Estilos de dirección como determinantes del clima laboral en Chile

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(1)Revista ABANTE, Vol. 9, Nº 1, pp. 3-33 (abril 2006). ESTILOS DE DIRECCION COMO DETERMINANTES DEL CLIMA LABORAL EN CHILE ANDRÉS RAINERI B.* ABSTRACT Research shows that the style used by a supervisor to manage his/her subordinates determines the organizational climate perceived by the latter. At the same time literature argues that organizational climate perceptions affect the work performance of the subordinates. Most of this research has been conducted with samples of managers from North America and Europe. Nevertheless employee management tends to be highly determined by the characteristics of local culture. This paper presents the results of a study about the managerial styles used by a sample of Chilean managers and its relationship to the organizational climate perceived by their subordinates. Two measures of managerial styles perceptions are used to predict the subordinate’s organizational climate perceptions. These results are discussed in consideration of previous literature, local results are compared to those obtained in other cultures, and findings are discussed in relation to local work culture. Keywords: Management Style, Organizational Climate JEL Classification: M1: Business Administration. RESUMEN Hay abundante investigación que indica que el estilo de gestión usado por los administradores afecta el clima organizacional percibido por sus subordinados y este clima impacta en el desempeño laboral de estos últimos. Esta literatura fundamenta sus hallazgos principalmente con muestras de ejecutivos y administradores de Norteamérica y Europa. Sin embargo, la gestión de personas tiende a ser muy afectada por las características de la cultura nacional y organizacional donde ésta se desarrolla. Este artículo presenta los resultados de un estudio sobre los estilos de gestión usados por una muestra de administradores *. Escuela de Administración, Pontificia Universidad Católica de Chile, e-mail: araineri@faceapuc.cl Agradecimientos: Mis agradecimientos a los evaluadores y al editor por sus valiosos comentarios y sugerencias..

(2) 4. REVISTA ABANTE, VOL. 9, Nº 1. en Chile y del clima organizacional que perciben sus subordinados. Además, se analiza la capacidad de predicción de dos mediciones del estilo de gestión como determinante del clima laboral. Finalmente, se discuten los resultados obtenidos en función de la literatura preexistente, se comparan los resultados locales con los obtenidos por otros autores en el extranjero, y se discuten las implicancias de estos hallazgos en función de algunas características de la cultura local.. Un abundante cuerpo de literatura se ha dedicado en los últimos 60 años a investigar la relación existente entre el estilo de gestión usado por los supervisores de grupos de trabajo, el clima organizacional percibido por sus subordinados y el desempeño laboral de estos últimos (Lewin, Lippitt y White, 1939; Likert y Likert, 1976; Hendricks, 1979; Duffee, 1980; Goleman 2000; Stringer, 2002; Bloch y Whiteley, 2003; Siwatch, 2004). Esta literatura muestra que el estilo de gestión usado por los administradores afecta el clima organizacional percibido por sus subordinados y este clima impacta en el desempeño laboral de estos últimos. Sin embargo, no hay investigación sobre la relación entre estas variables en Chile. Es importante analizar estas relaciones en el contexto local debido a que la gestión de organizaciones, y en particular la administración de personas, tiende a ser muy afectada por las características de la cultura nacional y organizacional donde esta se desarrolla (Bhagat et al. 1990; House et al. 1996; Marchese, 2001). Por esa razón esta investigación analiza si la capacidad de predicción del estilo de gestión como determinante del clima laboral se replica en una muestra de grupos de trabajo en Chile. En las próximas secciones de este documento se revisa la literatura sobre la relación entre los conceptos de clima organizacional, estilos de gestión, desempeño laboral y cultura de trabajo. En una sección siguiente se presenta una medición empírica del clima organizacional que perciben grupos de subordinados en diferentes unidades de trabajo en Chile, y se intenta predecir estas percepciones de clima en función de dos mediciones independientes de los estilos de gestión usados por los administradores de esos grupos de trabajo: las opiniones de los subordinados respecto a los estilos de gestión usados por sus administradores y las autoevaluaciones de los mismos administradores sobre los estilos de gestión que ellos consideran que usan. Finalmente, se discuten los resultados obtenidos en función de la literatura preexistente y de la cultura de trabajo local..

(3) ESTILOS DE DIRECCION COMO DETERMINANTES DEL CLIMA LABORAL. 5. I. CLIMA ORGANIZACIONAL Y ESTILOS DE GESTION. El clima organizacional se puede definir como “las percepciones directas o indirectas de la gente, sobre un conjunto de propiedades del ambiente laboral en que esas personas trabajan y que se supone influye en sus motivaciones y conductas” (Litwin y Stringer, 1968). Así, factores organizacionales como la estructura o los tipos de recompensas que se usan son entendidos por los trabajadores en base a sus percepciones. El clima organizacional es un tamiz, no mide la realidad tal cual es, sino que cómo ella es percibida. Existen numerosas investigaciones referentes al clima organizacional en Chile. Muchas de estas investigaciones discuten y desarrollan modelos conceptuales (Bersezio y Pérez, 1996; Lotito, 1992; Mella, 1995; Muñoz et al. 1995), otras adaptan cuestionarios a la realidad local (Larraín, 1976; Chamorro et al. 1982; Rojo y Hurtado, 1996) y otras han desarrollado cuestionarios de climas específicos para ciertos contextos o industrias (Astudillo, 1985; Avilés, 1992; Muñoz et al. 1995; Bidegain y Rojas, 1996). A pesar de la multiplicidad de variables que pueden afectar el clima de una organización, la literatura enfatiza el rol preponderante de los administradores y líderes en la generación del clima organizacional (Pritchard y Karasick, 1973; Likert y Likert, 1976; Goleman, 2000; Stringer, 2002). La literatura suele confundir los conceptos de liderazgo y administración. Los administradores planifican, organizan, controlan e influencian los procesos, procedimientos y objetivos de la organización. Los líderes desarrollan una visión futura, fomentan el entusiasmo de sus seguidores por esa visión y promueven el cambio (Bennis, 1989; Covey, 1993; Drucker, 2001). Ambas actividades se pueden ejecutar con una diversidad de estilos. Por ejemplo, se puede liderar de manera autoritaria o buscar consenso sobre una visión. También se puede administrar un proceso productivo de manera democrática o hacerlo de manera coercitiva. Los estilos pueden ser usados independientemente de si una persona cumple un rol de líder o de administrador. En lo que resta de este texto usaremos el concepto de estilos de dirección o de gestión para referirnos a las preferencias conductuales usadas para ejercer indistintamente ambos roles. En sus inicios la literatura sobre liderazgo (por ejemplo, Stogdill, 1948; Mann, 1959) asoció un conjunto de rasgos o atributos de personalidad (por ejemplo, iniciativa, seguridad en sí mismos(as), inteligencia, carisma, etc.).

