16 CAPITULO II MARCO TEÓRICO
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN.
A continuación se presenta n los estudios más relevantes relacionados con las variables planteadas en la presente investigación. Dichos estudios serán utilizados como antecedentes y fueron ubicados a través de una revisión documental.
De ésta forma Colina (1999), realizo una investigación titulada “Diseño de un Programa de Adiestramiento para el Recurso Humano de la empresa Servemex, S.A.”
Entre los autores utilizados en el marco teórico de la presente investigación se encuentran: Arias (1999), Chávez (1994), Chiavenato (1997), Dessler (1994), Flippo (1991), Gómez (1992), Koontz (1990), Méndez (1988) y Nava (1995).
De igual forma la investigación fue de tipo descriptiva y el diseño de la misma es no experimental transeccional descriptivo. Se seleccionó una población de 24 empleados de la empresa objeto de estudio y la técnica de recolección de datos fue a través de un cuestionario de 22 items; la validación fue determinada por cinco (5) expertos y se obtuvo un índice de
confiabilidad de 0,97, mediante el coeficiente de Cronbach.
Asimismo, se utilizó la estadística descriptiva para el tratamiento de los resultados, en los cuales se evidencia la necesidad de Diseñar un Programa de Adiestramiento, además de demostrar que el personal encuestado está interesado en recibir adiestramiento.
En base a dichos resultados, se diseño el programa de adiestramiento con el objeto de incrementar los conocimientos, habilidades y destrezas del Recurso Humano.
Es importante resaltar que dicho estudio será de gran relevancia, ya que servirá para la construcción de las bases teóricas de la presente investigación.
Asimismo, Bejarano y Manzano (2000), elaboraron un “Diseño de un Programa de Adiestramiento basado en Competencias, para el Personal Supervisorio de la Empresa Ceica”. Y los autores atados a dicha investigación fueron: Arias (1994), Ball (1997), Chiavenato (1996), Colina (1999), Dessler (1995), Gómez (1997) y González (1999).
El tipo y diseño de esta investigación fue descriptiva, de campo, derivando a un diseño de metodología no experimental, de carácter transversal, con una población de 20 supervisores. Los datos fueron recolectados a través de un cuestionario de 30 items.
La validez de dicha investigación se obtuvo mediante el juicio de cinco (5) expertos y el índice de confiabilidad fue de 0,84, utilizando el coeficiente de las dos mitades.
Los datos obtenidos se interpretaron utilizando estadísticas descriptivas, reflejando con gráficos circulares, de frecue ncia absoluta y relativa.
Los resultados, permitieron detectar la necesidad de diseñar un programa de adiestramiento basado en competencias, con el propósito de incrementar los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes del personal supervisorio; de igual manera se comprobó el grado de interés y motivación por medio de la empresa para obtener un adiestramiento en el área técnica;
con base a esos resultados se propuso diseñar un programa con calidad, que propicie la mejora de los procesos de trabajo, para lograr un mejor desempeño laboral.
Por lo tanto, ésta investigación constituye un aporte fundamental; ya que servirá de guía para la elaboración del instrumento y como fuente bibliográfica, no solo acerca de la variable programa de adiestramiento, sino que también describe la variable competencias laborales, con lo que aporta mayor información a la presente investigación.
De igual forma, García (2000), realizó una investigación titulada “Diseño de un Plan de Adiestramiento basado en las Competencias de los Procesos de Trabajo en el Departamento de Atención al Cliente de la Entidad Financiera Banco Mercantil”. Tomando como soporte intelectual las teorías de Chiavenato (1994), Sherman (1994) y Mitrani (1994).
La metodología fue de tipo aplicada, descripti va, observacional, calificándose el diseño como no experimental transaccional descriptivo; la población estuvo integrada por dieciséis (16) individuos del departamento de
atención al cliente.
Para la recolección de datos se llevó a cabo una entrevista estructurada con preguntas abiertas y de selección múltiple, dirigidas al personal supervisorio y un cuestionario con preguntas de tipo dicotómicas, abiertas y de selección múltiple, aplicado al personal administrativo, los cuales permitieron conocer la opinión de los sujetos objeto de estudio.
La validez se obtuvo mediante el juicio de cinco (5) expertos y el índice de confiabilidad fue de 0,8 y se determinó a través del método de estabilidad y equivalencia. Asimismo los datos obtenidos se analizaron utilizá ndose estadísticas descriptivas calculando las frecuencias (absolutas y relativas) así como la interpretación cualitativa.
Los resultados señalan una discrepancia en la misión y visión de la entidad financiera; igualmente se refleja deficiencia de adiestramiento en ciertas competencias, lo cual demuestra la necesidad de éste. En cuanto al personal que allí labora, éste no tiene competencias profesionales acordes a la capacidad productiva de la organización, de allí la necesidad de diseñar el programa de adiestramiento.
De acuerdo a lo antes mencionado, puede afirmarse que la presente investigación servirá como apoyo y orientación en el análisis de los datos, además de constituir un apoyo fundamental en la construcción del instrumento de recolección de datos y el cálculo del coeficiente de confiabilidad.
En el mismo orden de ideas, Tórrez (2001), elaboró un “Diseño de un
Programa de Adiestramiento por Competencias para Equipos de Colocación de Mezclas Asfálticas en Caliente, en carreteras del Área Metropolitana de la Ciudad de Maracaibo”.
Éste estudio tuvo su basamento teórico en los planteamientos de Mitrani y otros (1992). Se utilizó un proceso de investigación descriptiva y de campo, con un diseño de tipo no experimental transeccional y el personal que conformó la población a estudiar fue de 30 obreros de tres empresas contratistas de vialidad.
El instrumento utilizado fue una encuesta, la cual fue sometida a un proceso de validación por cinco (5) expertos y el índice de confiabilidad fue de 0,8 utilizando el método de Alfa-Cronbach. Asimismo, los resultados fueron analizados utilizando estadística descriptiva, con frecuencias absolutas y relativas.
Con los datos obtenidos se procedió a elaborar el programa de adiestramiento, basado en competencias medidas, el cual refleja el objetivo general y específicos, contenidos, modalidad, tiempo y estrategias audiovisuales y de evaluación.
Basándose en la información antes expuesta, puede afirmarse que dicha investigación servirá como guía para el tratamiento estadístico de los resultados y para la construcción de las bases teóricas.
De igual manera, Chirinos y Reyes (2002), elaboraron una investigación titulada “Diseño de un Programa de Adiestramiento para el personal fijo de la Secretaria de Obras Públicas del Estado Zulia (OPE)”. Entre los autores citados en esta investigación se encuentran Chávez (1999), Chiavenato (1993, 1997, 1998), Dale (1996), Flippo (1991), Gómez (1992), Mondy (1997), Münch y García (1995), Rodríguez y Ramírez (1997) Shultz (1991).
La investigación se clasifica por su propósito como de carácter aplicada y de acuerdo al método utilizado es de tipo no experimental transversal descriptiva.
La población está conformada por 214 empleados fijos de la empresa objeto de estudio y en relación con el instrumento utilizados fueron diseñados dos cuestionarios cuya validez fue determinada por el juicio de cinco (5) expertos y el coeficiente de confiabilidad de ambos instrumentos fue de 0,6 y 0,8 respectivamente, mediante el método de división de mitades.
El tratamiento estadístico de la información es a través de estadística descriptiva con frecuencias absolutas y relativas.
Los resultados arrojaron que la empresa presenta desactualización en los conocimientos, desarrollo de habilidades y características del puesto, por otra parte, también se detectó que el personal necesita de adiestramiento en áreas de crecimiento personal, como lo son motivación y relaciones interpersonales.
Por ello, esta investigación se utilizará como referencia bibliográfica.
