INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
EL LIDERAZGO EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y SUS REPERCUSIONES EN LA CREACIÓN DE VALOR
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:
M A E S T R O E N C I E N C I A S
CON ESPECIALIDAD EN ADMINISTRACIÓN
P R E S E N T A : NICOLÁS ZAMORA MENDOZA
DIRECTOR DE TESIS: PH. D. SERGIO R. JIMÉNEZ JEREZ
MÉXICO, D.F. 2005 Y ADMINISTRATIVAS
A nuestros padres Esther y Nicolás,
De sus hijos, con amor
Papás,
Como no encontraba la forma de expresarles todo el agradecimiento que les tengo, estuvo en mi corazón y en mi mente dedicarles este proyecto. Desde su concepción y hasta su término es por y para ustedes, como un pequeño homenaje al enorme amor con que sembraron en nosotros, sus hijos. Con todo, he descubierto un mejor camino, que puedo resumir en estas sencillas palabras:
¡¡¡Los amo muchísimo!!!
Muchas Gracias…
A Lizette, pues si el nombre del coautor de esta tesis se escribiera, aquí figuraría el tuyo. Sinceramente tu colaboración fue de gran valor, y no sólo como mi esposa, pues has sido mucho más que eso. Te amo muchísimo.
A los catedráticos: Armando, Clara, Juan Ignacio, Nicolás, y a mi director de tesis, Sergio, por esa calidez humana con que me apoyaron de principio a fin en este trabajo. Ha sido una experiencia muy grata conocerles.
.
A mis hermanos y amigos: Roci, Elizabeth (Güera), Mari, Toño, Chepo, Eli, Jorge, tío Toño, por todo lo que me han compartido como seres humanos y hermanos. Saben cuánto los amo.
Finalmente, y no por ser el menos importante. A quien tiene el nombre que es sobre todo nombre, Cristo, pues me has dado la gracia del perdón, y la esperanza de la vida eterna por tu sangre, ambas, muestras inigualables del perfecto amor.
INDICE
Resumen ii
Summary iii
Introducción iv
Capítulo 1, Liderazgo, Poder y Autoridad 1
1.1 Perspectiva Histórica 2
1.2 Liderazgo 6
1.2.1 Teoría de los Rasgos (estudios 80-5) 7 1.2.2 Teorías del Comportamiento de Liderazgo 7
1.2.3 Teorías de Contingencia 9
1.3 Poder y Autoridad 11
1.4 Estructura Organizacional 13
1.5 Motivación 16
Capítulo 2, Oriente vs Occidente 19
2.1 Cultura Organizacional 19
2.2 Comportamiento Organizacional (CO) 23
2.3 Comunicación 24
2.4 El Clima Organizacional y el Valor 25
2.5 Dos estilos opuestos 27
2.5.1 Cultura Japonesa 28
2.5.2 Cultura Estadounidense 35
2.6 Resumiendo 42
Capítulo 3, El caso México 43
3.1 La historia como forjadora de la cultura 43
3.2 El escenario actual 50
3.3 Aspectos importantes de la cultura del mexicano 52
3.4 La cultura del ejecutivo mexicano 59
3.5 El estilo gerencial mexicano 62
3.6 Hacia el futuro 64
3.7 Resumiendo 65
Capítulo 4, Liderazgo y Sus repercusiones en el valor, 67 Casos prácticos, Recomendaciones y Conclusiones
4.1 Cultura y Organización 68
4.2 Casos Prácticos 69
4.3 Desafíos del mundo actual 77
4.4 El Cambio 78
4.5 Gerentes (Jefes) y Líderes 80
4.5.1 Características de los líderes 81
4.5.2 Diferencias que originan jefes 84
4.6 Puntos para ser un buen líder 86
4.7 Puntos para crear un ambiente de trabajo agradable 91
Conclusiones 96
Bibliografía 99
Resumen
El ser humano, al igual que otras especies, vive y se desarrolla en grupos, de lo cual se beneficia. Esos grupos pueden ir desde los más complejos como una nación, hasta los más sencillos como el núcleo familiar, pudiendo estar contenidos unos dentro de otros, afectando y siendo afectados. Si aunado a lo anterior se sobreentiende la existencia de una enorme red de interrelaciones, entonces la consecuencia es una amplia gama de elementos que se tornan determinantes para establecer subgrupos.
El anterior es el caso del efecto que la cultura de un país tiene en las empresas que se encuentran dentro de sus límites territoriales. En específico, podemos enfocarnos al estilo de liderazgo ejercido en aquellas, el cual crea un clima laboral que repercute en la motivación de sus integrantes, lo que a su vez se ve reflejado hacia otros grupos en el valor agregado que otorgan como unidad prestadora de servicios.
El recurso humano puede verse como el motor que mueve a la acción. Todo es por y para él, así que ha venido a ser el recurso crítico. Las empresas tienen una visión y una misión, y para alcanzarlas, adquieren el mejor elemento humano a que pueden aspirar.
Lo interesante surge cuando encontramos el problema de comprometerlo y motivarlo y si se sabe que las personas viven gran parte de su vida en los lugares de trabajo, que se convierten en su segundo hogar, entonces es insano que éstos sean ambientes hostiles y ásperos. Es aquí donde aparece la importancia del estilo de liderazgo. El líder es parte fundamental en la creación del ambiente propicio de trabajo para la consecución de metas y objetivos, el cual debe tener unión, integración, motivación, trabajo en equipo, comunicación, confianza y diversión, entre otros.
Existen diferencias enormes entre jefes y líderes. Ambos pueden cubrir un puesto en el organigrama empresarial, pero el líder, además de cumplir con las metas y objetivos propuestos, es un visionario que motiva a sus colaboradores, confía en ellos, los desarrolla, los impulsa y los lleva a donde no habrían imaginado. Es la persona capaz de crear y nutrir un ambiente agradable y excitante, que logrará mayor compromiso, construir equipos de trabajo comprometidos y confiables, que tendrán un mejor desempeño y darán aquello que hace la diferencia con la competencia, “el valor agregado”, mismo que beneficia de nueva cuenta al ser humano.
Para el estudio antes descrito, se presenta una serie de conceptos, teorías y definiciones en torno al tema de liderazgo, posteriormente se analizan las culturas japonesa, estadounidense y mexicana, donde se puede observar cómo la cultura nacional tiene repercusiones en sus estilos de dirección, y finalmente se cierra la investigación con una serie de puntos sobre la relación que guarda la cultura nacional, el ambiente laboral y la generación de valor.
ii
Summary
Human beings live in groups to get benefits. Those groups can be very complex like nations or really simple like the family, getting in touch each others, suffering the effects among them, giving the elements to establish subgroups.
For example, the culture of a country affects its enterprises, specifically its leadership styles, which resound in motivation and working atmosphere, visible in the extra value or response to external people.
Human resource can be seen like the engine that promote action, everything depends on and is for it, so has become the critical one resource. Organizations have mission and vision, and to reach them, hire the best people to do it. The question that appears is how can be engaged and motivated. Enterprises are the second living places of people, what happen if they are unkind or unpolished? The leader is the base in creation of good working atmosphere, to achieve goals and objectives by (union, integration, motivation, working team, communication, confidence and entertainment.)
Is a very big hole between chiefs and leaders, both can occupy a position in the organization, but the leader beyond fulfillment of goals and objectives, is a visionary whom motivates his subordinates, trusts, develops, involves, boosts and carries them to where they had not gone by themselves. The leader is able to create and maintain an exciting and nice working atmosphere, which develops trustworthy and committed working teams, with no common performance, making the difference called extra value.
This Thesis Work starts with a theory framework, showing concepts, theories and definitions concerning to the subject. Then is an analysis of three cultures: East, West, Mexican, and the way how the national culture has effects over the leadership style.
