Graduate School of Business
Máster en Dirección de Empresas
Tesis para optar al grado de Máster de la Universidad de Palermo en
Dirección de Empresas
INVESTIGACIÓN SOBRE EL GRADO DE SATISFACCIÓN DE LOS
EMPLEADOS DE INFORMÁTICA DE VOLKSWAGEN
ARGENTINA Y PROPUESTA DE UN PLAN DE INCENTIVOS
Tesista: Ana Carina Villa
Legajo: 80382
Director de Tesis: Adriana Falcón
2017
AGRADECIMIENTOS
Deseo expresar mi agradecimiento, ante todo a Dios, quien me brindó la fuerza, determinación y paciencia para realizar esta maestría. A mi familia y especialmente a mi madre, quien jugó un papel sumamente importante en aquellos momentos donde me sentí agotada, ya que me alentó a no bajar los brazos ni a rendirme.
A la Universidad de Palermo y sus profesores que me enseñaron que la maestría no se trata solamente de un cúmulo de conocimientos adquiridos en un momento determinado, sino además una guía que te acompañará el resto de la vida en la toma de decisiones. Por último, es importante mencionar a Volkswagen Argentina, su departamento de Recursos Humanos y especialmente al de Informática, ya que sin su ayuda, hubiese sido imposible llevar a cabo esta investigación.
PRÓLOGO
Al advertir la ausencia o insuficiencia de incentivos que estimulen o motiven a los trabajadores del área de informática de Volkswagen Argentina, se detecta la oportunidad de elaborar un trabajo que permita realizar un análisis exhaustivo de los factores que la empresa está enfrentando y, que le imposibilitan la aplicación de incentivos que actúen como reales impulsadores de dicha área.
Por este motivo, y con el fin de tomar acción sobre la confección un plan de acción que sea de utilidad para la empresa, este trabajo comienza con el estudio del concepto de motivación, satisfacción e incentivos por parte de expertos, para luego entrar en la descripción de la empresa haciendo referencia a su misión, visión e identidad corporativa. Una vez culminado el detalle de su cultura organizacional y el perfil de los trabajadores de informática que allí se desempeñan, se llevará a cabo una encuesta anónima a todo el personal del departamento de informática, ya sean proveedores o empleados directos, con el fin de conocer el nivel de satisfacción que tienen respecto de una amplia gama de elementos que puedan resultar de motivación para ellos.
Por último, se procederá a confeccionar una propuesta o plan de acción para instrumentar una nueva gama de incentivos teniendo en cuenta el resultado de las respuestas brindadas por los encuestados y, de esta manera, mejorar el sistema que hoy tiene la empresa.
RESUMEN DE LA TESIS
La satisfacción en el ámbito laboral es un factor clave para el desempeño de las personas que trabajan en una empresa. La falta de ella, puede conllevar una pérdida de contento y, por ende, producirse una caída en el rendimiento de los empleados.
El propósito de esta tesis es indagar sobre el grado de satisfacción de los empleados y colaboradores externos del área de informática, que se encuentran trabajando en la planta respecto del otorgamiento de incentivos o falta de ellos.
La metodología utilizada consistió en la aplicación de un diseño de investigación de tipo exploratorio y posteriormente de uno de tipo descriptivo a partir de una encuesta ad hoc.
Mediante esta investigación se corroboró la hipótesis que establecía que la satisfacción laboral de los empleados directos y proveedores del área de informática de VW está vinculada con la remuneración, los beneficios, recompensas y planes de promoción que reciben, siendo estos algunos de los factores a investigar.
TABLA DE CONTENIDOS
INTRODUCCIÓN ... 1
1. Descripción del Problema de Investigación ... 1
2. Objetivos de la Investigación: ... 2
3. Hipótesis: ... 2
4. Metodología: ... 3
CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO ... 4
1.1 Conceptualización ... 4
1.2 Definición de motivación laboral... 5
1.3 Definición de satisfacción laboral ... 6
1.4 Teorías... 7
1.4.1 Desarrollo de la Teoría de los Dos Factores de Frederick Herzberg ... 16
1.4.2 Desarrollo de la Teoría de las Expectativas de Victor Vroom ... 17
1. 5 Incentivos ... 19
1.5.1 Propósito de aplicación de incentivos en empleados ... 20
1.5.2 Incentivos monetarios y no monetarios ... 20
1.6 Perfiles ... 23
1.6.1. Perfil de los trabajadores del sector informático... 23
1.6.2 Aplicación de las teorías de Frederick Herzberg y Victor Vroom a los trabajadores de Informática... 24
CAPÍTULO 2: LA EMPRESA VOLSKWAGEN ARGENTINA ... 26
2.1 Descripción de la compañía ... 26
2.2 Misión ... 27
2.3 Visión ... 28
2.5. Características de la cultura de la empresa ... 30
2.6 Planes de incentivos actuales ... 35
2.7 Departamento de informática ... 38
CAPÍTULO 3: MARCO METODOLÓGICO ... 41
3.1 Diseño de la investigación ... 41
CAPIÍULO 4: ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE RESULTADOS... 42
4.1 Objetivo General ... 42
4.2 Consistencia de la Información ... 43
4.3 Estadísticos Poblacionales ... 44
4.4 Valores Normalizados del Clima Laboral en la Empresa ... 46
4.5 Diagnóstico de Satisfacción Laboral, Esquema Radial ... 48
4.6 Fortalezas y Debilidades de los Empleados ... 53
4.7 Diferencia de Medias entre grupos ... 54
4.8 Cruces de variables ... 56
4.9 Correlación ... 58
4.10 Conclusiones del Capítulo ... 61
CAPÍTULO 5: PROPUESTA DE PLAN DE INCENTIVOS ... 62
5.1 Presentación de planes de incentivos a partir de los resultados obtenidos ... 63
5.2 Valor y pronóstico... 73
BIBLIOGRAFÍA ... 75
ANEXOS ... 81
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Alfa de Cronbach ... 43
Gráfico 2: Variables descriptivas ... 44
Gráfico 3: Cálculo de la media, Prueba de normalidad e Histograma ... 47
Gráfico 4: Medias de las nueve dimensiones ... 50
Gráfico 5: Esquema radial de las 9 dimensiones ... 51
Gráfico 6: Esquema radial equilibrando las 9 dimensiones ... 52
Gráfico 7: Diferencia entre Empleados y Proveedores ... 55
Gráfico 8: Diferencias en la variable género ... 55
Gráfico 9: Comparación de las dimensiones según empleado o proveedor ... 56
Gráfico 10: Comparación de la antigüedad según empleado o proveedor ... 57
LISTA DE CUADROS
Cuadro 1: Fortalezas ... 53
Cuadro 2: Debilidades... 54
Cuadro 3: Presupuesto tentativo ... 64
Cuadro 4: Presupuesto tentativo ... 66
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Pirámide de Maslow ... 13 Figura 2: Teoría “X” y teoría “Y” de Douglas Mc Gregor ... 15 Figura 3: Teoría de dos factores de Herzberg ... 16 Figura 4: Comparación de jerarquía de necesidades de Maslow y teoría de dos factores de Herzberg ... 17 Figura 5: Teoría de las expectativas de Victor Vroom ... 18 Figura 6: Organigrama de Volkswagen Argentina ... 39
INTRODUCCIÓN
1. Descripción del Problema de Investigación
A partir del año 1930 comienza el estudio metódico acerca de la satisfacción de los empleados, cobrando importancia en todas las empresas. Lograr mantener a los trabajadores motivados de manera continua, se ha convertido en una de las preocupaciones gerenciales, ya que está comprobado, que aquellas personas que se encuentran motivadas en una empresa, muestran mayores resultados a la hora de rendir.
