Modelo para Determinar el Grado de Alineación entre las Tecnologías de Información y las Estrategias de Negocios Edición Única

Texto completo

(1)

(2) INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY. TESIS MODELO PARA DETERMINAR EL GRADO DE ALINEACIÓN ENTRE LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN POR. PEDRO ALBERTO ROCHA ZARATE. ABRIL DEL 2002.

(3) INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY. TESIS. MODELO PARA DETERMINAR EL GRADO DE ALINEACIÓN ENTRE LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIO.. MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN. POR PEDRO ALBERTO ROCHA ZARATE. ABRIL DEL 2002.

(4) MODELO PARA DETERMINAR EL GRADO DE ALINEACIÓN ENTRE LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIO.. POR PEDRO ALBERTO ROCHA ZARATE. Presentada a la División de Graduados en Electrónica Computación, Información y Comunicaciones. Este trabajo es requisito parcial para obtener el título de Maestro en Administración de Tecnologías De Información. INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY. ABRIL DEL 2002.

(5) Dedicatorias Quisiera dedicar el presente trabajo a:. DIOS Por todas las bendiciones que me ha dado. A mis PADRES Por todo lo que me han enseñado y por ser mi ejemplo a seguir. A LIZETT Por su apoyo y amor incondicional. A JORGE, RAQUEL, DIANA y JUAN PABLO Por el apoyo que siempre me han brindado. A mi asesor Dr. LUIS GARCÍA Por su paciencia, apoyo y enseñanzas.

(6) Agradecimientos Quiero agradecer muy sinceramente a:. Al Dr. David Alanís Dávila, por sus valiosas sugerencias y consejos.. Al Ing. Jorge Garza Murillo por su valiosa participación en la elaboración de este trabajo. A todas las personas que de alguna manera estuvieron pendientes del desarrollo de mi tesis.. ¡ Muchas Gracias !.

(7) Resumen En la actualidad el tema de la alineación entre las estrategias de negocio y las tecnologías de información ha tomado una gran relevancia debido a que hoy más que nunca estas ultimas se han convertido en piedra angular del logro de la visión estratégica de las organizaciones. Anteriormente la función de tecnologías de información en las organizaciones se limitaba a soportar las operaciones transaccionales, en la actualidad este rol ha evolucionado ya que debido a los grandes cambios en el medio ambiente competitivo, las organizaciones se han visto en la necesidad de ser más flexibles y han descubierto en las tecnologías de información la herramienta para lograrlo. Así como el rol de las tecnologías de información ha evolucionado también lo ha hecho el rol del administrador de las mismas ya que anteriormente solo bastaba con sus aptitudes técnicas pero en la actualidad, además es necesario que cuente con una visión estratégica y de negocios ya que es su responsabilidad detectar las oportunidades y ventajas que brinda el uso adecuado de las tecnologías de información. Además de la evolución de las tecnologías de información y del rol de su administrador, el concepto de estrategia por si mismo también ha evolucionado ya que si anteriormente solo se basaba en la lucha clásica por lograr la mayor participación de mercado, en nuestros días se basa en la configuración de escenarios de oportunidades de negocios que generen riqueza proponiendo diversos enfoques para mantenerse en un nuevo mundo de ecosistemas empresariales. El punto de partida de este trabajo es el hecho de que es muy difícil establecer una serie de métricas estándar que permitan conocer el impacto que tienen las tecnologías de información en una organización, esto debido a la gran diversidad de enfoques estratégicos existentes. Por este motivo se presenta un modelo que permite conocer de manera gráfica este impacto segmentando dicha organización en áreas o rubros clave, lo que facilita el análisis y permite enfocar los esfuerzos hacia áreas específicas dentro de una organización. El presente trabajo busca brindar una herramienta que facilite el análisis del impacto que tiene el proceso de alineación entre las tecnologías de información y las estrategias de negocio dentro de una organización.. VI.

(8) Tabla de contenido Resumen Tabla de contenido Lista de tablas Lista de figuras Capítulo I - Introducción 1.1 Objetivo 1.2 Alcance y restricciones Capítulo II - La estrategia en las organizaciones 2.1 Introducción 2.2 Definición de estrategia 2.3 La evolución de la estrategia 2.4 Estrategia, estructura y procesos organizacionales... 2.4.1 Análisis interno de la organización 2.4.1.1 Misión, visión y valores 2.4.1.2 Análisis de recursos y capacidades 2.4.1.3 Estructura organizacional 2.4.2 Análisis externo de la organización 2.4.2.1 Modelo de las cinco fuerzas 2.4.2.2 Modelo de coopetencia 2.4.2.3 Modelo del ciclo de vida de la industria.... 2.4.2.4 Formulación estratégica 2 . 5 Conclusiones del capítulo Capítulo III - El nuevo rol de las tecnologías de información 3.1 Introducción 3.2 Definición de tecnologías de información 3.3 Evolución de las tecnologías de información 3.4 Estrategia y tecnologías de información 3.5 Función del administrador de tecnologías de información (CIO) 3.6 Nuevas capacidades de la función de las tecnologías de informcación 3.7 Conclusiones del capítulo Capítulo IV - Alineación entre las tecnologías de información y las estrategias de negocio 4.1 Introducción 4.2 Necesidad de alineación 4.3 Modelo de alineación entre TI y estrategia de negocio 4.4 Facilitadores e inhibidores de alineación estratégica 4 . 5 Métricas de alineación estratégica 4 . 6 Conclusiones del capítulo Capítulo V - Metodología 5.1 Introducción 5.2 Modelo utilizado 5.3 Encuestas 5.4 Unidades de análisis 5. 5 Recolección de datos. 5. 6 Diseño del estudio. VI VII IX X 1 1 2 4 4 4 4 5 5 5 6 8 9 9 10 11 12 14 15 15 15 15 17 18 19 20 21 21 21 22 26 29 32 33 33 33 36 38 39. 39 VII.

(9) 5.7 Resultados esperados 5.8 Conclusiones del capítulo Capítulo VI - Resultados 6.1 Introducción 6.2 Resultados 6.3 Empresas de manufactura 6.3.1 Empresa número uno 6.3.2 Empresa número dos 6.3.3 Empresa número tres 6.3.4 Empresa número cuatro 6.3.5 Empresa número cinco 6.4 Aseguradoras 6.4.1 Empresa número seis 6.4.2 Empresa número siete 6.5 Consultoría en tecnologías de información 6.5.1 Empresa número ocho 6.5.2 Empresa número nueve 6.6 Radio y televisión 6.6.1 Empresa número diez 6.7 Sector salud 6.7.1 Empresa número once 6.8 Sector bancario 6.8.1 Empresa número doce 6.9 Conclusiones del capítulo Capítulo VII - Conclusiones y trabajos futuros 7.1 Conclusiones 7.2 Trabajos futuros Anexo I Encuesta tecnológica Anexo II Encuesta estratégica Anexo III Referencias bibliográficas Vita. VIII. 40 40 41 41 41 41 41 44 46 48 50 52 52 54 56 56 59 61 61 63 63 66 66 67 69 69 71 72 76 80 85.

(10) Lista de tablas Tabla 3.1. ¿Que hace el CIO? Tabla 3.2 Factores críticos de éxito del CIO. IX. 18 19.