Finally are presented the relationship among national culture, working atmosphere, and value.
Introducción
El hombre es un ente social por naturaleza, por ello se integra en grupos, en tanto que éstos requieren de la existencia de alguien que los controle y dirija. A lo largo de la historia de la humanidad han surgido personajes en todos los ámbitos, muchos de ellos han dejado su huella y marcado su paso de cierta manera. Han tocado vidas para bien o para mal. En las organizaciones de todos los tiempos, el estilo de liderazgo propicia un clima laboral, en el que la cultura nacional o territorial incide. El efecto de esa atmósfera se ve reflejado en la forma como se llevan a cabo diariamente las actividades en cada área de trabajo y por cada individuo de la empresa, lo cual da al traste en la forma como se llega a las metas y objetivos.
Según lo anterior, la empresa en México es solo un ejemplo de los muchos existentes a nivel mundial. No obstante la crisis por la que atravesamos (inseguridad social y política, pobreza, atraso tecnológico, el amenazante y creciente competidor chino, enfermedades, y desempleo entre otros males que aquejan al país), existen muchos empleados desmotivados, inseguros, desconfiados, descomprometidos, que trabajan por inercia, por la necesidad de tener los recursos que les permitan satisfacer sus necesidades, personas que no disfrutan su trabajo, que han apagado su potencial, su creatividad, su ánimo, que se han limitado a simplemente cumplir o casi cumplir con lo que han dado en llamar “obligaciones”, situación que ha su vez da lugar a baja productividad, menos ventas y más desempleo, agudizando finalmente la inseguridad e incertidumbre económica ya de por sí fuerte.
Después del estudio documental realizado y las pláticas sostenidas con diversos empleados a diversos niveles jerárquicos, se puede concluir que el estilo de liderazgo es una variable muy importante en la creación del clima organizacional. Ya que si logra desarrollar un espíritu de equipo, y promueve e impulsa el desarrollo y crecimiento de cada uno de sus integrantes y logra consolidarlos, haciéndoles disfrutar en lugar de sufrir su trabajo, tendrá efectos en un mejor desempeño de los mismos, en la creación de valor, resultado de un compromiso real y voluntario de cada miembro. Todo ese potencial humano actuando como un todo (sinergia), superará las expectativas en lo que a logros y alcances se refiere, a nivel departamentos, áreas, empresas y ¿porqué no? país. Así que se propone finalmente dejar de ser jefe, para convertirse en líder.
Cuando se trabaja más cómodo, se trabaja mejor y se tiene un mejor desempeño.
Esta tesis se enfocó a lo que llamaremos liderazgo formal. Es decir, aquél emanado de las líneas jerárquicas de una organización, en la cual existen niveles, puestos, roles y responsabilidades bien definidos. Sin embargo, no se busca dejar de lado el liderazgo informal, sino más bien buscar un equilibrio entre ambos.
¿Qué sucede si la persona al mando dista mucho de ser un líder? ¿Existen diferencias entre éstos y los conocidos como jefes? ¿Qué repercusiones tiene un mal clima? Como empresa se busca generar un cúmulo de valores que hagan decir al cliente: "no vale la pena cambiar, aquí estoy a gusto". Entre éstos se pueden mencionar el trato totalmente personalizado, un servicio pre y postventa que satisfaga plenamente, soluciones a la medida, respuesta oportuna y una atmósfera propicia a la innovación.
iv
Todo esto tendiente a incrementar las ventas, tener nuevas adquisiciones y un mejor posicionamiento en el mercado, porque la parte fundamental de la mayoría de las empresas es de carácter financiero, para lo que se trabaja y se compite. Y si todas las empresas tienen una visión y una misión, y se hacen del mejor recurso humano a que pueden aspirar para lograr esas metas, lo interesante surge cuando, se encuentra el problema de comprometer y motivar a ese recurso. Es aquí donde aparece la importancia del estilo de liderazgo.
Sabiendo que pasamos gran parte de nuestras vidas en los lugares de trabajo, el cual se convierte en nuestra segunda casa, es insano vivirlo en un ambiente hostil y áspero.
El líder y su estilo son fundamentales en la creación de ese clima laboral, mismo que influye positiva o negativamente en el desempeño de los subordinados, los cuales se encuentran inmersos en una cultura o subcultura organizacional. Si logra convertirlo en agradable, atractivo, desafiante, motivante y excitante y logra consolidar un verdadero equipo de trabajo, a través de la unión, integración, motivación, comunicación, confianza, apoyo, respeto, interrelaciones personales, desafíos, retos, inspiración, creatividad, aventura y diversión, entonces, el desempeño individual y, consecuentemente, el del equipo alcanzará niveles muy altos que darán lugar a valores in imaginados.
El líder es pues, un visionario que influye en los demás, que los inspira a llegar a destinos que incluso ni siquiera alguien se podría imaginar que era posible alcanzar o que existían. Y dentro de las organizaciones aquel es el motor que impulsa a la acción, al cambio, al éxito, al logro de objetivos, metas y sueños. Es él, de quien emana la energía, el optimismo, la fuerza que será transmitida a un grupo para hacer de éste un equipo que trabaje como un todo, con metas claras, en el cual sus miembros se apoyan unos a otros, trabajan codo a codo, y todo, para producir valor, el extra, que hace de las empresas, las mejores.
Capítulo 1
Liderazgo, Poder y Autoridad
Existe hoy en día una y mil propuestas sobre estilos de liderazgo y sus efectos, se podría decir que uno de los temas más comentados y sobre el que se escribe bastante en estos tiempos, es el de dirección. Para comenzar este estudio nos es necesario presentar una semblanza histórica, en la que brevemente se mostrará como el liderazgo ha existido desde que tenemos conocimiento de los agregados sociales. No importa la cultura, raza, sexo, nacionalidad, tiempo, espacio, siempre, aparecerá un representante, alguien en quien recaerá la responsabilidad final de una acción, trabajo o aventura.
En términos generales, podríamos hablar de tres grupos de estilos de liderazgo: el autocrático, el participativo y el situacional. Cada uno cuenta con sus simpatizantes, y cada cual defiende sus creencias con base en los resultados que ha obtenido. Se han creado muchos modelos, desde los que proponen la toma de decisiones en forma colectiva y por consenso, como la única solución para todas las situaciones que pudieran presentarse en una organización, hasta los que creen que quien toma las decisiones es el único con la visión para ello.
Los que apoyan el estilo participativo proponen que éste es un objetivo que hay que alcanzar por propio derecho, porque es algo bueno y justo. No necesita justificación, desde un punto de vista pragmático. Es pues la participación un medio para lograr fines valiosos. Los autócratas, por su parte, consideran que no se debe buscar la participación, sino la autenticidad.
Finalmente, aquellos a favor de la postura situacional o contingente, aseguran que el líder, debe adaptarse a sus seguidores, al ambiente y dar soluciones con base en la participación, sin olvidar su posición, su autoridad y lo que ésta representa. Se necesita pues, un modelo contingente. Adelante, se estudiará el modelo Vroom-Yetton, entre otros.
En este capítulo se presenta un marco teórico extenso, en el cual se incluyen los temas que de alguna forma se encuentran relacionados con liderazgo, todos ellos nos ayudarán a establecer una base de conceptos y definiciones útiles para nuestro estudio. Se comienza con una breve semblanza donde se muestra que el interés por escribir sobre liderazgo y más aún, la existencia de la práctica un tanto formal del estilo participativo, tiene ya su historia. Posteriormente se estudia el liderazgo, poder y autoridad, incluyendo algunas de las teorías más conocidas al respecto. Después se toca la estructura organizacional que abarca entre otros, el asunto de la centralización, la cual tiene efectos sobre la forma como se toman las decisiones en las empresas. Y por último se presentan algunas teorías sobre motivación, considerando que en este trabajo el estilo de liderazgo se ve como un elemento clave de la motivación, debido al ambiente laboral que genera.