No es sencillo mantener a todos los empleados satisfechos, ya que, no todos los seres humanos se ven movidos por los mismos estímulos. Si bien las personas básicamente trabajan a cambio de la obtención de dinero, no es siempre éste el que actúa de motivador en todos por igual. Una persona puede sentirse atraída hacia la obtención de una promoción, y ése ser el parámetro que la mantiene contenta, mientras que por otro lado, otro sujeto, puede permanecer en un sitio de trabajo, por el mero hecho de sentir que sus esfuerzos son valorados y que se desempeña en un ambiente con un buen grupo de trabajo.
A menudo ciertas empresas, por falta de recursos monetarios, o de un departamento destinado a tal fin, pasan por alto la necesidad de contar con acciones destinadas al incentivo del personal, y esto conlleva una alta tasa de rotación, desmotivación, descontento y bajo rendimiento de sus empleados.
Este proyecto tiene como objeto evaluar el grado de satisfacción respecto de los incentivos otorgados a los trabajadores de informática de Volkswagen Argentina, tanto dirigidos a empleados directos, como a sus colaboradores externos, que se encuentran trabajando físicamente allí y diseñar un plan de acción para mejorar aquellas áreas o aspectos en los que se demuestre mayor grado de descontento.
2. Objetivos de la Investigación:
Objetivo general:
Conocer el grado de satisfacción de los empleados y colaboradores externos del área de informática de la empresa.
Objetivos específicos:
Determinar con precisión los aspectos en donde los empleados y colaboradores externos de informática de compañía se encuentran desmotivados.
Diagnosticar los principales inconvenientes en la satisfacción laboral.
Establecer el grado de satisfacción que hoy poseen en relación a los incentivos otorgados.
3. Hipótesis:
La satisfacción laboral de los empleados directos y proveedores del área de informática de VW está vinculada con la remuneración, los beneficios, recompensas y planes de promoción que reciben, siendo estos algunos de los factores a investigar en el presente trabajo.
4. Metodología:
Para el desarrollo del trabajo se realizó, en primer lugar, una investigación exploratoria por medio de bibliografía de expertos en el tema, textos de la Web y tesis doctorales. Luego, se llevó a cabo una investigación de tipo descriptiva, utilizando el método de encuestas para conocer la motivación actual de los empleados.
Para el desarrollo del marco teórico se empleó texto bibliográfico acerca de las motivaciones, incentivos y comportamiento del ser humano frente a las recompensas y beneficios, que permitió conocer el tema a tratarse en profundidad.
CAPÍTULO 1
MARCO TEÓRICO
1.1 Conceptualización
Etimológicamente, el término motivación proviene del latín “movere” que
significa “mover” al individuo, impulsarlo a actuar, incitarlo a adoptar ciertas conductas. Estudiar la motivación de una conducta es estudiar los “por qué”, analizar los factores que la originan, impulsan y explican. Se podría decir que la motivación implica el interjuego de factores internos, como una necesidad o tendencia; y factores externos, como un estímulo desencadenante, que determina la actualización de formas de comportamientos hacia un objetivo.
Según Bleger (1985) la motivación consiste en:
La causalidad operante en el nivel psicológico de integración, ya que no es un agente extraño o distinto de la conducta misma, sino que también es conducta, e implica los otros niveles. Es una conducta molar que aparece como un suceso, acontecer o experiencia humana (p.136).
Por otro lado, este concepto está muy relacionado con el de necesidad. Henri Piéron define la necesidad como “la manifestación natural de una sensibilidad interna que despierta una tendencia a realizar o a buscar una categoría de objetos” (Kogan, 1979). Puede decirse que, en la motivación, la necesidad es actualizada o estimulada a partir de una situación de estímulo exterior o factor desencadenante, creando un estado de tensión. Como el individuo tiende a evitar el displacer, a buscar el placer y a preservar un estado de máxima integración interna, interviene la motivación para reducir esa tensión, a través
de un comportamiento que lo permita. Es decir que la motivación implica una “reducción de tensión” o “reducción de la necesidad”, en la búsqueda de un nuevo equilibrio.
El cumplimiento de las necesidades psíquicas (seguridad, amor, estima y realización) es importante para la conservación de la normalidad psicológica. Para lograr un sentimiento de realización personal es importante que la persona satisfaga sus diversas necesidades en forma armónica.
La motivación es “lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía" (Solana, 1993, p.208).
El ser humano como ser biológico, intelectual y social, a medida que crece y se desarrolla, la cultura va influyendo en su percepción del entorno y en su comportamiento, así como en la imposición de necesidades. La combinación de estas influencias con las capacidades innatas o recursos internos determina finalmente la personalidad integrada. Entre los factores externos que ejercen mayor influencia durante este proceso se observan las normas de carácter moral, las costumbres, religiones y las ideologías. Ello explica el hecho de que cada persona asigne diferentes significados a los sucesos; inclusive algunos autores hablan de la influencia de modelos mentales que las personas desarrollan a lo largo de sus vidas y a partir de los cuales ejercen una lectura de la realidad.
1.2 Definición de motivación laboral
En el campo laboral, la motivación debe ser considerada sumamente esencial, ya que es el medio para promover el desarrollo personal con miras a mejorar la
productividad. Las necesidades, deseos y expectativas del equipo humano repercuten altamente en su desempeño y por ende en los resultados.
1.3 Definición de satisfacción laboral
Para una correcta conceptualización del término “satisfacción laboral”, es necesario aclarar que puede ser abordado desde diversas disciplinas, tales como la psicología, la sociología, la economía, la dirección u organización empresarial. Esta puede ser definida “como el grado en el que la persona siente agrado por su trabajo, que tiene incidencia en el bienestar personal e incluso en la satisfacción en la vida del empleado”; “como un estado emocional o una respuesta afectiva”; “como una actitud generalizada en relación al trabajo”; “como un estado emocional positivo y placentero resultante de la valoración personal que hace el individuo sobre su trabajo y sobre la experiencia adquirida en el mismo”; “como el grado en que a los individuos les gusta su trabajo (…) y las consecuencias derivadas del mismo”; “como el sentimiento de bienestar derivado de cubrir las necesidades de cierto nivel a través de los resultados (considerados aceptables) obtenidos como recompensa del trabajo realizado”; “como un sentimiento o actitud hacia el trabajo en su conjunto y en sus distintos aspectos “; “como un conjunto multidimensional que incluye un conjunto de sentimientos favorables y desfavorables del individuo frente a su trabajo y que agrupa diversos factores distinguiendo entre aquellos que están directamente relacionados con la naturaleza de la tarea desempeñada y aquellos relacionados con el contexto laboral” (Gargallo Castel, 2008).
1.4 Teorías
Para esta investigación se tomarán distintas teorías de la motivación, cada una de ellas en cierto modo explican los comportamientos humanos en base a factores internos o lo que les resulta significativo a las personas en cuanto a las formas de pensar y también en base a lo que sucede externamente o en el ambiente que los rodea. Ello ayudará a profundizar a nivel descriptivo y proporcionará datos relevantes para alcanzar los objetivos propuestos en este proyecto que se llevará a cabo.
Entre las teorías de la motivación se encuentra la “Jerarquía de las Necesidades” de Maslow (1991), teoría psicológica en la cual se jerarquiza las necesidades humanas. Para este autor, las necesidades constituyen el motor que moviliza a la persona; ubica y/o categoriza en una pirámide las necesidades según su importancia, las que se encuentran en la parte baja son primarias e indispensables y a medida que se asciende sobre ella, se despliega una serie de necesidades secundarias a las que sólo se acceden una vez satisfechas las necesidades primarias; se parte de las fisiológicas, luego se continúa con las de seguridad, las de afiliación, las de reconocimiento y por último, las de autorrealización. La motivación estaría condicionada por el grado de satisfacción de tales necesidades; un colaborador que no pueda satisfacer sus necesidades más básicas, posiblemente se desmotive fácilmente.