(11) Lista de figuras Figura 2.1. Relación entre la misión, grupos de interés y estrategia Figura 2.2. Relación entre la estrategia, los recursos y las capacidades Figura 2.3. Cadena de valor Figura 2.4 Modelo de las cinco fuerzas Figura 2.5 Modelo de coopetencia Figura 2.6 Ciclo de vida de la industria Figura 4.1 Modelo de alineación estratégica Figura 4.2 Perspectivas de alineación estratégica Figura 4.3 Perspectivas de fusión Figura 4.4 Facilitadores de alineación estratégica Figura 4.5 Inhibidores de alineación estratégica Figura 4.6 Modelo de impacto de tecnología de información.. Figura 5.1 Modelo de impacto de tecnología de información.. Figura 5.2 Modelo modificado de impacto de la tecnología de información Figura 6.1. Gráfica de resultados de la encuesta estratégica (Empresa No . 1) Figura 6.2. Gráfica de resultados de la encuesta tecnológica (Empresa No. 1) Figura 6.3. Gráfica de resultados de las encuestas estratégica y tecnológica (Empresa No. 1) Figura 6.4. Gráfica de resultados de la encuesta estratégica (Empresa No. 1) Figura 6.5. Gráfica de resultados de la encuesta tecnológica (Empresa No. 2) Figura 6.6. Gráfica de resultados de las encuestas estratégica y tecnológica (Empresa No. 2) Figura 6.7. Gráfica de resultados de la encuesta estratégica (Empresa No. 3) Figura 6.8. Gráfica de resultados de la encuesta tecnológica (Empresa No. 3) Figura 6.9. Gráfica de resultados de las encuestas estratégica y tecnológica (Empresa No. 3) Figura 6.10,, Gráfica de resultados de la encuesta estratégica (Empresa No. 4) Figura 6.11,. Gráfica de resultados de la encuesta tecnológica (Empresa No. 4) Figura 6.12. Gráfica de resultados de las encuestas estratégica y tecnológica (Empresa No. 4) Figura 6.13. Gráfica de resultados de la encuesta estratégica (Empresa No. 5) Figura 6.14. Gráfica de resultados de la encuesta tecnológica (Empresa No. 5) Figura 6.15. Gráfica de resultados de las encuestas estratégica y tecnológica (Empresa No. 5) Figura 6.16. Gráfica de resultados de la encuesta. estratégica (Empresa No. 6). 5 6 8 10 11 11 22 26 26 28 29 32 35 35 42 43 43 44 45 46 46 47 48 49 49 50 51 51 52. 53. Figura 6.17. Gráfica de resultados de la encuesta. X.

(12) tecnológica (Empresa No. 6) Figura 6.18. Gráfica de resultados de las encuestas estratégica y tecnológica (Empresa No. 6) Figura 6.19. Gráfica de resultados de la encuesta estratégica (Empresa No. 7) Figura 6.20. Gráfica de resultados de la encuesta tecnológica (Empresa No. 7) Figura 6.21. Gráfica de resultados de las encuestas estratégica y tecnológica (Empresa No. 7) Figura 6.22. Gráfica de resultados de la encuesta estratégica (Empresa No. 8) Figura 6.23. Gráfica de resultados de la encuesta tecnológica (Empresa No. 8) Figura 6.24. Gráfica de resultados de las encuestas estratégica y tecnológica (Empresa No. 8) Figura 6.25. Gráfica de resultados de la encuesta estratégica (Empresa No. 9) Figura 6.26. Gráfica de resultados de la encuesta tecnológica (Empresa No. 9) Figura 6.27. Gráfica de resultados de las encuestas estratégica y tecnológica (Empresa No. 9) Figura 6.28. Gráfica de resultados de la encuesta estratégica (Empresa No. 10) Figura 6.29. Gráfica de resultados de la encuesta tecnológica (Empresa No. 10) Figura 6.30. Gráfica de resultados de las encuestas estratégica y tecnológica (Empresa No. 10) Figura 6.31. Gráfica de resultados de la encuesta estratégica (Empresa No. 11) Figura 6.32 Gráfica de resultados de la encuesta tecnológica (Empresa No. 11) Figura 6.33. Gráfica de resultados de las encuestas estratégica y tecnológica (Empresa No. 11) Figura 6.34. Gráfica de resultados de la encuesta estratégica (Empresa No. 12) Figura 6.35. Gráfica de resultados de la encuesta tecnológica (Empresa No. 12) Figura 6.36. Gráfica de resultados de las encuestas estratégica y tecnológica (Empresa No. 12). XI. 53 54 55 55 56 57 58 58 59 60 60 61 62 63 63 64 65 66 66 67.

(13) Capítulo I Introducción Hoy en día la información se ha convertido en pieza clave para las compañías que pretenden competir en un medio tan complejo como el actual, ya que conceptos tales como la globalización, competitividad, bloques regionales, avances tecnológicos y productividad han provocado que nos situemos en una época de constantes cambios políticos, económicos, sociales y tecnológicos, lo que genera en las organizaciones una necesidad de adaptarse rápidamente a este cambiante medio ambiente. Debido a este medio ambiente tan volátil muchas empresas han descubierto que su competitividad en el futuro dependerá en gran forma de la transformación de sus negocios, apoyados cada vez más por el uso de las tecnologías de información, pero siempre buscando alcanzar las metas y objetivos planteados por la compañía. Esta estrecha relación entre las tecnologías de información y la estrategia del negocio que se da buscando mejorar los resultados del mismo, se conoce como alineación estratégica de la informática. Es por eso que es muy importante investigar cuáles son factores que determinan si las tecnologías de información en una debidamente alineadas con las estrategias de la misma, así como son las métricas adecuadas para conocer el grado en el que las información impactan y soportan dichas estrategias.. los principales empresa están analizar cuáles tecnologías de.

(14) • Precio del producto • Productos y servicios • Calidad • Proveedores El objetivo de hacer esta división en áreas o rubros es facilitar el análisis del impacto que las tecnologías de información tienen en el logro de las estrategias relacionadas a cada uno de estos rubros. Este modelo busca brindar a los administradores una herramienta que les permita conocer gráficamente el grado de alineación existente entre las tecnologías de información y las estrategias de sus organizaciones lo que les permitirá tomar las acciones de mejora, mantenimiento o corrección que consideren necesarias para obtener un mayor provecho de sus tecnologías de información y así lograr que estas brinden un mejor soporte al logro de las estrategias de su organización.. 1.2 Alcance y restricciones Como se mencionó anteriormente, este estudio pretende brindar a los administradores una herramienta que les facilite el análisis del grado de alineación entre las tecnologías de información y las estrategias de su organización, para lograr este objetivo la tesis se limitará a los siguientes puntos: • • •. La investigación se realizará exclusivamente en organizaciones de distintas industrias cuya sede sea al área metropolitana de la ciudad de Monterrey N.L. La investigación se realizará en organizaciones que cuenten con un área formal de tecnologías de información, considerando como formales aquéllas que se encuentren presentes en el organigrama de la organización. El estudio pretende brindar una herramienta que permita conocer el grado de alineación en áreas o rubros específicos y no un modelo de solución a los problemas que puedan existir en relación a dicho grado de alineación.. De esta manera, la investigación permitirá identificar las áreas o rubros dentro de las organizaciones estudiadas en las cuales sea necesario aumentar los esfuerzos para lograr obtener un mayor grado de alineación entre las tecnologías de información y las estrategias del negocio.. 1.3 Estructura de la tesis Esta tesis esta compuesta por siete capítulos que se mencionan a continuación: •. Introducción. 2.

