3.1 Principios de la calidad
Los principios de la calidad son el pilar de un S.G.C., cualquiera que sea su clase, una empresa que implemente estos principios está cumpliendo con cualquier norma certificable. Por esto, lo invito a analizarlos muy detenidamente y a aplicarlos en su empresa.
Organización enfocada al cliente
Las organizaciones dependen de sus clientes, por lo tanto, deben entender sus necesidades actuales y futuras, cumplir con los requisitos y esforzarse para exceder las expectativas del cliente. Aplicar el principio "organización enfocada al cliente" conduce a las siguientes acciones:
Entender en toda su amplitud las necesidades y expectativas de los clientes para la entrega del producto/servicio, precio y confiabilidad.
Asegurar un enfoque balanceado entre las necesidades y expectativas del cliente y otras partes interesadas, tales como: propietarios, gente particular, proveedores, comunidad local y la sociedad en su conjunto.
Comunicar estas necesidades y expectativas a través de la organización.
Medir la satisfacción del cliente y actuar sobre los resultados.
Administrar las relaciones con los clientes.
Las aplicaciones benéficas de este principio son:
Para el desarrollo de políticas y estrategias, hacer entendibles, a través de la organización, las necesidades de los clientes, así como las necesidades de las otras partes interesadas.
Aumento de los ingresos y de la cuota de mercado, a través de una respuesta flexible y rápida, sobre las oportunidades del mercado.
Para fijar objetivos y metas, asegurar que los objetivos y metas relevantes estén directamente ligados a las necesidades y expectativas de los clientes.
Para obtener beneficios, hay que vender, y para vender, hay que contentar al consumidor.
Para la gestión operativa, mejorar el desempeño de la organización para cumplir las necesidades de los clientes.
Mejora de la fidelidad del cliente, lo cual conduce a la continuidad en los negocios.
Para la gestión de los recursos humanos, asegurar que el personal tiene los conocimientos y habilidades requeridos para satisfacer a los clientes de la organización.
Aumento de la eficacia en el uso de los recursos de una organización para aumentar la satisfacción del cliente.
Incrementar la efectividad en el uso de los recursos de la organización y aumentar la satisfacción de los consumidores.
Liderazgo
Los líderes establecen y unifican el propósito y dirección de la organización. Ellos deben crear y mantener un ambiente, en el cual el personal se involucre completamente para lograr los objetivos organizacionales. Aplicar el principio de liderazgo conduce a las siguientes acciones:
Ser práctico y liderar con el ejemplo.
Entender y responder a los cambios del medio ambiente externo.
Tomar en cuenta las necesidades de todas las partes interesadas, incluyendo clientes, propietarios, gente, proveedores, la comunidad local y la sociedad en su conjunto.
Establecer una visión clara del futuro de la organización.
Establecer valores compartidos y modelos de conducta ética en todos los niveles de la organización.
Crear confianza y eliminar el miedo.
Proporcionar los recursos requeridos al personal y la libertad para actuar con responsabilidad y confianza.
Inspirar, alentar y reconocer las contribuciones de la gente.
Promover una comunicación abierta y honesta.
Educar, entrenar y apoyar a la gente.
Establecer objetivos y metas retadoras.
Implementar la estrategia para alcanzar estos objetivos y metas.
Las aplicaciones benéficas de este principio son:
Para el desarrollo de políticas y estrategias, establecer una visión clara del futuro de la organización.
Las actividades son evaluadas, orientadas e implementadas de una forma
Para fijar objetivos y metas, traducir la visión de la organización en objetivos y metas medibles.
El personal entenderá y estará motivado hacia los objetivos y metas de la organización.
Para la gestión operativa, involucrar a la gente para alcanzar los objetivos de la organización.
Las actividades se evalúan, alinean e implementan de una forma integrada.
La falta de comunicación entre los niveles de una organización se reducirá.
Para la gestión de los recursos humanos, tener una fuerza de trabajo con responsabilidades de crecimiento, motivada, bien informada y estable.
La falta de comunicación entre los niveles de una organización se reducirá.
Participación del personal
El personal de todos los niveles es la esencia de una organización y su total involucramiento, permite que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. Aplicar el principio de participación del personal conduce a las siguientes acciones:
Aceptar pertenencia y responsabilidad para solucionar problemas.
Buscar activamente oportunidades para hacer mejoras.
Buscar activamente oportunidades para aumentar su competencia, conocimiento y experiencia.
Compartir libremente su experiencia y conocimiento en grupos y equipos.
Enfocarse en crear valor para los clientes.
Ser innovador y creativo, llevar adelante los objetivos de la organización.
Representar mejor a la organización ante los clientes, la comunidad local y la sociedad en su conjunto.
Derivar satisfacción de su trabajo.
Mostrarse entusiasta y orgulloso por ser parte de la organización.
Las aplicaciones benéficas de este principio son:
Para el desarrollo de políticas y estrategias, el personal contribuye efectivamente a la mejora de la política y de las estrategias de la organización.
Un personal motivado, involucrado y comprometido dentro de la organización.
Para fijar objetivos y metas, el personal comparte la pertenencia de las metas de la organización.
Innovación y creatividad en promover los objetivos de la organización.
Para la gestión operativa, las personas se involucran en las decisiones apropiadas y mejoras del proceso.
Un personal valorado por su trabajo.
Un personal deseoso de participar y contribuir a la mejora continua. Si hay motivación en los miembros de la organización, se esforzarán por mejorar sus resultados e integrarse en la organización. La motivación y la integración son fundamentales para obtener los mejores resultados. Se obtiene la sinergia del grupo. El conjunto de capacidades de cada individuo, potencia la capacidad para resolver problemas y obtener resultados.