2. BASES TEÓRICAS.
Hoy día, toda organización que pretenda mantenerse estable en el medio en el que se desenvuelve, necesita desarrollar niveles óptimos de competitividad laboral; lo cual está supeditado al proceso de adiestramiento, debido a que esto permite al recurso humano actualizar sus conocimientos, además de detectar y fortalecer sus debilidades.
Así pues, en el mundo empresarial actual, debe existir conciencia de que un adiestramiento oportuno y eficaz conlleva a optimizar la gestión organizacional; debido a que un personal bien adiestrado está en la mejor disposición de atender con eficacia las tareas propias de su cargo y por ende constituir un ambiente organizacional productivo.
De igual forma, la empresa Prosol ETT, C.A., se encuentra en la necesidad de estimular las potencialidades de su recurso humano, con la finalidad de lograr los objetivos organizacionales propuestos, alcanzar las metas de la forma más exitosa posible y así obtener resultados extraordinarios del personal que allí labora; lo cual se convertiría en un ventaja competitiva que le permitirá a la organización mantenerse en el mercado a través del tiempo.
De acuerdo con lo anterior, a continuación se presenta la teoría que fundamentó el presente trabajo de investigación.
2.1. ADIESTRAMIENTO.
Las personas son y serán siempre el patrimonio más grande de toda organización, pues ellos son quienes generan, a través de resultados traducidos en trabajo, el éxito o fracaso de una gestión organizacional.
Estar consciente de vivir en un mundo competitivo, en una economía sin fronteras, resulta el reto más claro y objetivo de toda empresa. Pues las mismas, deben encontrar y mantener el personal idóneo capaz de transformar las amenazas en oportunidades, generar valor agregado y por supuesto asumir actitudes emprendedoras ante situaciones complejas y difíciles.
Para lograr esto, es imprescindible desarrollar las potencialidades del personal, a través del adiestramiento; pues, en la medida en que éste se aplique correctamente, las organizaciones verán el retorno de una inversión garantizada y por supuesto la satisfacción de haber generado cambios significativos en el desempeño del recurso humano.
2.1.1. DEFINICIÓN DE ADIESTRAMIENTO.
Las organizaciones plenamente conscientes de la importancia de adiestrar a su personal, deben concebir y planificar programas de adiestramiento cónsonos con las necesidades reales de la empresa, de tal forma que, generen un valor agregado una vez aplicados y culminados los mismos.
Según Villegas (1997, p.203) el adiestramiento es el proceso de lograr cambios en el comportamiento humano de un individuo, a menudo aplicado a la adquisición de pericias limitadas, con un alcance hacia tareas específicas.
De tal forma puede afirmarse que el adiestramiento es imprescindible para la buena gestión del recurso humano de cualquier organización y que existen diferentes circunstancias bajo las cuales se evidencia la necesidad de proporcionar adiestramiento a los trabajadores; tales como la modificación de los procesos de trabajo o cuando se está llevando a cabo un desempeño deficiente por parte del personal, sin embargo la necesidad de adiestrar al recurso humano no está determinada bajo ninguna circunstancia en específica.
Por otra parte Chiavenato (2002, p.415) expresa que el adiestramiento es un proceso educacional a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades en función de objetivos definidos.
De acuerdo a las definiciones anteriores, puede concluirse que el adiestramiento ayuda a alcanzar las metas tanto individuales como organizacionales, proporcionando oportunidades de crecimiento para el trabajador, en la medida en que lo ayuda a obtener un conocimiento práctico y una conducta deseada.
Además, es importante indicar que el adiestramiento requiere un esfuerzo dirigido en equipo, para lograr resultados altamente compensadores, que
puedan satisfacer las exigencias de la organización que decidió realizar la inversión.
2.1.2. PRINCIPIOS DEL ADIESTRAMIENTO.
Para poder llevar a cabo el adiestramiento del recurso humano, deben existir ciertos principios fundamentales, los cuales deben ser tomados en cuenta para propiciar las condiciones óptimas de aplicación del mismo.
Según Chiavenato (2002, p.316) el adiestramiento como forma de educación debe utilizar los principios de la teoría del aprendizaje tanto en el diseño como en la implementación de programas formales e informales y los cuales se detallan a continuación:
• El adiestramiento debe estar motivado para aprender. La persona debe
tener voluntad de aprender. La motivación influye en el entusiasmo de la persona en el adiestramiento, conquista su atención hacia las actividades y refuerza lo que aprende. La motivación para aprender está influida por las creencias y percepciones del entrenado. Si el entrenado percibe que el adiestramiento no traerá resultados o si no está motivado, poco puede esperarse de un programa de adiestramiento.
• El adiestrado debe estar capacitado para aprender. La persona debe
poseer ciertas aptitudes para aprender asuntos más complejos. La capacidad de aprender es importante para que el programa de adiestramiento pueda ser comprendido, asimilado y aplicado en el trabajo.
• El aprendizaje requiere retroalimentación y refuerzo. Las personas
aprenden mejor cuando reciben refuerzo inmediato de su nuevo comportamiento. El aprendiz debe ser recompensado por el nuevo comportamiento y esa recompensa debe satisfacer necesidades como salario, reconocimiento, desarrollo y promoción. El aprendiz debe negociar y establecer patrones de desempeño con sus superiores. Los objetivos específicos del aprendizaje son puntos de referencia (benchmarks) que producen sentimiento de conquista cuando se logran. Los estándares proporcionan una medida para la retroalimentación significativa del aprendiz.
• La aplicación práctica aumenta el desempeño del adiestramiento. Es
indispensable el pragmatismo, se debe dar tiempo para que el aprendiz asimile lo aprendido, para que acepte, interiorice y tenga confianza en lo aprendido. Esto requiere de práctica y repetición de los temas estudiados y aplicación práctica en el trabajo. Éste debe experimentar cambios producidos por lo aprendido en nuevas técnicas y habilidades.
2.1.3. ETAPAS DEL ADIESTRAMIENTO.
El adiestramiento, concebido como un proceso necesita de la formulación de ciertas etapas, que sirvan de guía a la hora de desarrollarlo.
De tal forma que, las etapas del adiestramiento sirven para orientar la planificación, ejecución y control del proceso; ayudando a organizar toda la información que en éste se encuentre.
En tal sentido, el adiestramiento consta de cuatro etapas básicas; las cuales son, según Villegas (1997, p.206), las siguientes:
Etapa 1: Educación General.
Es una introducción con el propósito de desarrollar:
- Conocimientos básicos, pericias y rasgos de personalidad generalmente aplicables a muchas situaciones de vida, incluyendo todas las ocupaciones o una amplia gama, en las que el individuo pudiera llegar a desempeñarse.
Pericias sobre comunicaciones, computación y conocimiento del ambiente físico, biológico y social de la cultura.
- Orientación elemental hacia las ocupaciones y alguna experiencia elemental, real o simulada del empleo (normalmente durante la infancia o la juventud).
Etapa 2. Educación general, más preocupacional.
Es una educación general continua junto con:
- Orientación hacia las ocupaciones e información sobre el mercado laboral.
- Análisis individual de aptitud y asesoramiento ocupacional.
- Factores básicos sobre ciertos grupos de ocupaciones.
- Experiencias supervisadas en el empleo o simulacro de experiencias en el empleo (cerca del final de la educación formal).
Etapa 3. Adiestramiento para ingresar al empleo más educación adicional.
Aquí existen unas combinaciones de oportunidades de aprendizaje en las aulas, en seminarios de enseñanza y en el mismo empleo, para recibir:
- Adiestramiento específico para el empleo.
- Orientación sobre el empleo.
- Experiencia real sobre el empleo.
- Más educación, relacionada con el empleo general.
Etapa 4. Adiestramiento adicional y desarrollo a lo largo de la carrera.
En esta etapa se presentan oportunidades formales e informales repetidas de aprendizaje para facilitar:
- Ascenso ocupacional.