De acuerdo con lo anteriormente expuesto, Maslow (1963) considera que sólo podrán satisfacerse las necesidades superiores si se han cubierto previamente las inferiores. Ello puede verse en la siguiente categorización:
1) Necesidades fisiológicas: Son necesidades que, al no ser satisfechas, pueden dominar al individuo; están regidas por el organismo. Según Nuttin, Piéron, Buytendijk (1982, pp. 49-55), las necesidades fundamentales son:
Necesidad respiratoria: se satisface por una regulación autónoma que asegura el aporte de oxígeno y la eliminación de dióxido de carbono correspondiente al metabolismo.
Necesidad de agua: corresponde a la necesidad de reemplazo de las pérdidas de agua de diverso origen (en la espiración, la transpiración cutánea, el sudor, excreción urinaria y fecal). En el caso de que esta necesidad no sea satisfecha, se produce una fatal exageración de la tensión osmótica de los humores, junto con la acción tóxica de los residuos del metabolismo por insuficiencia correlativa de la excreción urinaria.
Necesidades alimentarias: los gastos energéticos del funcionamiento orgánico y las correspondientes pérdidas de sustancias exigen aportes alimentarios necesarios para la conservación de la vida.
Necesidades de calor o de frescura: este tipo de necesidad está asegurada por mecanismos complejos de producción o de disipación de calor.
Necesidad de sueño: es una necesidad vital constante, ya que su privación provoca la formación de residuos neurotóxicos que hasta pueden provocar la muerte.
Necesidad de orinar y de defecar: implica un mecanismo bastante complejo de colaboración refleja y voluntaria.
Necesidad de eyección (tos y vómitos): un cuerpo extraño en las vías respiratorias provoca violentos reflejos de expulsión, pero las hipersecreciones bronquiales o ligeras irritaciones de la tráquea suscitan un deseo de toser que puede ser inhibido o voluntariamente satisfecho. Por otro lado, el reflujo del contenido del estómago provoca malestar general, puede ocasionar en forma voluntaria o involuntaria el vómito.
Necesidad de amamantamiento: en el caso supuesto de no poder eyectar la leche, ésta debe ser removida mediante extracción, ya que puede ser causante de infecciones potenciales.
Necesidades antálgicas: sustracción o neutralización de las experiencias de dolor, por ejemplo, mediante el empleo de analgésicos.
Necesidad de reposo: provoca una detención en la tarea realizada, ya que prevalece la fatiga.
Necesidad de actividad: en ciertos casos es esencial para la conservación de la vida, como en el caso de los animales que mueren al no poder vivir en libertad. Se puede vincular con la necesidad de cambios y de renovación. En el caso de los animales, se produce una desaparición de la motivación, ya que al estar en cautiverio ya no tienen la necesidad imperiosa de buscar alimentos para su supervivencia.
Pulsiones de atención exploratoria: necesidad de conocer, de saber ante la presencia de diversos estímulos externos que rodean al individuo.
Pulsiones sexuales: ciertas condiciones hormonales y estímulos particulares, visuales u olfativos desencadenan pulsiones sexuales que se convierten en una
imperiosa necesidad, pero cabe aclarar que no es una necesidad totalmente vital para el hombre.
Pulsiones parentales: consiste en la necesidad del cuidado de la progenie.
Pulsiones agresivas y de dominación: una fuerte tendencia agresiva acompaña a un impulso de dominio que se satisface por la victoria en el combate o por la sumisión del adversario.
Pulsiones de defensa: son producto de la búsqueda de una necesidad de seguridad y una tendencia a protegerse por medio de la huida o la inmovilidad.
Pulsiones hedónicas: consisten en la búsqueda del bienestar, del confort, de las presiones agradables.
Pulsiones competitivas: búsqueda de la supremacía de unos sobre otros.
Pulsiones de comunicación y solidaridad: las necesidades de comunicación se expresan bajo formas vocales o por medio de gestos, actitudes, mímicas significativas que expresan llamados, advertencias, bienvenidas o amenazas, entre otras cosas. Frecuentemente, los intercambios de comunicación significan un modo de ayuda mutua. Ello puede verse específicamente en el comportamiento de las golondrinas y en el de los elefantes.
Necesidad de compañía: se tiende a escapar del aislamiento, a buscar compañía, de diverso origen, para contrarrestar la soledad.
2) Necesidades de seguridad: Si las necesidades anteriores son satisfechas aparece este tipo de necesidad. Son tenidas en cuenta para conservar la vida, ya que un hombre con seguridad no se siente en peligro. Pueden citarse ejemplos como la búsqueda de un trabajo consolidado y protegido, el deseo de poseer seguros de
varias clases (médico, dental, desempleo, incapacidad, etc.), el tener preferencia por las cosas familiares y conocidas, y la tendencia a tener alguna religión o filosofía del mundo que organice el universo y que le puede otorgar al individuo seguridad y coherencia dentro del caos del mundo.
3) Necesidades de pertenecer y de amor: Si las dos necesidades anteriormente expuestas están satisfechas, se podrá satisfacer este tipo particular. Se refiere a necesidades afectivas, como tener relaciones positivas con los demás y aceptación. Pueden citarse ejemplos como la necesidad de tener amigos, pareja, hijos o la integración a un grupo determinado.
4) Necesidades de estima: Están relacionadas con el respeto propio y de los demás, con la autoestima, el prestigio, los logros, el reconocimiento, entre otros. Al estar satisfechas, surgen sentimientos de confianza en sí mismo y de adaptación. Es importante resaltar que la satisfacción de la necesidad de auto-aprecio, conduce a sentimientos de auto-confianza, valía, fuerza, capacidad y suficiencia, de ser útil y necesario en el mundo. Pero la frustración de estas necesidades produce sentimientos de inferioridad, debilidad o impotencia.
5) Necesidades de autorrealización o de “self-actualization”: se resumen en la
necesidad de llegar a ser lo que uno es capaz. Esta necesidad surge debido a que el individuo necesita entregarse a una tarea que se adapte a su modo de ser. Por ejemplo, si un individuo es músico, tiene que hacer música; un artista tiene que pintar, un poeta tiene que escribir, un hombre tiene que ser o que puede ser. El término “self-actualization” fue acuñado por Kurt Goldstein y se refiere a la
hacer actuales todas sus potencias o posibilidades, es decir el deseo de llegar a ser cada vez más lo que uno realmente es.
Otra teoría es la ERG de Clayton Alder, basándose en la jerarquía de las necesidades de Maslow (1991), consideraba que se podrían categorizar en tres las necesidades en tres categorías o fuerzas internas:
(E) Las existenciales (son las necesidades más importantes en Maslow): hacen referencia a que es necesario proveer los requisitos materiales para la subsistencia del individuo y de la especie.
(R) Las de relación (necesidades de relaciones interpersonales): este tipo de necesidad plantea la importancia de mantener interacciones satisfactorias con otros y permitir que las personas se sientan parte de un grupo y puedan dar y recibir afecto
(C) Las necesidades de crecimiento (creatividad personal): plantean el deseo interior de desarrollo personal y de tener autoestima o un alto concepto de sí mismo.
Si bien su teoría tiene ciertas similitudes con la de Maslow, este autor trata de diferenciarse al establecer que una persona puede estar siendo motivada por necesidades de distintos niveles al mismo tiempo y el grado de motivación dependerá de la intensidad de la necesidad.
Figura 1: Pirámide de Maslow
1
Fuente: De economipedia.com (2016).