(15) • • • • • •. La estrategia en las organizaciones El nuevo rol de las tecnologías de información Alineación entre las tecnologías de información y las estrategias de negocio Metodología Resultados Conclusiones y trabajos futuros. En el capítulo uno de introducción se brinda un panorama general de la tesis en el cual se explica la importancia del tema y el objetivo del estudio realizado además del alcance de este estudio así como la estructura y organización del mismo. El capítulo dos, la estrategia en las organizaciones incluye los aspectos fundamentales del concepto de estrategia así como su evolución hasta nuestros días. Además se presentan algunas de las herramientas que facilitan el desarrollo del análisis interno y externo en las organizaciones. En el capítulo tres el rol de las tecnologías de información se desarrollan los temas relacionados al papel estratégico que estas juegan dentro de la organización así como las nuevas funciones y capacidades del responsable del área de tecnologías de información. El capítulo cuatro, alineación de tecnologías de información y estrategias de negocio, explica la necesidad de alinear las capacidades tecnológicas de una organización a su intento estratégico y muestra un modelo que facilita el logro de esa alineación, además de cuales son los principales factores que inhiben o facilitan que este proceso sea exitoso. El capítulo cinco, metodología, muestra cada una de las partes que conforman el diseño del estudio realizado. En el capítulo seis, resultados, se presenta la información obtenida en el estudio a cada una de las organizaciones encuestadas así como los resultados obtenidos. Finalmente en el capítulo siete de conclusiones y trabajos futuros se establece la conclusión final obtenida en base al modelo propuesto además de establecer la pauta para desarrollos futuros relacionados con el tema de esta tesis.. 3.

(16) Capítulo II La estrategia en las organizaciones 2.1 Introducción En la actualidad el tema de la estrategia es uno de los tópicos más importantes en las organizaciones debido a la evolución que ha tenido desde la lucha clásica por lograr la mayor participación de mercado hasta la configuración de escenarios de oportunidades de negocios que generen riqueza proponiendo diversos enfoques para mantenerse en un nuevo mundo de ecosistemas empresariales ya que hoy en día es necesario sumergirse en la realidad del mercado e interactuar tanto con clientes internos como externos con el objetivo de crear una intención estratégica que les permita crear un punto de vista con respecto al futuro. 2.2 Definición de estrategia La palabra estrategia se deriva indirectamente de la palabra griega strategos (general del ejército). Refiriendo a sus raíces militares The American Heritage Dictionary menciona que la estrategia es la ciencia de planear y conducir operaciones de combate a gran escala. Alfred Chandler [1962] definió la estrategia como la determinación de metas y objetivos a largo plazo así como la adopción de cursos de acción y la distribución de los recursos necesarios para lograr esos objetivos. Finalmente Mintznberg [1985] menciona que la estrategia es el patrón del flujo de decisiones o acciones, ya que comenta que la estrategia es más de lo que una organización planea hacer, sino que también es lo que hace realmente. 2.3 La evolución de la estrategia En las últimas tres décadas del siglo XX hemos visto en el campo de la administración, la creación y muerte de muchas teorías y modas que han influido en los estilos de dirección estratégica en las organizaciones. Ayala [2000] menciona que en el campo de la administración estratégica tres estilos han dominado la escena en las tres últimas décadas y han surgido como desarrollo de la teoría administrativa contemporánea en respuesta a las condiciones sociales y económicas de su época. Estos estilos adoptados por las organizaciones del mundo en diferentes períodos de tiempo según su etapa de evolución han sido: 4.

(17) • El estilo de planeación: En el cual un futuro predecible se basaba en el análisis de lo probable. • El estilo visionario: En el cual un futuro impredecible se basaba en la imaginación de lo posible. • El estilo de aprendizaje: En el cual un futuro desconocido de pronto lo enfrentamos teniendo como base la comprensión de lo actual. Basados en el análisis, el conocimiento y la experiencia y como resultado de esta evolución en el pensamiento estratégico se han elaborado modelos y teorías que permiten a las organizaciones desarrollar estrategias y objetivos de una manera más sencilla. 2.4 Estrategia, estructura y procesos organizacionales 2.4.1 Análisis interno de la organización 2.4.1.1 Misión, visión y valores El primer componente de la administración estratégica es la definición de la misión de la organización ya que esta es el primer indicador de como una organización percibe las exigencias de sus grupos de interés (Grupos o individuos que ya sea dentro o fuera de la organización tienen algún tipo de relación con esta) y su propósito es establecer el contexto en el cual se toman las decisiones en la organización, es decir, brindar enfoque y dirección a la estrategia organizacional. Hill [1995] menciona que una definición adecuada de la misión de la organización permite conocer cual es el negocio de la compañía así como su visión, sus objetivos y sus valores. Grupos de interés. internos •Ejecutivos •Directores «Accionistas. «Empleados. Grupos de inferes. Definición de la Misión •Defirtiáón;d6l negocio •Visión y Objetivos " •Valores ; '. *Gábter«a *s¡ndfcst<3s - «Comi^tfclofes; •Comunidades ¿Publico en general. Formulación Estratégica Guiada por la misión. Figura 2.1. Relación entre la misión, grupos de interés y estrategia. Fuente: Strategic management an integrated approach, Charles W.L Hill/Gareth R. Jones [1996].. 5.

(18) Según Hill [1995] la definición del negocio de organización es muy importante y debe responder a las siguientes preguntas: • • •. ¿Cómo es el negocio? ¿Cómo será el negocio? ¿Cómo debería ser el negocio?. La visión se refiere a la declaración formal del objetivo de la organización y es fundamental ya que brinda dirección a los estatutos formulados en la misión y además sirve como guía en el proceso de formulación estratégica de la compañía, García Calderón [1999] define a la visión de la organización como el sueño creador de la misma. En cuanto a los valores de una organización, estos se componen de las creencias, aspiraciones y prioridades éticas con las cuales los encargados de tomar las decisiones están comprometidos y muestran como es que la organización intenta hacer sus negocios ya que reflejan el sentido ético y social de la organización, debido a esto, la definición de los valores de la compañía tiene un gran impacto en la manera en la cual la organización se conduce.. 2.4.1.2 Análisis de recursos y capacidades La estrategia debe estar diseñada en base a los recursos y las capacidades de la organización y debe permitir el desarrollo de recursos y capacidades adicionales además de buscar mejorar la posición competitiva de la compañía en el largo plazo. Forman. Recursos y Capacidades. Estrategias Desarrollan. Figura 2.2. Relación entre la estrategia, los recursos y las capacidades Fuente: Strategic management an integrated approach, Charles W.L. Hill/Gareth R. Jones [1996].. La búsqueda de competencias distintivas se basa en dos elementos con los cuales cuenta la organización: • Recursos • Capacidades Los recursos son los elementos financieros, humanos, tecnológicos, físicos y organizacionales de la compañía. Estos recursos pueden ser tangibles (Edificios,. 6.

(19) plantas, equipo) e intangibles (reputación, patentes, conocimientos). Estos recursos se caracterizan por que deben ser únicos y valuables, es decir, que ninguna otra compañía debe tenerlos y deben ayudar a aumentar la demanda de productos de la organización. Las capacidades son la habilidad de la organización de coordinar los recursos de manera adecuada para utilizarlos de forma productiva. Esta habilidad radica en la manera en la que la organización toma decisiones y administra sus procesos internos. Una herramienta muy utilizada para identificar las capacidades distintivas de la organización es la cadena de valor que separa las actividades de dicha organización en una cadena secuencial. La cadena de valor es una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual se descompone una empresa en sus partes constitutivas buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquéllas actividades generadoras de valor. Esta ventaja competitiva se logra cuando la organización desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus competidores. Por consiguiente, la cadena de valor esta conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que estas aportan. Una cadena de valor genérica se compone de tres elementos: •. Actividades primarias: Las actividades primarias son las que están relacionadas con la creación física del producto (Manufactura) y con la venta del mismo (Mercadotecnia, ventas y servicios). • Actividades de soporte: Son las actividades que sirven de soporte a las actividades primarias. La administración de materiales controla la transmisión de los materiales a través de la cadena de valor. La función de investigación y desarrollo permite la creación de nuevos productos y tecnologías. La función de recursos humanos permite a la compañía contar con el personal adecuado para desarrollar las actividades de creación de valor de manera efectiva y la infraestructura de la organización es el contexto en el cual las actividades de valor tienen lugar. • Margen: Es la diferencia entre la ganancia total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor. Mediante el análisis de estos tres elementos que conforman la cadena de valor se puede tener una visión clara de que actividades primarias y de soporte son las que dan más valor a la organización con el objetivo de tomar las acciones necesarias para mantener, aumentar o incluso crear actividades de valor donde sea necesario. La siguiente figura (2.3) muestra un ejemplo de la cadena de valor. 7.

