• No se han encontrado resultados

La Metodología Lean en un Servicio de Urgencias de Hospital

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Share "La Metodología Lean en un Servicio de Urgencias de Hospital"

Copied!
51
0
0

Texto completo

(1)

La Metodología Lean en un Servicio de Urgencias de Hospital

F. Javier Montero Pérez, MD

Unidad de Gestión Clínica de Urgencias del adulto.

Hospital Universitario “Reina Sofía” de Córdoba

Instituto Maimónides de Investigación Biomédica de Córdoba

(IMIBIC)

(2)

•  Los tiempos de atención en los Servicios de Urgencias de hospital (SUH) son parámetros claves que afectan a la satisfacción de los usuarios.

•  Tienen un impacto relevante en la calidad técnica y en la efectividad del proceso clínico.

La Metodología Lean en un Servicio

de Urgencias de Hospital

(3)

•  El acto de la asistencia en Urgencias, en su conjunto, es un proceso que se inicia con el

registro del paciente y que finaliza con el alta y la salida del Servicio.

•  El proceso urgente lo conforman diferentes subprocesos: registro, clasificación, visita médica, etc.

•  Además la interacción con Unidades satélites (radiología, análisis clínicos, interconsultas) influyen en los tiempos del proceso.

La Metodología Lean en un Servicio

de Urgencias de Hospital

(4)

Mapa del Proceso asistencial en el SUH

Equipos de Emergencias

CONTRATO  

PROGRAMA   CONTROL  

DE  GESTIÓN   GESTIÓN  

CLÍNICA   PLAN  

DOCENCIA   PLAN  

INVESTIGACIÓN   PLAN  

CALIDAD   GUÍAS  DE   PRÁCTICA  CLÍNICA  

DEMANDA  DEL   CIUDADANO  

CIUDADANO   SATISFECHO   ADMISIÓN  

 

  RECEPCIÓN  

 

CLASIFICACIÓN    

SALA  DE  CRÍTICOS    

SALAS  DE  RADIODIAGNÓSTICO    

ATENCIÓN  EN     CONSULTA   SALA  DE  ESPERA  

 

OBSERVACIÓN    

INFORME     DE  ALTA  

SERVICIO  DE  APOYO  AL  DIAGNÓSTICO   SERVICIO  DE  ATENCIÓN  AL  CIUDADANO  

RECURSOS  

HUMANOS   DOCUMENTACIÓN   CLÍNICA  

FORMACIÓN   SISTEMAS  DE  

INFORMACIÓN   SERVICIO  DE  

FARMACIA   SERVICIO  DE  

RADIODIAGNÓSTICO   SERVICIO  DE  

LABORATORIO   SUMINISTROS   COCINA   LIMPIEZA  

PROCESOS  ESTRATÉGICOS  

INGRESO  

REVISIÓN   CONSULTAS  

EXTERNAS   ATENCIÓN   PRIMARIA/DOMICILIO  

PROCESOS  CLAVES  

PROCESOS  DE  SOPORTE  

(5)

•  Todo ello, unido a la presión asistencial y la coexistencia de pacientes con muy diferente nivel de gravedad y de patologías hace que en la práctica los tiempos de atención y tratamiento puedan demorarse en exceso.

La Metodología Lean en un Servicio

de Urgencias de Hospital

(6)

•  En el proceso urgente existen problemas de flujo, que interrumpen o dificultan el flujo continuado de pacientes desde el principio al final de la asistencia

•  Existe una tendencia o acostumbramiento a convivir con este tipo de problemas, considerados inevitables y que hay que aprender a sobrellevar con paciencia.

La Metodología Lean en un Servicio

de Urgencias de Hospital

(7)

•  La American Academy of Emergency Medicine establece que los hospitales necesitan invertir tiempo y recursos en investigar las causas de la saturación de los SUH y del fracaso de su institución para gestionarla.

•  Uno de estos recursos puede ser la metodología Lean.