Otra teoría importante es la de Douglas Mc Gregor, quien establece que según los supuestos o teorías que la gerencia adopte acerca del comportamiento de sus colaboradores, ello puede influenciar en el modo de accionar de ellos. De este modo, se observa cómo la filosofía gerencial controlará la práctica de los trabajadores. Este autor postula dos teorías la “Y y la “X”.
Por un lado, la “teoría X” sostiene que los individuos tienen tendencia natural al ocio, ya que el trabajo es algo que disgusta y tratarán de evitarlo. Según esta teoría, los trabajadores poseen poca ambición y las responsabilidades constituyen algo a evitar si se tiene la posibilidad. Además, el sistema de recompensas que puede proporcionar la empresa no es suficiente para lograr mitigar este rechazo por el trabajo y el único modo de remediarlo es a través del control y del ejercicio de amenazas sobre el empleado.
1 Información obtenida de la página Web
En cambio, la “teoría Y”, preferentemente utilizada y recomendada para motivar a los trabajadores, considera que los colaboradores consideran su empleo como fuente de satisfacción, por lo que perseguirán siempre resultados óptimos. Por medio de esta teoría, se ampara la administración de las personas y no está presente la idea de que los individuos son naturalmente ociosos. Si sus superiores consiguen proporcionar el medio adecuado para liberar su potencial, el trabajo les resultará dichoso o tan satisfactorio como un juego o el descanso. Los trabajadores tienen la capacidad de comprometerse con los objetivos organizacionales y lo harán a medida que se los reconozca y recompense por sus logros. Las responsabilidades no estarán mal vistas sino tomadas como parte del trabajo y los propios individuos también se harán cargo de ellas.
Figura 2: Teoría “X” y teoría “Y” de Douglas Mc Gregor
2
Fuente: De slideshare.net (2016).
Para una mejor interpretación y comprensión de lo expresado en este apartado es necesario observar el Anexo Nro. 1 (Ver Anexos), titulado “Algunos fenómenos que en gran parte están determinados por la satisfacción de necesidades básicas”, desarrollado por Maslow, en el que se enumeran las consecuencias de la satisfacción de necesidades por parte del individuo en sus diferentes niveles: Conativo-afectivo, cognoscitivo, en sus rasgos de carácter y en el nivel interpersonal, entre otros.
2Información obtenida de la página Web http://es.slideshare.net/toniyengle/mi-ppt-teorias-x-y-y, recuperado
1.4.1 Desarrollo de la Teoría de los Dos Factores de Frederick Herzberg
Así, Herzberg postula su teoría bifactorial, también apoyándose en las necesidades, pero agregando que hay satisfacción e insatisfacción (no como opuestos, sino por separado) y que existen factores motivadores (intrínsecos) y factores de higiene (extrínsecos). Los primeros serían logros personales, trabajos realizados exitosamente, reconocimientos de superiores, promociones laborales, mejoras en la carrera en curso, etc. Estos permiten crecer emocional o intelectualmente y hacen que surja o se sostenga la motivación. Por otro lado, los segundos, los factores de higiene, tienen que ver con adecuadas condiciones físicas del ambiente de trabajo, la existencia de sueldos equitativos, de seguridad, y demás factores que satisfagan necesidades básicas. Estos no producen motivación, pero sí son considerables, ya que producen desmotivación si no son satisfechos.
Figura 3: Teoría de dos factores de Herzberg
3Fuente: De ferparecursoshumanos.es (2016).
3 Información obtenida de la página Web
Figura 4: Comparación de jerarquía de necesidades de Maslow y teoría de dos factores de Herzberg
4
Fuente: De gerencia y motivación.glospot.com.ar (2016).
1.4.2 Desarrollo de la Teoría de las Expectativas de Victor Vroom
Por otro lado, la Teoría de las expectativas de Vroom, en cambio, define la motivación de las personas como un factor movilizador para obtener determinadas metas u objetivos. Cada meta posee un determinado valor y siempre y cuando los individuos crean en la importancia en ese valor y tengan confianza de que lo que estén haciendo
t=firefox-b-b&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwiO3LXlyNbTAhVEfZAKHb9AAfcQ_AUIBig B&biw=1525&bih=705#imgrc=hiZVcKQ-mfvvkM:www.ferparecursoshumanos.es, recuperado el 28 de mayo de 2016
4 Información obtenida de la página Web
ayudará a conseguir lo que quieren a través del desempeño; una vez que finalicen con la tarea, recibirán una recompensa positiva, sin dudas.
Este autor hace referencia a tres variables que componen la motivación: la valencia, las expectativas y la instrumentalidad. En primer lugar, la valencia es el valor que la persona pone en la actividad para realizarla, es decir, la fuerza de voluntad. En segundo lugar, las expectativas, en cambio, son las creencias, los deseos e intereses sobre la posibilidad de que la actividad se logre. Por último, la instrumentalidad es la consideración que hace el sujeto al respecto de la posibilidad de lograr un determinado resultado, es decir si valió o no la pena.
Es importante destacar que si una persona no se siente capacitada para una exitosa realización de la tarea, pensará que sus esfuerzos no tendrán efecto o tal vez no tenga interés por realizarla. Como consecuencia de ello, su motivación podrá ser considerada nula para llevar a cabo la actividad positivamente.
Figura 5: Teoría de las expectativas de Victor Vroom
5
Fuente: De es.slideshare.net (2016)
5 Información obtenida de la página Web
1. 5 Incentivos
Desde la teoría psicoanalítica de Sigmund Freud (1915-1959) se ha hablado de fuerza interna o fuente de energía,que permitía a través de ella que el hombre se dirigiera hacia otras cosas u objetos, liberando la energía del organismo, promoviendo escenarios gratificantes. También, Murray (1938) hace referencia a “necesidades inconscientes” al focalizar en que ellas son una consecuencia directa del deseo y que surgen con anterioridad a una determinada dificultad u obstáculo que posteriormente el sujeto superará.
Dweck y Leggett (1988) y González Torres (1997) también afirman que las personas son determinadas por la motivación a la acción o a comportarse de determinadas maneras.
Para el campo de la psicología experimental, la motivación se ha tomado como la regulación interna, energética y directa de la conducta. A pesar de no ser observable en sí misma, puede ser deducida de las acciones del individuo en cuestión.
Por otra parte, el enfoque conductista señala que se debe efectuar toda modificación de una conducta. Para la determinación de la motivación son centrales: los refuerzos, las recompensas o la evitación u omisión de aquello que sea desagradable o le cause cierto rechazo a las personas. Skinner, psicólogo, filósofo y defensor del conductismo, hace referencia al reforzamiento positivo, en el que la conducta del sujeto se refuerza mediante estímulos positivos, que provienen desde el ambiente circundante. Ellos forman parte de un repertorio efectivo que aumentan y se retroalimentan a partir de una continuidad de acciones que favorecen el comportamiento buscado o deseado.
Asimismo, las personas tienden a desarrollar determinadas conductas siempre y cuando haya beneficios o recompensas favorables, y a desplazar o evitar otras que conllevan un daño o perjuicio para ellas. Para esta corriente, es central el refuerzo positivo que establece cuando una persona realiza una actividad seguida de un reforzamiento positivo, ya que está más proclive a volver a realizar el mismo comportamiento ante una situación similar hasta que se produzca el alcance del objetivo buscado.
1.5.1 Propósito de aplicación de incentivos en empleados
Para que exista una completa satisfacción laboral del empleado o el mayor grado de satisfacción alcanzable, es necesaria la existencia de una serie de incentivos o ciertas recompensas que lo motiven a la mejoría en el desarrollo de las actividades que posee a su cargo y que están bajo su responsabilidad dentro de la institución. En cuanto a la motivación del trabajador hacia la labor que debe desarrollar, implica poder orientarlo hacia una dirección para obtener los objetivos necesarios y que la satisfacción obtenida conlleve la propia voluntad, una estimulación para accionar intencionalmente y así poder lograr la meta deseada o planteada desde un comienzo.