(20) InfraestriíclMra Recursos Humanos Investigación y desarrollo Administración de materiales Manufactura, Mereadoteonia, VeMa* y Servicies Actividades primarias. Figura 2.3. Cadena de valor Fuente: Strategic management an integrated approach, Charles W.L. Hill [1995].. 2.4.1.3 Estructura organizacional El rol de la estructura organizacional es proveer el vehículo a través del cual los administradores pueden coordinar las actividades de las distintas funciones o divisiones para obtener el máximo rendimiento de sus habilidades o capacidades. La base de la estructura organizacional esta compuesta por dos elementos: • •. Diferenciación Integración. La diferenciación es la manera en la que la organización asigna a las personas y los recursos a las diferentes tareas organizacionales con el fin de generar valor. Generalmente a mayor número de funciones y divisiones en una organización, se tiene un mayor grado de especializaron. La integración se refiere a la forma a través de la cual la organización busca coordinar a las personas y sus funciones para alcanzar los objetivos organizacionales. Las estructuras organizacionales más comunes son: • • • •. Estructura matricial Estructura geográfica Estructura orientada al producto Estructura orientada a los procesos. Es por esto que el proceso de seleccionar el tipo de estructura adecuada en una organización es una tarea muy importante, ya que esto se refleja fuertemente. 8.

(21) en la eficiencia de los procesos dentro de dicha organización, lo que se refleja en los costos de operación y la calidad del producto. 2.4.2 Análisis externo de la organización 2.4.2.1 Modelo de las cinco fuerzas Porter [1980] menciona que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. Estas cinco fuerzas son las siguientes: •. Entrada de nuevos competidores: El mercado o segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción de mercado. • Poder de negociación de los proveedores: Un mercado o segmento no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para las organizaciones, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. • Poder de negociación de los clientes: Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, cuando el producto tiene varios o muchos sustitutos, cuando el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. • Ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. • Rivalidad entre competidores: Para una corporación será mas difícil competir en un mercado o en uno de los segmentos donde los competidores estén muy bien posesionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.. El objetivo de este modelo (Fig. 2.4) es permitir a la organización evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas con el fin de identificar las oportunidades y amenazas a las que se enfrenta.. 9.

(22) Amenaza de entrada de nuevos competidores. T Poder de negociación de losproveedoré;S. Riyalidad'entre , cbmpáiclpres existentes. Poder de negoc.iació'n de los/clientes. T Amenaza de entrada de productos sustitutos. Figura 2.4. Modelo de las cinco fuerzas; Fuente: How competitive torces shape strategy, Michael E. Porter [1980].. Porter [1980] también identificó seis barreras de entrada organizaciones podrían utilizar para crear una ventaja competitiva: • • • • • •. que las. Economías de escala Diferenciación del producto Inversiones de capital Desventaja en costos independiente de la escala Canales de distribución apropiados Políticas gubernamentales. Según Porter [1980] la utilización de estas barreras de entrada por parte de las organizaciones, les permite disminuir el atractivo de la industria en la que compiten y de esta disminuir el número de competidores potenciales. Finalmente cabe mencionar que este modelo es limitado ya que solo presenta una fotografía estática de la industria en la cual se resta importancia al rol de la innovación en el producto. 2.4.2.2 Modelo de coopetencia El modelo de coopetencia (Fig. 2.5) tiene como mensaje central el hecho de reconocer la dualidad competencia/cooperación existente en las relaciones de negocios ya que según este modelo: •. Un competidor se convierte en un complementador para una organización cuando los clientes de esta valoran más su producto al compararlo con el producto de dicho competidor.. 10.

(23) •. El competidor se convierte en competencia para una organización cuando los clientes valoran menos el producto de esa organización al compararlo contra el producto de dicho competidor.. Es importante mencionar que en este modelo, el papel que juegan los diferentes actores que participan en el puede variar según la posición que tengan en el mercado, lo cual permite al modelo ser flexible.. Figura 2.5. Modelo de competencia; Fuente: Strategic management, Garete Jones [1996].. 2.4.2.3 Modelo del ciclo de vida de la industria El modelo del ciclo de vida de la industria (Fig. 2.6) consiste en analizar el estado actual de la industria en la que se compite con el objetivo de seleccionar la estrategia adecuada para afrontar a la competencia. Mediante el uso de este modelo se pueden identificar cinco etapas de la evolución de la industria: • • • • •. Creación Crecimiento Desarrollo Madurez Declinación. CreaciónX Crecimiento Desarrollo. Tiempo Figura 2.6. Ciclo de vida de la industria Fuente: Strategic management an integrated approach, Charles W.L. Hill [1995].. La etapa de creación es el inicio del desarrollo de la industria, aquí el crecimiento es lento debido al desconocimiento por parte de los clientes y a los altos costos de producción ocasionados por la falta de economías de escala significativas y de canales de distribución bien desarrollados.. 11.

(24) En la etapa de crecimiento una gran cantidad de clientes entran al mercado, este crecimiento en el número de clientes se debe en gran medida a que el producto empieza a ser más conocido y los canales de distribución ya han sido desarrollados. La etapa de desarrollo de una industria se origina cuando la demanda por el producto alcanza niveles de saturación y la rivalidad entre los competidores se vuelve muy intensa, al finalizar esta etapa de la industria sigue la etapa de madurez que se caracteriza por que el crecimiento de la industria es menor a cero y las barreras de entrada a la industria aumentan por lo que la amenaza de entrada de nuevos competidores disminuye. Finalmente llega la etapa de declinación en la que el crecimiento es negativo debido a cambios tecnológicos, cambios sociales, cambios demográficos, etc. En una industria que declina el grado de rivalidad entre los competidores generalmente aumenta. El principal problema con esta etapa es que al caer la demanda del producto las organizaciones tienen un exceso de capacidad de producción lo que provoca una guerra de precios entre los competidores de esta industria. 2.4.2.4 Formulación estratégica Las organizaciones deben alinear su estrategia y su estructura con el objetivo de crear valor a partir de sus recursos funcionales y organizacionales, las estrategias de una organización se formulan en cuatro niveles: • • • •. Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias. globales corporativas de negocio funcionales. En la actualidad las organizaciones compiten en un mercado global complejo que les obliga a definir una estrategia que les permita confrontar con éxito dicho mercado global. Las estrategias globales son utilizadas por las organizaciones para poder competir en un ambiente global, existen cuatro tipos: • • • •. Estrategia Estrategia Estrategia Estrategia. global transnacional internacional multidoméstica. 12.