(4) 6. REVISTA ABANTE, VOL. 9, Nº 1. con los líderes exitosos. Posteriormente, durante las décadas de 1950 y 1960, otros autores se concentraron en las conductas ejecutadas por las personas en posiciones de liderazgo para poder diferenciar a los líderes exitosos de los que no lo eran. A partir de estas investigaciones se comenzó a hablar de estilos de conducta y diferentes autores empezaron a describir estilos específicos de gestión o liderazgo. Por ejemplo, Shaw (1955) describió un estilo que llamó autocrático, otro autor (McMurry, 1958) definió un estilo que denominó benevolente-autocrático y, en la misma época, Tannenbaum y Schmidt (1958) propusieron un continuo de estilos en el que los líderes podían aumentar sus conductas de autoridad. Estas descripciones iniciales llevaron a otros autores a clasificar los diferentes estilos en función de dimensiones conductuales. Por ejemplo, en la Ohio State University se propuso la existencia de dos grupos principales de conductas que definen a un líder: el grado en que los líderes muestran consideración por el bienestar del resto del grupo y el grado en que el líder organiza el trabajo para el logro de objetivos. Estos dos conjuntos de conductas mostraron estar correlacionados positivamente con indicadores de efectividad (Fleishman, 1953; Gagné y Fleishman, 1959; Hemphill y Coons, 1957). A partir de esta literatura otros autores desarrollaron categorizaciones de estilos de liderazgo en las que se propuso que la efectividad de los líderes depende no sólo de sus comportamientos y creencias, sino que además de las características de factores situacionales, tales como el nivel de madurez de sus subordinados, el tipo de tarea a enfrentar y las necesidades del ambiente del trabajo, entre otras variables (Hersey y Blanchard, 1982; Likert, 1961; Blake y Mouton, 1964; Fiedler, 1965; Benfari, 1999; McClelland y Burnham, 1976; McClelland y Boyatzis, 1982; Goleman, 2000; Antonakis et al. 2003). Estos modelos situacionales muestran que no existe un estilo “ideal” que pueda ser usado en todas las situaciones. De acuerdo a Goleman et al. (2002, p. 53) “Por lo general, el mejor y más efectivo de los líderes... posee la habilidad para cambiar de estilo dependiendo de la situación”. II. LA RELACION ENTRE ESTILOS DE GESTION, CLIMA Y RESULTADOS. La literatura sugiere que el estilo de gestión de un supervisor afecta las percepciones de clima organizacional de sus subordinados y estas percepciones afectan el desempeño laboral de los últimos (Goleman 2000; Bloch y Whiteley, 2003; Stringer, 2002). La relación entre estilos de dirección.

(5) ESTILOS DE DIRECCION COMO DETERMINANTES DEL CLIMA LABORAL. 7. y clima organizacional ha sido confirmada en diferentes tipos de organizaciones y poblaciones (Lewin et al. 1939; Hendricks, 1979; Duffee, 1980; Goleman, 2000; Siwatch, 2004). Otras investigaciones empíricas han encontrado una relación entre el clima organizacional imperante en una unidad y el desempeño obtenido por ésta, también en una diversidad de organizaciones y poblaciones (Hendrix y McNichols, 1984; Laschinger et al. 2001; Denison, 1990; Thackray, 2001). En un metaanálisis de la literatura, Carr et al. (2003) compararon los resultados de 51 estudios empíricos que estudiaron la relación entre clima laboral y resultados laborales a nivel individual. En este estudio los autores concluyeron que el clima laboral tenía un impacto sobre los estados emocionales, las creencias y las conductas de los trabajadores, afectando a través de éstas el desempeño laboral, el bienestar psicológico y el compromiso de los empleados con su trabajo. Otras investigaciones han encontrado evidencia empírica simultánea tanto de la relación entre los estilos de gestión y las percepciones de clima organizacional, como del clima laboral con el desempeño de los subordinados (Likert y Likert, 1967; Al-Jafary y Hollingsworth, 1983; Sala, 2003; Wishner et al. 2005; Ekvall y Ryhammar, 1998; Boerner y Freiherr von Streit, 2005). Por último, otros estudios han descrito una relación directa entre liderazgo y rendimiento (Weiner y Mahoney, 1981; Smith et al. 1984). En Chile la literatura que analiza la relación existente entre estilos de gestión, clima organizacional y resultados es escasa. En una de las pocas investigaciones, Sandoval (2003) encontró una relación positiva entre estilos de liderazgo de los directores de una muestra de colegios y el clima organizacional al interior de sus instituciones. También en Chile, Pedraja y Rodríguez (2004) encontraron una relación positiva entre algunos estilos de liderazgo y eficacia de una muestra de organizaciones públicas. III. EL IMPACTO DE LA CULTURA NACIONAL EN LA ADMINISTRACION DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. La gestión de organizaciones tiende a ser muy afectada por las características de la cultura nacional y organizacional donde ésta se desarrolla. Esto último es particularmente cierto para los aspectos de gestión relacionados con la administración de personas, como lo son los estilos de gestión (Bhagat et al. 1990; Boyacigiller y Adler, 1991; Cox, et al. 1991; Jackson y Shuller, 1995; Cheng, 1995; House et al. 1996; Marchese, 2001 y Aguinis y Henle,.

(6) 8. REVISTA ABANTE, VOL. 9, Nº 1. 2002, entre otros). La cultura de trabajo se puede entender como el conjunto de valores y normas de comportamiento que caracterizan el ambiente laboral de una organización (Hofstede, 1991). Estos valores y normas de comportamiento son usados como reglas para tomar decisiones y definen las relaciones entre las personas y los grupos al interior de la organización. Por ejemplo, en una cultura de trabajo donde el individualismo es un valor predominante, los miembros de la organización podrían tener expectativas de recibir instrucciones individuales respecto a qué y cómo hacer el trabajo, así como esperar recompensas por sus contribuciones específicas. Además, en este tipo de cultura, se esperaría que las personas se ocupen de su propio desarrollo y cuidado. El impacto de la cultura local afecta la implementación de prácticas de gestión. Por ejemplo, Hultman (1995) y Kirkman y Shapiro (1997) han encontrado que los empleados de filiales extranjeras suelen resistir cambios provenientes desde la administración, cuando éstos se oponen a sus valores y creencias locales. Este mismo efecto ha sido observado cuando empresas europeas o norteamericanas tratan de introducir programas de gestión en empresas o filiales latinoamericanas, sin el debido proceso de razonamiento y socialización (Wood y Caldas, 2002). Debido a lo anterior es importante entender las características de la cultura laboral de un país para poder comprender cuáles formas de trabajo y de relación son más aceptadas y/o promovidas por la cultura y cuáles pueden ser consideradas contraculturales (Tannenbaum y Davis, 1969), y más difíciles de asimilar. Estudios recientes describen a la cultura de trabajo chilena con rasgos de paternalismo, de evitar conflictos, autoritaria y de improvisación, entre otros. Por ejemplo, Rodríguez (2001) y Raineri (2003) han descrito como un rasgo predominante en la cultura de trabajo chilena al paternalismo y autoritarismo. Pucheu (1991) describe la tendencia a evitar la confrontación dentro de un mismo grupo de poder, Rodríguez (2001) habla de la "desconfianza" como actitud básica, que dificulta buscar soluciones compartidas, y Raineri (2003) describe una tendencia a evitar conflictos. Por último, Hofstede (1980) describe en la cultura chilena una tendencia a evitar los riesgos. Son estos rasgos particulares de una cultura de trabajo los que pueden hacer que algunas prácticas de gestión de personas, que operan adecuadamente en una cultura, sean en otra cultura casi como una forma de gestión contracultural. Específicamente, Jaeger (1986) y Bour-.