- Renovación Ocupacional.
- Transferencia Ocupacional.
- Planes de Carrera.
De este modo se puede concluir que el adiestramiento como proceso orientado a facilitar el aumento de conocimiento de la persona, es indudablemente parte del proceso educativo. Por otro lado el término desarrollo parece que define claramente el proceso integral de cambio, al que se somete la persona mediante las acciones de adiestramiento.
2.1.4. TIPOS DE ADIESTRAMIENTO.
Adiestrar al recurso humano requiere un número de actividades que faciliten el éxito del proceso, para el mismo, es necesario implementar el tipo de adiestramiento que más similitud tenga con el objetivo planteado, es decir, aquel cuyas características se adapten a las necesidades reales de la organización.
Según Chiavenato (1998, p.415) el adiestramiento puede ser clasificado según su fuente de origen, es decir, se reconoce entonces un adiestramiento interno y un adiestramiento externo.
El adiestramiento interno consiste en proporcionar capacitación específica para ayudar al personal que labora dentro de una empresa, este incluye menos costo y tiempo, también cuenta con un material consistente y relevante, lográndose controlar más el contenido del programa y al capacitador, tomando en cuenta que este tipo de adiestramiento apoya el desarrollo del trabajo en equipo y a la cultura organizacional. Por otra parte, el adiestramiento externo, son los cursos diseñados, programados y dictados por entidades didácticas, ya sean públicas o privadas.
Según Gómez y otros (1997, p.264) los tipos de adiestramiento que con más frecuencia utilizan las empresas modernas son:
• Adiestramiento en Habilidades: Cuando pensamos en adiestramiento, la
mayoría imagina un programa que se centra en necesidades o deficiencias concretas de habilidades. En efecto, este tipo de formación es probablemente el más habitual en las empresas. El programa es muy sencillo; la necesidad o la deficiencia se identifica mediante un detallado estudio. Se generan entonces los objetivos concretos del adiestramiento, y se crea su contenido para alcanzar esos objetivos. Los criterios para valorar la eficacia del adiestramiento se basarán igualmente en los objetivos que se hayan establecido en la fase anterior.
• Adiestramiento de Reciclaje: El reciclaje, un tipo de adiestramiento en
habilidades, se centra en proporcionar a los empleados las habilidades que necesitan para mantenerse al día de las cambiantes exigencias de sus puestos de trabajo. Desafortunadamente, a pesar de que el adiestramiento de reciclaje se cita en el medio como uno de los elementos principales de la agenda de las empresas, muchas de ellas se dan prisa en modernizar sus equipos o sus procesos sin tomar las medidas necesarias para potenciar las habilidades de sus empleados. Piensan, equivocadamente, que automatización significa fuerza de trabajo menos capacitada, de hecho necesita una más capacitada
El adiestramiento de reciclaje no sólo tiene que ver con los trabajadores de la empresa a los que se quiera poner al día, sino también con la formación de trabajadores desplazados y con trabajadores desempleados.
• Adiestramiento Interdisciplinario: Tradicionalmente, las empresas han
desarrollado funciones especializadas de trabajo y descripciones detalladas de los puestos de trabajo. Sin embargo, hoy en Apia las empresas hacen hincapié en la versatilidad en lugar de la especialización.
El adiestramiento interdisciplinario, consiste en formar a los empleados para que puedan realizar tareas en áreas diferentes a las del puesto de trabajo asignado. Existen varias posibilidades de enfocar el adiestramiento interdisciplinario. Por ejemplo:
o La rotación de puestos de trabajo puede utilizarse para proporcionar al director de un área funcional una perspectiva más amplia de la que hubiera tenido en otras condiciones.
o Los departamentos pueden intercambiarse personal durante algunos períodos de tiempo, de manera que cada trabajador o grupo de trabajadores, comprendan el trabajo que realiza el otro departamento.
o Los compañeros instructores, trabajadores con un nivel muy alto de rendimiento que se desdoblan como instructores en el puesto de trabajo dentro de la empresa, pueden ser muy eficaces para ayudar a los empleados a desarrollar habilidades para otras áreas de trabajo.
Los compañeros instructores deben seleccionarse con sumo cuidado.
Además de contar con habilidades de primera categoría, deben ser pacientes y estar motivados para enseñar a otras personas. Una forma sencilla y eficaz de seleccionar a las personas con la motivación adecuada, consiste en preguntar a los trabajadores si quieren ser instructores y seleccionar entre los voluntarios a los mejores.
Debido a que algunos trabajadores, e incluso directores, se resisten a la idea de un adiestramiento interdisciplinario, es importante que se les instruya en la necesidad de este tipo de formación y en los beneficios que puede proporcionar. Entre ellos podemos demostrar:
o Cuanto mas adaptables sean los trabajadores, más valiosos serán para la empresa.
o Los empleados que sean versátiles serán capaces de diseñar mejor su propia carrera profesional.
o Cuando no existe la posibilidad de ascender a los empleados, el hecho de darles un mayor ámbito de actividad y responsabilidad puede motivarlos.
o Formar a los compañeros de trabajo puede aclarar las responsabilidades del propio puesto de trabajo.
o Una perspectiva más amplia aumenta la comprensión del negocio por parte del trabajador y reduce la necesidad de supervisarle. Este conocimiento más amplio permite a los trabajadores anticiparse a los efectos de posibles acciones en el conjunto de la actividad y a utilizar vínculos interdepartamentales para resolver los problemas colectivamente.
o Cuando los trabajadores pueden sustituir a otros trabajadores ausentes, es más fácil establecer horarios flexibles, algo que se está demandando cada vez con más frecuencia, según los trabajadores van queriendo dedicar más tiempo a sus familias.
• Adiestramiento en Trabajo en Equipo: Cada vez más, las empresas
organizan su trabajo en torno a equipos. Los hallazgos iniciales que se presentan a continuación pueden utilizarse para guiar las actividades de formación para trabajo en equipo:
o Los componentes del equipo deben formarse en habilidades de comunicación (tanto hablar como escuchar) que fomenten el respeto entre los miembros del grupo.
o La formación debería hacer hincapié en la interdependencia de los miembros del equipo.
o Debería inculcar el reconocimiento de que los objetivos del equipo y los de los individuos no siempre coinciden, así como proporcionar estrategias para tratar los conflictos que surgirán inevitablemente entre estos dos.
o Debería hacerse hincapié en la flexibilidad, debido a que el trabajo en equipo casi siempre da lugar a situaciones imprevistas.
• Adiestramiento en Creatividad: Las empresas buscan caminos para hacer
más con menos, y para mantenerse competitivos en un mercado cada vez más poblado. Como medio de explotar el potencial innovador de los trabajadores, muchas empresas están yendo hacia el adiestramiento en creatividad.
El adiestramiento en creatividad se basa en la suposición de que la creatividad puede aprenderse. Existen diferentes formas de enfocar la enseñanza de la creatividad, todas ellas intentando ayudar a las personas a resolver los problemas de nuevas formas. Un enfoque habitual es el uso de la tormenta de ideas, mediante el cual se ofrece la posibilidad a los participantes de dar ideas según les vengan en mente, sin tener miedo de ser juzgados. Por lo general, se ve a la creatividad compuesta de dos fases, una imaginativa y otra práctica. Estas dos fases se corresponden a la tormenta de ideas y al posterior juicio racional a éstas.
Debido a que la gente suele tener dificultades para salir de su forma habitual de pensar, los profesores de creatividad facilitan a los participantes ejercicios diseñados para ayudarles a ver las cosas de una manera nueva.
La investigación objeto de estudio, puede tomar como referencia alguna de los tipos de adiestramiento anteriormente explicados, para ser implementados por la Empresa Prosol ETT, C.A., tomando en cuenta que debe ser aplicado aquel que se adapte a las exigencias de la organización logrando de esa forma mejorar y perfeccionar el desempeño de los trabajadores.