Capítulo 1
Liderazgo, Poder y Autoridad
1.1 Perspectiva Histórica
Desde el año 529, se puede hablar de la regla benedictina escrita por San Benito, para guía de abades en la elección de estilos de liderazgo apropiados para ser utilizados en monasterios, como uno de los antecedentes del estilo participativo:
“Siempre que surja la necesidad de resolver un asunto importante en el monasterio, el abad debe convocar a toda la comunidad y presentar personalmente el problema. Y, habiendo oído los consejos de los hermanos, consultará consigo mismo y hará luego lo que estime más conveniente.” 1
Lo anterior es solo un ejemplo, de la existencia de conocimiento teórico escrito sobre el estilo participativo. Mil años después de San Benito y sus estilos de liderazgo, Maquiavelo se ocupaba del mismo tema (los procesos sociales que hay que tener en cuenta, al tomar decisiones). Y ofreció algún consejo a los gobernantes: “… por lo tanto, un príncipe sabio, debe optar por una tercera vía, seleccionando hombres sabios para su gobierno, y permitiendo que sólo ellos tengan el privilegio de hablarle con sinceridad y solo con relación a lo que él les pregunte y nada más.” 2 Ambos autores, ponen atención en consultar a terceros, antes de tomar cualquier decisión.
Catorce siglos después, a ese punto de vista se le ha dado el nombre formal de teoría contingente. De modo que resulta interesante saber que la existencia de ideas sobre la dirección participativa no es un tema contemporáneo. Obviamente es sorprendente para los directivos de nuestros tiempos descubrir que muchos trabajadores de hace un siglo tenían más control e influencia del que hoy disponen.
La era de los Artesanos
Con base en el tema de dirección participativa, podemos bien situarnos en los últimos años del siglo XIX, llamados la era de los artesanos. Los coladores de acero, hilanderas, fundidores, sopladores de cristal y tipógrafos, eran los artesanos que hacían el trabajo para la industria norteamericana. Estaban muy capacitados y ello, a través de la experiencia. Ellos contrataban y despedían a sus propios ayudantes. Ejercían una influencia mayor en colectividad. Otros tantos autónomos contrataban equipos enteros de ayudantes, esto evolucionó hasta tener cuarenta, todos formados por él. El era el único que establecía el trabajo y podía despedirlos sin restricciones. Este gozaba del prestigio y control, como el que hoy en día tienen muchos directivos de alto nivel de empresas. En ese entonces, la contratación era la práctica empresarial dominante. En la última parte del siglo XIX, las actividades se tornaron más tecnológicas, los talleres artesanales comenzaron a ser empresas y el sistema cambió a un estilo de contratación interna, sin embargo, para los trabajadores, este sistema solo sustituía un grupo de patronos por otro. En conclusión se tenía la permanente explotación de la gran mayoría de los trabajadores, y la amplitud del abismo que separa patrones y obreros en el medio laboral.
1 Vroom, Victor H., etal , El nuevo liderazgo, dirección de la participación en las organizaciones, Ediciones Díaz de Santos, S.A., Prentice Hall Inc., Juan Bravo, Madrid, 1988, pág. 9
2 Vroom, Victor H., etal, op. cit., pág. 10
2
Fue hasta 1890 en que el movimiento sindical comenzó a ganar fuerza y trató de regular el comportamiento de sus miembros. Las normas, destinadas a garantizar el bienestar colectivo de los trabajadores, no solía negociarse con el patrono, por el contrario se aprobaban de forma unilateral por los sindicados o delegados locales en convenciones nacionales. Si se solicitaba a algún trabajador sindicado que hiciera algo contrario a las normas de su sindicato, se debía negar y si se le ejercía presión, debía dejar el lugar de trabajo. Aquí podemos mirar, el carácter defensivo y combativo de las normas aprobadas y basadas en la percepción de los trabajadores, de un claro antagonismo de sus intereses y los de la dirección de la empresa.
Dirección Científica, Frederick W. Taylor
El control por parte de los trabajadores característico de gran parte de la industria norteamericana durante la última parte del siglo XIX, planteaba un grave problema a empresarios y directivos. El héroe fue Frederick Winslow Taylor, en su libro Scientific Management, de 1911. Para él, el principal problema no era la capacitación y conocimiento, sino la falta de conocimientos de los dirigentes empresariales. El problema era el abuso por parte de los trabajadores, del control que se había puesto en sus manos. Ocupados en sus propios intereses, los trabajadores limitaban la producción, ocultaban los tiempos de realización de trabajos y vigilaban que los nuevos trabajaran con mayor rapidez. Taylor buscaba destruir la holgazanería y la indisciplina de los trabajadores 3.
La dirección científica de Taylor se basaba en la sustitución del control de los trabajadores, por el de un director que diera las órdenes, dirigiera el trabajo y supervisara los resultados. En primer lugar se reafirmaba la división del trabajo de Adam Smith, para que la dirección tomara el control, era necesario simplificar las tareas, determinando el mejor método de realizar un trabajo, basado en tiempos y movimientos4. Entonces el trabajo intelectual del trabajador, desapareció de los talleres y fue reemplazado por la planificación, reflexión y solución de problemas en manos de la dirección. Los trabajadores eran responsables de hacer el trabajo y no de decidir cómo había que hacerlo.
El segundo elemento fue introducir un sistema de compensación de trabajo a destajo, con el objeto de combatir la holgazanería de los trabajadores y las presiones sociales que los llevaban a limitar la producción. Se daban incentivos económicos a los trabajadores eficientes, lo que debía bastar, para lo que se suponía, era su natural inclinación a actuar en base al principio del mínimo esfuerzo5.
Las ideas de Taylor, cambiaron la fisonomía de la industria norteamericana. A través de sus publicaciones y seminarios, la dirección científica de empresas, se convirtió a mediados de la década de 1920, en la fuerza principal para la organización de los procesos de producción. Las ideas de participación del trabajador, el compromiso de los empleados y la democracia en el medio laboral no figuran en el vocabulario del gerente de empresa de los primeros 25 años del siglo XX 6.
3 Taylor, Frederick W., Principios de la Administración Científica, Herrero Hermanos, Sucs., S.A., México, 1961, pág. 22-28 4 Taylor, Frederick W., op. cit., pp. 101, 102
5 Taylor, Frederick W., op. cit., pág. 37 6 Vroom, Victor H., etal, op. cit., pág. 14
Capítulo 1
Liderazgo, Poder y Autoridad
La administración científica de Taylor se puede resumir como:
Ciencia, y no regla empírica.
Armonía, y no discordia.
Colaboración, y no individualismo.
Rendimiento máximo, en lugar de rendimiento restringido.
Formación de cada hombre hasta alcanzar su mayor eficiencia y prosperidad.7 Dirección Participativa, McGregor
Ahora bien, los conceptos de poder compartido y participación (tomar parte, contribuir a lograr algo), volvieron a aparecer en el mundo académico, en la década de 1930.
Fueron varios los teóricos, entre ellos, Elton Mayo profesor de la facultad de ciencias empresariales de Harvard. Sus experimentos en la Western Electric Company y sus libros The Social Problems of an Industrial Civilization y The Human Problems of an Industrial Civilization, pusieron de manifiesto los costos sociales y empresariales del movimiento de la dirección científica de empresas. Otro pensador fue Kurt Lewin, psicólogo social de la Universidad de Berlín, dejó su país de origen poco antes de la Segunda Guerra8. El estar en contra, de la dictadura nazi, le llevó a realizar, junto con sus discípulos una serie de experimentos, que pusieron de relieve la eficacia de la participación de los trabajadores, en la toma de decisiones. Mayo proporcionó el fundamento filosófico para el surgimiento de la participación del trabajador, Lewin hizo el fundamento empírico.