La Metodología Lean en un Servicio de Urgencias de Hospital

* Eitel DR, Rudkin SE, Malvehy MA, Killeen JP, Pines JM. Improving service quality by understanding emergency Department flow: a white paper and position statement Prepared for the american academy of emergency medicine. J Emerg Med. 2010;38:70-9.

(8)

•  En 1934, tras II guerra mundial, Toyota se iniciaba en la fabricación de vehículos.

•  Los japoneses analizan las técnicas de producción USA

•  El modelo de producción en masa no funcionaría en Japón, ante la falta de recursos postguerra

La Metodología Lean en un Servicio

de Urgencias de Hospital

(9)

•  Tenían que encontrar el modo de producir al menor coste posible una unidad o unas pocas unidades de producto

•  Producción en masa versus producción Lean

La Metodología Lean en un Servicio

de Urgencias de Hospital

(10)

•  En 1990 se acuña por vez primera el término

“Producción Lean” = producción ajustada

•  Realmente, el término “Lean” lo crearon los

estadounidenses, no los Japoneses, en el famoso libro

“La máquina que cambió el mundo”.

•  Los autores usaron el término “Lean” para describir prácticas de gestión que minimizan el desperdicio (waste), destacando las que tan bien les habían

funcionado a los fabricantes de automóviles japoneses.

La Metodología Lean en un Servicio

de Urgencias de Hospital

(11)
(12)

•  En 2007 Toyota superó a General Motors

convirtiéndose en el 1

er

fabricante mundial de automóviles

•  Su éxito radicaba en su particular sistema de

producción: Toyota

Production System (TPS)

La Metodología Lean en un Servicio

de Urgencias de Hospital

(13)

•  El método reúne un conjunto de principios de gestión, prácticas y herramientas que minimizan el tiempo total y los recursos necesarios para producir y proporcionar un buen servicio al cliente, incrementando la eficiencia.

La Metodología Lean en un Servicio de Urgencias de Hospital

Jones D, Mitchell A. Lean thinking for the NHS. The NHS Confederation, 2006. (Consultado 16 Julio 2012). Disponible en:

http://www.leanuk.org/downloads/health/lean_thinking_for_the_nhs_leaflet.pdf.

(14)

Lean Thinking

•  Lean Management

•  Lean Healthcare

(15)

Manufacturación vs.

Prestación de servicios

Manufacturación:

•  Producto tangible

•  Relaciones personales con cliente puntuales (vendedor)

•  Calidad medible por estándares aceptados

•  Capacidad para inventariar la capacidad de la producción

•  Producción fija y programada

Prestación de servicios

•  Intangibilidad

•  Inseparabilidad (silmultaneidad)

•  Calidad se valora por expectativas paciente

•  Incapacidad par conocer la capacidad del Servicio

•  Incapacidad para actuar ante la fluctuación de la demanda

(16)

“LA  GESTIÓN  DE  URGENCIAS  ES  LA  GESTIÓN  DEL  TIEMPO”  

ANÁLISIS  DE  LA  ACTIVIDAD  ASISTENCIAL  DE  UN  SERVICIO  DE  URGENCIAS  DE  HOSPITAL  A  TRAVÉS  DE  LA  MEDICIÓN  DE   TIEMPOS  ASISTENCIALES.    

 

     Montero  Pérez  FJ*,  Calderón  de  la  Barca  Gázquez  JM,  Jiménez  Murillo  L,          Muñoz  Triano,  E,  Aparicio  Sánchez  J,  Berlango  Jiménez  A.    