(7) ESTILOS DE DIRECCION COMO DETERMINANTES DEL CLIMA LABORAL. 9. geois y Boltvinik (1981) mencionan a los países latinoamericanos como una de las regiones donde el uso de algunas prácticas de gestión, como el trabajo en equipo, usadas en países con baja distancia de poder, se verían dificultadas por las características de su cultura nacional. Es por esta última razón que se ha decidido realizar esta investigación empírica, para analizar si la relación entre estilos de gestión y el clima organizacional, observada en la literatura académica internacional, se replica en la realidad local. IV. CAUSALIDAD ENTRE ESTILO, CLIMA Y DESEMPEÑO. Se han usado varios métodos diferentes para verificar las relaciones causales propuestas entre estilos de gestión, clima organizacional y desempeño. El más común es el uso de cuestionarios de opinión para recolectar datos tanto de estilos de dirección como de clima laboral. Generalmente ambos cuestionarios son respondidos por los subordinados, que evalúan el estilo de sus jefes y el clima organizacional. Esta metodología posee la ventaja de que evalúa directamente las creencias y percepciones de los subordinados, que son las que afectan su comportamiento (Goleman, 2000). Sin embargo, esta metodología también posee el riesgo de incurrir en varianza común entre ambas mediciones, producto de que los mismos sujetos responden los dos cuestionarios (Podsakoff et al. 2003). Con este método no es posible confirmar la existencia de una relación de causalidad, ya que no permite diferenciar la varianza común de una posible relación causa efecto. Otro método usado para clarificar la existencia de las relaciones causales propuestas es el uso de ecuaciones estructurales. Este tipo de métodos permite contrastar las relaciones entre múltiples variables, en base a las varianzas y covariazas observadas, y su ajuste a las predicciones propuestas. Al considerar un mayor número de variables, y sus interrelaciones, este método hace más difícil desestimar una relación causal significativa, ya que requeriría desestimar la multiplicidad de relaciones propuestas en el modelo estructural y confirmadas empíricamente. Con este tipo de modelos Martin y Bush (2006), Kangis y Williams (2000) y Conger et al. (2000) han encontrado evidencia que apoya las relaciones de causalidad entre liderazgo, clima organizacional y desempeño laboral. Otros pocos estudios han usado métodos de tipo experimental (Lewis, 2000; Jung y Avolio, 2000). Por ejemplo, Jung y Avolio (2000) manipularon los estilos de liderazgo en una situación controlada, encontrando que éste impactaba tanto en las percep-.

(8) 10. REVISTA ABANTE, VOL. 9, Nº 1. ciones de los subordinados como en la productividad de los mismos. Otra aproximación metodológica usada para apoyar la existencia de causalidad entre estas variables consiste en controlar el momento en que se evalúan las diferentes variables involucradas en la relación causal propuesta. Con este método Patterson, et al. (2005) analizaron la relación entre clima organizacional y productividad en una muestra de 55 empresas inglesas. En una primera etapa evaluaron el clima organizacional en las empresas de la muestra y un año después la productividad de las mismas, encontrando una relación positiva entre ambas variables. Con una metodología similar Denison (1990), Gordon y DiTomaso (1992), y Patterson, Warr y West (2004) también obtuvieron una relación positiva entre estudios de clima organizacional e indicadores de rendimiento, estos últimos evaluados con posterioridad en el tiempo. En síntesis, la relación de causalidad entre estilos, clima y desempeño ha sido apoyada por estudios con modelos de ecuaciones estructurales, modelos experimentales y modelos longitudinales. Un método alternativo, que permite controlar el problema de varianza común que surge al tener un mismo evaluador opinando sobre las variables causales y dependientes, es el uso de evaluadores independientes para ambas variables (Podsakoff, et al. 2003). No se encontró literatura en que se usara esta última metodología para evaluar la relación entre estilos y clima. Este último método se usó en el presente estudio. V. METODO. Se efectuaron dos mediciones sobre los estilos de dirección usados por los supervisores: la opinión de sus subordinados, y una autoevaluación. Ambas mediciones se efectuaron administrando una encuesta. Se usó la medición de la opinión de los subordinados, ya que son las opiniones de éstos las que deberían tener un impacto más directo sobre sus percepciones de clima organizacional. Además, este es el método más usado en la literatura. Se usó la segunda medición de los estilos de dirección, las autoevaluaciones, porque permite eliminar el potencial problema de varianza común que puede ocurrir en la primera medición, cuando las variables dependiente e independiente son recogidas de los mismos sujetos (Podsakoff et al. 2003). Sin embargo, el método de autoevaluación también posee potencial de incorporar sus propias fuentes de error sistemático. El más común de éstos es el sesgo de deseabilidad social o tendencia de los que.