En los años de 1950 a 1960, una serie de estudiosos del comportamiento, decepcionados por los métodos tradicionales, trataron de elaborar un nuevo concepto, de la dirección, que fuese fiel a las ideas de Mayo y Lewin. Argyris, profesor de Yale, Likert, en la Universidad de Michigan y McGregor, profesor del MIT, elaboraron independientemente sus versiones de lo que debía ser la dirección participativa de empresas. La propuesta era una mayor participación del trabajador en la toma de decisiones, y no el control por parte del trabajador. El trabajador ya no era el mecanismo autoprotector (sindicatos), contra un grupo antagónico de empresarios y dirigentes, sino que la participación desempeñaba un papel importante, en la superación de la resistencia al cambio, en la motivación de los trabajadores y en la creación de objetivos comunes dentro de la empresa. Estas técnicas participativas, eran contrarias al Taylorismo de los primeros 25 años del siglo.
El Taylorismo estaba a favor del control por parte de la dirección y la necesidad de una programación inteligente de los trabajadores, a fin de que llevaran a cabo su labor productiva de la forma más eficiente posible. Por su parte, la dirección participativa, destacaba la posibilidad de elección y decisión de los trabajadores, utilizando expresiones tales como Dirección Por Objetivos, enriquecimiento del puesto de trabajo y grupos semiautónomos de trabajo9.
7 Taylor, Frederick W., op. cit., pág. 119 8 Vroom, Victor H., etal, op. cit., pág. 15 9 Vroom, Victor H., etal, op. cit., pág. 14
4
Con base en lo anterior, se puede hablar hasta este momento, de la gran batalla que se libraba entre los estudiosos del comportamiento con el objeto de describir los distintos efectos que producían el estilo de liderazgo autocrático, y el democrático o participativo.
Se llegó a la conclusión de que ningún planteamiento, ya fuera, autocrático, consultivo o radicalmente participativo, podía emplearse eficazmente con todo tipo de subordinados y en todo tipo de actividades.
Se puede decir, que la mayoría de los directivos de empresa norteamericanos, de los años 60’s, se mostraban reacios al cambio, con respecto al estilo de dirección, que les había dado resultados, para que sus empresas llegaran a dominar los mercados mundiales. Así que eran muy pocos, los que prestaban atención a las ideas del modelo participativo.
Tanto la dirección científica como el método participativo, lograron resultados, pero a distintos niveles jerárquicos. El taylorismo era la filosofía empresarial dominante en los niveles más bajos de la mayoría de las empresas, los obreros, cajeros, mecanógrafas y trabajadores de niveles similares, veían su trabajo sujeto a estudios de tiempos y movimientos. Sus labores, les limitaban sus oportunidades de manifestar su personalidad, iniciativa o capacidad decisoria. En los niveles jerárquicos superiores, se hallaban las actividades de dirección menos programables, por su naturaleza, en las que además prevalecían las ideas de la dirección participativa. Ya en los niveles medios de dirección se podían ver los matices de la dirección participativa. Aquí, se podía hallar programas como la Dirección Por Objetivos, y ver la importancia de la creación de equipos, y la toma de decisiones colectiva.
Sus conclusiones, podrían no embonar del todo en nuestros tiempos, los métodos de dirección norteamericanos sometidos a la presión universal, han dejado de ser un modelo a seguir. Los directores norteamericanos, se han dado cuenta de lo pobre de los métodos tradicionales, reflejado en el déficit comercial y el escaso aumento de productividad. Gran cantidad de voces, están a favor del cambio, y no solo los estudiosos del comportamiento, estamos hablando de altos ejecutivos que tratan desesperadamente de conservar su parte del mercado, ante la competencia, que muchas veces ofrece menor costo y mayor calidad10.
La propuesta del presente trabajo, es el enfoque al trabajador y la participación en la toma de decisiones, es sólo un eslabón, de toda la cadena. La aplicación del concepto de calidad total, los equipos de trabajo de alto rendimiento, los programas de calidad de vida en el trabajo, la dirección por objetivos, son sólo algunos de los mecanismos que aspiran dar valor a la organización, mediante el compromiso y participación del trabajador.
Algunos ejemplos de estas empresas, son Honeywell, Westinghouse, General Motors, Ford, Xerox, 3M, Motorola y Alcon Labs. Han ido más lejos y se han comprometido a adoptar posturas más participativas para la dirección de su personal11. La historia nos muestra que aunque los problemas son los mismos, las soluciones se encuentran en un espectro muy amplio.
10 Vroom, Victor H., etal, op. cit., pág. 17 11 Vroom, Victor H., etal, op. cit., pág. 17
Capítulo 1
Liderazgo, Poder y Autoridad
Cuadro comparativo Teoría X vs Y 12
Teoría X Autocrático e Impositivo
Teoría Y
Democrático o Participativo 1. El trabajo es inherentemente
desagradable para la mayoría de las personas.
2. La mayoría de la gente no es ambiciosa, no quiere asumir responsabilidades, y prefiere ser dirigida.
3. La mayoría de la gente tiene poca capacidad para diseñar métodos creativos de resolver los problemas de la organización.
4. La motivación se da únicamente a los niveles fisiológicos y de seguridad.
5. La mayoría de las personas deben estar controladas de cerca y a menudo, obligarlas a que busquen las metas de la organización.
1. El trabajo es tan natural como el juego, si las condiciones son favorables.
2. A menudo, el autocontrol es indispensable para alcanzar las metas de la organización.
3. Las responsabilidades de buscar métodos creativos para resolver los problemas, se distribuye ampliamente entre todos.
4. La motivación se da tanto en los niveles social, de estima, y de actualización, como en el fisiológico y de seguridad.
5. Las personas pueden auto dirigirse y ser creativas en el trabajo si se les motiva correctamente.
1.2 Liderazgo
Décadas de estudios académicos han producido centenas de definiciones de liderazgo.
Hanz Finzel, en su libro Los Líderes, sus 10 errores comunes, propone que como el amor, el liderazgo es algo que todo el mundo sabe que existe, pero no puede definirlo.
Termina diciendo que el proceso de liderazgo se puede definir, con una sola palabra:
influencia.
“Cualquiera que influye en otro para hacer algo, ha dirigido a esa persona.”, “el líder lleva a las personas a donde nunca irían por si mismas.” 13
“Se puede definir Liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas.” 14
Orlando Clúa de la Torre, autor de El nuevo liderazgo, en entrevista para Intermanagers, resume que “El liderazgo es el trabajo de una persona para ayudar a un equipo a dar forma a su futuro, generar y sostener los procesos de cambio que para ello se requieren”15. Nace de la necesidad de mantener tensión creativa, da la energía generada cuando las personas especifican una visión y se empiezan a mover hacia ella. “Es crear una visión y comunicarla” dice Peter Drucker o como se expresa en Proverbios 29:18 “Cuando no existe la visión, el pueblo desaparece”16.
12 Hersey, Paul, etal, Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, Englewood Cliffs, N.J., Prentice Hall, 1973, pág. 49
13 Finzel, Hans, Los líderes, sus 10 errores más comunes, Las Américas, A.C., México, 2002, pág. 14 14 Robbins, Stephen, Comportamiento Organizacional, Octava Edición, Prentice Hall, México, 1999, pág.347 15 Clúa de la Torre, Orlando, “Hacia un nuevo liderazgo”, © Intermanagers.com, México, 2001
16 Zodhiates, Spiros, The Hebrew-Greek, Key Study Bible, AMG Publishers, Chattanooga, TN 37422, USA, 1990, Prov. 29:18
6
La teoría sobre liderazgo es vasta. A continuación se presentan diferentes enfoques o modelos de estilos directivos, que se han descubierto, desarrollado y usado. Se presentan los modelos, desde el que se basa en las características personales hasta el de contingencias, basado en las situaciones.