(25) Las estrategias corporativas son las que están diseñadas para permitir a las organizaciones no solo proteger y agrandar su área de negocio actual sino que además le permite expandirse hacia nuevas áreas. La elaboración de este tipo de estrategias es llevada a cabo por los administradores de una organización y su objetivo es utilizar las habilidades de la organización para mejorar la posición competitiva de cada una de sus divisiones. Existen dos tipos de estrategias corporativas: •. •. Integración vertical: Esta significa que una organización produce sus propias materias primas o dispone de sus productos. La integración vertical puede ser hacia adelante, la cual consiste en el movimiento hacia la distribución o hacia atrás, en la que el movimiento es hacia la manufactura intermedia y la producción de materias primas. La integración vertical permite alcanzar una ventaja competitiva al crear barreras de entrada y proteger la calidad del producto, ya que permite a la organización tener el control de toda su cadena de suministros. Diversificación: Esta consiste en ampliar el rango de negocios de la organización y puede ser relacionada o no relacionada. La diversificación relacionada es cuando la organización entra a nuevas áreas de negocio que están ligadas de alguna manera con la actividad del negocio actual y la diversificación no relacionada se refiere a la entrada de nuevas áreas de negocio con las que no existe una conexión obvia con las áreas existentes en la organización.. Las estrategias de negocio tienen como tarea principal tomar las habilidades desarrolladas por cada una de las divisiones de la organización y combinarlas para aprovechar al máximo las oportunidades que brinda el medio ambiente ya que determinan el ámbito en el cual compite la organización así como define quienes son sus principales competidores. Las estrategias de negocio pueden ser de tres tipos: •. •. Liderazgo en costos: El objetivo de este tipo de estrategia es obtener el liderazgo en costos al producir bienes o servicios a un costo más bajo que el de sus competidores. Este tipo de estrategia representa ventajas para las organizaciones que la implantan, al permitirles tener precios más bajos que los de la competencia y tener el mismo nivel de ganancias que ellos o incluso tener los mismos precios y mayores ganancias. El liderazgo en costos constituye una barrera de entrada muy importante ya que hace muy difícil que otras compañías entren a competir en la misma industria y traten de igualar los costos y precios del producto del líder. Diferenciación: El objetivo de esta estrategia es alcanzar una ventaja competitiva al crear un producto que sea percibido por el cliente como único de alguna forma. Las compañías cuya estrategia de negocios se basa en la diferenciación de sus productos tienen la habilidad de satisfacer las. 13.

(26) •. necesidades de sus clientes sin importar el costo que implique para ellos obtener los bienes o servicios que la organización produce. Esta estrategia se puede alcanzar de tres formas: Calidad, innovación o servicio al cliente. Enfoque: Esta estrategia consiste en satisfacer las necesidades específicas de un grupo o segmento de clientes limitado. Una compañía que tiene esta estrategia se concentra en servir a un nicho de clientes en particular, el cual puede ser definido geográficamente, por tipo de cliente o por línea de producto. Esta estrategia tiene como característica que una vez que ha sido definido el nicho de clientes al cual se quiere "atacar" la organización debe establecer una estrategia de diferenciación o liderazgo en costos para posesionarse efectivamente en el nicho seleccionado.. Las estrategias funcionales son el plan de acción a través del cual la organización busca fortalecer sus recursos y habilidades con el objetivo de crear o aumentar sus ventajas competitivas. Para generar ventajas competitivas las organizaciones deben ser capaces de desarrollar al menos una de las siguientes habilidades: • •. Habilidades que tengan un menor costo que el de su competencia Habilidades que diferencien claramente sus productos. Cada función dentro de una organización puede reducir el costo o diferenciar el producto dando valor agregado ya sea al producto en si o a toda la organización. 2.5 Conclusiones del capítulo La estrategia es un tema de gran importancia para las organizaciones, ya que la definición correcta de la misma les permite explotar al máximo sus habilidades lo que les brinda la posibilidad de competir exitosamente en la industria en la que se desempeñan. La elaboración de la estrategia dentro de una organización debe ser tanto a nivel interno como externo. Las estrategias a nivel interno permiten a las organizaciones hacer uso adecuado de sus ventajas competitivas, además de que les brindan el marco de referencia para la creación de sus estrategias a nivel externo. Las estrategias a nivel externo brindan a las organizaciones la posibilidad de conocer el medio ambiente en el que se desenvuelven, con el objetivo de definir su intento estratégico dependiendo del ciclo de vida de la industria, las fuerzas competitivas existentes y la manera en la que se complementan.. 14.

(27) Capítulo III El nuevo rol de las tecnologías de información 3.1 Introducción Las tecnologías de información (TI) han evolucionado desde su antiguo papel que consistía en brindar soporte y agilizar los procesos a la operación diaria de las organizaciones hasta lo que son en nuestros días en donde se han convertido en un factor muy importante en la determinación del intento estratégico de una organización. Debido a esta evolución en la que las TI se han convertido en un detonador estratégico para las organizaciones, cada vez es más importante conocer cuales son las nuevas capacidades, obligaciones y necesidades que tanto el área de TI como sus directivos tienen.. 3.2 Definición de tecnologías de información Reyes [1993] define a las TI como los medios colectivos para reunir, almacenar, transmitir, procesar y recuperar electrónicamente palabras, números, imágenes y sonidos, así como los medios electrónicos para controlar máquinas de toda especie. El proceso de definir, evaluar, salvaguardar y distribuir datos en una organización se conoce como administración de la función de las tecnologías de información.. 3.3 Evolución de las tecnologías de información La evolución de la función de las tecnologías de información ha sido dramática, ya que hace aproximadamente 15 años su rol consistía en la agrupación de aplicaciones de escritorio que mejoraban la eficiencia organizacional al agilizar el procesamiento de grandes cantidades de datos transaccionales y cuyas actividades consistían en [Fierro, 2000]: • • • • • • • •. Mantenimiento de los servicios informáticos Desarrollo de sistemas Centro de soporte técnico Centro de información 612826 Investigación y desarrollo Difusión tecnológica Planeación Administración. 15.

(28) •. Auditoría. En la actualidad ese rol ha cambiado ya que hoy en día las TI han evolucionado hasta convertirse en un factor fundamental en la determinación de la dirección estratégica de las organizaciones, ya que brindan la posibilidad de competir en un mercado global geográficamente disperso como el actual. Fierro [2000] menciona que en la actualidad muchas organizaciones ven a las tecnologías de información como un método de crear ventajas competitivas sostenibles. Esta evolución en el rol de la función de las TI se ha generado debido a la necesidad de competir en un mercado en el cual los constantes cambios exigen a las organizaciones un mayor grado de flexibilidad que en el pasado, ya que para hacer frente a la dinámica de una economía de información intensiva se requiere de una gran capacidad de reacción estratégica en "tiempo real", un ejemplo de esto puede ser la industria de desarrollo de software en donde el tiempo disponible para adaptase al medio ambiente es muy corto, de manera que la reingeniería de negocios no es suficiente. Es por esta razón que la función de las tecnologías de información ha tomado un rol fundamental en la implantación de la visión estratégica de la organización. Además del nuevo rol estratégico de la función de las tecnologías de información, la evolución de esta ha generado nuevas formas de hacer negocios y entre las cuales destacan [Fierro, 2000]: •. Productos y servicios: Las comunicaciones globales, eliminan las fronteras lo cual genera nuevas áreas de negocio • Relación con clientes y proveedores: El servicio tiende a ser personalizado y diferenciado; mientras que la relación con los proveedores se esta convirtiendo en estratégica • Hábitos de los integrantes del "stafí": Las personas tendrán que habituarse a trabajar en equipos virtuales, que utilizan la tecnología para mejorar la comunicación y el desempeño • La forma en la que las compañías reclutan personal: Ahora se requieren de habilidades diferentes a las que se necesitaban en el pasado La evolución de las TI no solo ha impactado a todos los niveles organizacionales y de negocios ya que además esta evolución también se ha reflejado en la vida diaria de las personas, conceptos tales como el comercio electrónico e internet están cada vez más arraigados en la sociedad.. 16.