Para la gestión de los recursos humanos, las personas están más satisfechas con sus trabajos y están activamente involucradas en su crecimiento y desarrollo personal, para beneficio de la organización.
La motivación aplicada involucra a todo el personal dentro de la organización.
La gente debe ser responsable de sus propios resultados. Los miembros de la organización actúan por sí mismos, tienen la obligación de cumplir con las necesidades y expectativas de su labor en un proceso y tiene que ejercer el liderazgo en su tarea, poner todo lo que se pueda de su parte para que la tarea se realice con éxito, y se consigan los resultados deseados
Enfoque hacia el proceso
Un resultado deseado se logra con mayor eficiencia cuando los recursos y actividades relacionados se administran como un proceso:
Definir el proceso para alcanzar el resultado deseado.
Identificar y medir los insumos y resultados de los procesos.
Identificar las interfaces de los procesos con las funciones de la organización.
Evaluar los riesgos posibles, consecuencias e impactos de los procesos en clientes, proveedores y otras partes interesadas.
Identificar a los clientes internos y externos, proveedores y otras partes interesadas de los proveedores.
Establecer claramente la responsabilidad, la autoridad y las líneas de mando para la gestión del proceso.
Diseñar el proceso tomando en cuenta los pasos del proceso, mediciones de
Las aplicaciones benéficas de este principio son:
Para fijar objetivos y metas, entender la capacidad de los procesos, permitirá el establecimiento de objetivos y metas retadores.
Permite que las oportunidades de mejora estén centradas y priorizadas.
Para la gestión operativa, adoptar el enfoque de procesos para todas las operaciones, lo que resultará en costos menores, prevención de errores, control de variaciones y ciclos más cortos.
Resultados mejorados, coherentes y predecibles.
Reducción de costos y tiempos mediante el uso eficaz de los recursos.
Para la gestión de los recursos humanos, establecer procesos eficientes en costos para la gestión de recursos humanos, como contratación, educación, entrenamiento, permite el alineamiento de estos procesos con las necesidades de la organización y produce una fuerza de trabajo más capaz.
Al tener una organización optimizada, pueden aprovecharse y obtener mejor uso de los recursos de la empresa, trabajo, materias primas, cadena de suministro, financiación, etc., todo esto, además, permite aprovechar las oportunidades cuando se presenten sin involucrar costes adicionales.
Gestión enfocada a sistemas:
Identificar, comprender y administrar un sistema de procesos interrelacionados para un objetivo dado, mejora la efectividad y eficiencia de la organización.
Aplicar el principio de gestión enfocada a sistemas conduce a las siguientes acciones:
Definir el sistema mediante la identificación o desarrollo de los procesos que afectan a un objetivo dado.
Estructurar el sistema para lograr el objetivo de la manera más eficiente.
Entender la interdependencia entre los procesos del sistema.
Mejorar continuamente el sistema a través de su medición y evaluación.
Establecer los recursos, antes de actuar.
Las aplicaciones benéficas de este principio son:
Para el desarrollo de políticas y estrategias, la creación de planes integrales y retadores que enlacen los datos de entrada y los datos funcionales del proceso.
Integración y alineación de los procesos que alcanzarán mejor los resultados deseados.
Para fijar objetivos y metas, los objetivos y metas de procesos individuales son orientados hacia los objetivos clave de la organización.
La capacidad para enfocar los esfuerzos en los procesos principales.
Para la gestión operativa, una visión amplia de la efectividad de los procesos que conduzca al entendimiento de las causas principales de problemas y acciones cíclicas de mejora.
Proporcionar confianza a las partes interesadas en la coherencia, eficacia y eficiencia de la organización.
Para la gestión de los recursos humanos, proporciona un mejor entendimiento de los papeles y responsabilidades para el logro de los objetivos comunes; con ello, la reducción de barreras interfuncionales, mejorando el trabajo en equipo.
Habilidad para centrar los esfuerzos en los procesos clave, existen procesos con más importancia en la calidad final del producto que otros. Hay que centrar la atención en los procesos críticos sin desatender el resto de procesos.
Mejora continua
La mejora continua debe ser un objetivo permanente de la organización.
Aplicar el principio de mejora continua conduce a las siguientes acciones:
Hacer de la mejora continua en productos, procesos y sistemas, un objetivo de cada individuo en la organización.
Aplicar los objetivos básicos tanto en mejora gradual como de mejora integral.
Mediante la evaluación periódica frente a criterios establecidos para lograr la excelencia, identificar áreas de mejoras potenciales.
Mejorar continuamente la eficiencia y efectividad de los procesos.
Promover actividades basadas en la prevención.
Promover a cada miembro del organismo con capacitación y entrenamiento adecuados en los métodos y herramientas de mejora continua, como el ciclo:
planear, hacer, verificar, actuar.
Resolución de problemas.
Reingeniería de procesos.
Innovación de procesos.
Establecer mediciones y metas para guiar y rastrear las mejoras.
Reconocer las mejoras.
Las aplicaciones benéficas de este principio son:
Para el desarrollo de la política y estrategias, la creación y logro de planes de negocios más competitivos a través de la integración de la mejora continua con la planeación y estrategia del negocio.
Alineación de las actividades de mejora a todos los niveles con la estrategia organizativa establecida.
Incrementar la ventaja competitiva a través de la mejora de las capacidades organizativas.
Para fijar objetivos y metas, establecer metas de mejora realistas y retadoras, proporcionando los recursos para lograrlas.
Flexibilidad para reaccionar rápidamente a las oportunidades.
Para la gestión operativa, involucrar al personal de la organización en la mejora continua de los procesos.
La mejora del rendimiento mediante la mejora de las capacidades de la organización.