1.2.1 Teoría de los Rasgos (estudios 80-5)
Son teorías que se basan en las características de personalidad, sociales, físicas o intelectuales que hacen la diferencia entre líderes y seguidores. Consideran matices tales como el valor, energía, carisma, entusiasmo, ambición, deseo de poder, dirigir, honestidad, integridad, seguridad, inteligencia, conocimiento del trabajo, personalidad desenvuelta, habilidades verbales, audacia, determinación, comprensión e industriosidad, eficiencia, constancia o inflexibilidad en sus decisiones.
Rasgos de Liderazgo deseados por el Ejército de EUA 17 Integridad
Madurez
Fuerza de Voluntad Disciplina personal Flexibilidad
Confianza Tolerancia Firmeza
Serenidad Bajo Presión Iniciativa
Justicia
Desarrollo personal Agresividad
Empatía
Sentido del humor Creatividad Porte Humildad Tacto
En 20 estudios diferentes se identificaron 80 características de personalidad del liderazgo que dio resultados en situaciones verdaderamente complicadas, y sólo 5 de esas características fueron comunes a cuatro o más de las investigaciones. Se propone que los rasgos se tienen desde el nacimiento. No habrá otro Michael Jordan, Francisco Villa era único, Sun Tzu era especial, un solo Jesús en Nazareth, un solo Sir Winston Churchill18.
Algunos de los motivos, por lo que este estilo no se ha aprobado como el mejor para explicar el liderazgo, son: que no considera las necesidades de los seguidores; no se separa la relación causa-efecto (¿qué hace seguro al líder, él mismo o sus logros?);
además, no existe una jerarquía y si una gran diversidad de características que puede presentar un dirigente.
1.2.2 Teorías del Comportamiento de Liderazgo
Se basan en el comportamiento o comportamientos que presentan los líderes a diferencia de aquellos que no lo son.
17 McNeilly, Mark, Sun Tzu y el arte de los negocios, Seis estrategias fundamentales para el hombre de negocios, Primera Edición en Español, Oxford University Press, México, 1999, pág. 121
18 Robbins, Stephen, op. cit., pp. 347-348
Capítulo 1
Liderazgo, Poder y Autoridad
1. Universidad Estatal de Ohio19. A finales de los años 40’s, sus investigadores resumieron en un par, las dimensiones del comportamiento de los dirigentes:
• Estructura de inicio: Se considera la medida en la que el líder define y estructura su papel y el de sus subordinados, en la búsqueda del logro de la meta. Este estilo, se basa en la organización del trabajo, el establecimiento de tareas específicas a miembros específicos y las relaciones para el trabajo, así como dar seguimiento al cumplimiento basado en el tiempo.
• Consideración: Según las relaciones de trabajo que el líder tiene, caracterizadas por la confianza mutua, el respeto por las ideas de sus subordinados y el interés por sus sentimientos. Este es el clásico que se preocupa por los problemas de los empleados, busca su comodidad y satisfacción. Se enfoca a la amistad.
2. Universidad de Michigan20. Sus estudios fueron llevados a cabo en el mismo tiempo que los de Ohio, y también marcaron en dos los estilos.
• Líder orientado al empleado: Enfatiza las relaciones interpersonales.
• Líder orientado a la producción: Enfatiza los aspectos técnicos o laborales del trabajo.
3. Matriz Gerencial21. Es una rejilla de 9x9 que describe 81 estilos diferentes de liderazgo. En el eje de las Y, tenemos el interés por la gente, en las X, el interés por la producción y dependiendo de la posición, el estilo de liderazgo será alguno de los siguientes:
• Country Club (1,9). La esmerada atención al bienestar del empleado, produce una atmósfera de trabajo confortable y amistoso.
• Empobrecida (1,1). Se asegura la permanencia en la organización haciendo solo el esfuerzo suficiente para lograr el trabajo.
• Organización del hombre (5,5): El manejo del equilibrio entre satisfacción del trabajador y su desempeño.
• Obediencia a la autoridad (9,1): Se arreglan las condiciones de trabajo para que éste se cumpla.
• Equipo (9,9): La interdependencia, confianza, respeto y compromiso, permite el logro del trabajo.
4. Estudios Escandinavos22. Las investigaciones Finlandesas y Suizas, llevadas a cabo en las décadas de los 40’s y 60’s, dieron lugar a la premisa de que, en un mundo en constante cambio, el líder debe orientarse al desarrollo, esto es, que debe valorar la experimentación, buscar nuevas ideas y propiciar el cambio.
19 Robbins, Stephen, op. cit., pp. 349-350 20 Robbins, Stephen, op. cit., pág. 351 21 Robbins, Stephen, op. cit., pág. 351 22 Robbins, Stephen, op. cit., pág. 351
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5. Liderato de Servicio. Tanto Mark McNeilly en su libro Sun Tzu y el arte de los negocios, como Hans Finzel en Los líderes, sus 10 errores más comunes, hacen referencia a un estilo de liderazgo, al que Finzel llama de Servicio. Se basa en que el líder estimule la dirección participativa, esto es conceder a los subordinados el privilegio de opinar antes de dirigirlos por un determinado curso de acción; usar un estilo facilitador, que hace posible que los que trabajan para el líder alcancen el éxito, éste se encuentra para capacitarlos y para que cumplan su trabajo eficientemente; implica ejercer el liderato democrático, esto es edificar un estilo de liderazgo por medio de un proceso democrático que permita al grupo contribuir en forma importante a la dirección de su organización; emplear las características de la organización “horizontal”, esto es, que el líder, se considera a sí mismo, como el que dirige la tropa yendo a su lado, no estando en lo alto de una pirámide gigantesca. Todo se resume en ser un siervo, servir antes que ser servido23.
“En verdad, los líderes de este calibre son excepcionales y difíciles de encontrar… son deseables por su disposición a anteponer las necesidades de los demás a las propias;
poseen un carácter fuerte y templado. Llegar a ser un líder así, anteponer el interés de los demás al propio, no es una tarea sencilla. Exige sacrificio.” 24
1.2.3 Teorías de Contingencia
1. Modelo de Fiedler25. Es el primer modelo de contingencias, desarrollado por Fred Fiedler. Su propuesta es que los grupos eficaces dependen del ajuste adecuado entre el estilo del líder para interactuar con los subordinados y la medida en la cual la situación le da el control y la influencia. Asume que el estilo de liderazgo de un individuo es fijo. Existe una herramienta que desarrolló, es el cuestionario del Compañero de Trabajo Menos Preferido, con el cual se descubre la orientación del estilo de una persona, esta puede ser hacia las tareas o relaciones.
Los criterios situacionales que identificó son:
• Relaciones líder-miembro: Esto es el grado en que confían, creen y respetan los subordinados a su líder.
• Estructura de la tarea: El grado en que las tareas implican procedimientos.
• Posición de poder: Dado que el líder ocupa una posición, qué influencia se deriva de la misma, hablando de contrataciones, despidos, otorgar ascensos, incrementos salariales, entre otros.
Este modelo se basa en evaluar cada situación con base en los tres factores antes descritos. El propone que mientras mejores sean las relaciones entre líder- subordinados, mejor será la estructura del trabajo y el poder tendrá más influencia. Lo que se propone es la necesidad de adaptación del líder a las situaciones.