(9) ESTILOS DE DIRECCION COMO DETERMINANTES DEL CLIMA LABORAL. 11. responden a magnificar el dominio o presencia de atributos que consideren socialmente valorados. Es posible disminuir el sesgo de deseabilidad social reduciendo la ansiedad de los evaluados al entregar instrucciones en que se enmarca la medición en un contexto de desarrollo y no de evaluación (Bailey y Fletcher, 2000; Beehr et al. 2001; Fletcher y Baldry, 2000; Johnson, 2000; Hetland y Sandal, 2003). También contribuye a disminuir el efecto de deseabilidad social el asegurar a los evaluados de que no existen respuestas correctas o incorrectas y pidiendo honestidad al responder (Podsakoff et al. 2003). Todas estas instrucciones se incorporaron a la autoevaluación para minimizar este sesgo potencial. Por último, los subordinados además entregaron sus percepciones sobre el clima laboral imperante en su unidad de trabajo por medio de una segunda encuesta. En total, en este estudio participaron 148 administradores y 612 subordinados, con un promedio de 4,0 subordinados por cada administrador. Las encuestas fueron distribuidas entre alumnos de un programa de MBA. Todos los evaluados poseían más de seis años de experiencia laboral. Las encuestas fueron distribuidas con anticipación a las sesiones de un curso de liderazgo y comportamiento organizacional. La casi totalidad de los evaluados pertenecían a diferentes organizaciones y a una amplia variedad de industrias. A los participantes se les pidió entregar una carta a sus subordinados con una petición e instrucciones para responder los dos cuestionarios. Estas instrucciones estaban destinadas a aminorar algunos de los más frecuentes sesgos que surgen por parte de los subordinados al evaluar a sus superiores. Por ejemplo, el temor a recibir represalias si son honestos al entregar evaluaciones negativas de sus superiores, o el deseo de complacer a su supervisor entregando evaluaciones excesivamente positivas (Fletcher y Baldry, 2000; Silverman et al. 2005). En las instrucciones a los evaluadores se enfatizó la confidencialidad y el anonimato de las opiniones, se pidió honestidad para que la información entregada fuera de utilidad, y se enfatizaron como objetivos de la evaluación el desarrollo de habilidades y el propósito de desarrollo de investigación científica que se perseguían, según lo sugerido por Podsakoff et al. (2003). Los que contestaron devolvieron los cuestionarios en sobres cerrados al profesor del curso en la primera sesión del mismo. En el análisis de datos las respuestas de los subordinados a ambos cuestionarios fueron promediadas para cada administrador, para permitir la comparación entre las evaluaciones de los subordinados y las autoevaluaciones. Sólo 113 de los supervisores respondieron la autoevaluación..

(10) 12. REVISTA ABANTE, VOL. 9, Nº 1. VI. INSTRUMENTOS. En la presente investigación se utilizó la clasificación de estilos de gestión descrito por Goleman (2000), quien define seis estilos de gestión que incluyen un amplio espectro de conductas. Muchos de los estilos incluidos en esta tipología se asemejan a los descritos en otros modelos (por ejemplo, Hersey y Blanchard, 1982; Blake y Moutton, 1964). Incluso el modelo de liderazgo transaccional comparte muchas de las conductas descritas en algunos de estos estilos (por ejemplo, ver Antonakis et al. 2003). Además este modelo incorpora un estilo que no es considerado en otras tipologías o modelos, el coercitivo, que suele ser usado por muchos administradores y posee impactos particulares sobre el comportamiento de los subordinados (Zellars et al. 2002). Una última razón para el uso del modelo de Goleman (2000) es que los estilos descritos son usados independientemente de si la situación requiere liderar hacia un nuevo estado deseado o administrar el statu quo. Por esto el modelo es aplicable a cualquier relación supervisorsubordinado. Los estilos de gestión evaluados en este estudio son los siguientes (adaptados de Bloch y Whiteley, 2003 y Goleman, 2000): Coercitivo: Se caracteriza por dar instrucciones sin solicitar opiniones o leer reacciones. Controla de cerca a sus subordinados, se apoya con frecuencia en feedback negativo y exige obediencia inmediata. Directivo: Se distingue por proveer de una visión y dirección de largo plazo, definir la manera de lograrla, pedir opiniones a sus subordinados, pero controlar la toma final de decisiones. Administrar con firmeza pero justicia y entregar un balance de feedback positivo, y negativo. Afiliativo: Este se concentra en desarrollar relaciones amistosas y favorece el feedback positivo y evita el negativo. Democrático: Da participación al equipo para definir dirección y planes enfatizando la importancia del consenso para la toma de decisiones. Exigente: Lidera con su ejemplo. Se caracteriza por ser autoexigente y exigir de igual manera a sus subordinados. Formador: Fomenta la autoevaluación de fortalezas y debilidades entre sus subordinados y los ayuda a definir metas de desarrollo personal de largo plazo. Además, fomenta la búsqueda de soluciones por los propios afectados y aprender de errores. Se desarrolló un cuestionario para evaluar los seis estilos de dirección en base al cuestionario de Bloch y Whiteley (2003) y a las descripciones de los estilos efectuadas por Goleman (2000). Se adaptaron y redactaron pre-.

(11) ESTILOS DE DIRECCION COMO DETERMINANTES DEL CLIMA LABORAL. 13. guntas en un lenguaje que fuese sencillo y comprensible para todo tipo de personas, incluso aquellos de bajo nivel de educación. En un estudio piloto se eliminaron y modificaron preguntas que pudieran ser de difícil comprensión para los que respondieron o que tuvieran una redacción inadecuada. Finalmente, se usó una versión con tres preguntas en cada dimensión. Cada pregunta estaba compuesta por un enunciado describiendo conductas representativas del estilo de dirección que evaluaba. Además, este enunciado estaba acompañado por una escala Likert con puntajes desde el 0 (Nunca) hasta el 10 (Siempre), en la que se le pedía al que contestaba que evaluara la frecuencia de uso de esas conductas. También se desarrolló un cuestionario para evaluar el clima organizacional en base al cuestionario de Stringer (2002) y al cuestionario de Bloch & Whiteley (2003). Se adaptaron preguntas de estos cuestionarios para seis dimensiones de clima organizacional: Estructura: Sentimiento de los empleados de entender la organización de su trabajo y tener una definición clara de sus objetivos, tareas, roles y responsabilidades. Estándares: Sentimiento de contar con estándares desafiantes de desempeño, sentir presión a mejorar el rendimiento y de contar con la motivación para lograrlo. Responsabilidad: Percepción existente entre los empleados de poder tomar decisiones sobre su trabajo, sin tener que contar con la autorización de otros, en las dimensiones apropiadas. Flexibilidad: Énfasis que se pone en fomentar la generación de ideas y explorar el potencial de éstas. Aceptación de la toma de riesgos calculados o preferencia por maneras seguras y conocidas de operar. Mantención de las reglas en lo mínimo necesario para promover la innovación. Reconocimiento: Sentimiento de que se recompensa adecuadamente por el trabajo bien hecho. Énfasis en la utilización del premio en lugar del castigo. Compromiso: Sentimiento de pertenencia de los empleados a su organización, lealtad hacia ésta y sus objetivos, y sensación de ser un miembro valioso dentro del grupo de trabajo. En el cuestionario de clima se usó una escala Likert con puntajes desde el 1 (Nunca) hasta el 5 (Siempre) en la que se le pedía al que lo respondiera que evaluara el clima de trabajo que observaba en su equipo. Para cada enunciado, se le pidió que marcara con una cruz para indicar con cuánta precisión la frase describía lo que ocurría en su equipo o unidad de trabajo..