2.1.5. CICLO DE ADIESTRAMIENTO.
El adiestramiento como todo proceso, requiere la secuencia y metodología necesaria, la cual al ser aplicada correctamente, genera los beneficios esperados.
Chiavenato (1998, p.418), establece que el adiestramiento es el acto intencional de proporcionar los medios para posibilitar el aprendizaje, el cual es un fenómeno que surge dentro del individuo como un resultado de esfuerzos del mismo.
Así mismo, el adiestramiento debe orientar tales experiencias de aprendizaje hacia lo positivo y benéfico, complementándolas y reforzándolas con actividades planeadas, con el fin de que los individuos en todos los niveles de la empresa puedan desarrollar con mayor rapidez sus
conocimientos, destrezas y habilidades que los beneficien a sí mismos y a su empresa.
El proceso de adiestramiento de acuerdo con Chiavenato (1998, p.418) es similar a un modelo de sistemas abiertos como se muestra en la figura 1, cuyos componentes se explican a continuación:
- Entradas (input): como individuos en entrenamiento, recursos empresariales, etc.
- Procesamiento u Operación (throughputs): como proceso de aprendizaje individual, el programa de adiestramiento.
- Salida (outputs): como personal habilitado, éxito o eficacia organizacional, etc.
- Retroalimentación (Feedback): como evaluación de los procedimientos y resultados del adiestramiento a través de medios informales o de investigaciones sistemáticas.
ENTRADA PROCESO SALIDA
NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO
PROGRAMAS DE ENTRENAMIENTO DE
APRENDIZAJE INDIVIDUAL
CONOCIMIENTOS, ACTITUDES, HABILIDADES,
EFICACIA ORGANIZACIONAL
RETROALIMENTACIÓN EVALUACIÓN DE
RESULTADOS
Figura 1: Adiestramiento como sistema. Fuente: Chiavenato (1998, p.419)
2.1.6. PROGRAMA DE ADIESTRAMIENTO.
Para que las organizaciones puedan adiestrar a su recurso humano cabalmente necesitan de un programa detallado, acerca de las políticas y normas, contenidos y recursos necesarios para llevar a cabo el adiestramiento.
2.1.6.1. DEFINICIÓN DEL PROGRAMA DE ADIESTRAMIENTO.
Las organizaciones plenamente concientes de la importancia de adiestrar a su personal, deben planificar y concebir programas de adiestramiento que sean cónsonos con las necesidades reales de la empresa, de tal forma que, generen valor agregado una vez aplicados y culminados los mismos.
Al respecto, Villegas (1997, p.208) expone que los Programas de Adiestramiento consisten básicamente en hacer listado de cursos, en función de las necesidades detectadas, a fin de mejorar las habilidades de los trabajadores existentes independientemente de su número y su nivel en la organización.
Asimismo, Stoner y Freeman (1994, p. 417) expresan que un programa de adiestramiento es un instrumento planificado con el fin de desarrollar y potenciar habilidades, conocimientos, destrezas, aptitudes y actitudes de los trabajadores en sus respectivas áreas de trabajo o según a las condiciones futuras a enfrentar.
Por su parte Reza (1995, p.133) define el Programa de Adiestramiento, como la presentación ordenada y sistemática de las actividades de
instrucción que satisfacen las necesidades de adiestramiento en un determinado puesto de trabajo.
Para efecto de la presente investigación, el concepto de programa de adiestramiento que se asumió es el de Villegas (1997), dada la relación que éste guarda con el concepto de competencias laborales.
En resumen, los Programas de Adiestramiento son herramientas planificadas que utilizan las organizaciones para lograr cambios significativos en las habilidades, destrezas, aptitudes y actitudes de los trabajadores, con el fin de lograr mejores niveles de desempeño, a través de estrategias previamente concebidas por la empresa.
2.1.6.2. OBJETIVOS DEL PROGRAMA DE ADIESTRAMIENTO.
Las debilidades continuas y frecuentes del recurso humano impiden el correcto desempeño de sus funciones, por lo tanto, el programa de adiestramiento debe implementarse de forma coherente y oportuna y que a su vez satisfaga las necesidades de la organización en términos de recursos físicos, humanos de tiempo y dinero.
Según Thomas F. Ochrlein, citado por Villegas (1997, p.202) los siguientes objetivos representan motivos suficientes para emprender un adiestramiento sistemático:
- Un desarrollo más rápido para que el individuo sea eficiente al máximo.
- Aumento de la producción.
- Mejoras en la calidad del trabajo.
- Menor derroche de materiales.
- Mejor aprovechamiento de la maquinaria.
- Menos daños a máquinas y herramientas.
- Disminución de los costos por unidad y aumento de las utilidades para la compañía.
- Disminución de la cantidad de supervisión.
- Descubrimiento de habilidades especiales de los trabajadores.
- Disminución de la rotación de la fuerza laboral.
- Mayor versatilidad de los trabajadores.
- Mejoras en la moral de la fuerza laboral.
Los objetivos anteriormente señalados varían de organización en organización, ya que cada uno cuenta con diferentes fortalezas y debilidades que deben ser reforzadas y mejoradas a través del adiestramiento.
2.1.6.3. CAMBIOS LOGRADOS A TRAVÉS DE UN PROGRAMA DE ADIESTRAMIENTO.
A través del adiestramiento se logran cambios evidentes en el comportamiento de los empleados de una organización. Según Chiavenato (2002, p. 306), existen cuatro (4) clases de cambios de comportamiento logrados mediante el adiestramiento, que inciden directamente en el éxito de las organizaciones (ver Figura 2)
Etapas Cambios
Aumentar el conocimiento de la persona
Información sobre la organización, sus productos o servicios, políticas y directrices, reglas y reglamentos y sus clientes
Mejorar las habilidades y destrezas
Capacitar para la ejecución y operación de tareas, manejo de equipos, máquinas y herramientas
Desarrollar o modificar comportamientos
Cambio de actitudes negativas a actitudes favorables, de toma de conciencia y sensibilidad con las personas, con los clientes internos y externos.
Elevar el nivel de abstracción
Desarrollar ideas y conceptos para ayudar a las personas a pensar en términos globales y amplios.
Desarrollo de Conceptos
Fuente: Chiavenato (2000, p.306) ADIESTRAMIENTO
Transmisión de Informaciones
Desarrollo de Habilidades
Desarrollo de Actitudes
Figura 2: Cambios logrados en el adiestramiento. Fuente: Chiavenato (2000, p.306)
Así pues, el adiestramiento genera un aprendizaje que significa un cambio en el comportamiento de las personas mediante la incorporación de nuevos hábitos, actitudes, conocimientos y destrezas. Se habla mucho de aprendizaje organizacional para referirse a la cultura de perfeccionamiento de las personas que predomina en las organizaciones exitosas.
Mediante el adiestramiento, la persona puede asimilar información, aprender habilidades, desarrollar actitudes y comportamientos diferentes y comprender conceptos abstractos.
La mayoría de los programas de adiestramiento se concentran en transmitir información al empleado sobre la organización, sus políticas y directrices, reglas y procedimientos, misión y visión organizacional, sus productos y servicios, sus clientes, sus competidores, etc. La información guía el comportamiento de las personas y lo vuelve más eficaz.
Algunos programas de adiestramiento se centran en desarrollar las habilidades de las personas para habilitarlas y capacitarlas en su trabajo;
otros buscan desarrollar nuevos hábitos y actitudes para tratar con clientes internos y externos, con el propio trabajo y con la organización, y otros se preocupan por desarrollar conceptos y elevar el nivel de abstracción de las personas que les permita pensar y actuar en términos más amplios. Casi siempre las organizaciones utilizan simultáneamente varios tipos de cambio de comportamiento en los programas de adiestramiento.