Para la gestión de los recursos humanos, proporcionar a todo el personal de la organización las herramientas, oportunidades y aliento para mejorar productos, procesos y sistemas.
Al disponer de una buena técnica difícilmente mejorable a un coste aceptable. Es más barato intentar mejorar el producto final por otros métodos más económicos, e igualmente eficaces. La organización tiene un carácter social, pues está formada por miembros con un mismo objetivo común, mejorando la marcha de las relaciones de la organización, se mejora la capacidad de conseguir los objetivos y metas.
Enfoque para la toma de decisiones basadas en hechos:
Decisiones efectivas se basan en el análisis de datos e información. Aplicar el principio de toma de decisiones basadas en hechos conduce a las siguientes acciones:
Tomar mediciones y recolectar datos e información relevantes para el objetivo.
Asegurar que los datos y la información sean suficientemente exactos, confiables y accesibles.
Analizar los datos y la información mediante métodos válidos.
Entender el valor de técnicas estadísticas apropiadas.
Tomar decisiones y acciones basadas en los resultados del análisis lógico, equilibrado con la experiencia e intuición.
Las aplicaciones benéficas de este principio son:
Para el desarrollo de políticas y estrategias, basadas en datos e información relevantes son más realistas y más probables de lograr.
Para fijar objetivos y metas, el empleo de datos e información comparativos relevantes, para establecer objetivos y metas realistas y retadoras.
Aumento de la capacidad para demostrar la eficacia de decisiones anteriores a través de la referencia de registros objetivos.
Para la gestión operativa, los datos e información son la base para el entendimiento del desempeño tanto del proceso como del sistema, para dirigir mejoras y prevenir problemas futuros.
Aumento de la capacidad para revisar, cuestionar y cambiar las opiniones y decisiones.
Para la gestión de recursos humanos, analizar datos e información de fuentes tales como encuestas al personal, sugerencias y grupos de análisis para guiar el establecimiento de políticas sobre recursos humanos.
La mejora del rendimiento mediante la mejora de las capacidades de la organización.
Relaciones mutuamente benéficas con proveedores
Una organización y sus proveedores son interdependientes, una relación de beneficio mutuo refuerza la habilidad de ambos para crear valor. Aplicar el principio de relaciones mutuamente benéficas con proveedores conduce a las siguientes acciones:
Identificación y selección de proveedores clave.
Establecer relaciones con proveedores que equilibren las ganancias del corto plazo, con consideraciones de largo plazo, para la organización y la sociedad en su conjunto.
Crear comunicaciones claras y abiertas.
Iniciar de manera conjunta el desarrollo y mejora de productos y procesos.
Establecer en conjunto un entendimiento claro de las necesidades del cliente.
Compartir información y planes futuros.
Reconocer las mejoras y logros del proveedor.
Aplicaciones benéficas de este principio incluyen:
Para el desarrollo de las políticas y estrategias, la creación de las ventajas competitivas mediante el desarrollo de alianzas estratégicas o asociaciones con los proveedores.
Para fijar objetivos y metas, establecer objetivos y metas más retadores mediante el involucramiento y participación temprana de los proveedores.
Flexibilidad y rapidez de respuesta de forma conjunta a un mercado cambiante o para las necesidades y expectativas del cliente.
Para la gestión operativa, crear y administrar relaciones con los proveedores para asegurar el suministro de bienes de manera confiable, a tiempo y sin defectos.
Optimización de costos y recursos.
Para la gestión de los recursos humanos, desarrollar e incrementar las capacidades de los proveedores, a través del entrenamiento y esfuerzos conjuntos de mejora.
Aumento de la capacidad de crear valor para ambas partes.
Al estar integrados con la organización, los proveedores han de adaptarse rápidamente a las necesidades de la empresa si quiere mantener su nivel de negocio o aumentarlo. Si el proveedor no es capaz de satisfacer las necesidades de la empresa, no se podrán satisfacer las necesidades de los consumidores.
3.2 Modelos de calidad
La tendencia actual de la sociedad occidental, tanto en el sector privado como en el público, es la adopción de modelos de gestión que sirvan de referente y guía en los procesos permanentes de mejora de los productos y servicios que ofrecen. Un modelo es una descripción simplificada de una realidad que se trata de comprender, analizar y, en su caso, modificar.
Un modelo de referencia para la organización y gestión de una empresa permite establecer un enfoque y un marco de referencia objetivo, riguroso y estructurado para el diagnóstico de la organización, así como determinar las líneas de mejora continua hacia las cuales deben orientarse los esfuerzos de la organización. Es, por tanto, un referente estratégico que identifica las áreas sobre las que hay que actuar y evaluar para alcanzar la excelencia dentro de una organización.
Un modelo de gestión de calidad es un referente permanente y un instrumento eficaz en el proceso de toda organización de mejorar los productos o servicios que ofrece. El modelo favorece la comprensión de las dimensiones más relevantes de una organización, así como establece criterios de comparación con otras organizaciones y el intercambio de experiencias.
La utilización de un modelo de referencia se basa en:
Evita tener que crear indicadores, ya que están definidos en el modelo.
Permite disponer de un marco conceptual completo.
Proporciona unos objetivos y estándares iguales para todos, en muchos casos ampliamente contrastados.
Determina una organización coherente de las actividades de mejora.
Posibilita medir con los mismos criterios a lo largo del tiempo, por lo que es fácil detectar si se está avanzado en la dirección adecuada.
Existen diversos modelos, que previa adaptación pueden utilizarse en el ámbito educativo. Los modelos de gestión de calidad total más difundidos son el modelo Deming, creado en 1951, el modelo Malcolm Baldrige, en 1987, y el Modelo Europeo de Gestión de Calidad (EFQM), en 1992.