(12) 14. REVISTA ABANTE, VOL. 9, Nº 1. VII. RESULTADOS A. Análisis preliminar de los cuestionarios. Para evaluar la confiabilidad de las dimensiones de los cuestionarios aquí usados se estimó el indicador Alfa de Crombach para cada dimensión. El Alfa de Crombach para las seis dimensiones del cuestionario de estilos de gestión fluctuó entre 0,44 y 0,77 (Coercitivo: alfa = 0,50; Directivo: alfa = 0,76; Afiliativo: alfa = 0,50; Democrático: alfa = 0,44; Exigente: alfa = 0,54 y Formador: alfa = 0,76). Nunnaly (1978) ha indicado 0,70 como un coeficiente aceptable de confiabilidad. El análisis de confiabilidad sugiere la existencia de más de un componente al interior de aquellas escalas con un valor Alfa de Crombach más bajo. Sin embargo, no es el propósito de este estudio identificar cuáles son las dimensiones que mejor describen y sintetizan el conjunto de conductas con las que un administrador puede afectar el clima laboral percibido por los miembros de su equipo de trabajo, o de si hay independencia entre las dimensiones de estos dos constructos. El propósito de este trabajo es el de evaluar si el comportamiento de los administradores, expresado a través de sus estilos de dirección, tiene capacidad predictiva sobre el clima organizacional. Como argumentan Mayer et al. (2004) es posible dejar el análisis de la existencia de posibles factores subyacentes a una variable predictiva para ser investigados a posteriori de la comprobación de la capacidad predictiva propuesta en el modelo causal. También se efectuó un análisis de confiabilidad de las dimensiones del cuestionario de clima organizacional con el indicador Alfa de Crombach. El Alfa de Crombach para las seis dimensiones del cuestionario fluctuó entre 0,64 y 0,83 (Estructura: alfa = 0,78; Estándares: alfa = 0,70; Responsabilidad: alfa = 0,72; Flexibilidad: alfa = 0,64; Reconocimiento: alfa = 0,70; y Compromiso alfa = 0,83). Estos valores pueden ser considerados entre moderados y altos. Sin embargo, las limitaciones antes descritas también son válidas para algunas de las escalas de clima organizacional. B. Análisis preliminar de las particularidades del uso de estilos de gestión en una muestra chilena. Los promedios y desviación estándar de las dimensiones de estilos de gestión aparecen en el Cuadro I tanto para la evaluación hecha por los.

(13) ESTILOS DE DIRECCION COMO DETERMINANTES DEL CLIMA LABORAL. 15. subordinados como para la versión de autoevaluación. Además, el Cuadro I presenta las correlaciones existentes para cada estilo entre las evaluaciones de los subordinados y las autoevaluaciones y también los resultados de una prueba t de dos colas para comparar las diferencias en cada estilo entre las evaluaciones de los subordinados y las autoevaluaciones. Los resultados de la prueba t indican que sólo en el estilo Exigente el puntaje promedio asignado por los subordinados en comparación con las auto evaluaciones fue significativamente más bajo. Este último resultado indica que los supervisores se perciben a sí mismos usando más el estilo Exigente que lo que perciben sus propios subordinados. Este resultado podría aparecer como contraintuitivo y es difícil de explicar. Quizá la redacción de los ítems produjo una diferencia de interpretación de los enunciados entre ambos grupos. Otra posible explicación es que exista una diferencia de valoración de este estilo con otras culturas donde este estilo ha sido evaluado. Por ejemplo, la muestra del estudio de Goleman (2000) provino principalmente de Estados Unidos y Europa. Quizás en la cultura chilena la deseabilidad social de este rasgo sea mayor que en las poblaciones del estudio de Goleman generando las diferencias observadas. Otra explicación alternativa puede ser que en la muestra chilena exista una mayor distancia entre la intención de los ejecutivos a ser exigentes y el atreverse efectivamente a exigir a otros. El presente estudio no entrega suficientes datos para confirmar o desmentir estas posibles explicaciones. Es necesario diseñar nuevas mediciones para evaluar las posibles explicaciones a las diferencias encontradas entre supervisores y subordinados en este estilo de gestión. En el resto de los estilos no aparecieron diferencias estadísticamente significativas entre los puntajes promedio asignados por los subordinados y las autoevaluaciones. El Cuadro I también presenta las correlaciones Pearson entre las evaluaciones de los subordinados y las autoevaluaciones para cada estilo de dirección. Casi todas ellas son estadísticamente significativas, pero son bajas y fluctúan entre 0,21 y 0,50. Esto indica que existe un acuerdo entre leve y moderado en las opiniones de subordinados y las autoevaluaciones en el grado de presencia de estos estilos para cada sujeto evaluado..

(14) 16. REVISTA ABANTE, VOL. 9, Nº 1. CUADRO I Promedios y desviación estándar para los estilos de gestión en versión de evaluación por los subordinados y versión de autoevaluación y prueba t para muestras dependientes para comparar diferencias entre ambas evaluaciones. Evaluación de los subordinados Promedio. Exigente Afiliativo Directivo Coercitivo Democrático Formador. 5,25 6,14 7,28 6,48 6,25 6,94. Autoevaluación Desviación Estándar. Promedio. Desviación Estándar. 1,28 1,27 1,39 1,24 1,53 1,30. 6,01 6,4 7,61 6,20 6,50 7,00. 1,60 1,41 1,63 1,45 1,45 1,33. Correlación Pearson Auto y Subordinados 0,32** 0,21* 0,27** 0,43** 0,50** 0,38**. Prueba t (g.l.=112) -4,97** -1,20 n/s -0,95 n/s 1,72 n/s -1,05 n/s 0,04 n/s. ** Análisis es significativo al nivel de 0,01 (2-colas). * Análisis es significativo al nivel de 0,05 (2-colas). n/s Análisis NO significativo.. Se efectuó un análisis de varianza con un factor de Mediciones Repetidas para evaluar las diferencias de los promedios de puntajes asignados por los subordinados a los estilos de gestión de sus supervisores el que arrojó un efecto significativo (F = 56,51; gl = 5; p<0,000). El mismo análisis se repitió para las autoevaluaciones y también resultó significativo (F = 24,86; gl = 5; p<0,000). El Cuadro II muestra los resultados de comparaciones múltiples post hoc pareadas con el estimador Bonferroni entre todos los promedios para los estilos de gestión, tanto asignados por los subordinados, como autoasignados. El estimador Bonferroni incorpora un ajuste más restrictivo para comparaciones múltiples para disminuir la aparición de posibles efectos significativos producto de la casualidad cuando se ejecutan muchas comparaciones simultáneas. En el caso de las evaluaciones de los subordinados se encontró que las evaluaciones más altas se presentaban en los estilos Directivo y Formador. Luego, con puntajes más bajos se ubican los promedios para los estilos Coercitivo, Democrático y Afiliativo. Finalmente, con el menor puntaje se ubica el promedio del estilo Exigente..