1.5.2 Incentivos monetarios y no monetarios
Según Gargallo Castel (2008), las variables incidentes sobre la satisfacción laboral del empleado consisten en el salario o retribución mensual, de acuerdo a la tarea realizada; la relación con los superiores y con los compañeros; las oportunidades de promoción; la naturaleza y las condiciones físicas de trabajo; las posibilidades de mejora; y la seguridad. Asimismo, para acrecentar la satisfacción existente o mantenerla, es
necesario que el empleado sea incentivado o motivado para el eficiente y eficaz desarrollo de las actividades que están bajo su responsabilidad. Para ello, existen diversas herramientas a cargo del empleador, tales como los incentivos monetarios y los incentivos no monetarios, desarrollados a continuación.
En primer lugar, con respecto a los incentivos monetarios, es importante señalar previamente que:
(…) el sistema de retribución salarial es uno de los factores a tener en cuenta en el análisis de la satisfacción laboral. Por un lado, la retribución en base al rendimiento individual puede ser un elemento motivador, pero por otro, si las diferencias salariales son muy altas pueden generar un efecto desmotivador en los empleados.
De este modo, el empleado debe contar con incentivos monetarios salariales y extrasalariales, en términos de equidad, para poseer un nivel de satisfacción laboral elevado.
En segundo lugar, en cuanto a los incentivos no monetarios, Domínguez Ortega (2013) establece que:
(…) una recompensa o incentivo es una gratificación, tangible o intangible, a cambio de la cual las personas asumen su membrecía en la organización (decisión de participar) y, una vez en ella, aportan su tiempo, esfuerzo y recursos personales (decisión de desempeño). Toda organización debe estar atenta al equilibrio entre los incentivos y las aportaciones, ¿Qué significa este equilibrio? Significa que las personas y las organizaciones están dentro de un sistema de relaciones de intercambio es decir, las personas hacen aportaciones a la organización y reciben de ella incentivos o inductores; por lo tanto: Para las personas, las aportaciones que hacen a la organización representa inversiones personales que debe producir ciertos rendimientos en forma de incentivos o recompensas; para la organización, los incentivos representan inversiones que también deben producir rendimiento es decir, las aportaciones de las personas.
Dentro de las recompensas o incentivos no monetarios pueden incluirse los viajes, oportunidades educativas, tiempo libre remunerado, reconocimiento público y privado, administración participativa para lograr el mayor involucramiento de los trabajadores en
las tareas de la organización o de la institución de la que forman parte. Domínguez Ortega (2013).
Según el autor, la mayoría de los empleados, desea en mayor proporción el reconocimiento a su esfuerzo mediante incentivos no monetarios que a través de incentivos puramente monetarios.
1.6 Perfiles
De acuerdo a las competencias, capacidades e intereses que cada individuo posee, puede ser encasillado o categorizado dentro de un determinado perfil laboral, para desarrollar una tarea o actividad o una profesión específica en forma eficaz y eficiente. En este trabajo de investigación se focalizará en el perfil de los trabajadores del sector informático.
1.6.1. Perfil de los trabajadores del sector informático
En primer lugar, es importante resaltar que el trabajador informático es sumamente requerido en la actualidad por el gran campo de trabajo en el que puede desarrollarse y por su carencia en general. Dentro de este perfil, pueden hallarse jóvenes profesionales analistas, ingenieros en sistemas, en comunicaciones, entre otros. Estos trabajadores poseen conocimientos técnicos específicos del área en cuestión y
capacidades interpersonales, tales como la comunicación con clientes y consumidores, el manejo de expectativas, la gestión de equipos de trabajo, staff, proyectos, clientes, proveedores, recursos y presupuestos, análisis y resolución de problemas, y capacidades para influir y negociar, trabajar en condiciones de presión, tomar responsabilidad, expresar iniciativa, entre otras (Pujol, 2005).
Por otro lado, según Borello, Erbes, Robert, Roitter, Yoguel (2004), existe una notoria falta de oferta de trabajadores informáticos ante una excesiva demanda de las empresas que necesitan sus servicios notoriamente y cada vez en mayor proporción. Asimismo, estos autores manifiestan la dificultad de definir precisamente un perfil de los trabajadores informáticos en cuestión, debido a la heterogeneidad de las tareas que
realizan y que de ellos dependen, como de las habilidades y competencias intervinientes y de su formación educativa. Para la definición de una taxonomía de los trabajadores del sector informático, Borello et al (2004) establecen que:
(…) emerge una nueva división del trabajo definida en función de tres dimensiones: las actividades que generan valor, las que generan relaciones con el entorno, y las que afectan el proceso de decisiones. Esas tres dimensiones dan lugar a tres tipologías superpuestas de trabajadores: (i) “comandantes”, investigadores, diseñadores, integradores, operadores y “operados” (en la dimensión de actividades que generan valor); (ii) trabajadores en red, trabajadores “enredados” y trabajadores desconectados (en la dimensión de las relaciones), y (iii) los que deciden, los que participan y los que ejecutan (en la dimensión de las decisiones). Como veremos en el resto del texto, estas dimensiones contribuirían a definir el perfil de trabajadores informáticos.
1.6.2 Aplicación de las teorías de Frederick Herzberg y Victor Vroom a los trabajadores de Informática
En primer lugar, si se aplica la teoría de Herzberg a los trabajadores del sector informático, se debe tener en cuenta su teoría bifactorial, con la presencia de satisfacción o de insatisfacción y de factores motivadores intrínsecos y extrínsecos. Con respecto a los primeros, están conformados por logros personales, trabajos realizados exitosamente, reconocimientos de superiores, promociones laborales, mejoras en la carrera en curso, entre otros, dentro del ámbito contextual de sus tareas específicas, que, como ya se ha dicho, permiten fortalecer o generar un crecimiento emocional o intelectual, junto con la correspondiente motivación que los sustenta. Por otro lado, los segundos, están constituidos por los factores de higiene, tienen que ver con adecuadas condiciones físicas del ambiente de trabajo, la existencia de sueldos equitativos, de seguridad, y demás factores que satisfagan necesidades básicas. Como se ha establecido precedentemente, no producen motivación, pero sí son considerables, ya que producen desmotivación si no son satisfechos.
En segundo lugar, si se aplica la teoría de Victor Vroom a los trabajadores de informática, se deben tener en cuenta que este tipo de profesionales, de acuerdo a los objetivos que tengan estipulados, recibirán una recompensa positiva si el desempeño es exitoso. Por otro lado, existen tres variables: la valencia, las expectativas y la instrumentalidad. La valencia es la fuerza de voluntad, considerada como el valor que la persona coloca en la actividad. Es importante resaltar que cada una de las valencias es variable a cada sujeto. Por otra parte, las expectativas son los deseos que el sujeto posee sobre la labor a cumplir o puede ser definida como la relación entre el esfuerzo realizado por un sujeto en la realización de una tarea o actividad particular y el rendimiento obtenido. Por último, la instrumentalidad, como se ha dicho precedentemente, consiste en la posibilidad de alcanzar un determinado resultado o en la relación entre el resultado esperado por el individuo y el rendimiento laboral de éste. En este caso, es importante resaltar que, cuanto mayor sea el rendimiento de un individuo, el resultado será más óptimo y el sujeto estará aún más motivado. Asimismo, existirán tantas instrumentalidades como resultados se obtengan.