3.2.1 Modelo de Deming
El modelo fue desarrollado por Shewhart y perfeccionado por Deming. Nació el 14 de octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdió una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tenía siete años. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por su próxima comida era parte de su régimen diario. Estudió ingeniería en la Universidad de Wyoming.
El Doctor Deming fue el primer experto en calidad norteamericano que enseñó la calidad de forma metódica a los japoneses. Entre los mayores aportes realizados por Deming, se encuentran los ya conocidos 14 puntos de Deming, así como el ciclo de Shewart, conocido también como PDCA: Planifique, Haga, Verifique y Actúe.
El Dr. Deming es, posiblemente, mejor conocido por sus logros en Japón, donde desde 1950 se dedicó a enseñar a ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y metodología de gerencia de calidad. Estas enseñanzas cambiarían radicalmente la economía japonesa.
En reconocimiento, la Unión Japonesa de Ciencia e Ingeniería instituyó sus premios anuales Deming para quienes alcanzan grandes logros en calidad y confiabilidad del producto.
Consiste en una serie de cuatro elementos que se llevan a cabo sucesivamente:
PLAN (Planear): establecer los planes.
DO (Hacer): llevar a cabo los planes.
CHECK (Verificar): verificar si los resultados concuerdan con lo planeado.
ACT (Actuar): actuar para corregir los problemas encontrados, prever posibles problemas, mantener y mejorar.
Planificar, programar las actividades que se van a emprender. Consiste en analizar, identificar áreas de mejora, establecer metas, objetivos y métodos para alcanzarlos y elaborar un plan de actuación para la mejora.
Desarrollar (hacer), implantar, ejecutar o desarrollar las actividades propuestas. En esta fase es importante controlar los efectos, aprovechar sinergias y economías de escala en la gestión del cambio. En muchos casos será oportuno comenzar con un proyecto piloto fácil de controlar para obtener experiencia antes de abarcar aspectos amplios de la organización o de los procesos.
Comprobar, verificar si las actividades se han resuelto bien y los resultados obtenidos corresponden con los objetivos. Consiste en analizar los efectos de lo realizado anteriormente.
Actuar, aplicar los resultados obtenidos para identificar nuevas mejoras y reajustar los objetivos. Una vez cubierto el ciclo de mejora se reinicia el proceso puesto que siempre habrá posibilidades para mejorar.
3.2.2 Modelo Malcolm Baldrige
Elaborado en torno a 11 valores que representan su fundamento e integran el conjunto de variables y criterios de calidad:
Calidad basada en el cliente.
Liderazgo.
Mejora y aprendizaje organizativo.
Participación y desarrollo del personal.
Rapidez en la respuesta.
Calidad en el diseño y en la prevención.
Visión a largo plazo del futuro.
Gestión basada en datos y hechos.
Desarrollo de la asociación entre los implicados.
Responsabilidad social.
Orientación a los resultados.
Estos valores han tenido amplias modificaciones a lo largo de los años. En 1996 apareció una versión para la educación que se está implantando. El modelo que se utiliza para la autoevaluación tiene siete grandes criterios que aparecen recogidos en el cuadro siguiente:
Liderazgo: El concepto de liderazgo está referido a la medida en que la Alta Dirección establece y comunica al personal las estrategias y la dirección empresarial y busca
Planificación Estratégica: como la organización plantea la dirección estratégica del negocio y como esto determina proyectos de acción clave, así como la implementación de dichos planes y el control de su desarrollo y resultados.
Enfoque al Cliente: como la organización conoce las exigencias y expectativas de sus clientes y su mercado. Asimismo, en qué proporción todos, pero absolutamente todos los procesos de la empresa, están enfocados a brindar satisfacción al cliente.
Información y Análisis: examina la gestión, el empleo eficaz, el análisis de datos e información que apoya los procesos clave de la organización y el rendimiento de la organización.
Enfoque al Recurso Humano: examinan cómo la organización permite a su mano de obra desarrollar su potencial y cómo el recurso humano está alineado con los objetivos de la organización.
Proceso Administrativo: examina aspectos como factores clave de producción, entrega y procesos de soporte. Cómo son diseñados estos procesos, cómo se administran y se mejoran.
Resultados del negocio: examina el rendimiento de la organización y la mejora de sus áreas clave de negocio: satisfacción del cliente, desempeño financiero y rendimiento de mercado, recursos humanos, proveedor y rendimiento operacional. La categoría también examina cómo funciona la organización en relación con sus competidores.
3.2.3 Modelo EFQM (modelo europeo de excelencia empresarial)
En el ámbito de la Unión Europea se está implantando el modelo EFQM de Excelencia como modelo de referencia. El modelo EFQM surge en la década de los 80, en el ámbito de las empresas, ante la necesidad de ofrecer a los clientes, productos y servicios de mayor calidad, como única forma de supervivencia ante la competencia internacional, procedentes sobre todo de Japón y Estados Unidos.
El año 1988 se crea la Fundación Europea para la Gestión de Calidad por 14 organizaciones con el objeto, ya señalado, de impulsar la mejora de la calidad. Cuatro
años más tarde, en 1992, se presenta el Modelo Europeo de Gestión de Calidad, más conocido como modelo EFQM de autoevaluación.
Siendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de la política desarrollada por la EFQM, en 1992 se presenta el Premio Europeo a la Calidad para empresas europeas.
Para otorgar este premio, se utilizan los criterios del Modelo de Excelencia Empresarial, o Modelo Europeo para la Gestión de Calidad Total, divididos en dos grupos: los cinco primeros son los Criterios Agentes, que describen cómo se consiguen los resultados (debe ser probada su evidencia); los cuatro últimos son los Criterios de Resultados, que describen qué ha conseguido la organización (deben ser medibles).