           

UGC DE URGENCIAS

(Córdoba)

0   5   10   15   20   25   30   35  

0-­‐1  h   1-­‐2  h   2-­‐3  h   3-­‐4  h   4-­‐5  h   5-­‐6  h   6-­‐7  h   7-­‐8  h   8-­‐9  h   9-­‐10  h   10-­‐11  h   11-­‐12  h   12-­‐13  h   13-­‐14  h   14-­‐15  h   15-­‐16  h   16-­‐17  h   17-­‐18  h   18-­‐19  h   19-­‐20  h   20-­‐21  h   21-­‐22  h   22-­‐23  h   23-­‐24  h  

Nº  de  casos  

Tramos  horarios  

Frecuentación    media  horaria    por  día  de  la  semana  2009  

Lunes   Martes   Miércoles   Jueves   Viernes   Sábado   Domingo  

(17)

La Metodología Lean en un Servicio de Urgencias de Hospital

1. VALOR

3. CREAR FLUJO CONTINUO

5. BUSCAR LA EXCELENCIA A TRAVÉS DE LA MEJORA CONTINUA 2. FLUJO DE VALOR

LOS 5 PRINCIPIOS DEL LEAN

4. CREAR EL FLUJO APROPIADO EN FUNCIÓN DE LA

DEMANDA

(18)

El Flujo del Proceso

•  El flujo de este proceso debe s e r l o m á s lineal posible.

Dave R. Eitel , Scott E. Rudkin , M. Albert Malvehy , James P. Killeen , Jesse M. Pines

Improving Service Quality by Understanding Emergency Department Flow: A White Paper and Position Statement Prepared For the American Academy of Emergency Medicine

The Journal of Emergency Medicine, Volume 38, Issue 1, 2010, 70 - 79

(19)

La importancia del flujo

•  La metodología Lean es muy eficaz para reducir los tiempos de proceso a lo largo de la cadena productiva o Lead Time .

•  Otorga gran importancia al flujo de los diversos procesos que componen la cadena de valor.

•  Los obstáculos al flujo se consideran

despilfarros o desperdicios (muda en japonés).

(20)

Importancia de eliminar los

desperdicios

(21)

Los Obstáculos al flujo

(22)

Tiempos de Proceso

•  Tiempo de ciclo (TC): es el tiempo transcurrido desde que un paciente sale (de una actividad o proceso), hasta que sale el siguiente.

•  Tiempo total de Proceso (TT): es el tiempo que transcurre desde que el paciente está disponible para el primer proceso operativo hasta que sale del último, es decir, el tiempo que tarda en completar todo el itinerario del proceso. Se suele denominar Lead Time

•  Takt Time (tkt): es el tiempo de trabajo disponible en un

determinado período, dividido por la demanda en ese período

(23)

Tiempos de Proceso

Por cortesía de

(24)

Tiempos de Proceso

Por cortesía de

(25)

La importancia de conocer el flujo del proceso

•  Los mapas de flujo de valor (MFV)

constituyen la herramienta para visualizar gráficamente el flujo a través de los

procesos productivos.

(26)
(27)
(28)

Información Manual: flujo de información en formularios, informes o instrucciones verbales.

Información Electrónica: flujo electróico de información.

Operadores: número XX de operadores necesario en un proceso para la familia a la que corresponde el VMS.

Flujo Empujado: el material es empujado de un proceso al siguiente, ya que se fabrica

independientemente de que el siguiente proceso lo necesite o no.

Envíos: representa el movimiento de materiales desde el suministrador o hacia el cliente.

Inventario; representa el inventario entre dos procesos, o el almacenamiento de materias primas y productos acabados. XX es la cantidad estimada de inventario

Línea de Tiempo: muestra los tiempos de valor añadido (VA) y sin valor añadido (NVA) o esperas. Se utiliza para calcular el Tiempo Total de Ciclo y el Lead Time.

Tabla de Datos: información y datos significativos del proceso como Tiempo de Ciclo (TC), tamaño de Lote, Tiempo de Trabajo (TT), Disponibilidad (Disp), Tasa de Defectos (Def), Tiempo de Cambio (CO).

Descripción Símbolo

Proceso Dedicado: conjunto de operaciones con un flujo continuo (sin acumulación de inventarios intermedios o con inventarios mínimos de trabajo) y una secuencia fijada.

Cliente / Suministrador; Representa al cliente cuando está en la esquina superior derecha, y al suministrador si está colocado en la esquina superior izquierda.