Por lo tanto, se puede decir que se evalúa el trabajo (valencia), como mecanismo (Instrumentalidad) para poder obtener unos objetivos (expectativas). Según esta teoría, si el trabajador tiene la sensación de que su esfuerzo va a provocar un aumento del rendimiento laboral, éste se esforzará al máximo. Si el trabajador estima que un adecuado rendimiento laboral propiciará con toda seguridad la consecución de los resultados deseados, este se esforzara en conseguirlo. Si estos resultados se presentan como algo positivo y sugerente para el trabajador, éste se esforzara de nuevo (Domínguez Ortega, 2013).
CAPÍTULO 2
LA EMPRESA VOLSKWAGEN ARGENTINA
En este apartado, se focalizará en la empresa Volkswagen Argentina, integrante de la empresa mundial Volkswagen. Asimismo, se brindarán sus características principales, sus funciones específicas, el tratamiento que se efectúa en cuanto a la cultura organizacional, a los recursos humanos, sus fortalezas y debilidades organizacionales y de gestión administrativa de su capital humano.
2.1 Descripción de la compañía
De acuerdo a la información del sitio oficial de (Volkswagen Argentina, 2016)6, la
empresa de origen alemán, inició sus actividades en Argentina a mediados de la década de 1980, mediante la adquisición de la empresa Chrysler Fevre Argentina. En primera instancia, basó su producción en el VW 1500. Asimismo, en forma simultánea, comenzó a importar diversos vehículos, tales como el Escarabajo, el VW Passat, los Utilitarios y los Audi. . Posteriormente, en 1987, en el marco contextual de una crisis industrial, se realiza un acuerdo entre Ford y VW y, de este modo, se conforma la empresa denominada Autolatina, que controlaba las operaciones correspondientes en Brasil y en Argentina. Consecutivamente, en 1994, tras un crecimiento de la industria automotriz la empresa decide separarse y se produce el advenimiento de la nueva VW que, actualmente, está radicada en el país con las marcas de VW, Audi, SEAT y Volkswagen
6 Información obtenida de la página Web
Camiones & Buses según se especifica en su Reporte Social (2009/2011) (Volkswagen Argentina. Reporte Social, 2009-2010-2011)7.
La compañía en Argentina está compuesta por dos plantas, localizadas en la ciudad de Pacheco, provincia de Buenos Aires, con 5220 empleados, y en Córdoba, ubicada a tres kilómetros del centro de la ciudad de Córdoba, con 1960 empleados activos. Esta última se especializa en la producción de cajas de cambio:
Genera ocupación directa a más de 1800 personas y es además, una importante fuente de trabajo para los proveedores de los bienes y servicios indispensables para el desarrollo de su actividad. El Centro Industrial Córdoba fue la primera empresa del país productora de ejes diferenciales traseros y en la actualidad produce transmisiones manuales, automatizadas y sus partes componentes. Desde el inicio de sus actividades se destacó en el ámbito de la industria metal mecánica por su tendencia a la aplicación de nuevas estrategias de producción, calidad y sistemas de gestión. (Volkswagen Argentina, 2016)8
En cuanto a la producción en dicha en la planta Pacheco, se ejecuta la producción de las líneas Amarok y Suran:
Con la firme decisión de sumarse al creciente Mercosur y en un tiempo récord de seis meses, en 1995 se construyó un nuevo Centro Industrial en General Pacheco, Pcia. De Buenos Aires, con la última tecnología disponible en el mundo para la industria automotriz. (Volkswagen Argentina, 2016)8.
2.2 Misión
Volkswagen Argentina tiene como misión ser una empresa automotriz moderna, flexible, fabricante y vendedora de vehículos, transmisiones, componentes y repuestos. Asimismo, brinda la mejor oferta de productos y servicios integrales para cada segmento específico del mercado del que decide participar activamente y dinámicamente, para
7 Información obtenida de la página Web http://vw.genbyte.com.ar/Download/Reporte_Social_09-11.pdf,
recuperado el 18 de noviembre de 2016.
8 Información obtenida de la página Web
satisfacer las necesidades de cada uno de los clientes existentes y potenciales, mediante los valores y principios de la empresa y de cada uno de sus procesos, a través del ofrecimiento de productos maduros y de una excelencia asegurada en atención. (Volkswagen Argentina. Reporte Social, 2009-2010-2011)9.
2.3 Visión
Volkswagen Argentina tiene como visión, según lo especifica el Reporte Social mencionado en la Misión, ser una compañía totalmente integral, basada en los valores y principios hegemónicos, perteneciente al Grupo WV, con características de rentabilidad y sustentabilidad absolutas, ante la presencia y el enfrentamiento de escenarios cambiantes. Asimismo, tiene como visión la necesidad de representar al mercado de habla hispana de Sudamérica en el Grupo VW, mediante la producción y la venta de productos y servicios de tecnología avanzada y con un alto grado de confiabilidad, que exceda las expectativas del cliente, liderando el mercado nacional y, a su vez, incrementando las exportaciones. También, intenta ser el mejor equipo humano en el sector automotriz, asegurando tanto el crecimiento personal como profesional del capital humano que forma parte de la compañía.
2.4 Valores e identidad corporativa
En este apartado se resaltarán los valores hegemónicos principales de la compañía, que intentan plasmar los objetivos principales de la empresa y la garantía del éxito organizacional desde cada uno de los aspectos intervinientes en ella.
9 Información obtenida de la página Web http://vw.genbyte.com.ar/Download/Reporte_Social_09-11.pdf,
En primer lugar, puede nombrarse la necesidad constante de la creación de valor, es decir, la acción de originar valor a todas las actividades que se llevan a cabo, desde la más simple a la más compleja. Otro de los valores presentes es el respeto, elemento que debe estar vigente en forma constante entre los trabajadores, es decir, entre los colaboradores, los colegas, los jefes, los socios comerciales e incluso con los competidores. Se debe garantizar el respeto por el otro, por los logros de los terceros y por las decisiones del otro. Con respecto a esto último, incluso los rangos superiores deben respetar a los inferiores, ya que las decisiones se toman por la instancia competente y las autoridades superiores corrigen solamente en casos excepcionales. Por un lado, se estima el empleo y el desarrollo de la responsabilidad, basada en una confianza y en una libertad plena y responsable ante cada decisión tomada o cada actividad realizada. Asimismo, se intenta conjugar este valor con el valor de la honestidad y la sinceridad. Existe, también, la cercanía con el cliente, ya que se intenta satisfacer sus expectativas en forma cuidada, concisa y transparente. Por otro lado, se proclama la necesidad de lograr un alto nivel de desempeño, a través de las más altas exigencias, sin descuidar la salud integral de cada uno de los empleados (Volkswagen Argentina. Código de Conducta, 2016)10
Del mismo modo, se fomenta la capacidad de renovación y apertura hacia las ideas de los compañeros y de los demás integrantes de la compañía, junto con un alto nivel de búsqueda de un desarrollo sustentable, es decir un tipo de desarrollo
10
Información obtenida de la página Web: http://vw.genbyte.com.ar/Download/Codigo_de_Conducta_2011.pdf, recuperado el 18 de noviembre de 2016.
organizacional que satisfaga las necesidades presentes sin perjudicar las capacidades de crecimiento futuro (Volkswagen Argentina, 2016)11.
2.5. Características de la cultura de la empresa
En relación a la cultura de la empresa, es importante señalar que está altamente determinada por el tratamiento de los recursos humanos, cuyos elementos intervinientes, funciones específicas y características se expondrán a continuación.