(15) ESTILOS DE DIRECCION COMO DETERMINANTES DEL CLIMA LABORAL. 17. CUADRO II Comparaciones múltiples post hoc pareadas con el estimador Bonferroni entre todos los promedios para los estilos de gestión asignados por los subordinados y para las autoevaluaciones. Par Comparado Exigente – Afiliativo Exigente - Directivo Exigente - Coercitivo Exigente - Democrático Exigente - Formador Afiliativo - Directivo Afiliativo – Coercitivo Afiliativo - Democrático Afiliativo - Formador Directivo – Coercitivo Directivo - Democrático Directivo - Formador Coercitivo - Democrático Coercitivo - Formador Democrático - Formador. Diferencia Promedio Evaluaciones Subordinados -0.88** -2.02** -1.22** -0.99** -1.69** -1.14** -0.34n/s -0.11 n/s -0.80** 0.80** 1.00** 0.34 ** 0.23 n/s -0.47* 0.69**. Diferencia Promedio Autoevaluación -0.41 n/s -1.60** 0.19 n/s -0.49 n/s -1.00** -1.19** 0.22 -0.09 n/s -0.59 n/s 1.41** 1.11** 0.61* -0.30n/s -0.80** -0.50 n/s. Para las autoevaluaciones se encontró un patrón similar, en el que la evaluación promedio más alta se presentaba en el estilo Directivo seguida por el estilo Formador. Con puntajes más bajos se ubican los promedios de los estilos Democrático y Afiliativo. Por último, con los puntajes más bajos en las autoevaluaciones aparecen los estilos Coercitivo y Exigente. El cuestionario de percepciones de clima organizacional también muestra diferencias significativas en las diferentes dimensiones del cuestionario. El Cuadro III muestra los promedios y desviación estándar de las dimensiones de clima organizacional..

(16) 18. REVISTA ABANTE, VOL. 9, Nº 1. CUADRO III Promedios y desviación estándar para las dimensiones de Clima Organizacional. Promedio Estructura Estándares Responsabilidad Flexibilidad Reconocimiento Compromiso. 3 ,93 4 ,11 3 ,23 3 ,12 3 ,30 3 ,59. Desviación Standard 0,54 0,46 0,65 0,67 0,68 0,59. Se efectuó un Anova de Mediciones Repetidas para evaluar las diferencias de los promedios de puntajes asignados por los subordinados a las dimensiones de clima organizacional, la que arrojó un efecto significativo (F=86,82; gl=5; p<0,001). El Cuadro IV muestra los resultados de comparaciones múltiples post hoc pareadas con el estimador Bonferroni entre los promedios de las dimensiones de clima organizacional. En este análisis se encontró que los puntajes más altos se presentaron en las dimensiones de clima de Estructura, Estándares y Compromiso. En un segundo grupo, con puntajes más bajos, se ubican los promedios de las dimensiones de Flexibilidad, Reconocimiento y Responsabilidad. CUADRO IV Comparaciones múltiples post hoc pareadas con el estimador Bonferroni entre todos los promedios de las dimensiones de clima organizacional percibido por los subordinados..

(17) ESTILOS DE DIRECCION COMO DETERMINANTES DEL CLIMA LABORAL. 19. En síntesis, los análisis de las respuestas a las dos mediciones de estilos de dirección y a la única medición de clima organizacional muestran que los evaluadores lograron discriminar en el grado de presencia de los diferentes estilos de dirección usados y en las percepciones de las dimensiones de clima organizacional evaluadas. Se puede argumentar que las comparaciones entre promedios de estilos en ambas muestras indican que los estilos más usados son los estilos Directivo y Formador, y los menos usados son los estilos Exigente y Coercitivo. A su vez, los promedios en las dimensiones de clima indican que los subordinados consideran que en sus grupos de trabajo existe una mayor presencia de Estructura, Estándares y Compromiso por sobre las dimensiones de Flexibilidad, Reconocimiento y Responsabilidad. C. Análisis de la relación entre los estilos de dirección y el clima organizacional. El Cuadro 5 compara las correlaciones de las dimensiones de estilos de dirección con las dimensiones de clima organizacional obtenidas en este estudio, tanto en su versión de autoevaluación como en la evaluación por subordinados, con los resultados reportados por Goleman (2000). Al comparar las correlaciones obtenidas en la muestra de Chile con las correlaciones presentadas por Goleman, en todos los casos se observa una relación positiva de los estilos de gestión Afiliativo, Directivo, Democrático y Formador con todas las dimensiones de clima. En el caso de las evaluaciones de los subordinados de este estudio, la mayoría de estas correlaciones son positivas. En el caso de las autoevaluaciones sólo algunas de estas correlaciones son positivas. Goleman no presenta coeficientes de significación, aunque su muestra era mucho mayor que la presente y sus correlaciones de magnitudes muy similares. Las principales diferencias entre este estudio y los resultados de Goleman se presentan en la relación de los estilos Exigente y Coercitivo con las dimensiones de clima. En la muestra de Goleman el estilo coercitivo se relaciona de manera negativa con las dimensiones de clima. En este estudio, en las evaluaciones de estilo de los subordinados, el estilo coercitivo tiene una relación negativa con la mayoría de las dimensiones de clima, aunque no todas son significativas. Sin embargo, hay una de estas relaciones que es positiva y significativa: la del estilo Coercitivo con la dimensión de clima de Estándares. En las autoevaluaciones el estilo coercitivo tiene una relación negativa con todas las dimensiones de clima, aunque no todas son significativas. Esta diferencia se comentará en la siguiente sección. Otro.

(18) 20. REVISTA ABANTE, VOL. 9, Nº 1. resultado de este estudio en Chile que difiere con los resultados presentados por Goleman se observa al correlacionar el estilo Exigente con las dimensiones de clima. En Goleman (2000) casi todas las relaciones entre clima y el estilo Exigente son negativas. En la muestra de Chile, tanto para las evaluaciones de estilo de los subordinados como para las autoevaluaciones, estas relaciones son casi todas positivas, aunque sólo unas pocas son significativas. También se discutirá esta discrepancia en la siguiente sección. CUADRO V Correlaciones entre los estilos de gestión y las dimensiones de clima organizacional.. Estudio de Goleman (2000). Este autor no entrega indicadores de significancia de las correlaciones.. Exigente Afiliativo Directivo Coercitivo Democrático Formador. Estructura Estándares Responsabilidad Flexibilidad Reconocimiento Compromiso -0,28 -0,27 0,04 -0,07 -0,29 -0,20 0,37 0,31 0,16 0,27 0,48 0,34 0,44 0,38 0,21 0,32 0,54 0,35 0,11 0,02 -0,37 -0,28 -0,18 -0,13 0,35 0,22 0,23 0,28 0,42 0,26 0,38 0,39 0,08 0,17 0,43 0,27. Evaluaciones de estilos de gestión según los subordinados en la muestra chilena.