23 Finzel, Hans, op. cit., pág. 24 24 McNeilly, Mark, op. cit., pág. 119 25 Vroom, Victor H., etal, op. cit., pág. 60
Capítulo 1
Liderazgo, Poder y Autoridad
2. El Recurso Cognoscitivo26. Es una modificación al modelo de Fiedler. En esta teoría, se menciona que el líder obtiene un desempeño eficaz de grupo, si primero desarrolla planes, decisiones y estrategias eficaces, y segundo, las comunica por medio del comportamiento directivo. Estas son las capacidades cognoscitivas del líder.
3. La Teoría del Liderazgo Situacional27. Paul Hersey y Ken Blanchard, desarrollaron la teoría que se enfoca en la disponibilidad de los seguidores. Este liderazgo tiene éxito cuando se selecciona el estilo adecuado que es contingente a los seguidores. Este modelo usa también las premisas del enfoque a las relaciones y a la tarea, redundando en cuatro tipos de comportamiento del líder:
Comportamientos del líder28:
• Comunicar. El líder funge como un mero dirigente, dice qué, quién, cómo, cuándo y donde se hará una tarea. Se lleva a cabo, cuando la tarea tiene un nivel alto y las relaciones bajo.
• Vender. Funciona como director y apoyo, se da cuando la tarea es alta y la relación también.
• Participar. El líder comparte con los subordinados la toma de decisiones, su papel principal es comunicar y facilitar, aparece cuando la tarea es baja y la relación alta.
• Delegar. El líder, proporciona poca dirección o apoyo, cuando la tarea y relación son bajas.
4. La Teoría del Intercambio Líder-Miembro29. De George Graen ILM. Este modelo propone que los líderes crean grupos internos y externos de subordinados. La diferencia entre éstos, es que los primeros, reciben mayor atención, privilegios, confianza, tiempo por parte del líder, así como calificaciones más altas de desempeño, menos rotación y mayor satisfacción con sus superiores, y esta relación es estable con el paso del tiempo. Es pues el líder quien categoriza al subordinado. Por su parte, el grupo de los externos reciben menos privilegios especiales, confianza, atención y tiempo.
5. Teoría del camino a la meta30. Es un modelo desarrollado por Robert House, y establece que el comportamiento del líder es aceptable en tanto los subordinados lo vean como una fuente de satisfacción inmediata futura. Su comportamiento es aceptable por los subordinados y es visto por éstos como una fuente de satisfacción inmediata o un medio de satisfacción futura. Su comportamiento motiva, cuando hace que el subordinado necesite una satisfacción contingente al desempeño eficaz y proporciona la instrucción, guía, apoyo y recompensas necesarias para el mismo.
26 Robbins, Stephen, op. cit., pág. 357 27 Vroom, Victor H., etal, op. cit., pp. 62-63
28 Robbins, Stephen, op. cit., pág. 358 29 Robbins, Stephen, op. cit., pp. 360-361 30 Vroom, Victor H., etal, op. cit., pp. 63-64
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De lo anterior, tenemos los siguientes comportamientos de liderazgo31:
• Directivo. Indica lo que se espera de los subordinados, programa el trabajo y guía el logro de las tareas. Es el equivalente de la estructura de inicio, de la Estatal de Ohio.
• Que apoya. Es amistoso y muestra interés por las necesidades del subordinado. Es el equivalente del estilo de consideración de la Estatal de Ohio.
• Participativo. Consulta y usa las sugerencias de los subordinados antes de tomar decisiones.
• El orientado al logro. Establece metas desafiantes y espera el máximo desempeño de los subordinados.
Dependiendo de la situación, el mismo líder puede mostrar cualquiera o todos los comportamientos antes mencionados. Establece dos clases de variables de contingencia, éstas moderan el comportamiento del líder y los resultados. Las primeras son las que están fuera del control del subordinado (el sistema de autoridad, la estructura, el grupo de trabajo), y las segundas, son parte de las características personales del subordinado (experiencia, conocimientos, capacidades). Los factores ambientales determinan el tipo de comportamiento del líder, lo cual es necesario como complemento si los resultados del subordinado van a ser maximizados y sus características personales determinan la forma en que el ambiente y comportamiento del líder serán interpretados. El comportamiento del líder no será eficaz cuando resulte redundante con las fuentes de la estructura ambiental o incongruente con las características del subordinado.
6. Modelo de participación del líder o de Vroom-Yetton32. Desarrollada en 1973, por Victor Vroom y Phillip Yetton. Establece una serie de reglas para determinar la forma y la cantidad de la toma de decisiones participativa en diferentes situaciones.
Propone cinco comportamientos33 que podrían ser posibles en una situación dada:
• Autocrático I. El líder mismo soluciona el problema o toma una decisión usando cualquier hecho a la mano.
• Autocrático II. El líder obtiene la información o hechos relevantes de los subordinados y entonces decide la solución, sin buscar la opinión o consejo de aquellos.
• Consultivo I. Se comparte el problema con los subordinados relevantes, obteniendo ideas y sugerencias, pero la decisión final es del líder.
• Consultivo II. Se comparte el problema con los subordinados como grupo, y se obtienen también, ideas y sugerencias grupales, y la decisión final es del líder.
• De grupo II. Se comparte el problema con los subordinados como grupo, la meta es ayudarlos a coincidir en una decisión. Se es solo un líder participativo.
1.3 Poder y Autoridad
Es lógico, que el liderazgo lleva implícito el poder y autoridad. Ese poder y autoridad, emana directamente de las líneas jerárquicas que existen dentro de las organizaciones.
31 Robbins, Stephen, op. cit., pág 361 32 Vroom, Victor H., etal, op. cit., pp. 65-71 33 Robbins, Stephen, op. cit., pág 363
Capítulo 1
Liderazgo, Poder y Autoridad
Se definirá autoridad como “los derechos inherentes en una posición gerencial de dar órdenes, para que sean obedecidas”34. Para que sea más fácil la coordinación, a cada puesto gerencial se le da un lugar en la cadena de mando, y a cada gerente se le concede cierto grado de autoridad para que pueda cumplir sus responsabilidades.
Y poder es: ”La capacidad que tiene A de influir en el comportamiento de B, de modo que B actúe de acuerdo con los deseos de A”35 o “la posibilidad de imponer la voluntad de uno sobre la conducta de otras personas”36. Los líderes usan el poder como un medio o facilitador para alcanzar objetivos y metas. El poder se basa en la dependencia, el liderazgo, en la compatibilidad de metas. Aquí se está hablando, de que todo líder tiene poder, pero el poder no siempre se le entrega al líder. ¿Será que existen diferencias entre líderes y el concepto nuevo de jefe?
Se puede decir que el poder es la más grande aspiración y la máxima recompensa de la especie humana, la posibilidad de imponer la voluntad de uno sobre la conducta de otras personas. “Cuanto mayor sea nuestra esfera de influencia, mayor será nuestro impacto en el mundo que nos rodea. Y cuanto más gente esté bajo nuestras órdenes, mayor es el potencial de hacer daño por medio de nuestras malas decisiones y acciones.” 37
Para nuestro estudio, se presentan tres instrumentos del ejercicio del poder38:
• El poder condigno es aquel que gana la sumisión mediante la habilidad para imponer una alternativa a las preferencias del individuo o grupo que sea lo suficientemente desagradable o doloroso, de modo que tales preferencias sean abandonadas, se basa en dar un castigo que deje una impresión apropiada. Logra la sumisión infligiendo o amenazando con consecuencias apropiadamente adversas.
• El poder compensatorio logra la sumisión a través de la oferta de una recompensa afirmativa, concediendo algo que tiene valor para el individuo que se somete.
• El poder condicionado se ejerce cambiando la creencia. La persuasión, educación o el compromiso social a lo que parece natural, apropiado o correcto, hace que el individuo se someta a la voluntad de otro u otros. Esta sumisión no es reconocida.
También, presentamos tres fuentes del poder39:
1. La personalidad o liderazgo, es la cualidad de certidumbre física, mental, de lenguaje y moral u otro rasgo personal, que da acceso a uno o más de los instrumentos de poder.