En la planta Pacheco, desde los referentes de Recursos Humanos, se intenta la aseguración de la implementación de todos los procesos de gestión de capital humano relacionados, desde el reclutamiento y la tarea de originar atractividad laboral en los postulantes por medio de participación activa en ferias de empleo virtuales y presenciales, como en charlas de especialistas en universidades; y la respectiva selección de personal hasta su capacitación correspondiente (Volkswagen Argentina, 2016)12
Con respecto a la selección de personal, es importante señalar que la compañía trabaja con la consultora denominada Cía. de Talentos. Existen distintas etapas en el proceso de selección. En primer lugar, se efectúa una postulación y una consecutiva evaluación online. Posteriormente, se realiza una entrevista grupal, junto con una entrevista de tipo individual, en las que se evaluará cada uno de los perfiles de los
11 Información obtenida de la página Web
http://www.volkswagen.com.ar/es/volkswagen-argentina0/principios-y-valores.html, recuperado el 18 de noviembre de 2016.
12 Información obtenida de la página Web http://intranetvwa/web/rrhh_capacitacion/atractividad_laboral,
candidatos de acuerdo a la búsqueda en particular y al área organizacional que solicita al personal (Volkswagen Argentina, 2016)13
Asimismo, se intenta analizar las gestiones del proceso de la evaluación de desempeño y la generación de estrategias particulares que faciliten la selección de futuros colaboradores en la organización.
Por otro lado, este departamento se encarga de las compensaciones salariales, que se rige con la mediana del mercado general. Para evaluar el correspondiente posicionamiento, cada año, se realiza una Encuesta de Compensaciones, en la que se especifican alrededor de 90 posiciones que representan a las distintas áreas o sectores intervinientes y los diferentes grados salariales. Estos elementos son comparados con elementos similares de aproximadamente 16 empresas relacionadas al rubro. Los resultados obtenidos son utilizados para el armado y actualización de la estructura salarial para el correcto establecimiento de la Política de Compensaciones (Volkswagen Argentina, 2016)14
Otro de los objetivos del Departamento de Recursos Humanos consiste en la búsqueda y el alcance de una atmósfera laboral lo suficientemente positiva para potenciar la eficacia y eficiencia del cumplimiento de las tareas laborales por parte de cada uno de los trabajadores para la generación óptima de un mayor nivel de producción y de productividad total. El grado de satisfacción laboral por parte de los empleados se mide a través de la encuesta de clima laboral. Esta herramienta, utilizada por todo el Grupo VW,
13 Información obtenida de la página Web http://www.ciadetalentos.jobs/pasantiasvolkswagen/, recuperado
el 18 de noviembre de 2016.
14 Información obtenida de la página Web
es empleada para obtener la verdadera opinión de los empleados de la empresa y del entorno en el que desarrollan sus tareas habituales. Ésta consiste en un formulario de carácter anónimo, contenedor de una serie de preguntas basadas en elementos como el grado de información y de comunicación preexistentes; la calidad de los procesos; el nivel alcanzado de trabajo en equipo y de liderazgo, junto con la carga de trabajo y el grado de satisfacción en el puesto de trabajo. A través de este cuestionario, se podrán delimitar los elementos a mejorar para poder implementar, posteriormente, un plan de mejora con respecto a ellos, tanto en nivel de cada área y de cada planta. (Volkswagen Argentina, 2016)15
Asimismo, tienen total participación en la regulación de las pasantías ofrecidas por la empresa. Por medio del programa de pasantías, se intenta colaborar con la formación académica-profesional de los estudiantes de diversas universidades. Cada uno de ellos es acompañado, durante todo el período laboral, por un tutor, quien tiene la función específica de guiar al pasante y de incluirlo en un proyecto en particular, para la eficiente adquisición de un alto nivel de conocimientos y de habilidades. Es importante destacar que los pasantes reciben una asignación en forma de compensación a las tareas realizadas, de acuerdo a los valores más óptimos determinados por el mercado laboral. (Volkswagen Argentina, 2016)16
15 Información obtenida de la página Web:
http://intranetvwa/web/rrhh_change_management/stimmungsbarometer_encuesta_climalaboral, recuperado el 18 de noviembre de 2016
16 Información obtenida de la página Web:
También, tienen como objetivo el mantenimiento de los vínculos estratégicos con los sindicatos específicos para la actividad realizada. Lo explicitado anteriormente tiene íntima relación con la labor de los relacionistas laborales, agentes de recursos humanos que tienen como función el mantener una relación con alto nivel de fluidez y reciprocidad entre la empresa y el sindicato, para que se cumplan debidamente con las pautas necesarias de disciplina, las normas y los procedimientos internos, elementos reguladores de las relaciones laborales y todos los elementos intervinientes en ellas. (Volkswagen Argentina, 2016)17
Por un lado, las funciones específicas del Departamento de Recursos Humanos están centradas en la eficiente atención de todas las consultas ejecutadas por el personal de la empresa en todos los turnos existentes; la gestión y la respectiva administración de todas las normas disciplinarias a cumplimentar en la planta; la correcta recepción, administración y el respectivo procesamiento de todos los embargos judiciales, junto con las cuotas alimentarias, los juicios laborales, la documentación de empresas terciarizadas. También, este departamento tiene como tarea la atención y la pertinente administración de la documentación referente a reclamos sindicales. Por otro lado, se encarga de la generación y la gestión de las reuniones interdepartamentales necesarias y obligatorias. Entre otras de sus funciones, se destaca la gestión de notificaciones laborales, el registro de avisos de ausencias laborales, el análisis de los justificativos de dichas ausencias, junto
17 Información obtenida de la página Web: http://intranetvwa/web/hr_site/funciones_rrll, recuperado el 18
con la colaboración y predisposición constante hacia las demás áreas. (Volkswagen Argentina, 2016)18
Además, cuenta con un sector, dentro de Recursos Humanos, encargado de la protección de la planta, basado en la verificación del cumplimiento de los procedimientos y las normas generales y específicas de toda la compañía; la diagramación, la coordinación y la verificación de la ejecución de las tareas y servicios efectuados por el personal a cargo de dichas actividades; la confección de actas de exposición en el caso de que existan anormalidades en la planta, junto con un posterior seguimiento de control de acción; la intervención ante el advenimiento de cualquier accidente de cualquier tipo; y el control de la gestión del personal de la recepción y del sector de control de incendios. (Volkswagen Argentina, 2016)19
Asimismo, cuenta con un área destinada a la seguridad e higiene, cuyas actividades radican en el respectivo análisis de riesgos potenciales y existentes en cada uno de los puestos de trabajo; en la generación de planes de monitoreo y la medición de contaminantes posibles, junto con la generación de un plan anual de capacitaciones; en la especificación de elementos de protección personal y la especificación respectiva de la indumentaria laboral; en la formación de un grupo multidisciplinario de Ergonomía. Asimismo, esta área se encarga de realizar las auditorías tanto internas como externas; la investigación de accidentes; de las preparaciones ante las emergencias; la creación de un
18
Información obtenida de la página Web: http://intranetvwa/web/cic_recursos_humanos/funciones_relaciones_laborales, recuperado el 18 de noviembre de 2016.