Las virtualidades que del modelo presente determinaron que el Ministerio de Educación del Gobierno Español llevase a cabo en 1997 una adaptación del mismo al mundo de la educación. Este modelo ha experimentado una serie de modificaciones con el fin de adaptarlo a las peculiaridades del mundo educativo y de los centros escolares.
El modelo europeo o modelo EFQM se caracteriza porque un equipo (liderazgo) actúa sobre unos agentes facilitadores para generar unos procesos cuyos resultados se reflejarán en las personas de la organización, en los clientes y en la sociedad en general.
Liderazgo es la influencia que se ejerce o se puede ejercer sobre una colectividad para motivarla y ayudarla a trabajar con entusiasmo por alcanzar unos objetivos. Es la capacidad de conseguir que otros quieran hacer lo que tú quieres que hagan.
Proceso es el conjunto de actividades que se desarrollan para los objetivos propuestos.
Resultados son los logros alcanzados.
El esquema lógico REDER
El modelo EFQM de Excelencia utiliza un esquema lógico, denominado REDER. Este modelo establece lo que una organización necesita realizar sistemáticamente en su proceso de mejora continua.
El modelo lógico REDER (RADAR en inglés), sintetizado en el gráfico, determina unos agentes facilitadores y unos resultados. Los agentes facilitadores son: Enfoque (planificar), Despliegue (hacer), Evaluación (verificar) y Revisión (actuar). Este esquema lógico establece lo que una organización necesita realizar:
Determinar los resultados que quiere lograr la organización, tanto en términos económicos y financieros, como operativos y de satisfacción de las expectativas de los integrantes de la misma.
La revisión supone readaptar el enfoque y el despliegue en aquellos casos en que se produzca una disfunción en el proceso de desarrollo de las acciones, así como planificar e implantar las mejoras precisas con base en las conclusiones de la evaluación.
El Modelo EFQM de Excelencia tiene como objetivo ayudar a las organizaciones (empresariales o de otros tipos) a conocerse mejor a sí mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento. Para ello, tiene como premisa "la satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados y un impacto positivo en la sociedad, se consiguen mediante el liderazgo en política y estrategia, una acertada gestión de personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definición de los procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales". Se trata de un modelo de aplicación continua en el que cada uno de sus 9 elementos (criterios) se desglosan en un cierto número de subcriterios, pudiendo utilizarse de forma independiente o conjunta.
Estos subcriterios se evalúan y ponderan para determinar el progreso de la organización hacia la excelencia.
La base del modelo es la autoevaluación, entendida como un examen global y sistemático de las actividades y resultados de una organización que se compara con un modelo de excelencia empresarial (normalmente una organización puntera). Aunque la autoevaluación suele ser aplicada al conjunto de la organización, también puede evaluarse un departamento, unidad o servicio de forma aislada. La autoevaluación permite a las organizaciones identificar claramente sus puntos fuertes y sus áreas de mejora y, a su equipo directivo, reconocer las carencias más significativas, de tal modo que estén capacitados para sugerir planes de acción para fortalecerse.
La idea básica del Modelo es proporcionar a las organizaciones una herramienta de mejora de su sistema de gestión. La herramienta no es normativa ni prescriptiva: no dice cómo hay que hacer las cosas, respetando así las características de cada organización y la experiencia de sus miembros. Para mejorar, es necesario conocer primero la situación actual y para ello es útil tener una guía que nos lleve a examinar de forma sistemática todos los aspectos del funcionamiento de la organización. A estos aspectos los denominaremos "criterios".
Fundamentos del modelo EFQM
El Modelo EFQM de Excelencia tiene como objetivo ayudar a las organizaciones (empresariales o de otros tipos) a conocerse mejor a sí mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento.
El modelo EFQM de excelencia tiene como horizonte permanente la idea de una organización eficaz, operativa, evaluable y capaz de responder a su misión. Para ello, se fundamenta en una epistemología, una metodología y una ética.
Conceptos que fundamentan el modelo
El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo que se sustenta sobre ciertos conceptos que sirven de base al modelo. Estos conceptos son:
Orientación hacia los resultados. La excelencia depende del equilibrio y la satisfacción de todos los grupos o sectores relacionados con la organización:
personal de la organización, proveedores, clientes externos, sociedad en general, accionistas, etc.
Orientado al cliente. El cliente es el árbitro final de la calidad del producto o del servicio. La mejor forma de mantener al cliente y ampliar la cuota de mercado es mediante una orientación clara hacia las necesidades actuales y futuras del cliente actual y potencial.
Liderazgo y constancia en los objetivos. Un adecuado liderazgo suscita en la organización seguridad en el funcionamiento, claridad en los objetivos, confianza en las metas, etc.
Gestión por procesos y hechos. El funcionamiento de la organización es más efectivo cuando las actividades se coordinan y las decisiones se toman a partir de información fiable con la participación de los grupos afectados.
Desarrollo e implicación de las personas. El potencial de cada una de las personas de la organización aflora mejor cuando se comporten valores, existe una cultura de confianza y se asumen las responsabilidades que le corresponden.
Aprendizaje, innovación y mejora continuos. La organización alcanza su máximo rendimiento cuando gestionan y comparten su conocimiento dentro de una cultura general de aprendizaje, innovación y mejora continuos.
Desarrollo de alianzas. La organización trabaja de un modo más efectivo cuando establece alianzas con otras organizaciones, unas relaciones basadas en la confianza, en compartir conocimientos y en la integración.
Responsabilidad social. El mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la organización y las personas que la integran es adoptar un enfoque ético.