2. La propiedad o riqueza, que puede invitar a la sumisión condicionada; al poder compensatorio, pues proporciona aquello con qué comprar la sumisión.
34 Robbins, Stephen, op. cit., pág 248 35 Robbins, Stephen, op. cit., pág 398
36 Galbraith, John Kenneth, Anatomía del Poder, Edivision, México 1988, pág. 16 37 Finzel, Hans, op. cit., pág. 10
38 Galbraith, John Kenneth, op. cit., pp. 19-21 39 Galbraith, John Kenneth, op. cit., pp. 63-87
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3. La organización, fuente de poder más importante en las sociedades modernas, tiene su relación más fuerte con el poder condicionado, y acceso al poder condigno, porque maneja diversas formas de castigo.
Los tipos de poder40 dentro de las organizaciones pueden verse como:
Autocracias, donde quien tiene el poder es un individuo o un grupo pequeño con control absoluto.
Burocracias, cuentan con reglas escritas y relaciones de poder claramente especificadas.
Tecnocracias, basado en el conocimiento y experiencia.
Codeterminación, donde existen partes opuestas en la organización que comparten la regulación del sistema.
Democracia representantiva, los oficiales son elegidos por los trabajadores para propósitos específicos (ejemplo Yugoslavia).
Democracia directa, cada uno participa y tiene derecho a regir (ejemplo, las cooperativas y los kibbutzim israelitas).
De las formas de poder anteriores, la burocracia, es la dominante.
1.4 Estructura Organizacional
La idea de la palabra estructura, es muy simple, se refiere a la forma como las partes de algo están organizadas. En cuanto a la estructura de una organización, podemos mencionar que se encuentra ligada a tres conceptos fundamentales.
a) Complejidad
Se refiere a la distribución jerárquica, puestos, división de trabajo y rangos de los miembros de una organización. Mientras más compleja sea una organización, enfrentará más problemas de coordinación y control de sus partes. La complejidad de la organización es una de las primeras cosas que encuentra el nuevo empleado:
división de trabajo, títulos de puestos, múltiples divisiones y niveles jerárquicos.
Elementos de la complejidad:
• Diferenciación horizontal
Se refiere a la subdivisión de las tareas que realiza la organización. Existen dos formas para esa subdivisión:
1. Especialistas. Se tienen especialistas altamente entrenados a quienes se les asignan tareas, se les da la autoridad necesaria y se les hace responsables de la consecución de las mismas, de inicio a fin.
2. División de tareas. Es como en las líneas de producción, donde se asignan tareas repetitivas específicas a los empleados.
• Diferenciación vertical
Es medida por el número de puestos entre el director y los empleados, el número total de niveles en todas las divisiones. La autoridad se distribuye de acuerdo con el nivel jerárquico, cuanto más alto sea el nivel, mayor autoridad se tiene. Y mientras mayor sea esta diferenciación vertical, mayores son los problemas de control, coordinación y comunicaciones.
40 Hall, Richard, Organizations, Fifth edition, Prentice Hall, 1991, pág. 108
Capítulo 1
Liderazgo, Poder y Autoridad
• Dispersion espacial
Las actividades y personal se pueden distribuir en varios centros de poder o tareas y contar cada uno con su propia dispersión horizontal y vertical. La organización puede llevar a cabo las mismas funciones con la misma división de trabajo y estructura jerárquica en múltiples localidades. Por ejemplo, las firmas, distribuyen a sus empleados en oficinas centrales, regionales, estatales o locales, y cada una con la misma estructura jerárquica.
b) Formalización
Existe la tendencia en las organizaciones, de llegar a ser más complejas conforme sus actividades y el ambiente que las rodea, se tornan más complejos. La complejidad trae consigo consecuencias tales como: establecer las actitudes y comportamiento de los miembros de cada departamento, fijar sus metas, sus relaciones interpersonales y tareas. El grado de complejidad está muy relacionado con el medio ambiente. Aquí se puede hacer referencia al enfoque contingencias, que establece que no existe la mejor forma para organizar, sino que todo depende de cada situación y ambiente.
Pero dado que las empresas buscan el control, se puede hablar de la formalización, la cual refiere a las reglas, procedimientos, instrucciones, comunicaciones escritos, establecidos, con un nivel de detalle; los cuales han de regir y guiar el trabajo, el comportamiento, la conducta y las relaciones de los miembros de una organización. Se refiere al control organizacional sobre el individual. Si se considera que los miembros son capaces de ejercer juicios excelentes y tienen control propio, la formalización será baja; pero si son considerados como incapaces de tomar sus propias decisiones y requieren muchas reglas que guíen su comportamiento, la formalización se torna alta.
Cuanto mayor sea la proporción escrita y menor el rango de variación permitida, mayor será la formalización.
Reacciones a la formalización
Es posible crear un círculo vicioso en el cual, las reglas llegan a ser más importantes que las metas que se le asignan a los empleados. La organización se vuelve rígida, no se da lugar a la autonomía y aparecen dificultades en su relación con los clientes y el ambiente. Las consecuencias son que la organización no puede adaptarse a ningún tipo de cambio.
• Buropático. Comienza con el deseo que tiene una persona con autoridad, de controlar a sus subordinados, ese control se torna cada vez más rígido, establece más y más reglas, se produce sobreinsistencia en las reglas y resistencia al cambio.
• Burótico. Este tipo de comportamiento se caracteriza por ir en contra del sistema y se personalizan las reglas. Existe una gran insatisfacción cuando el trabajo está estructurado rígidamente y las relaciones sociales en el trabajo también se ven afectadas cuando las reglas se forzan estrictamente.
Cuanto mayor es el grado de formalidad para los profesionales, mayor es la alineación para trabajar. Profesionalización y formalización son incompatibles. Tanto formalización como profesionalización están diseñadas para hacer lo mismo: organizar y regular la conducta de los miembros de las organizaciones. La formalización es un proceso en el cual la organización establece sus reglas y procedimientos y se asegura de que son seguidos. Profesionalización es el significado no organizacional para hacer lo mismo.
En general, podemos decir que a mayor nivel, menos formalización.
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La estructura formal de las actividades tiene un efecto positivo en los niveles de satisfacción de los miembros de la organización y el ambiente de trabajo; por otro lado, las reglas duras tienen efectos negativos.
c) Centralización y descentralización del poder
La distribución del poder, se conceptualiza como el grado de centralización. La formalización está asociada con un sistema de toma de decisiones central. Cuando las decisiones son hechas por un pequeño grupo de gente en el nivel más alto de la estructura, se requieren reglas y supervisión muy cercana para asegurarse que los trabajadores tienen un desarrollo consistente. En las organizaciones con procedimientos personales altamente formalizados y conformadas rígidamente, se desarrolla mejor la descentralización de la autoridad. La formalización en un área traerá menos formalización en otra. En términos generales, mientras más preparados se encuentren los miembros de una organización, menor será el grado de centralización para la toma de decisiones. Entonces, existe un alto nivel de centralización, cuando el poder de toma de decisiones se hace cerca o en el nivel jerárquico más alto de la organización.
Centralización es entonces, una de las mejores formas de resumir la noción total de estructura. La estructura es constituida y constitutiva. “En el caso de la centralización, una distribución de poder dada es constitutiva ya que genera otras acciones, la gente cumple con reglas y decisiones organizacionales. También es constituida, ya que las distribuciones de poder son sujetas a cambios, dado que los grupos e individuos ganan o pierden poder con el tiempo”41.
Una definición de centralización es el nivel y variedad de participación en decisiones estratégicas por los grupos de una organización. Mientras más grupos en la organización participen en la toma de decisiones, menor es la centralización.