(19) ESTILOS DE DIRECCION COMO DETERMINANTES DEL CLIMA LABORAL. 21. CUADRO V (Continuación). Autoevaluaciones de estilos de gestión en la muestra chilena. Exigen te Afiliativo Directivo Coercitivo Democrátic Formado r. ** * n/s. Estructura 0,19* 0,21* 0,08 n/s -0,12 n/s 0,24** 0,17n/s. Estándares 0,09 n/s 0,10 n/s 0,11 n/s -0,05 n/s 0,15 n/s 0,13 n/s. Responsabilid ad -0,04 n/s 0,00 n/s -0,01 n/s -0,20 ** 0,24 ** 0,10 n/s. Flexibilid ad 0,23* 0,22* 0,05 n/s -0,01 n/s 0,24** 0,15 n/s. Reconocimiento 0 ,13 n/s 0 ,25** 0 ,05 n/s 0 ,01 n/s 0 ,23* 0 ,17 n/s. Co mpromiso 0,10 n/s 0,09 n/s 0,10 n/s -0,06 n/s 0,33 ** 0,27 **. Correlación es significativa al nivel de 0,01 (2-colas). Correlación es significativa al nivel de 0,05 (2-colas). Análisis NO significativo.. La proposición principal de este estudio es analizar la relación entre los estilos de gestión de los administradores y las percepciones de clima organizacional de los subordinados en una muestra chilena. Para estimar la capacidad predictiva de los estilos de gestión sobre el clima organizacional se efectuó un análisis de regresión usando los estilos de dirección de las evaluaciones de los subordinados como predictores y las dimensiones de clima como variables dependientes. Este análisis de regresión se presenta en la primera parte del Cuadro VI y muestra que las varianzas de las dimensiones de clima son explicadas por los estilos de dirección entre un 16 por ciento y un 37 por ciento. Además, en una segunda parte del Cuadro VI se presentan los resultados de un análisis de regresión usando las autoevaluaciones de estilos de dirección como predictores y las dimensiones de clima como variables dependientes. Este segundo análisis muestra que las autoevaluaciones de estilos de gestión también predicen el clima percibido por los subordinados, aunque con una proporción de varianza explicada algo menor. De esta manera, los resultados de este estudio apoyan la principal proposición aquí planteada..

(20) 22. REVISTA ABANTE, VOL. 9, Nº 1. CUADRO VI Análisis de Regresión usando los estilos de dirección obtenidos de la evaluación de los subordinados y las auto-evaluaciones como predictores y las dimensiones de clima como variables dependientes.. Evaluaciones efectuadas por los subordinados Estructura Estándares Responsabilidad Flexibilidad Reconocimiento Compromiso. R2 0,22 0,18 0,14 0,19 0,29 0,35. F 6,53** 4,95** 3,62** 5,31** 9,42** 12,39**. Autoevaluaciones Estructura Estándares Responsabilidad Flexibilidad Reconocimiento Compromiso. R2 0,16 0,05 0,12 0,13 0,11 0,14. F 3,38** 0,88 n/s 2,21 2,65* 2,22 2,89*. ** Regresión es significativa al nivel de 0,01 (2-colas). * Regresión es significativa al nivel de 0,05 (2-colas). n/s Análisis NO significativo. VIII. CONCLUSIONES Y LIMITACIONES. De este estudio se pueden obtener dos conclusiones principales. La primera contribución es que replica en una muestra chilena la relación, descrita para otras culturas (McClelland y Burnham, 1976; McClelland y Boyatzis, 1982; Goleman, 2000; Stringer, 2002; Wishner et al. 2005), entre estilo de gestión y clima laboral. Estos resultados sugieren que en Chile, al igual que en otros países, los ejecutivos pueden afectar el clima organizacional percibido por sus subordinados. En este estudio, las relaciones entre los estilos de gestión y el clima laboral se analizaron usando dos mediciones independientes de estilos de gestión: la de los subordinados y las.

(21) ESTILOS DE DIRECCION COMO DETERMINANTES DEL CLIMA LABORAL. 23. de las autoevaluaciones de los supervisores. La importancia de que las autoevaluaciones de estilos de gestión también hayan mostrado la capacidad de predecir el clima organizacional percibido por los subordinados radica en que las autoevaluaciones son una medición independiente de la medición de clima organizacional, eliminando el posible efecto de varianza común podría surgir al predecir clima con las evaluaciones de los subordinados. El hecho de que el porcentaje de varianza explicado por las autoevaluaciones sea menor que el explicado por las evaluaciones efectuadas por los subordinados se puede deber, en parte, al posible efecto de varianza común generado al predecir clima con las evaluaciones de los subordinados. Sin embargo, también es posible explicar esta diferencia de impacto en función de los sesgos emocionales y cognitivos que pueden afectar las autopercepciones. Por ejemplo, la tendencia a sobreevaluarse en indicadores que son altamente valorados socialmente, o a subevaluarse en indicadores de baja deseabilidad social. También las autoevaluaciones pueden ser afectadas por problemas de autoestima o por la capacidad de las personas para automonitorear su comportamiento (Guthrie y Schwoerer, 1994; Miller y Cardy, 2000; Silverman et al. 2005). Es probable que la proporción de varianza de clima organizacional explicada por los estilos de dirección radique en un punto intermedio entre la varianza explicada por las evaluaciones de los subordinados, con una potencial sobreestimación por un efecto de varianza común, y las autoevaluaciones de los propios supervisores, con una potencial subestimación o sobreestimación de algunos indicadores como producto de los sesgos emocionales y cognitivos propios de las autoevaluaciones. A pesar de las diferencias parciales de opinión, las autoevaluaciones de estilo de gestión mostraron capacidad de predecir las percepciones de clima laboral de los subordinados. Esto sugiere que el grado de desacuerdo entre ambos evaluadores es sólo parcial y que los posibles sesgos desde ambos puntos de vista, subordinados y administradores, alteran, pero no anulan, el efecto medido. Una segunda conclusión de este estudio es que los estilos de gestión Exigente y Coercitivo mostraron una relación positiva con algunas dimensiones de clima organizacional que no son consistentes con los resultados de otros estudios similares en otras culturas. En la literatura extranjera los estilos Exigente y Coercitivo son descritos con una relación negativa con las diferentes dimensiones de clima organizacional (Goleman, 2000; Bloch y Whiteley, 2003). Sin embargo, estos mismos autores admiten que en muchas oportunidades estos estilos de gestión pueden tener un impacto positivo.