Proceso

TC=

Lote=

TT=

I xx

VA NVA

xx

Simbología

de los mapas de flujo de valor

(29)

Cómo se visualiza el flujo del proceso

Por cortesía de

(30)

Emergencias 2014; 26: 84-93

Experiencia de la metodología Lean

en un SUH

(31)

Experiencia de la metodología Lean en un SUH

•  El uso de la herramienta Lean experimenta una creciente utilización en el sector sanitario y

específicamente en los SUH.

•  Diversos estudios han puesto de manifiesto que la atención al paciente suele mejorar después de su aplicación, la duración de la asistencia disminuye

•  Y también disminuyen los tiempos de espera y

la proporción de los pacientes que abandonan el

SUH sin ser atendidos.

(32)

•  El objetivo de este estudio fue identificar los factores que influyen en los tiempos de

espera e implementar soluciones que permitan la reducción de éstos en un SUH de alta

complejidad, aplicando la metodología Lean.

Experiencia de la metodología Lean

en un SUH

(33)

•  El proyecto se realizó en un hospital de 1.319 camas que presta servicio a una población de 788.287 habitantes.

•  El SUH lo integran 267 profesionales (49 facultativos, 94 enfermeros, 69 auxiliares de enfermería, 52 celadores y 13 administrativos) y atiende unas 125.00 urgencias anuales.

•  Tiene 4 circuitos asistenciales:

–  médico-quirúrgico (CMQ), T –  Traumatológico (CTM),

–  Primer nivel o pacientes banales (CPN)

–  Pacientes críticos (excluido del estudio por tener una respuesta asistencial inmediata).

•  La asistencia a los pacientes en todos los circuitos es pluridisciplinar.

Experiencia de la metodología Lean

en un SUH

(34)

•  Se constituyó un grupo de trabajo

multidisciplinar, integrado por 14 representantes de los estamentos profesionales del SUH

(médicos, enfermeros, auxiliares de enfermería, celadores y administrativos)

•  De otras unidades relacionadas con urgencias (facultativos de los servicios de calidad y análisis clínicos y técnicos de radiodiagnóstico).

Experiencia de la metodología Lean

en un SUH

(35)

•  En la primera reunión del grupo de trabajo se revisó el MFV del proceso de urgencias en su estado inicial.

•  Se construyó un MFV para cada circuito y turno porque los flujos, curva de demanda y recursos difieren entre turnos.

Experiencia de la metodología Lean

en un SUH

(36)

Se asigna turno en el SI en cola FIFO

Llamada a consulta por

megafonía Médico Consulta

No está asegurada cola FIFO

FIFO

MFV - Urgencias Circuito Trauma - Turno Mañana Estado Inicial

Enfermería Triaje

Solicita presencialmente atención

Usuarios Admisión

Admisión

TC= 1 LT= 1 TO= 2 TT= 390 tk= 2,6

2

Triaje

TC= 1,5 LT= 1 TO= 1,5 TT= 390 tk= 2,6

1 I

4

Consulta

TC= 9 LT= 1 TO= 9 TT= 390 tk= 12

1 I

3

32 (22%)

Decisión

TC= 7 LT= 1 TO= 7 TT= 390 tk= 12

1 TC= 16

LT= 1 TO= 16 TT= 390 tk= 12

Prueba

TC= 5 LT= 1 TO= 10 TT= 390 tk= 4,9

2 I

3-12 A Prueba

TC= 1 LT= 1 TO= 1 TT= 390 tk= 4,9

1

I 1-4

I 1 Usuarios

I 1

80

148 usuarios en 390 min Takt = 2,6min

Circuito Trauma 32 usuarios en 390 min Takt = 12 min

De Prueba

TC= 1 LT= 1 TO= 1 TT= 390 Tk=4,9

1

TC > tk

I 3 I

1-2

LTmedido= 138 VA= 25 LT mín= 111 LT máx= 219 LT no PD= 60 Gradilla

Circuitos 1º Nivel MQ

32 (100%) 7

13 11 4 Usuarios 08-10

10-12 12-14 14-15 Hora

Llegadas Mañana

10 20 30 40 50

10 12 14 15

TC > tk Falta capacidad

2 1,5

5,7 36 (58 medido)

1

8 1

30-120

10 2-20

1 1

6 6

48 Llamada a triaje por megafonía

No está asegurada cola FIFO

FIFO

Fuente: Tejedor-Panchón F, Montero-Pérez FJ, Tejedor-fernández M, Jiménez-Murillo L, Calderón de la Barca-Gázquez JM, Quero-Espinosa FB.