Formas de centralización 42
Nivel Pocas Políticas, Procedimientos y Reglas
Muchas Políticas, Procedimientos y Reglas
Altos
Autocracia Altamente Centralizada:
La mayoría de las decisiones se toman en los niveles jerárquicos altos. Y son gobernadas por las políticas.
Burocracia Centralizada: Las decisiones se toman en niveles operativos considerando las restricciones de las políticas. Cuando algún problema no está previsto, se canaliza a niveles altos.
Operativos
Colegial Altamente Decentralizada:
La mayoría de las decisiones se toman en niveles bajos, sin políticas restrictivas.
Burocracia Decentralizada: La mayoría de las decisiones se hacen en niveles bajos considerando las políticas. Y se tiene discreción en los problemas no contemplados por las políticas.
Una centralización alta implica que los miembros de la organización requieren mucho control, y una centralización baja sugiere que los miembros se pueden gobernar a sí mismos. Los altos niveles de centralización reflejan gran coordinación pero menos flexibilidad.
41 Hall, Richard, op. cit., pág. 74 42 Hall, Richard, op. cit., pág. 75
Capítulo 1
Liderazgo, Poder y Autoridad
1.5 Motivación
El tema de liderazgo se relaciona también con la motivación, que para nuestro estudio se verá como la “voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.”43
Primeras teorías acerca de la Motivación44
1. Teoría de la jerarquía de las necesidades (Abraham Maslow): Dice que existe una jerarquía en las necesidades, y en la medida que se van satisfaciendo, la siguiente se va tornando más dominante. Estas necesidades, en orden de importancia son:
Fisiológica, Seguridad, Social, Estima, Autorrealización.
2. Teoría X (Douglas McGregor): Propone que a los empleados no les gusta trabajar, son perezosos y no les gusta la responsabilidad. Así que deben ser obligados a trabajar, buscan la dirección formal y muestran muy poca ambición, a no ser por los factores seguridad en el trabajo.
3. Teoría Y (Douglas McGregor): A los empleados les gusta trabajar, pueden percibir el trabajo de una forma tan natural como el descanso o el juego, son creativos, buscan responsabilidad, autodirección y autocontrol.
4. Teoría Z (William G. Ouchi): Originaria del Japón. Se menciona que los trabajadores interesados en la empresa son clave en el incremento de la productividad.
Se enfoca en las habilidades interpersonales, interacción en grupos, confianza y administración participativa.
5. Teoría de la motivación-higiene (Frederick Herzberg): Los factores de higiene, como lo son las políticas, administración, supervisión y salario, cuando son adecuados apaciguan a los trabajadores, no los motivan, pero cuando no son adecuados, les producen insatisfacción. Existen factores intrínsecos que se relacionan con la satisfacción en el trabajo y extrínsecos con la insatisfacción.
Teorías contemporáneas acerca de la motivación 45
1. Teoría ERG (Clayton Alderfer): Indica que existen tres grupos de necesidades:
Existencia (son las necesidades básicas de vida), Relación (el deseo de interrelacionarnos) y Crecimiento (deseo de desarrollo personal). No menciona que exista una jerarquía rígida.
2. Teoría de las Necesidades de McClelland: Para explicar la motivación habla de tres tipos de necesidades: Logro (la necesidad de sobresalir), Poder (necesidades de lograr que otros hagan como deseamos) y Afiliación (necesidad de interrelaciones personales).
3. Teoría de la Evaluación Cognoscitiva: Propone que distribuir recompensas extrínsecas (como salario alto, ascensos, buenas relaciones con el supervisor y condiciones placenteras de trabajo) por comportamientos que ya se han recompensado de manera intrínseca (como el placer asociado con el contenido del trabajo, el logro, responsabilidad, competencia) tiende a disminuir el nivel total de motivación. La estimulación de una motivación intrínseca no afectaría una extrínseca y viceversa.
43 Robbins, Stephen, op. cit., pág. 168 44 Robbins, Stephen, op. cit., pp. 169-173 45 Robbins, Stephen, op. cit., pp. 174-189
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4. Teoría del Establecimiento de Metas: En esta teoría se afirma que las metas específicas y difíciles llevan a un alto desempeño. Si el empleado se involucra en el establecimiento de sus propias metas, entonces se comprometerá más.
5. Teoría del Reforzamiento: Los propósitos del individuo dirigen su acción. El comportamiento está en función de las consecuencias conductuales. Miran al comportamiento como causado por el ambiente. Lo que controla el comportamiento son los reforzadores.
6. Teoría de la Equidad (J. Stacy Adams): Indica dar a cada uno lo que se merece.
Los individuos comparan sus aportaciones individuales (esfuerzo, experiencia, educación, competencia) y los beneficios que reciben con los de otros y responden eliminando cualquier desigualdad.
7. Teoría de las Expectativas (Victor Vroom): La fortaleza de una tendencia a actuar de cierta manera depende de la fortaleza de una expectativa de que el acto será seguido por una respuesta dada y de lo atractivo que ese resultado sea para el individuo. En otras palabras: un empleado estará motivado para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando crea que éste llevará a una buena apreciación del desempeño; que ésta llevará a recompensas organizacionales y éstas a su vez satisfarán sus metas personales.
Capítulo 2
Oriente vs Occidente
De la extensa gama de estilos de liderazgo que han existido en la historia de la humanidad, aquí se estudian dos de los más significativos: el oriental y el occidental, representados por Japón y Estados Unidos respectivamente. Fueron elegidos al observar que no obstante su antagonismo, ambos han dado buenos resultados en lo que a logro de metas y objetivos se refiere. Además, cabe mencionar que muchos de los modelos teóricos de nuestros dias, se basan en éstos.
En el párrafo anterior se comenta sobre el antagonismo entre los estilos oriental y occidental, sin embargo, es importante dejar por sentado el hecho de que ha pesar de existir una explicación lógica, del porqué se liderea de cierta forma según el país, (esto es, la cultura), el lugar de que se trate no implica una regla absoluta, pues hoy en día, es común encontrar directivos americanos, usando las bondades del tipo oriental y viceversa.
También se dijo que ambas corrientes de liderazgo han llegado a destino. Sin embargo, aquí hay material de estudio para esta tesis, pues el camino para llegar a las metas y objetivos organizacionales propongo que puede ser, dependiendo del estilo de liderazgo: sufrido o bien, disfrutado. Si lo primero se da, entonces, el empleado simplemente se preocupará por sacar el mejor provecho de la empresa, cumplirá con sus obligaciones y de ser posible, terminará vendiéndose al mejor postor, en cambio, si se da el disfrute, nuestros empleados darán más allá de sus fuerzas, esto es, su ánimo, motivación, confianza y creatividad, entre otras cualidades y capacidades, responderán como un todo, afectando el crecimiento y desarrollo de la empresa.
De acuerdo a lo anterior, se puede ver que existe una relación entre tópicos como:
cultura organizacional, comportamiento organizacional, comunicación, clima organizacional y valor. La cultura nacional repercute en la laboral, lo cual tiene efectos en el comportamiento de los miembros de una empresa, generando una atmósfera que será pieza clave en la creación de valor. Finalmente se incluyeron los análisis de las culturas japonesa y estadounidense, donde pueden verse aterrizados los conceptos ya mencionados.
2.1 Cultura Organizacional
Para el desarrollo del presente trabajo, es necesario estudiar la cultura, comenzando por el concepto, el cual ha sido estudiado originalmente por el campo de la antropología, y recientemente dentro del campo del comportamiento organizacional. La cultura es importante para alcanzar el éxito como organización, y es difícil de cambiar.
Los valores culturales pueden tener un impacto significativo en la conducta de los empleados y en su desarrollo laboral. La gente se ve afectada por la cultura en la que vive, lo mismo sucede con los que participan en una organización.