19
Información obtenida de la página Web: http://intranetvwa/web/cic_recursos_humanos/funciones_proteccion_planta, recuperado el 18 de noviembre de 2016.
servicio de prevención de incendios, junto con la realización de reportes a la ART. (Volkswagen Argentina, 2016)20
Por último, puede citarse la obligatoriedad por parte del sector de Recursos Humanos de bridarle al empleado la protección de su salud ocupacional, mediante la aseguración de asistencia médica las 24 horas en la planta, junto con la producción de programas de salud, de exámenes periódicos y el relevamiento ergonómico de los puestos de trabajo respectivos. Asimismo, la empresa se encarga de realizar diversas campañas de prevención, a través del control de la presión arterial o el ofrecimiento de vacunaciones preventivas para todos los trabajadores (Volkswagen Argentina, 2016)21
2.6 Planes de incentivos actuales
La empresa cuenta con un sector de servicios y facilidades para los empleados, cuyos ejes principales están determinados por la venta de vehículos a los empleados; la distribución de correo de índole interno como interno; la administración respectiva de vehículos de flota; la asignación de la obra social; un seguro de vida, junto con otros beneficios otorgados al personal de distintas características, monetarios y no monetarios. Entre ellos, puede nombrarse la asignación estímulo acorde a los valores del mercado, los 18 días correspondientes por examen, en el caso de ser estudiantes universitarios, el servicio de comedor gratuito, la cobertura ART, la disposición de una cuenta bancaria,
20
Información obtenida de la página Web: http://intranetvwa/web/cic_recursos_humanos/funciones_seguridad_higiene, recuperado el 18 de noviembre de 2016.
21 Información obtenida de la página Web http://intranetvwa/web/cic_recursos_humanos/funciones_salud_ocupacional, recuperado el 18 de noviembre de 2016.
planes de pensión, descuentos, entre otros. Por otra parte, VW posee un plan de beneficios o servicio corporativo a sus empleados, dividido en cinco iniciativas denominadas en relación al aspecto de la vida del empleado que se desea mejorar: “Salud”, “Economía”, “Futuro”, “Crecimiento”, “Familia” (Volkswagen Argentina, 2016)22
Puede decirse, entonces, que el empleado recibe una compensación fija constituida por el salario anual, el aguinaldo, junto con un bonus vacacional; una compensación variable, de acuerdo al cumplimiento de los resultados del Grupo VW, de la compañía y aquellos de característica individual; y los beneficios anteriormente explicitados. (Volkswagen Argentina, 2016)23
Con respecto a la capacitación, se tiene como objetivo empresarial y sectorial, el desarrollo de acciones de capacitación específicas como la implementación de programas de educación formal, tales como el secundario para adultos o brindar diversos talleres de enseñanza de oficios. (Volkswagen Argentina, 2016)24
Otro de los beneficios para los empleados consiste en la posibilidad de participar del Plan Dual, programa que tiene como objetivo la formación de jóvenes orientados a la
22Información obtenida de la página Web http://intranetvwa/web/organizacion-compensaciones/beneficios,
recuperado el 18 de noviembre de 2016.
23 Información obtenida de la página Web
http://intranetvwa/web/organizacion-compensaciones/compensaciones, recuperado el 18 de noviembre de 2016.
24
Información obtenida de la página Web: http://intranetvwa/web/rrhh_capacitacion/secundario_para_adultos
industria automotriz y posterior inserción de la compañía, tras haber recibido el título de
Técnico en automotores. (Volkswagen Argentina, 2016)25
Asimismo, la empresa tiene como beneficio el dictado de la "Tecnicatura Superior en gestión de la industria automotriz" e "Ingeniería en Industria automotriz", a través del
Proyecto Dr. Ferdinand Porsche, realizado en 2010 e integrado por VW, la UTN y el
Ministerio de Educación, Ciencia y Tecnología. (Volkswagen Argentina, 2016)26
También, se destaca la posibilidad de que tanto los clientes como los empleados puedan participar en el recurso del “Autoahorro”, una opción para la adquisición de un VW cero kilómetro en cuotas variables de acuerdo a los precios del mercado. Este programa, en el caso de los empleados, está dirigido a todos los trabajadores e incluso a sus familiares directos, de los Centros Industriales Pacheco y Córdoba. Entre los beneficios, se destacan el precio especial, cuotas sin gastos de tipo administrativos ni derechos de admisión ni adjudicación. Asimismo, se pueden adquirir hasta tres planes por grupo familiar, la adjudicación correspondiente a partir de la cuota número 24 y la alternativa de cambiar el modelo al momento de la entrega del automóvil. (Volkswagen Argentina, 2016)27
25Información obtenida de la página Web: http://intranetvwa/web/rrhh_capacitacion/plan_dual, recuperado el 18 de noviembre de 2016.
26 Información obtenida de la página Web:
http://intranetvwa/web/rrhh_capacitacion/tecnicatura_ing_automotriz, recuperado el 18 de noviembre de 2016.
27Información obtenida de la página Web:
2.7 Departamento de informática
La compañía está conformada por diversas áreas. Además del ya citado sector de Recursos Humanos, existe el área comercial, dividida en Marketing, Ventas y Post Ventas, Finanzas, integrada por Controlling, Contaduría y Planeamiento financiero; Legales, conformada por Auditoría Interna, Asuntos Legales y Relaciones Externas; y el área Técnica, integrada por el sector de Calidad, el Centro Técnico, Suministros, Logística, Planeamiento, Ingeniería Industrial, Planta Pintura, Planta Montaje, Manufactura; e ITP, el área informática en cuestión que integra los sectores de Proyectos, Planeamiento, Governance, Operaciones y Seguridad Informática. (Volkswagen Argentina, 2016)28
Con respecto a la Planta Pacheco, desde el organigrama, es decir, desde la estructura organizacional, es importante señalar que el Departamento de Informática, objeto de estudio del presente trabajo investigativo, se situó por debajo del Sector de Finanzas hasta enero de 2016. Ello indica que estaba regido por su dominio y autoridad. Hoy el área de ITP reporta directamente al CEO (Chief Executive Officer), como un departamento independiente al de Finanzas y al mismo nivel, como se puede observar en la siguiente figura:
28 Información obtenida de la página Web: http://www.ciadetalentos.jobs/pasantiasvolkswagen/, recuperado
Figura 6: Organigrama de Volkswagen Argentina
Fuente: De Archivos de Volkswagen Argentina (2015).
El departamento de Finanzas, sufrió varios cambios desde sus comienzos en Argentina. En 1983 nació Gedas AG, filial del Grupo Volkswagen con sede en Berlín, con el objetivo de asumir un rol de proveedor de servicios interno de TI, con presencia en 55 ubicaciones en más de 16 países. A principios de los años 90, el Grupo Gedas se centró en aplicar un enfoque holístico referente a la tecnología de la información, y establecer un modelo en el que la integración de TI tuviera alta prioridad en los procesos de producción. 29
29 Obtenido de la página Web: http://www.alianzaautomotriz.com/noticias/gedas-servicio-completo/,
En 1998, Gedas AG, pasó a constituirse en Gedas VW, posicionándose como una compañía global, ya no sólo atendiendo a clientes del Grupo Volkswagen.30
En septiembre de 2005, Volkswagen AG anunció que Gedas, sería vendido a T-Systems a partir de enero de 2006. La fusión de Gedas y T-Systems perteneciente al grupo Deutsche Telekom, tuvo como objetivo principal erigirse como el principal proveedor de servicios de tecnología de la información y comunicaciones (TIC) para los sectores de automoción y logística.31
En noviembre de 2009, T-Systems retiró sus oficinas de Argentina y el departamento de TI se conformó como una unidad organizativa con sus servicios tercerizados por dos proveedores: ATOS Argentina S.A. e IBM, por lo que recién en ese año se formó de manera independiente un departamento de informática con empleados directos contratados por Volkswagen Argentina. Es allí, donde comienza a generarse el sentimiento de pertenencia a la compañía por parte de los empleados de informática.
30 Obtenido de la página Web:
https://www.bloomberg.com/research/stocks/private/snapshot.asp?privcapId=22549111, recuperado el 12 de febrero de 2016.
31 Obtenido de la página Web:
http://www.auto-revista.com/es/notices/2006/01/el-grupo-volkswagen-vende-su-filial-tecnologica-gedas-a-t-systems-42580.php#.WQ5BpPnyvIU, recuperado el 12 de febrero de 2016.