Características del modelo EFQM
El modelo EFQM tiene las siguientes características:
Permite establecer un marco de referencia o excelencia global, que recoge las pautas o prácticas que debe seguir una organización que quiere dirigirse hacia la excelencia.
Proporciona, a través de la autoevaluación, un enfoque objetivo, riguroso y estructurado para el diagnóstico y la mejora continua.
Posibilita, en cualquier momento, obtener una visión de la situación en que se encuentra la organización e identifica los logros alcanzados en cada una de las áreas de mejora.
Favorece la formación e implicación de los miembros en la mejora continua.
Estructura del modelo EFQM
La estructura de este modelo nos dice que los resultados excelentes en la organización, en las personas, en los clientes y en la sociedad se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la planificación y estrategia, al personal del centro educativo, a los colaboradores y los recursos, así como los procesos.
Resultados excelentes con respecto al Rendimiento Crítico de una Organización, a los clientes, las personas y la sociedad, se obtienen cuando el liderazgo, inspirado en un proyecto empresarial, dirige e impulsa la política y estrategia, las personas, las alianzas, recursos y los procesos.
La acción de los agentes facilitadores produce un resultado (flechas de la parte superior), que origina un feedback o retroalimentación (a través del aprendizaje y la innovación), que impulsa nuevas acciones de los agentes, dando como resultado un proceso cíclico, lo que a la postre produce una mejora de los resultados.
Nota: Ver el significado de cada una de las casillas en Modelos de gestión de calidad:
http://212.128.130.23/eduCommons/ciencias-sociales-1/investigacion-evaluativa-en- educacion/contenidos/EFQM.pdf
3.2.4 Modelo iberoamericano
El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión es un Modelo supranacional que trata de crear un punto de referencia único en el que se encuentren reflejados los distintos modelos de excelencia nacionales de los países iberoamericanos.
Este modelo se desarrolló en 1999 para ser aplicado a cualquier organización pública y privada y de cualquier sector de actividad o tamaño. Su objetivo es la evaluación de la gestión de las organizaciones, identificando sus puntos fuertes y áreas de mejoras que sirvan para establecer planes de progreso y también sirva como información para el desarrollo y la planificación estratégica.
El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión es el documento de referencia para la concesión del Premio Iberoamericano a la Calidad e, incluye, el Método de Evaluación, la hoja REDER y un Glosario Iberoamericano de términos de Calidad y Excelencia.
La Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad, propietaria del Modelo, lo desarrolla, actualiza y difunde gratuitamente. La experiencia en la aplicación del Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión ha puesto de manifiesto la conveniencia de elaborar una versión destinada a las administraciones públicas. Para ello, un equipo de expertos, constituido por Dr. Luis Tenorio, Director Ejecutivo del Centro de Desarrollo Industrial (Perú), Dr. Joaquín Ruiz, Director del Departamento de Calidad de los Servicios de la Agencia Estatal de Evaluación de las Políticas Públicas y la Calidad de los Servicios (España) y FUNDIBEQ, con el apoyo de ONAS, ORAS y asociados, ha elaborado la versión del Modelo adaptada a las características de las administraciones públicas,
La evolución de los escenarios de las Organizaciones Públicas y Privadas propiciaron, a fines de 2011, la actualización de los dos Modelos Iberoamericanos de Excelencia en la Gestión, a la versión actual que identificamos como V.2012. La revisión fue refrendada por las Organizaciones Nacionales y Regionales (ONAS y ORAS) asociadas a FUNDIBEQ, REDIBEX, expertos y otros organismos.
Para facilitar la identificación de los cambios producidos, está disponible un resumen de cambios realizados, para cada uno de los Modelos, respecto de su versión anterior.
FUNDIBEQ participa en el GEM (Global Excellence Model Council) como responsable del Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión. El GEM es un foro de intercambio de conocimientos entre los Modelos de Excelencia más conocidos a nivel internacional (EFQM -Europa, MBNQA -Estados Unidos, etc.).
El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión fue consensuado por 80 representantes de 17 países iberoamericanos en la convención celebrada en Cartagena de Indias (Colombia), en 1999, y este año está siendo revisado y actualizado, con objeto de reforzar su uso por todos los países iberoamericanos, e incluir los modernos criterios de gestión como la responsabilidad social corporativa o la sostenibilidad. Se compone de nueve criterios divididos en cinco procesos clave, procesos facilitadores, y cuatro criterios de resultados:
I. Procesos facilitadores:
Liderazgo y estilo de gestión, analiza cómo se desarrollan y se ponen en práctica la cultura y los valores necesarios para el éxito a largo plazo, mediante adecuados comportamientos y acciones de todos los líderes. Estudia cómo se desarrolla y se pone en práctica la estructura de la organización, el marco de los procesos y su sistema de gestión, necesario para la eficaz ejecución de la política y la estrategia.
Política y estrategia, analiza cómo la organización desarrolla su misión y su visión y las pone en práctica a través de una clara estrategia orientada hacia los distintos agentes y personas con quien interactúa, y está apoyada con programas adecuados.
Desarrollo de las personas, analiza cómo la organización desarrolla, conduce y hace aflorar el pleno potencial de las personas, de forma individual, en equipo o de la organización en su conjunto, con el fin de contribuir a su eficaz y eficiente gestión.
Recursos y asociados, analiza cómo la organización gestiona sus recursos internos, por ejemplo: los financieros, de información, de conocimientos, tecnológicos, de propiedad intelectual, materiales y recursos externos, incluidas las asociaciones con proveedores, distribuidores, alianzas y órganos reguladores, con el fin de apoyar la eficiente y eficaz gestión de la misma.
Clientes, analiza cómo la organización diseña, desarrolla, produce y sirve productos y servicios, y cómo gestiona las relaciones, con el fin de satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de sus clientes actuales y futuros.
