fundamentales del procedimiento general se relacionan a continuación: 1. Compromiso. La necesidad del compromiso e implicación de la alta dirección y los miembros de la organización con el proceso de cambio, coherente con lo expresado en las bases metodológicas del Perfeccionamiento Empresarial. 2. Capacidad de liderazgo. Uno de los factores de diseño organizativo es el liderazgo. El liderazgo es el proceso interpersonal mediante el cual los directivos tratan de influir en el comportamiento de sus colaboradores para que logren metas de trabajo prefijadas, dirigiendo su actividad hacia fines productivos mutuamente fijados. Este proceso ayuda a dirigir y movilizar personas, conocimientos o ideas, e implica integrar a los individuos en un proyecto común, alineando sus necesidades con los objetivos de la organización. 3. Cultura organizacional. La capacidad de una organización para asumir los cambios y nuevos enfoques organizacionales en que necesitan moverse las empresas de la actualidad, depende sobretodo del grado de entusiasmo de las personas en identificarse con estas nuevas formas de concepción. Esto está muy ligado a la cultura, que es uno de los factores de diseño organizativo que deben ser tenidos en cuenta a la hora de implementar un procedimiento para definir los procesos de una institución. La cultura organizativa determina la forma como funciona una empresa, se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visión adquiere su guía de acción. El éxito de los proyectos de transformación depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las exigencias del entorno. La acogida por parte de los miembros de una organización de un enfoque de trabajo por procesos implica un cambio cultural, una percepción distinta, más objetiva. 22.

(42) Procedimiento General para definir los procesos de los Hoteles categoría tres estrellas. 2.2 Desarrollo del procedimiento general para definir los procesos de los hoteles categoría tres estrellas. El procedimiento general propuesto (Figura 2.1) se ha estructurado en 5 etapas conformadas en pasos. A continuación se describen cada una de ellas. Preparación. o Conformación del equipo de trabajo. o Preparación del personal. Traducir a términos operativos la estrategia empresarial. o Aclarar y traducir la misión y la visión de la empresa. o Determinar los Factores Clave de Éxito en la organización. o Alineación de los objetivos estratégicos con los Factores Clave de Éxito y las perspectivas del Cuadro de Mando Integral. o Selección de Indicadores por perspectivas. Validación. o Arquitectura del sistema de indicadores. o Mapa Estratégico del Cuadro de Mando Integral. Definición de Procesos. o Definición de los procesos. o Definición de los responsables por procesos. o Descripción de los procesos. o Definición de los subprocesos. Establecimiento de Indicadores por Procesos. o Diseño del sistema de indicadores por cada uno de los procesos definidos. o Validación del sistema de indicadores. Seguimiento. Figura 2.1: Hilo conductor del Capítulo 2. Fuente: Elaboración Propia. 23.

(43) Procedimiento General para definir los procesos de los Hoteles categoría tres estrellas. 2.2.1 Etapa 1: Preparación. Esta etapa constituye la primera del procedimiento general propuesto. Incluye dos pasos: la conformación del equipo de trabajo y la preparación del personal para afrontar el cambio. 2.2.1.1 Paso 1: Conformación del equipo de trabajo. En esta paso se conforma el equipo de trabajo que tendrá como función la aplicación del procedimiento general propuesto en la presente investigación. El equipo podrá estar conformado por personal interno de la organización, externo o mixto, en dependencia de las particularidades de la entidad. Este paso debe culminar con la selección de un responsable del equipo por la entidad que conducirá el proceso. El responsable del equipo debe tener características de líder en la institución, de esto depende en gran medida el éxito de las transformaciones organizacionales y/o culturales que puedan surgir de la aplicación del procedimiento. Cualquiera de las variantes seleccionadas por la alta dirección debe estar condicionada a lograr en el equipo, una composición multidisciplinaria, experiencia y potencialidades para ejecutar este proceso. (Castellanos, 1998), no obstante teniendo en cuenta las características del procedimiento se deben tener en cuenta otros elementos en la selección de equipo de trabajo. No más de siete personas (para asegurar en mayor medida la participación de los mismos en las reuniones). 1. Parte de sus miembros deben ser del consejo de dirección. 2. Multidiciplinariedad del equipo (referido a la experiencia por área de trabajo de la institución, este elemento garantiza que los problema sean atacados desde diferentes puntos de vista). 3. Al menos un miembro del equipo debe tener experiencia en técnicas y notaciones para el modelado de proceso. 4. El equipo debe tener conocimientos sobre las actividades que se estudiarán. 2.2.1.2 Paso 2: Preparación del personal. Para lograr que el personal se apropie de la cultura que puede imponer la aplicación de este procedimiento es necesario comenzar con una. etapa preparatoria que. consiste en la creación de las condiciones y sobre todo, el establecimiento de los compromisos del equipo de dirección de la propia organización que participará directamente en el proceso. 24.

(44) Procedimiento General para definir los procesos de los Hoteles categoría tres estrellas. Actividades a realizar: Realizar un seminario con los directivos de la organización sobre Gestión por Procesos, y los diseños organizativos, con vistas a que ganen en conocimiento y comprensión sobre la misma. Impartir sistemas de capacitación a todas las personas implicadas en el trabajo con los procesos, la cual se debe extender al resto de los demás miembros de la organización, para que se apoderen de técnicas y habilidades que ayuden a la aplicación de la Gestión por procesos, las temáticas comprenden: trabajo con expertos, método Delphi, Benchmarking, técnicas para graficar, grupos nominales, entre otras. 2.2.2 Etapa 2: Traducir a términos operativos la estrategia empresarial. Si se quiere construir una arquitectura coherente para describir la estrategia, entonces se debe tener una forma coherente de posicionarla con respecto a la infraestructura de la empresa. La misión que lo abarca todo, proporciona el punto de partida que define porque existe la organización y como encaja una unidad de negocio en una arquitectura empresarial más amplia. La misión y los valores centrales que lo acompañan permanecen bastante estables con el tiempo. La visión de lo organización dibuja una imagen del futuro que aclara la dirección de la organización y ayuda a los individuos a comprender porque y como deberían apoyarla. Además, lanza el movimiento de la estabilidad de la misión y valores centrales al dinamismo de la estrategia, que es el paso siguiente en el proceso continuo. La estrategia se desarrolla y evoluciona con el tiempo para hacer frente a las cambiantes condiciones que impone el mundo real. (Figura 2.2). Para el desarrollo de esta etapa se realizó una adaptación del procedimiento utilizado por (Rivero Lima, MA.2006) y el mismo quedó constituido por 6 pasos: 1. Aclarar y traducir la misión y la visión de la empresa. 2. Determinar los Factores Clave de Éxito en la organización. 3. Alineación de los objetivos estratégicos con los Factores Clave de Éxito y las perspectivas del Cuadro de Mando Integral. 4. Selección de Indicadores por perspectivas. 5. Arquitectura del sistema de indicadores. 6. Mapa Estratégico del Cuadro de Mando Integral.. 25.