(29) 3.4 Estrategia y tecnologías de información La información no es artefacto, sino un proceso mediante el cual la gente se vuelve más informada, este proceso se lleva a cabo a través de la interacción entre una persona, una red y un almacén de información. El concepto de estar informado ha evolucionado de ¿Qué información necesitamos? a ¿Cómo hacer para estar bien informados y actuar inteligentemente como resultado de esto?, debido a esta evolución la información se puede convertir en un arma de dos filos, ya que la urgencia de que sea oportuna y confiable genera la necesidad de tener las herramientas adecuadas para lograrlo, por esta razón es necesario que la estructura tecnológica de la organización sea acorde a la visión estratégica de sus objetivos a corto, mediano y largo plazo, con el fin de ejercer el mejor uso posible de acuerdo a las necesidades de la organización. Fierro [2000] menciona que las TI se pueden ver como un problema ya que los grandes avances que han tenido en los últimos años han abierto un espectro enorme de oportunidades para que las organizaciones logren ventajas competitivas a través de la implantación de estas, sin embargo; la administración de todas estas oportunidades es difícil ya que la administración de la función de la TI no ha avanzado al mismo paso. En función a esto se requiere que los sistemas de información y la infraestructura tecnológica estén alineados con los esfuerzos estratégicos de la organización. La forma más efectiva de lograr la coordinación adecuada entre las diferentes entidades que componen a la empresa es definiendo una visión clara de la estrategia a seguir para que esta sea implantada. Fierro [2000] menciona que la implantación de dicha estrategia requiere que los objetivos particulares de cada una de las entidades que componen a la organización sean alcanzables y medibles como cualquier otro objetivo; esto daría la pauta para determinar las necesidades de información requerida por cada una de ellas para poder realizar estas mediciones y así evaluar su desempeño. Más que un plan a largo plazo para saber donde se esta y hacia donde se pretende llegar, la estrategia basada en la información pretende integrar a las personas, el hardware, el software y todos los recursos necesarios para diseñar un modelo que provea el contexto para el comportamiento del negocio. Definir la estrategia a partir de la información genera una oportunidad enorme para el administrador de TI, ya que ahora, al igual que las tecnologías de información, su rol ha cambiado de ser un facilitador de información a ser una pieza fundamental en el diseño de la estrategia de la organización.. 17.

(30) 3.5 Función del administrador de tecnologías de información (CIO) Al igual que la función de las tecnologías de información, los responsables de estas áreas han pasado por grandes cambios tecnológicos desarrollando metodologías y técnicas probadas que cumplen con los objetivos que les son fijados en el contexto organizacional. Anteriormente, la función del CIO (Chief Information officer) se reducía a automatizar las operaciones de las empresas para tratar de lograr una operación consistente, eficiente, exenta de errores humanos y utilizando las herramientas tecnológicas en la medida de los esfuerzos disponibles. En la actualidad, debido a que el entorno ha cambiado más vertiginosamente que lo predecible, el CIO se ha convertido en una parte importante en la elaboración de los planes estratégicos de las organizaciones, ya que hoy en día el rol del CIO tiene una función más estratégica de lo que tenía anteriormente debido a que las exigencias actuales lo obligan a poseer la habilidad para comunicarse efectivamente además de que su capacidad de análisis y su visión estratégica serán las bases de su accionar en la organización. ¿ Que hace el CIO ? Autor de políticas tecnológicas Líder funcional Estratega de sistemas Facilitador de servicios Maestro de cambio Líder tecnológico Mentor y guía Estratega de negocios Administrador Contratista Desarrollador Guardián de información. En la actualidad 98.4 % 81.4 68.5 67.6 64.5 60 56.6 50 50 40.8 36 26.3. Hace cinco años 86.8% 79.7 85.5 58.1 86.7 73.4 77.6 89.5 69.7 57.9 53.9 55.3. Tabla 3.1. ¿Que hace el CIO ?; Fuente: Enablers & Inhibitors, Jerry Luftman [1998].. En la tabla anterior (3.1) se muestra cuáles son los roles del CIO en la actualidad y cuáles eran hace cinco años.. 18.

(31) En la siguiente tabla (3.2) se muestran los factores críticos de éxito del CIO. Factores críticos de éxito de los CIO 1. Establecimiento de una relación de confianza con los ejecutivos de la organización 2. Crear un equipo de administración de tecnologías de información de alto desempeño 3. Establecer una buena relación con el CEO de la organización 4. Deseo de tomar el liderazgo en la implantación de políticas e iniciativas de tecnologías de información 5. Tener la habilidad de establecer la dirección y el compromiso de la función de TI 6. Ser responsable de las necesidades del negocio y de los ejecutivos 7. Ser abierto y honesto en relación a la función de la tecnología de información 8. Mantener una reputación de servicio confiable 9. Demostrar que las tecnologías de información pueden permitir el cambio 10. Reclutar expertos de tecnologías de información y desarrollarlos de manera adecuada 11. Generar una cultura del potencial de negocios y oportunidades de las tecnologías de información 12. Ser productivo, innovador y tener una visión a largo plazo de la estrategia de la organización 13. Ser consciente con respecto al presupuesto 14. Tener responsabilidad más allá de la función de las tecnologías de información Tabla 3.2. Factores críticos de éxito del CIO ; Fuente: Enablers & Inhibitors, Jerry Luftman [1998],. Como de puede apreciar (Tablas 3.1 y 3.2) el rol del CIO ha cambiado mucho en los últimos años debido a la evolución en la función que este desempeña dentro de una organización.. 3.6 Nuevas capacidades de la función de las tecnologías de información Como se mencionó anteriormente, la evolución de la TI no solamente ha sido en el aspecto de mejoras técnicas o tecnológicas, sino que también han evolucionado los roles relacionados con ella, por esta razón surgió la inquietud de identificar y definir plenamente cuales son las nuevas capacidades que la función de las tecnologías debe tener y en este sentido Fenny y Willcoks [1996] mencionan las siguientes: • Pensamiento de sistemas de negocio • Liderazgo • Construcción de relaciones. • Planeación de arquitectura tecnológica. 19.

(32) • • • • •. Realización del trabajo tecnológico Comprar de manera informada Facilitar arreglos relacionados a las TI Dar seguimiento a los contratos de TI Desarrollar a los proveedores. Para poder desarrollar al máximo estas nueve capacidades es necesario que las personas del área de tecnologías de información cuenten con tres habilidades específicas: • • •. Técnicas De negocio Interpersonales. El desarrollo de estas capacidades y habilidades por parte del CIO de la organización le permitirá a esta obtener un mayor provecho de las TI. 3.7 Conclusiones del capítulo El uso de las TI ha sufrido una gran evolución ya que anteriormente solo eran consideradas como soporte al área transaccional y en la actualidad son piedra angular en el desarrollo de las estrategias de las mismas. Así como las TI han evolucionado la función del administrador de las mismas también lo ha hecho ya que en la actualidad además de los conocimientos técnicos que este debe tener, se requiere que posea habilidades de negocio, interpersonales y que cuente una gran visión estratégica. Esta evolución en el uso y las capacidades del área de TI en las organizaciones refleja la gran importancia que estas han adquirido ya que la necesidad de ser flexible para poder hacer frente al dinámico mercado global al que se enfrentan dichas organizaciones las obliga a tener una gran capacidad de reacción y adaptación inmediata.. 20.