Al desarrollar las habilidades en las personas, también transmiten información e incentivan el desarrollo de actitudes y conceptos. Gran parte de los programas de desarrollo tratan de cambiar las actitudes reactivas y conservadoras de las personas por actitudes proactivas e innovadoras que mejoren su espíritu de equipo y su creatividad.
2.1.6.4. PROCESO DEL PROGRAMA DE ADIESTRAMIENTO.
El programa de adiestramiento, no es un proceso aislado ni directo, es decir, requiere la sincronización de una serie de elementos importantes que al ser ejecutados de manera continua y sistemática permitan obtener el objetivo final del mismo.
El adiestramiento según Chiavenato (2002, p. 308) es un proceso cíclico y continuo compuesto de cuatro etapas tal y como se demuestra en la Figura 3.
1. Necesidades de Adiestramiento que se
deben satisfacer 4. Evaluación de los
Resultados del Adiestramiento
2. Diseño del programa de adiestramiento
3. Ejecución del Programa de Adiestramiento
Figura 3: Las cuatro etapas del proceso de adiestramiento. Fuente: Chiavenato (2002, p.306)
1.- Diagnóstico: inventario de las necesidades de adiestramiento que se deben satisfacer. Estas necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuras.
2.- Diseño: elaboración del programa de adiestramiento para satisfacer las necesidades diagnosticadas.
3.- Implementación: aplicación y conducción del programa de adiestramiento.
4.- Evaluación: verificación de los resultados del adiestramiento.
Estas cuatro etapas del adiestramiento incluyen el diagnóstico de la situación, la elección de la estrategia para encontrar la solución, la implementación de la acción y la evaluación y control de los resultados de las acciones de adiestramiento. El adiestramiento no se debe confundir con el simple acto de asistir a un curso y proporcionar información, pues va mucho más allá. Significa alcanzar el nivel de desempeño esperado por la organización, a través del desarrollo continuo de las personas que trabajan
en ella. Por tanto, es deseable un cultura interna favorable al aprendizaje y comprometida con los cambios.
2.1.6.5. DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE ADIESTRAMIENTO.
La primera fase del adiestramiento es la detección de necesidades de adiestramiento dentro de la organización, que no siempre son muy claras y se deben diagnosticar a partir de ciertas investigaciones que ayuden a localizarlas o a descubrirlas.
Al respecto Villegas (1997, p. 211) expresa que “para convertir el adiestramiento en una actividad productiva para la empresa, es necesario que el mismo resulte de un proceso de investigación y detección de necesidades” ya que éste debe entenderse como un proceso complejo que requiere tiempo y análisis profundo para así obtener los resultados esperados, logrando elevar los niveles de desempeño laboral.
En este sentido, Chiavenato (2002, p.310) refiere que “las necesidades de Adiestramiento son las carencias de preparación profesional de las personas, es decir, la diferencia entre lo que una persona debería saber y hacer y aquello que realmente sabe y hace”. Asimismo, expone que las necesidades de adiestramiento son parte de un área de información o de habilidades que una persona o g rupo debe desarrollar para mejorar su eficacia, eficiencia en
otras palabras, su productividad.
Cuando se logran identificar y establecer estas necesidades a través de los diferentes métodos utilizados para ello, y se logran eliminar o en su defecto minimizarlas, se logra un importante avance que se refleja tanto en beneficios para el trabajador, como para la organización.
2.1.6.6. REQUISITOS PARA DETERMINAR LAS NECESIDADES DE UN PROGRAMA DE ADIESTRAMIENTO.
Las organizaciones modernas han demostrado a través de su experiencia que al adiestrar a su personal requieren de ciertos requisitos imprescindibles para alcanzar el éxito deseado.
Según Villegas (1997, p.211) “para que los supervisores puedan determinar las necesidades de adiestramiento de su propio personal, requieren el cumplimiento de tres (3) requisitos fundamentales, los cuales se presentan a continuación:
1.- Considerar la descripción de puesto.
El cumplimiento de este requisito exige enumerar en forma descriptiva las actividades que componen el puesto, manteniendo un orden jerarquizado de las mismas.
- El análisis de tareas, que consiste en establecer en la forma más exhaustiva posible el tipo de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que requiere cada tarea.
- La consideración de los cocimientos requeridos, que se refieren a la memorización y al entendimiento que se tiene de hechos, teorías y principios
aprendidos por medio de la instrucción académica en cursos y por las explicaciones del supervisor en el trabajo, o por la experiencia.
- El análisis de las habilidades, que son las capacidades o disposiciones intelectuales para hacer una cosa.
- La verificación de destrezas. Empleamos este término para referirnos más a la facultad manual o capacidad física que intelectual para hacer una cosa.
- El análisis de actitudes, que son las disposiciones a reaccionar favorable o desfavorablemente ante situaciones específicas de trabajo.
2.- Hacer la fijación de estándares.
Al hacer el análisis del hombre, el supervisor debe asignar aquellos conocimientos, habilidades o destrezas que surgieron en el análisis de tareas y que admitan una valoración cuantitativa. Dicho valor debe ser representativo del nivel requerido por cada uno de los elementos, en la forma que si el trabajador llegase a alcanzarlo tendría una actuación que satisfaría los estándares establecidos.
3.- Hacer el análisis y evaluación del trabajador frente a las exigencias del puesto.
En esta parte del proceso el supervisor estudia directamente el recurso humano, y observa y juzga en forma detenida su actuación. Es requisito previo para cubrir esta etapa que se tenga la descripción del puesto y el análisis de las tareas correspondientes, así como el establecimiento de estándares de conocimiento, habilidades y destrezas para el cumplimiento de cada una de las tareas.
Este paso consiste en comparar los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que el trabajo exige, contra los que el trabajador ofrece tomando muy en cuenta los estándares de actuación establecidos, a manera de poder determinar cuáles deben ser desarrollados y en qué magnitud. Para determinar qué adiestramiento debe darse con este fin, es menester también, tomar en cuenta las capacidades potenciales del individuo y los cambios de trabajo previstos para el empleado.
La experiencia demuestra que las organizaciones que han desarrollado los tres pasos anteriormente recomendados, están en condiciones de poder determinar las necesidades de adiestramiento en forma eficiente.
Según Villegas (1997, p.216) existen ciertos indicadores que determinan las necesidades de adiestramiento, así como el modo de localizar el problema que afecta el desempeño. (ver Figura 4)
En el mismo orden de ideas, las necesidades de adiestramiento deben ser identificadas para poder determinar los problemas que puedan estar afectando el desempeño, y por ende, el logro de los objetivos que la organización se ha propuesto alcanzar.
De tal forma que, los indicadores que se describen a continuación se identifican como herramientas fundamentales, para detectar los problemas que en cuanto al desempeño de los empleados se refiere.
INDICACIONES DE NECESIDADES DE
ADIESTRAMIENTO MODO DE LOCALIZAR EL PROBLEMA
Inhabilidad para cumplir con metas de producción, cuotas, programas, plazos, etc.
Averigüe donde hay atascamientos. Compare la producción del trabajador.
Estudie trabajos pendientes. Examine programas de trabajo, y cantidad de sobre - tiempo
Alto costo de unidad de producción. Compare costos por unidad de producción. Compare costos de unidad de operación
Daños al Equipo. (Alto costo de conservación).
Estudie el costo de reparaciones y de reemplazo de equipos. Anote tiempo de utilidad de las máquinas. Examine el volumen de trabajo del personal de conservación
Resultados deficientes en seguridad Compare el numero de accidentes; el índice de frecuencias; el índice de gravedad. Estudie los tipos de accidentes.
Ensanche o reducción ¿Se necesitarán nuevas capacidades? ¿Habrá reajuste de personal?.