II. Criterios de resultados
Resultados de clientes, lo que está consiguiendo la organización en relación con sus clientes externos.
Resultados del desarrollo de las personas, lo que está consiguiendo la organización en relación con el desarrollo de las personas.
Resultados de sociedad, lo que la organización está consiguiendo en cuanto a satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad local, nacional e internacional (según proceda).
Resultados globales, lo que está consiguiendo la organización en relación con su proyectado desempeño, y en la satisfacción de las necesidades y expectativas de cuantos tienen un interés financiero o de otra índole en la misma.
El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión es uno de los modelos de excelencia reconocidos a nivel internacional, junto con el Modelo Malcom Baldridge, promovido por el gobierno norteamericano, el Modelo Deming, promovido por la Unión de Científicos Japoneses (JUSE), así como el Modelo EFQM, promovido por la Fundación
La Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad facilita el acceso gratuito al Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión, propiedad de la Fundación, a través de su página: web www.fundibeq.org
3.2.5 modelo de análisis de modo y efecto de la falla AMEF
El AMEF o FMEA (Failure Mode and Effect Analisis) es una técnica de prevención, utilizada para detectar por anticipado los posibles modos de falla, con el fin de establecer los controles adecuados que eviten la ocurrencia de defectos.
Objetivos
Identificar los modos de falla potenciales y calificar la severidad de su efecto.
Evaluar objetivamente la ocurrencia de causas y la habilidad de los controles para detectar la causa cuando ocurre.
Clasifica el orden potencial de deficiencias de producto y proceso.
Se enfoca hacia la prevención y eliminación de problemas del producto y proceso.
Preparación del AMEF
Se recomienda que sea un equipo multidisciplinario el que lo lleve a cabo.
Por ejemplo: el ingeniero responsable del sistema, producto o proceso de manufactura/
ensamble se incluye en el equipo, así como representantes de las áreas de Diseño, Manufactura, Ensamble, Calidad, Confiabilidad, Servicio, Compras, Pruebas, Proveedores y otros expertos en la materia que se considere conveniente.
Cuándo iniciar un AMEF
Al diseñar los sistemas, productos y procesos nuevos.
Al cambiar los diseños o procesos existentes o que serán usados en aplicaciones o ambientes nuevos.
Después de completar la solución de problemas (con el fin de evitar la incidencia de los mismos).
El AMEF de sistema, después de que las funciones del sistema se definen, aunque sea antes de seleccionar el hardware específico.
El AMEF de diseño, después de que las funciones del producto son definidas, aunque sea antes de que el diseño sea aprobado y entregado para su manufactura.
El AMEF de proceso, cuando los dibujos preliminares del producto y sus especificaciones están disponibles.
Tipos de AMEF
AMEF de Diseño: Se usa para analizar componentes de diseños. Se enfoca hacia los modos de falla asociados con la funcionalidad de un componente, causados por el diseño.
AMEF de Proceso: Se usa para analizar los procesos de manufactura y ensamble.
Se enfoca a la incapacidad para producir el requerimiento que se pretende, un defecto. Los modos de falla pueden derivar de causas identificadas en el AMEF de Diseño.
Procedimiento para la elaboración del AMEF (diseño o proceso) 1. Determinar el proceso o producto a analizar
AMEF de diseño (FMAD): Enumerar qué es lo que se espera del diseño del producto, qué es lo que quiere y necesita el cliente, y cuáles son los requerimientos de producción. Así mismo, enlistar el flujo que seguirá el producto a diseñar, comenzando desde el abastecimiento de materia prima, el(los) proceso(s) de producción hasta la utilización del producto por el usuario final. Determinar las áreas que sean más sensibles a posibles fallas.
AMEF de procesos (FMEAP): Listar el flujo del proceso que se esté desarrollando, comenzando desde el abastecimiento de la materia prima, el proceso de transformación hasta la entrega al cliente (proceso siguiente). Determinar las áreas que sean más sensibles a posibles fallas. En el caso de empresas de servicios no hay materias primas, para estos casos se toman en cuenta las entradas del proceso. En este punto es importante:
Desarrollar lista de entradas, salidas y características / artículos - diagrama de bloque de referencia, QFD.
Evaluar entradas y características de la función requerida para producir la salida.
Evaluar la interfaz entre las funciones para verificar que todos los posibles efectos sean analizados.
Asumir que las partes se manufacturan de acuerdo con la intención del
2. Establecer los modos potenciales de falla
Para cada una de las áreas sensibles a fallas determinadas en el punto anterior se deben establecer los modos de falla posibles. Modo de falla es la manera en que podría presentarse una falla o defecto. Para determinarlas, nos cuestionamos ¿De qué forma podría fallar la parte o proceso?
Ejemplos:
Roto.
Flojo.
Fracturado.
Equivocado.
Deformado.
Agrietado.
Mal ensamblado.
Fugas.
Mal dimensionado.
3. Determinar el efecto de la falla
Cuando el modo de falla no se previene ni corrige, el cliente o el consumidor final pueden ser afectados.
Ejemplos:
Deterioro prematuro.
Ruidoso.
Operación errática.
Claridad insuficiente.
Paros de línea.
4. Determinar la causa de la falla
Es una deficiencia que se genera en el modo de falla. Las causas son fuentes de variabilidad asociada con variables de Entrada Claves (KPIVs).
Causas relacionadas con el diseño (características de la parte):
Selección de material.
Tolerancias / valores objetivo.
Configuración.
Componente de modos de falla a nivel de componente.
Causas que no pueden ser Entradas de Diseño, tales como:
Ambiente, vibración, aspecto térmico.