(33) Capítulo IV Alineación entre las tecnologías de información y las estrategias de negocio 4.1 Introducción Como se mencionó en el capítulo anterior, las TI juegan un papel muy importante en el desempeño de cualquier organización ya que brindan la posibilidad de crear ventajas competitivas, cambiar la manera de hacer negocios y mejorar los procesos, lo que permite a las organizaciones ser lo suficientemente flexibles para enfrentarse al cambiante mundo actual. Por esta razón cada vez es más importante para las organizaciones hacer el uso adecuado de la infraestructura de TI con la que cuentan con el objetivo de sacar el mayor provecho de estas. Por esta razón el concepto de alineación entre TI y estrategias de negocio es cada vez un tema más importante para las organizaciones ya que de otra manera las oportunidades mencionadas anteriormente pueden ser desaprovechadas.. 4.2 Necesidad de alineación El diccionario Webster define la palabra alineación como "Poner partes o componentes de una manera coordinada causando una estrecha cooperación y acuerdo", Bruce [1998] menciona que una alineación exitosa puede ser consumada coordinando adecuadamente los objetivos estratégicos de una organización con una serie de componentes claves como los recursos, los procesos de gestión, los mecanismos de toma de decisiones, las medidas de desempeño, los premios y las iniciativas. Zozaya [1999] menciona que en la actualidad, ser el responsable de la estrategia de TI en una organización no es una tarea sencilla ya que la evolución que han tenido estas, así como el entorno en el que se encuentran inmersas las organizaciones crean retos importantes para la función tecnológica, además menciona que si bien existe el consenso en que las TI brindan grandes oportunidades para crear ventajas competitivas, cambiar la manera como una empresa compite o para innovar los procesos de una organización, pocas son las organizaciones que efectivamente hacen un uso adecuado de estas. Es por esta razón que las organizaciones deben de alinear la función de las TI a la estrategia del negocio ya que de otra manera las grandes oportunidades mencionadas anteriormente pueden pasar desapercibidas y en el ambiente hipercompetitivo actual esto puede ser un factor de vida o muerte.. 21.

(34) 4.3 Modelo de alineación entre TI y estrategia de negocio Henderson y Venkatraman diseñaron un modelo (Fig. 4.1) que sirve como marco de referencia y apoyo para lograr alinear la estrategia de negocio y las TI. Los principales componentes de este modelo son: • • • •. Estrategia de negocio Estrategia de TI Infraestructura y procesos de negocio Infraestructura y procesos de TI. Es importante mencionar que estos cuatro componentes del modelo deben estar integrados en un ajuste estratégico y una integración funcional para lograr la alineación estratégica. El ajuste estratégico se obtiene cuando se toman decisiones que posesionan adecuadamente a la organización en el mercado, es decir, que le permiten ser competitivo en la industria. Por su parte la integración funcional representa los elementos asociados directamente con el negocio, esta es importante porque para cambiar las estrategias de negocio pueden aprovecharse las oportunidades que brindan las tecnologías, debido a que si las estrategias de negocio cambian estas tendrán impacto en la estrategia tecnológica. Modelo de Alineación Estratégica Negocio. TI. Estrategia de Negocio. Estrategia de TI. Alcance Sal Negocio. o .S. Alcance. A0fi*5ti.<ta. A#n**,**sl. $. í. <•. Afqutíecíura. Admmístrsíiva. Pweesa» Infraestructura Organizaclonal. Infraestructura de TI Integración funcional. Figura 4.1. Modelo de alineación estratégica; Fuente: Strategic alignment leveraging information technology for transforming organizations, John Henderson [1993].. La estrategia del negocio se refiere al conjunto de decisiones que toman las organizaciones con el objetivo de lograr sus metas o propósitos.. 22.

(35) Existen diversas opiniones relacionadas a los elementos que conforman la definición de una estrategia, pero la más aceptada es la que menciona que la estrategia esta regulada por las decisiones que afectan su alcance, sus competencias y su administración [Zozaya, 1998]. •. Alcance del negocio: Este se encuentra asociado con decisiones que determinan en donde va a competir la organización. • Competencias distintivas: Implican que la organización tome decisiones acerca de como la empresa va a competir para entregar sus productos o servicios. • Administración del negocio: Eso implica la toma de decisiones acerca de la necesidad de establecer alianzas, sociedades, etcétera. Además de los tres elementos que se ven impactados en la creación de una estrategia es muy importante la definición del plazo en el cual las estrategias seleccionadas deben comenzar a rendir frutos. La infraestructura y procesos de negocio se compone de tres elementos [Zozaya, 1998]: • • •. Infraestructura administrativa: Es donde se especifican los roles, perfiles y responsabilidades de cada uno de los integrantes de la organización, así como los niveles de autoridad y toma de decisiones. Procesos de la organización: Son los flujos que necesitan llevarse a cabo para satisfacer las necesidades de las personas relacionadas con la organización. Habilidades: Son las capacidades de los recursos que llevan a cabo los procesos organizacionales.. El componente de infraestructura y procesos de negocio refiere a la forma como esta conformada la organización y a la manera que es manejada. Como se mencionó anteriormente esta compuesto por tres elementos que se encuentran muy relacionados y que apoyan la estrategia de la organización. Al igual que las estrategias de negocio, las estrategias de TI son el resultado de las decisiones hechas sobre el alcance, competencias y administración dentro de una organización. Estas decisiones deben ser formuladas en base a la misión, visión, habilidades y procesos distintivos con los que cuenta la organización [Zozaya, 1998]. •. Alcance tecnológico: Se refiere a las decisiones relacionadas al tipo de tecnología a utilizarse. • Competencias sistemáticas: Identifica las características y fortalezas de las tecnologías que serán críticas para la creación y soporte de las estrategias de negocio. • Administración de las TI: Determinan el alcance de la tecnología, así como sus alianzas y sociedades tecnológicas. 23.

(36) Dada la evolución que han tenido las TI, la definición de una estrategia tecnológica adecuada va más allá de la simple definición de un marco tecnológico cuyo alcance sea el soporte organizacional ya que debe referirse a la forma en la que las TI apoyan el logro de las estrategias organizacionales. La infraestructura y procesos de las TI se compone de tres elementos que reflejan la forma en que esta definida el área de TI de la organización así como las políticas de desarrollo, administración y operación [Zozaya, 1998]. •. Arquitectura tecnológica: Es donde se especifican las políticas que permiten la integración tecnológica de la organización así como los mecanismos de autoridad y toma de decisiones. • Proceso: Son los procesos relacionados con el desarrollo de aplicaciones tecnológicas, su administración y operación. • Habilidades: Es la experiencia y capacidades del personal encargado de hacer fluir los procesos de TI.. Como se mencionó anteriormente esta compuesto por tres elementos que se encuentran muy relacionados y que apoyan la estrategia de las tecnologías de información. Para lograr la alineación Henderson [1993] propone crear triángulos de dominios, los cuales están constituidos por los siguientes elementos: • • •. Dominio ancla: Es el área que proporciona la fuerza del cambio. Dominio pivote: Es el área que constituye el problema. Dominio Impacto: Es el área que se ve afectada por los cambios.. Zozaya [1999] menciona que para aplicar el modelo se requiere de tres actividades sucesivas: • •. •. Selección de una perspectiva estratégica para lograr la alineación e identificación del dominio pivote Selección del método de ajuste, el cual puede implicar modificar la estrategia de TI, realizar una innovación de los procesos organizacionales o modificar únicamente los planes tecnológicos mediante una mejor evaluación de los proyectos de TI. Incorporación de los resultados en el dominio no analizado, regresando al primer punto para seleccionar una nueva perspectiva estratégica que incluya este elemento.. El modelo (Fig. 4.1) de Henderson [1993] esta compuesto por cuatro perspectivas que se componen de la siguiente forma: • •. Potencial competitivo Potencial tecnológico 24.