Mejora del proceso de un servicio de urgencias de hospital mediante la metodología Lean. Emergencias 2014; 26: 84-93.

(37)

•  En sesiones de trabajo se identificaron los problemas del proceso de urgencias

relacionados con tiempos de estancia.

•  Fueron abordados en sucesivos ciclos de mejora.

Experiencia de la metodología Lean

en un SUH

(38)

Experiencia de la metodología Lean

en un SUH

(39)

Problemas identificados y Acciones de mejora emprendidas

1.  No está asegurado que usuarios con similar nivel de gravedad sean llamados a consulta en el mismo orden en que han llegado al SUH (respetando una cola FIFO: First In First Out).

1.  No solucionado.

Problema Acción de mejora

(40)

2.  En el CMQ y CTM no existe un método que asegure que los usuarios con pruebas diagnósticas ya realizadas sean

llamados al proceso de decisión sin sufrir

excesiva espera.

2.1. Comunicar la realización de las pruebas RX mediante la devolución por el celador de

radiología de una copia sellada de la solicitud a un casillero de la consulta correspondiente

2.2 Pantallas de información del estado de avance de las pruebas analíticas de cada uno de sus pacientes (en forma de listado ordenado), de forma que éstos puedan llamarlos a consulta tan

pronto estén disponibles sus pruebas, respetando en lo

posible el orden de llegada (aunque priorizando por gravedad).

Problemas identificados y Acciones de mejora emprendidas

Problema Acción de mejora

(41)

3.  Es frecuente que se utilice uno de los médicos del CPN para cubrir las bajas que se producen en los otros c i r c u i t o s . E n e s t a s condiciones, el TC conjunto de consulta y decisión en los turnos de mañana y tarde supera al tk y existe incapacidad para cubrir la demanda, con acumulación de pacientes hasta el siguiente turno, lo cual genera largas esperas.

3.1 Redistribución de facultativos, sin incremento de costes.

Problemas identificados y Acciones de mejora emprendidas

Problema Acción de mejora

(42)

4.  El TC de los procesos de radiología en los turnos de

mañana y tarde es ligeramente superior al tk, por lo que la

capacidad para realizar pruebas radiológicas está muy ajustada a la demanda y en horas punta pueden provocarse retrasos que se propagan al turno siguiente y alarga la espera..

4.1 Incorporación de tecnología digital que reduce el tiempo medio de realización de pruebas a 5

minutos. Así, el TC es menor al tk en todos los turnos, suficiente para satisfacer la demanda.

Ya no es necesaria la

manipulación y el transporte de placas, al

generarse la imagen directamente en formato digital, que queda

accesible de forma inmediata para el médico.

Problemas identificados y Acciones de mejora emprendidas

Problema Acción de mejora

(43)

5.  En el CTM el TC en el turno de mañana es superior al tk, por lo que no se dispone de capacidad suficiente para satisfacer la demanda del turno. Similar situación en el turno de tarde si se considera que el residente asignado equivale a 0,5 médicos a efectos de dimensionamiento de recursos (criterios de acreditación de SEMES).

5.1 Redistribución de facultativos, sin incremento de costes.

Problemas identificados y Acciones de mejora emprendidas

Problema Acción de mejora

(44)

6.  No existe una sistemática que garantice que alguno de los tres celadores disponibles en el CMQ acompañe de forma periódica a los usuarios que deben realizarse pruebas radiológicas, por lo que los usuarios esperan hasta que alguno de los celadores quede libre.