Mecanismos de falla:
Rendimiento, fatiga, corrosión, desgaste.
5. Describir las condiciones actuales
Anotar los controles actuales que estén dirigidos a prevenir o detectar la causa de la falla.
Cálculos.
Análisis de elementos limitados.
Revisiones de diseño.
Prototipo de prueba.
Prueba acelerada.
•Primera Línea de Defensa - Evitar o eliminar causas de falla.
•Segunda Línea de Defensa - Identificar o detectar falla anticipadamente.
•Tercera Línea de Defensa - Reducir impactos / consecuencias de falla.
6. Determinar el grado de severidad
Para estimar el grado de severidad, se debe de tomar en cuenta el efecto de la falla en el cliente. Se utiliza una escala del 1 al 10: el ‘1’ indica una consecuencia sin efecto. El 10 indica una consecuencia grave.
Efecto Rango Criterio
No 1 Sin efecto.
Muy poco 2 Cliente no molesto. Poco efecto en el desempeño del artículo o sistema.
Poco 3 Cliente algo molesto. Poco efecto en el desempeño del artículo o sistema.
Menor 4 El cliente se siente algo insatisfecho. Efecto moderado en el desempeño del artículo o sistema.
Moderado 5 El cliente se siente algo insatisfecho. Efecto moderado en el desempeño del artículo o sistema.
Significativo 6 El cliente se siente algo inconforme. El desempeño del artículo se ve afectado, pero es operable y está a salvo. Falla parcial, pero operable.
Extremo 8 El cliente está muy insatisfecho. Artículo inoperable, pero a salvo. Sistema inoperable.
Serio 9 Efecto de peligro potencial. Capaz de descontinuar el uso sin perder tiempo, dependiendo de la falla. Se cumple con el reglamento del gobierno en materia de riesgo.
Peligro 10 Efecto peligroso, seguridad relacionada a falla repentina e incumplimiento con reglamento del gobierno.
7. Determinar el grado de ocurrencia
Es necesario estimar el grado de ocurrencia de la causa de la falla potencial. Se utiliza una escala de evaluación del 1 al 10. El “1” indica remota probabilidad de ocurrencia, el
“10” indica muy alta probabilidad de ocurrencia.
8. Determinar el grado de detección
Se estimará la probabilidad de que el modo de falla potencial sea detectado antes de que llegue al cliente. El ‘1’ indicará alta probabilidad de que la falla se pueda detectar. El ‘10’
indica que es improbable ser detectada.
Probabilidad Rango Criterio
Probabilidad de detección de la falla
Alta 1
El defecto es una característica funcionalmente
obvia. 99.99%
Ocurrencia Rango Criterios Probabilidad
de falla Remota 1 Falla improbable. No existen fallas asociadas
con este proceso o con un producto casi idéntico.
1 en 1,500,000
Muy Poca 2 Sólo fallas aisladas asociadas con este proceso
o con un proceso casi idéntico. 1 en 150,000 Poca 3 Fallas aisladas asociadas con procesos
similares.
1 en 30,000 Moderada 4
5 6
Este proceso o uno similar ha tenido fallas ocasionales.
1 en 4,500 1 en 800 1 en 150
Alta 7
8 Este proceso o uno similar han fallado a
menudo. 1 en 50
1 en 15 Muy Alta 9
10 La falla es casi inevitable 1 en 6
>1 en 3
alta característica obvia.
Baja 6-8 El defecto es una característica fácilmente identificable.
98%
Muy Baja 9
No es fácil detectar la falla por métodos usuales o pruebas manuales. El defecto es una característica oculta o intermitente.
90%
Improbable 10
La característica no se puede checar fácilmente en el proceso. Ejemplo: Aquellas características relacionadas con la durabilidad del producto.
Menor a 90%
9. Calcular el número de prioridad de riesgo (NPR)
Es un valor que establece una jerarquización de los problemas a través de la multiplicación del grado de ocurrencia, severidad y detección, éste provee la prioridad con la que debe de atacarse cada modo de falla, identificando ítems críticos.
NPR = Grado de Ocurrencia * Severidad * Detección.
Prioridad de NPR:
500 – 1000 Alto riesgo de falla 125 – 499 Riesgo de falla medio 1 – 124 Riesgo de falla bajo 0 No existe riesgo de falla
Se deben atacar los problemas con NPR alto, así como aquellos que tengan un alto grado de ocurrencia no importando si el NPR es alto o bajo.
10. Acciones recomendadas
Anotar la descripción de las acciones preventivas o correctivas recomendadas, incluyendo a los responsables de las mismas. Anotando la fecha compromiso de implantación. Se pueden recomendar acciones encaminadas hacia:
Eliminar o disminuir la OCURRENCIA de la causa del modo de falla.
(modificaciones al diseño o al proceso, implementación de métodos estadísticos, ajuste a herramental, etc.).
Reducir la SEVERIDAD del modo de falla. (Modificaciones en el diseño del producto o proceso).
11. Una vez realizadas las acciones correctivas o preventivas Se recalcula el grado de ocurrencia, severidad, detección y el NPR.
12. Cada vez que haya alguna modificación en el proceso o en el producto Se debe de actualizar el A.M.E.F.
La estructura del AMEF del diseño o del proceso es básicamente la misma, lo que es diferente es el enfoque.
FMEAD FMEAP
Artículo Característica de diseño Paso de proceso
Falla Forma en que el Forma en que el proceso falla
producto falla al producir el requerimiento que se pretende
Controles Técnicas de diseño de Controles de proceso Verificación/Validación
Fecha límite:
Concepto Prototipo Pre-producción Producción FMEAD
FMEAP Fecha límite:
Concepto Prototipo Pre-producción Producción FMEAD
FMEAP