Determine cuántos trabajadores serán transferidos o promovidos.
Nuevos equipos y manejo de los mismos Compare la habilidad necesaria para su manejo, con la habilidad de los trabajadores actuales
Productos, operaciones o procedimientos nuevos Estudie informes. Consulte con las oficinas y dependencias competentes.
Quejas y reclamos numerosos Estudie el tipo de quejas. Determine los motivos que dan origen a las quejas. Examine cada queja cuidadosamente.
Calidad deficiente de productos o servicios Examine los reclamos de los clientes. Estudie los informes de inspección.
Considere la cantidad de trabajos rehechos y desperdicios
Alta frecuencia de errores; desperdicios excesivos de materiales
Estudie el origen de los errores . Estudie las razones que determinan, el desperdicio excesivo de materiales.
Dificulta para encontrar personas calificadas para promociones dentro de la Empresa
Estudie requisitos para promociones. Investigue lo relativo a jubilaciones.
Determine necesidades de substitutos,
Figura 4: Determinación de las necesidades de adiestramiento. Fuente:
Villegas (1997, p.216)
De igual forma las organizaciones que apliquen los requisitos fundamentales para determinar las necesidades de adiestramiento, podrán:
- Hacer reajustes en la organización, redistribuyendo, reagrupando, eliminando, simplificando o consolidando las tareas existentes, tomando principalmente en cuenta las disponibilidades de la fuerza hombre y sus capacidades actuales y potenciales.
- Preparar anualmente sobre una base bastante realista informes de actuación personal.
- Facilitar los estudios que se quieran hacen tendentes a definir las categorías o niveles jerárquicos de las posiciones.
- Cimentar una buena base para el desarrollo de un programa de remuneraciones.
2.1.6.6.1. INDICADORES DE NECESIDADES DE ADIESTRAMIENTO.
Toda empresa que desee ser competitiva debe saber que el adiestramiento es un instrumento que permite mejorar deficiencias en pro de alcanzar los objetivos organizaciona les. Por lo tanto, se debe estar atento a una serie de indicadores que permitan estar alerta ante una posible necesidad de adiestramiento.
Según Chiavenato (2002, p.312) “existen indicadores que señalan necesidades futuras (a priori) y necesidades actuales que se manifiestan en los hechos pasados (a posteriori).
- Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.
- Reducción del número de empleados.
- Cambio de métodos y procesos de trabajo.
- Sustituciones o movimiento de personal.
- Premios, licencias y vacaciones de personal.
- Modernización de los equipos y nuevas tecnologías.
Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.
Indicadores a posteriori son los problemas provocados por necesidades de adiestramiento no atendidas aún, como:
1.- Problemas de Producción:
- Baja calidad de producción.
- Baja productividad
- Averías frecuentes en equipos e instalaciones.
- Comunicaciones deficientes.
- Exceso de errores y de desperdicio.
- Poca versatilidad de los empleados.
- Mal aprovechamiento del espacio disponible.
2.- Problemas de Personal.
- Relaciones deficientes entre el personal.
- Número excesivo de quejas.
- Mala atención al cliente.
- comunicación deficiente.
- Poco interés en el trabajo.
- Falta de cooperación.
- Errores en la ejecución de órdenes.
En resumen, puede afirmarse que a través de los indicadores señalados anteriormente, se podrán identificar determinadas áreas de desempeño, en las que existan debilidades manifiestas, las cuales puedan mejorarse mediante la realización de un adiestramiento oportuno.
2.1.6.7. DISEÑO DEL PROGRAMA DE ADIESTRAMIENTO.
Es un proceso que se lleva a cabo una vez analizados y descritos los puntos débiles o necesidades que deben ser adiestrados, esto con el fin de diseñar un programa pertinente con las realidades y problemas de la organización.
Según Chiavenato (2002, p.313) la segunda etapa del proceso, relacionada con la planeación de las acciones de entrenamiento, es el diseño del programa de adiestramiento. Después de diagnosticar y localizar las necesidades de entrenamiento, es necesario centrar la atención en esas necesidades mediante un programa integrado y cohesionado.
Programar el adiestramiento significa definir seis componentes básicos: a quién debe hacerse, cómo debe hacerse, en que, quién debe hacerle, dónde y cuándo, a fin de alcanzar los objetivos del programa.
El programa de adiestramiento debe estar asociado a las necesidades estratégicas de la organización. Es preciso evaluar las necesidades de la organización y de las personas, y establecer criterios precisos para fijar el nivel de desempeño esperado, además, la organización debe estar dispuesta a dar espacio y ofrecer oportunidades de aplicación de las nuevas competencias y conocimientos adquiridos en el adiestramiento. Para evitar desperdicios y garantizar el retorno deseado de la inversión, es
imprescindible ser pragmático en la programación del adiestramiento.
La manera de conciliar la inversión con el retorno es implementar el denominado adiestramiento orientado hacia los resultados, por más difícil que sea definirlos y verificarlos. Es indispensable establecer resultados para el adiestramiento y compararlos posteriormente (ver Figura 5).
Para de esta forma, poder constatar el alcance y éxito del programa y por ende, aplicar medios correctivos, tendientes a mejorar el proceso de adiestramiento como tal.
Quien debe adiestrarse Entrenados o instruidos
Cómo adiestrar Métodos de Adiestramiento o Recursos Instruccionales
En qué adiestrar Asunto o contenido del Adiestramiento
Quién debe adiestrar Instructor o entrenador
Donde adiestrar Local de Adiestramiento
Cuándo adiestrar Época u horario de
adiestramiento
Para qué adiestrar Objetivo de adiestramiento Fuente: Chiavenato (2002, p.313)
Programación de Adiestramiento
Figura 5: Programación del Adiestramiento. Fuente: Chiavenato (2002, p.313)
2.1.6.8. EJECUCIÓN DEL PROGRAMA DE ADIESTRAMIENTO.
Una vez diseñado el programa de adiestramiento y las herramientas necesarias disponibles; se procede a ejecutar el programa, donde se aplica todo lo concerniente al área de conocimientos y técnicas necesarias para
mejorar las necesidades detectadas en los procesos anteriores.
Al respecto Chiavenato (2002, p.315), señala que la ejecución, implementación y aplicación del Programa de Adiestramiento es la tercera etapa del proceso. “Hay una sofisticada tecnología de adiestramiento.
Existen varias técnicas para transmitir la información necesaria y desarrollar las habilidades requeridas en el Programa de Adiestramiento.”
Las dos principales técnicas para transmitir y divulgar información son:
1.- Conferencias: La técnica más utilizada para transmitir información en Programa de Adiestramiento es la conferencia. Esta conferencia es un medio de comunicación una sola vía, en que un instructor presenta información verbal a un grupo de oyentes.
2.- Instrucción Programada: Técnica utilizada para transmitir información en Programas de Adiestramiento. El aprendizaje programado es una técnica para instruir sin la presencia e intervención del instructor humano. Tal como el método de conferencia, el aprendizaje programado tiene ventajas y desventajas. Una de las ventajas es que se puede computarizar y los entrenados aprenden en sus propias casas, saben de inmediato si se equivocaron o acertaron y participan activamente en el proceso. La principal desventaja es que no presentan las respuestas al entrenado.
En relación a lo expuesto anteriormente, la ejecución pretende poner en desarrollo el proceso de adiestramiento, seleccionando desde una perspectiva objetiva las técnicas que para cada organización sean pertinentes, a la hora de llevarlo a cabo.
Es importante mencionar, que de la ejecución del adiestramiento dependerán los resultados del mismo y por ende, el alcance de los objetivos planteados.
2.1.6.9. EVALUACIÓN DEL PROGRAMA DE ADIESTRAMIENTO.
Para determinar que tan efectivo y pertinente ha sido el programa de adiestramiento se debe medir el logro de los objetivos propuestos, de lo contrario se corre el riesgo de perder la inversión de recursos; pues nada se hace con adiestrar y no evaluar lo enseñado.