6.1 Distribución de tareas.

Problemas identificados y Acciones de mejora emprendidas

Problema Acción de mejora

(45)

7.  No existe un método que

garantice la distribución rápida y regular de las placas que provienen de radiología a las consultas correspondientes, lo que origina retrasos (los

usuarios no son llamados al proceso de decisión hasta que el médico ha examinado la placa) e incluso extravío de placas.

7.1 Suprimir las placas, de forma de forma que los resultados sean visualizados en consulta por

pantalla.

7.2. Señalar la preferencia en la solicitud de las pruebas RX para que radiología pueda priorizar su realización.

Problemas identificados y Acciones de mejora emprendidas

Problema Acción de mejora

(46)

8.  No se ha establecido un método que garantice la distribución rápida y regular de las analíticas que provienen del laboratorio a las consultas correspondientes, lo que puede dar lugar a retrasos (los usuarios no son llamados al proceso de decisión hasta que el médico ha examinado la analítica) e incluso extravío de analíticas

8.1 Distribuir las analíticas

digitalmente a la consultas.

Problemas identificados y Acciones de mejora emprendidas

Problema Acción de mejora

(47)

9.  En algunos casos se observan tiempos para la realización de analíticas bastante superiores al estándar fijado.

9.1 Realizar la petición de

analíticas electrónicamente.

Problemas identificados y Acciones de mejora emprendidas

Problema Acción de mejora

(48)

10. En el circuito MQ el TC para el proceso consulta-decisión en el turno de tarde es inferior al tk, por lo que se dispone de capacidad suficiente para satisfacer la demanda del turno.

Sin embargo, a primeras horas de la tarde se produce un pico de demanda muy cercano a la capacidad, que ocasionalmente puede producir un alargamiento de los tiempos de espera.

10.1 Redistribución de

facultativos, sin incremento de costes.

10.2 Mejorar la supervisión de residentes.

Problemas identificados y Acciones de mejora emprendidas

Problema Acción de mejora

(49)

Figura 4. Diagrama de caja (boxplot) de la evolución de la distribución de los TEAC medios mensuales en 2009 y 2011 en los diferentes circuitos asistenciales analizados

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

2009 2011

Circuito Primer Nivel (banales) Circuito Médico-Quirúrgico

100 120 140 160 180 200 220 240 260 280 300

2009 2011

Circuito Trauma

80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180

2009 2011

Impacto sobre el tiempo de estancia en Urgencias

23% (12,7-24,9) P < 0,01

10% (6,4-21,7) P < 0,05

5% (2,4-33,2) P =0,108

(50)

Impacto sobre otros indicadores

Tiempo de espera para 1ª consulta facultativa

Proporción de pacientes que se marchan sin ser vistos

2011 (Post-Lean)

•  49,1 min (DE= 3,7)

•  2,0% (DE=0,9)

2009 (Pre-Lean)

•  58,0 min (DE=6,3)

•  2,8% (DE=9,5)

p

•  0,001

•  < 0,001

(51)

Reducir tiempos en Urgencias:

yes, we can!

Referencias

Documento similar

La campaña ha consistido en la revisión del etiquetado e instrucciones de uso de todos los ter- mómetros digitales comunicados, así como de la documentación técnica adicional de

You may wish to take a note of your Organisation ID, which, in addition to the organisation name, can be used to search for an organisation you will need to affiliate with when you

Where possible, the EU IG and more specifically the data fields and associated business rules present in Chapter 2 –Data elements for the electronic submission of information

The 'On-boarding of users to Substance, Product, Organisation and Referentials (SPOR) data services' document must be considered the reference guidance, as this document includes the

In medicinal products containing more than one manufactured item (e.g., contraceptive having different strengths and fixed dose combination as part of the same medicinal

Products Management Services (PMS) - Implementation of International Organization for Standardization (ISO) standards for the identification of medicinal products (IDMP) in

Products Management Services (PMS) - Implementation of International Organization for Standardization (ISO) standards for the identification of medicinal products (IDMP) in

This section provides guidance with examples on encoding medicinal product packaging information, together with the relationship between Pack Size, Package Item (container)