(37) • •. Nivel de servicio Ejecución estratégica. La perspectiva de potencial competitivo busca descubrir oportunidades que permitan la innovación de los procesos de una organización con el fin de aprovechar las oportunidades que brindan las TI. Esta perspectiva hace énfasis en la relación existente entre las estrategias de negocio y de TI utilizando como domino ancla a la infraestructura y procesos de TI con el objetivo de transformar la infraestructura y procesos de negocio. La perspectiva de potencial tecnológico se concentra en utilizar las tecnologías de información como instrumento de cambio en las estrategias de negocio. A diferencia de la perspectiva anterior la innovación se da en la infraestructura y procesos de TI y no en la infraestructura y procesos de negocio. La perspectiva de nivel de servicio toma en cuenta la entrega de productos y servicios asociados a la infraestructura y procesos de TI con el objetivo de conocer su impacto en las estrategias de la organización. En la perspectiva de ejecución estratégica se da como un hecho que la estrategia de negocio esta bien definida y con base en esto se define la infraestructura y operaciones de negocio y la infraestructura y procesos de TI. Además de estas cuatro perspectivas, Papp [1996] menciona que existen otras ocho distintas perspectivas estratégicas (Fig. 4.2 y 4.3) las cuales se componen de la combinación de las perspectivas originales (Fig. 4.3) y cuatro perspectivas más resultantes de un estudio realizado en organizaciones de distintas industrias, que se componen por la infraestructura de las TI, estrategia de la infraestructura de las TI, infraestructura de la organización y estrategia de la infraestructura de la organización. Estas nuevas cuatro perspectivas surgieron a raíz de que muchos ejecutivos aún no reconocen el rol que juegan las TI en la definición de la estrategia de negocio.. 25.

(38) Figura 4.2. Perspectivas de alineación estratégica; Fuente: Business an I/T strategic: New perspectives and assessments, Raymond Papp [1996].. Fusión estratégica de la Organización. Combinación de Perspectivas de •Estrategia de Infraestructura de TI •Infraestructura Org. de TI. Fusión estratégica de TI. Fusión de la Infraestructura de la Organización. Fusión de la Infraestructura de TI. Combinación de Perspectivas de •Estrategia de Infraestructura de la Org. •Estrategias de TI. Combinación de Perspectivas de: •Competencia Potencial •Nivel de Servicios. Combinación de Perspectivas de •Ejecución de Estrategias •Tecnología Potencial. Perspectivas de Fusión Figura 4.3. Perspectivas de fusión; Fuente: Business an I/T strategic: New perspectives and assessments, Raymond Papp [1996].. 4.4 Facilitadores e inhibidores de alineación estratégica La alineación estratégica permite a las organizaciones maximizar el rendimiento de las inversiones en tecnologías de información y lograr la armonía entre estas y los planes y estrategias de negocio lo que se refleja en mayores ganancias. La importancia de la alineación es clara para casi todos, aunque, lo que no es tan claro es como alcanzar esta armonía y cual es el impacto en la organización de una alineación equivocada.. 26.

(39) Un estudio reciente muestra que existen una serie de factores que facilitan e inhiben un proceso de alineación estratégica exitoso, este estudio [Papp, 1996] fue realizado entre los años de 1992-94 en más de 300 organizaciones a las cuales se les cuestionó acerca del posicionamiento y contribución que las tecnologías de información tienen en sus organizaciones. El objetivo del estudio fue dar a conocer cuales son los pasos necesarios para lograr una alineación estratégica exitosa y como mejorar el desempeño y efectividad del negocio. Al enfocarse en los facilitadores e inhibidores de la alineación estratégica las organizaciones pueden identificar sus fuerzas y debilidades. Los facilitadores son utilizados para estrechar las relaciones entre las áreas de negocios y de tecnologías de información y para permitir el desarrollo de una estrategia ligada. Los inhibidores son aquellos factores que pueden poner en riesgo el desarrollo del proceso de alineación. El estudio arrojó como resultado el hecho de que tanto los ejecutivos de tecnologías de información como los ejecutivos de negocios concuerdan en la posición de los facilitadores, ya que como se muestra en la siguiente gráfica (Fig. 4.4) el soporte ejecutivo a las tecnologías de información es el principal facilitador, lo que sugiere que los ejecutivos de negocios están conscientes de que su apoyo es fundamental en el logro de una alineación exitosa. El siguiente facilitador es la definición de una estrategia desarrollada conjuntamente por el área de negocios y el área de TI, lo cual refleja que en la elaboración de estrategias es necesario que las TI jueguen un rol activo. En tercer puesto aparece el liderazgo mostrado por las TI lo cual muestra la necesidad de incrementar el rol de las TI en el negocio. Los resultados de los siguientes facilitadores (Fig. 4.4) sugieren que una mayor comunicación entre el área de TI y las otras áreas de la organización es importante y que tanto el área de negocios como el área de TI son responsables de llevar a buen fin la alineación ya que el grado de compromiso de ambas partes es fundamental para el logro de esta meta.. 27.

(40) Soporte Ejecutivo de Ti. Liderazgo mostrado por TI Recursos compartidos. Relaciones estrechas con TI. Alianzas y asociaciones Compromisos considerados por TI. Buenas comunicaciones de TI. Otras. Figura 4.4. Facilitadores de alineación estratégica; Fuente: Enablers & Inhibitors, Jerry Luftman [1998].. En cuanto a los inhibidores (Fig. 4.5) el estudio muestra que el primer problema es la falta de filiación, lo que se refleja en la creencia de que el negocio y las tecnologías de información van hacia diferentes direcciones con poca comunicación e interacción entre ellos. El siguiente inhibidor es la necesidad de una adecuada priorización de parte del área de tecnologías de información. El tercer factor mencionado es el poco nivel de compromiso de parte del área de tecnologías de información hacia la organización, el cual es un problema que aqueja a la informática desde su creación como un área funcional. Además de estos inhibidores también se mencionan algunos otros como la falta de metas estratégicas alcanzadas por parte del área de TI, los problemas de presupuestos, la inadecuada infraestructura del área de tecnologías de información, la falta de misión y metas claramente definidas y la resistencia al cambio por parte de las áreas gerenciales de la organización.. 28.

(41) TI no conocido por clientes. No hay soporte ejecutivo para TI. No liderazgo mostrado por TI. Infraestructura Anticuada. O. 5. 10. 15. 20. 25. Figura 4.5. Inhibidores de alineación estratégica; Fuente: Enablers & Inhibitors, Jerry Luftman [1998].. Como se mencionó anteriormente la alineación es importante por numerosas razones, una de las cuales es facilitar la creación de estrategias de negocio y TI que se encuentren estrechamente relacionadas que permitan a las organizaciones mejorar la eficiencia del negocio y prevenir la aplicación equivocada dentro de las mismas. El análisis por parte de las organizaciones de estos facilitadores e inhibidores de alineación estratégica les permite concentrarse en la aplicación de TI que les faciliten el logro de las estrategias y objetivos de la organización. Además de estos inhibidores también se mencionan algunos otros como la falta de metas estratégicas alcanzadas por parte del área de TI, los problemas de presupuestos, la inadecuada infraestructura del área de tecnologías de información, la falta de misión y metas claramente definidas y la resistencia al cambio por parte de las áreas gerenciales de la organización. 4.5 Métricas de alineación estratégica La alineación exitosa será alcanzada solo si se coordinan adecuadamente los objetivos estratégicos de la organización con una serie de factores críticos como [Bruce 1998]: •. Recursos. • Gestión de procesos 29.