Según Villegas (1997, p.228) se entiende como evaluación de un Programa de Adiestramiento, al procedimiento mediante el cual se logra determinar el alcance y la efectividad del adiestramiento y sus resultados mediatos e inmediatos en el desarrollo integral del trabajador, en función de una actividad laboral específica.
Asimismo, Chiavenato (2002, p.318), define la evaluación del programa de adiestramiento, como la etapa final del mismo, donde se debe comprobar su eficacia y así verificar si el adiestramiento tuvo en cuenta las necesidades de la organización, de las personas y de los clientes.
La evaluación del Programa de Adiestramiento se puede llevar en cuatro (4) niveles:
1.- Evaluación en el nivel organizacional:
- Aumento de la eficacia organizacional - Mejoramiento de la imagen de la empresa
- Mejoramiento del clima organizacional
- Mejoramiento de la relación entre la empresa y los empleados - Mejoramiento en la atención al cliente
- Facilidad de cambios e innovación - Aumento de la eficiencia
- Involucramiento de los gerentes en las prácticas de adiestramiento 2.- Evaluación en el nivel de recursos humanos:
- Reducción de la rotación y del ausentismo del personal - Aumento de la eficacia individual y grupal de los empleados - Aumento del conocimiento de las personas
-Cambios de actitudes y comportamientos de las personas - Aumento de las competencias de las personas
- Mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo (CVT) 3.- Evaluación en el nivel de los cargos:
- Adecuación de las personas a los requisitos exigidos por los cargos - Mejoramiento del espíritu de equipo y de cooperación
- Aumento de la productividad - Mejoramiento de la calidad
- Reducción del índice de accidentes en el trabajo
- Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos 4.- Evaluación en el nivel de adiestramiento:
- Consecución de los objetivos de adiestramiento
- Retorno de las inversiones realizadas en el adiestramiento
En resumen, la evaluación permite a la organización conocer de manera clara, precisa y objetiva, qué tan exitoso y productivo ha sido el programa de adiestramiento; logrando analizar la consecución de los objetivos, el alcance de los mismos y evaluando las posibles fallas en las que se incurrió para corregirlas en un futuro.
De acuerdo a lo anterior, la evaluación ofrece la retroalimentación necesaria para conocer los resultados del programa y a su vez, obtener información para el desarrollo de programas de adiestramiento futuros.
2.1.6.10. BENEFICIOS DE LOS PROGRAMAS DE ADIESTRAMIENTO.
En torno a los beneficios de los Programas de Adiestramiento se menciona que los mismos son una ayuda tanto para la organización como para los empleados.
Al respecto, Gómez (1997, p.72) expone que los beneficios de cualquier programa de adiestramiento son inmediatos y de mutua conveniencia para la empresa y para el trabajador por las siguientes razones:
- El trabajador comprenderá lo que se espera de el. Así como cual habrá de ser la mejor forma de cumplir con su trabajo.
- Sabrá de inmediato si dará la talla en el desempeño de su cargo.
- Se dará cuenta si le agradará su trabajo, al igual que la empresa en general.
- Conocerá su exacta ubicación jerárquica dentro de la organización, cual será su porvenir y cuales metas podrá aspirar.
No obstante, estos beneficios son indispensables para la empresa Prosol ETT, C.A., ya que los mismos traen como resultado un alto nivel de mejoramiento tanto para los empleados que la conforman así como para la misma organización.
2.1.6.11. CONTENIDO DE UN PROGRAMA DE ADIESTRAMIENTO.
Todo programa de adiestramiento está compuesto por un conjunto de datos necesarios para llevarlo a cabo, es decir, el contenido del mismo, el cual se constituye de acuerdo a un conjunto de elementos importantes que Werther y Davis (1999, p.221) plantean de la siguiente manera:
El primer elemento es la detección de necesidades de adiestramiento (enfoque de necesidades), obteniendo información que permita conocer las carencias de conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes del personal de la organización o departamento específico.
El segundo elemento es el establecimiento de las metas, estos dos elementos de fusiones con el fin de diseñar y poner en operación programas que tienden a satisfacer las necesidades.
Del mismo modo, Reza (1995, p.28), considera la importancia del establecimiento de metas dentro del contenido del Programa de Adiestramiento, manifestando que las organizaciones que tienen claridad y exactitud en los objetivos que pretenden no solamente en el tiempo inmediato sino en el mediano y largo plazo, son los que permanecen estables en el mercado.
En el mismo orden de ideas, esta investigación sostiene la conveniencia de que los programas de adiestramiento a implementar en una organización deben realizarse en función de las intenciones de la misma, para lograrlo se debe diseñar un contenido que sea pertinente con las estrategias de la empresa. Para este se debe precisar las conductas que se pretenda de los participantes del programa, en determinadas condiciones.
El tercer elemento que debe poseer el contenido del programa son las acciones tendientes a desarrollar y perfeccionar hábitos, actitudes, aptitudes y conocimientos de las personas involucradas en el mismo (actividades de enseñanza aprendizaje), con el objeto de proporcionarles instrumentos teóricos prácticos que les permita un desempeño eficiente en sus actividades cotidianas y de trabajo.
Al respecto, Reza (1995, p.103) menciona elementos importantes a tomar en consideración en el contenido temático: La agrupación de conceptos, teorías, hipótesis, definiciones, elementos teóricos y prácticos, marcos de referencia y/o metodologías, cuya interrelación constituye un área específica del conocimiento.
Con respecto a este punto, es importante señalar la opinión de Reza (1995, p.84) quien señala que a los conocimientos impartidos en el curso se les debe aplicar la ley de uso constante: donde una habilidad no practicada o un conocimiento no usado se perderá o se olvidará. Es conveniente su reforzamiento constante hasta que quede interiorizado en el individuo y le sea significativo.
Por su parte Chiavenato (2000, p.437) se debe determinar el contenido del programa, considerando los aspectos de: Cantidad y Calidad de la información impartida en el Programa de Adiestramiento, al respecto se debe tomar la consideración que la información sea actualizada, que abarque puntos focales del cargo o necesidad específica y que sea de fácil entendimiento.
Otro aspecto a considerar son los métodos a emplear para impartir el adiestramiento, para esto se debe examinar la tecnología disponible y definir los recursos necesarios para la implementación del adiestramiento, tales como: el tipo de instructor, recursos audiovisuales, máquinas, equipos o herramientas necesarias, materiales y manuales, entre otros.
Igualmente, debe tomarse en cuenta la definición de la población objetivo, es decir, el personal que va a ser entrenado, considerando: números de personas, disponibilidad de tiempo, grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes, local donde se efectuará el adiestramiento, época o periodicidad del mismo, cálculo de la relación costo -beneficio del programa y finalmente el control y evaluación de los resultados.
Con respecto al contenido temático del Programa de Adiestramiento es necesario que se analicen cuidadosamente todos los elementos y aspectos a ser tomados en cuenta para su elaboración, ya que en base a éste, es que los sujetos participantes del programa adquirirán los conocimientos, habilidades y actitudes para el buen desempeño laboral.
2.1.6.12. POLÍTICAS DEL PROGRAMA DE ADIESTRAMIENTO.
Todo programa de adiestramiento debe contar con políticas claras y concisas que permitan al personal entender y comprender la dirección de los objetivos que pretende alcanzar la organización.
Según Münch y García (1995, p.88) “todo programa de adiestramiento debe plantear claramente las políticas para su desarrollo” las políticas son líneas generales de conducta que deben establecerse con el fin de alcanzar sus objetivos, estas permiten al personal directivo de una organización tomar decisiones en cualquier momento ante determinada situación.
Las políticas son imprescindibles para el éxito del programa dado que:
- Facilita la delegación de autoridad.