(22) 24. REVISTA ABANTE, VOL. 9, Nº 1. sobre el clima organizacional, por ejemplo, al fomentar más precisión y dirección sobre el quehacer en el trabajo o establecer estándares de desempeño. En la presente investigación no se controlaron las características del trabajo de los subordinados, por lo que no es posible verificar si es el tipo de trabajo el que impactó en que el estilo Exigente (y en una de las dimensiones de clima, también el estilo Coercitivo) haya tenido una relación positiva sobre el clima organizacional. Otra posible explicación de la relación positiva de los estilos Exigente y Coercitivo, con algunas dimensiones de clima organizacional, puede generarse a partir de las características de la cultura de trabajo chilena descrita en otros estudios. Como se señaló antes, la cultura de trabajo chilena ha sido descrita con rasgos de paternalismo, evitación de conflictos, autoritaria y de improvisación, entre otros (Rodríguez, 2001; Raineri, 2003). En este sentido los estilos Exigente y Coercitivo pueden aparecer como una forma más afín con la cultura de trabajo local: lo socialmente establecido y esperable. A su vez, otros estilos de Gestión como el Democrático pueden aparecer como una forma de gestión “contracultural” (Tannenbaum y Davis, 1969). Sin embargo, el que los estilos Exigentes y Coercitivos sean más afines a la cultura local no significa que sean los más adecuados para administrar a las personas. Simplemente son estilos fácilmente aceptados, sin necesariamente considerar su efectividad, implicancias éticas, o las circunstancias en las que se usan. Otras formas de relación, como por ejemplo el estilo Democrático, pueden ser más adecuadas para responder creativamente y con flexibilidad a un entorno cambiante y complejo como el actual, aun cuando su uso sea menos frecuente debido a su carácter contracultural (Tannenbaum y Davis, 1969). Lamentablemente, los datos de este estudio no permiten descartar o confirmar empíricamente esta explicación alternativa de la relación positiva de los estilos Exigente y Coercitivo con algunas dimensiones de clima organizacional. Tampoco es posible, a partir de estos datos, concluir respecto a la existencia de subdimensiones al interior de estos estilos, algunas de las cuales podrían tener un impacto positivo y otras un impacto negativo sobre algunas dimensiones de clima. Estas tareas quedan pendientes para futuras investigaciones..

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(28) 30. REVISTA ABANTE, VOL. 9, Nº 1. ANEXO I ENCUESTA DE ESTILOS DE DIRECCION. Directivo: • Cuando tiene una visión, o toma una decisión, nuestro jefe nos inspira a aceptarla. • Nuestro jefe nos comunica sus ideas de manera efectiva y nos entusiasma para seguirlas. • Cuando los empleados no se desempeñan como es debido, él/ella nos dice en forma calma pero directa en qué hemos fallado. Coercitivo: • Nuestro jefe cree que la única forma de obtener resultados es usando una firme disciplina. • Nuestro jefe usa con mucha frecuencia amenazas y críticas para obtener lo que quiere. • Él/Ella exige que sus empleados sigan sus instrucciones al pie de la letra. Democrático: • Nuestro jefe acostumbra a buscar oportunidades para que participemos y expongamos nuestras ideas. • Lidera al equipo por consenso del grupo y no por un control directo. • Él/Ella piensa que el plan de trabajo debe representar las ideas de sus empleados. Formador: • Al discutir acerca del rendimiento se concentra en ayudarnos en nuestro desarrollo más que en los mismos resultados. • Si mis ideas o trabajo no son las adecuadas mi jefe me ayuda a pensar cómo podría hacer las cosas de manera diferente. • Él/ella se concentra en mejorar el desempeño de los empleados, en lugar de insistir en un determinado nivel de rendimiento. Exigente: • A mi jefe le es difícil tolerar a personas que no alcanzan los estándares de rendimiento que son críticos para el éxito. • Con frecuencia nos quita tareas si cree que no estamos respondiendo de acuerdo con los estándares establecidos. • Para nuestro jefe es importante que sigamos su ejemplo..

(29) ESTILOS DE DIRECCION COMO DETERMINANTES DEL CLIMA LABORAL. 31. Afiliativo: • Mi jefe cree que mantener contentas y motivadas a las personas en este equipo es más importante que lograr resultados. • Nuestro jefe evita que en nuestro equipo se creen discusiones que puedan terminar en conflictos. • Él/ella cree que el desarrollar relaciones personales estrechas con los empleados es lo que caracteriza a un buen administrador..

(30) 32. REVISTA ABANTE, VOL. 9, Nº 1. ANEXO 2 ENCUESTA CLIMA ORGANIZACIONAL. Estructura: • En este equipo los objetivos y la manera de alcanzarlos son claros y compartidos por todos. • Aquí la gente entiende la relación entre su trabajo diario y los objetivos organizacionales de largo plazo. • Aquí las personas conocen los procedimientos y las políticas relevantes a su trabajo . Estándares: • Los miembros del equipo entienden el nivel de desempeño que se espera de sus cargos. • En esta organización se espera calidad en el desempeño de la gente. • Todos tenemos metas desafiantes pero realistas. • Aquí no se tolera mediocridad en productos, servicios o desempeño. Responsabilidad: • Tenemos libertad para tomar decisiones y administrar presupuestos. • Practicamos la delegación de tareas hasta donde sea posible. • Aquí se fomenta la toma de riesgos calculados aceptando aciertos y errores. Flexibilidad: • En este equipo se fomenta que las personas tomen la iniciativa para resolver problemas. • Evitamos las reglas y procedimientos innecesarios. • Estamos autorizados para alterar guías y procedimientos si es necesario. Reconocimiento: • Aquí se acostumbra a reconocer y recompensar el buen trabajo más que criticar y castigar errores. • Aquí la retroalimentación y/o evaluaciones del desempeño son precisas y a tiempo. • Las recompensas son un buen reflejo de la contribución individual. Compromiso: • Aquí los jefes cooperan con sus colaboradores o subordinados. • Aquí se fomenta la colaboración entre empleados y entre grupos.

(31) ESTILOS DE DIRECCION COMO DETERMINANTES DEL CLIMA LABORAL. 33. Encuesta de Clima Organizacional para alcanzar los objetivos de la organización. • Aquí los miembros del equipo poseen identidad y orgullo de equipo. • Se involucra a todos los empleados en las decisiones claves que se toman. • Aquí se mantiene informados a los colaboradores y empleados sobre lo que está ocurriendo..

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