- Motivan y estimulan al personal al dejar a su libre albedrío ciertas decisiones.
- Evitar pérdidas de tiempo a los supervisores al minimizar las consultas innecesarias que puedan hacer sus subordinados.
- Otorgar un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades.
- Contribuye a lograr los objetivos de la empresa.
- Proporciona uniformidad y estabilidad en las decisiones.
- Indicar al personal como deben actuar en sus operaciones.
- Facilitar la inducción del nuevo personal.
De acuerdo a lo antes mencionado, puede afirmarse que la aplicación de políticas en un programa de adiestramiento, facilitan la creación del sentido de pertenencia por parte de los involucrados, establecen medios de control y ayudan a lograr los objetivos propuestos al inicio del proceso.
2.1.6.13. NORMAS DEL PROGRAMA DE ADIESTRAMIENTO.
Así como al diseñar un programa de adiestramiento se deben implementar ciertas políticas, también se hace necesario instaurar ciertas normas, con el objetivo final, de que las mismas se acaten y evitar de esa manera desviaciones en la aplicación del programa y poder llevar a cabo un proceso controlado.
Según Dale (1994, p.416) adiestrar al personal de una organización es familiarizar al trabajador con el propósito, naturaleza, características, funciones y procedimientos del cargo, buscando la mayor eficiencia en la ejecución. Es por ello que sugiere la implementación de ciertas normas para llevar a cabo un Programa de Adiestramiento:
• El hombre es sujeto y no objeto del aprendizaje.
• El aprendizaje se debe reforzar con estímulos.
• La persona debe estar motivada hacia el tema.
• Es fundamental el equilibrio entre teoría y práctica.
• Recordar y considerar las diferencias individuales con su impacto en el proceso de aprendizaje.
Al diseñar el Programa de Adiestramiento se deberán establecer diferentes normas o instrucciones que deben ser acatadas en la empresa al momento de implementar el programa donde se especifiquen quienes deben ser los adiestrados, como debe llevarse a cabo el adiestramiento y cuando debe aplicarse el mismo.
2.1.7. RECURSOS NECESARIOS PARA IMPLEMENTAR UN PROGRAMA DE ADIESTRAMIENTO.
Todo programa de adiestramiento amerita de la disponibilidad de una serie de recursos que permitan llevar a cabo las actividades planeadas para tal fin.
Los recursos a los que se hace referencia anteriormente son aquellos de índole tecnológica, financiera, humana y de tiempo, que son necesarios para llevar a cabo un programa de adiestramiento exitoso.
2.1.7.1. RECURSOS FINANCIEROS NECESARIOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA DE ADIESTRAMIENTO.
Todo programa de adiestramiento necesita una inversión que sea coherente con las realidades y necesidades de la organización y que satisfaga y cubra los indicadores de orden económico que el mismo programa exija.
Para Ramírez y Rodríguez (1997, p.93) la empresa deberá afrontar los honorarios de los instructores, para la misma, la solución óptima es una
combinación de los instructores internos con los externos, en diferentes momentos y áreas.
Asimismo, se deberá tomar en cuenta todos los gastos que generan el lugar seleccionado, si es dentro o fuera de la organización, refrigerios, materiales utilizados, certificados o si todos estos forman parte de un paquete ofrecido por una consultora externa.
Es por ello que se debe determinar logísticamente todos los recursos financieros necesarios con el objetivo final de cumplir con un programa exitoso.
Para Reza (1995, p.40) la logística comprende la coordinación de todas las tareas que serán realizadas dentro del programa de adiestramiento, éstas están integradas por la puntualidad, el orden secuencial de actividades, facilidades de información de los participantes, medios de recreación, alimentación, refrigerios para solventar la clausura, diplomas o reconocimientos, entre otros.
La logística es fundamental en los programas de adiestramiento, ya que es la que se encarga de organizar y determinar los recursos financieros necesarios para el programa de adiestramiento que se piensa implementar.
En relación con lo anterior, puede afirmarse que es evidente la importancia del análisis de los recursos financieros; ya que éstos deben ser estudiados con la finalidad de realizar un presupuesto que pueda guiar la inversión que se va a llevar a cabo.
2.1.7.2. RECURSOS TÉCNICOS E INSTRUCCIONALES NECESARIOS PARA IMPLEMENTAR EL PROGRAMA DE ADIESTRAMIENTO.
Es el material a ser utilizado en el programa de adiestramiento para facilitar la exposición de la información que será absorbida por los participantes a quienes va dirigido, éstos serán seleccionados según el grado de dificultad, el fácil manejo y la versatilidad que los mismos ofrecen al cumplir así con las expectativas de los participantes.
Según Rodríguez y Ramírez (1995, p.85), los recursos instruccionales cumplen varias funciones:
• Explicar, demostrar e ilustrar.
• Dar realce y colorido a la información.
• Facilitar la comunicación del instructor con los participantes y de los participantes entre sí.
• Acercar a los participantes lo más posible a la realidad y llevar ésta a
ellos.
Los recursos más comunes y que gozan de mayor popularidad, se dividen en tres apartados:
• Visuales: Pizarrón, láminas del rotafolio, fronelogramas, carteles o posters, gráficos, acetatos, maquetas, temarios y objetos reales.
• Auditivos: Discos y grabaciones en cintas magnetofónicas.
• Audiovisuales: Películas (films) y sonoramas.
La mayoría de ellos suponen un uso colectivo. Pero también los hay de uso individual, tales como: las hojas impresas (fotocopias) con material de lectura y discusión.
El adiestramiento como proceso, requiere que el aplicador de manera eficiente, proporcione los resultados deseados y esperados. La tecnología como herramienta del nuevo siglo ha constituido el instrumento más pertinente en el momento de transmitir la información y los conocimientos necesarios que amerita el tipo de adiestramiento seleccionados.
Según Chiavenato (2002, p.314), en la actualidad, nuevas técnicas de adiestramiento se imponen a las tradicionales entre los cuales se pueden mencionar:
• Recursos Audiovisuales: imágenes visuales e información en audio, son
poderosas herramientas de comunicación. La videograbadora registra las clases, los mensajes y presentaciones audiovisuales para ser vistos por quienes reciben, en grupo o individualmente, el entrenamiento. El CD-ROM y el DVD (Digital Video Disc) permiten grabar programas de entrenamiento que se pueden distribuir y presentar en varios locales diferentes en cualquier momento.
• Teleconferencia: empleo de equipo de audio y video para permitir que las
personas participen en las reuniones aunque estén distantes entre sí, o de la localidad del evento.
• Comunicaciones Electrónicas: los avances en la tecnología de la
información permiten la comunicación interactiva entre personas físicamente distantes. Por el correo de voz (voice mail), el director actúa como fuente que envía un mensaje sonoro alas demás personas conectadas a la red de teléfonos de una empresa. El correo de voz se utiliza en organizaciones comprometidas en programas de calidad total.
• Correo Electrónico: el e-mail es una forma de comunicación electrónica
que permite a las personas comunicarse entre sí a través de mensajes electrónicos enviados por computadores unidos a redes de computadores.
Además de Internet, muchas organizaciones están desarrollando redes internas basadas en Internet (intranets) para incrementar la interacción electrónica. Internet permite mayor interconectividad con escuelas y universidades de todo el mundo.
• Tecnología de Multimedia: comunicación electrónica que integra voz,
vídeo y texto codificados digitalmente y transportados por redes de fibra óptica.
En resumen, los recursos antes citados permiten tomar en cuenta los avances tecnológicos que las organizaciones deben disponer; pues los mismos, permiten de manera significativa alcanzar herramientas necesarias que mejoren los procesos de enseñanza – aprendizaje, y que conllevan finalmente al logro de los objetivos de una forma pedagógica, vanguardista y actualizada.
