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ENTORNO GRUPOS DE INTERES ORGANIZACIONES PUBLICAS PRESIÓN CONTRIBUYENTES PRESIÓN CIUDADANOS PRESIÓN DE STAKEHOLDERS Competidores, clientes proveedores, empleadosBALANCED SCORECARD
LA ESTRATEGIA
–
ES EL CENTRO DE CUALQUIER
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–
DEBE SER EL TRABAJO DIARIO DE
TODOS LOS EMPLEADOS
–
DEBE RESPONDER AL ENTORNO DEL
NEGOCIO.
–
DEBE SER UN PROCESO CONTINUO.
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El Concepto de Estrategia
ESTRA
TEGIA
Restricciones generadas por
VISIÓN – MISIÓN Situación a la que la empresa mira como orientación OBJETIVO
Situación a la cual la empresa quiere llevar en un determinado tiempo (por ejemplo:2 años, 3 años)
A
B
SITUACIÓN ACTUAL
Restricciones originadas por la política de la empresa A₁(meta N°1) A₂(meta N°2) A₃ A₄ Z
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¿Y PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS? 95% de las personas no comprenden la estrategia. 90% de las organizaciones fallan al ejecutar sus estrategias exitosamente.
75% de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia.
60% de las organizaciones no alinean las acciones, recursos y presupuestos con la estrategia.
85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia.
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¿Por qué es tan Difícil Ejecutar la Estrategia?
El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los Intangibles.
Porcentaje de valor de mercado en relación con...
62 % 38% 15% 1982 1992¹ 1998² 1. Brookings Institute Activos Intangibles Activos tangibles
Implementando la Estrategia
VALORES
¿Qué es lo importante para nosotros?
VISIÓN
¿Qué es lo que queremos ser?
ESTRATEGIA
¿Cómo pensamos alcanzar la Visión?
METAS E INICIATIVAS
¿Qué deberíamos hacer?
OBJETIVOS PERSONALES
¿Qué necesitamos hacer?
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
ACCIONISTAS CLIENTES PROCESOS
MISIÓN
¿Por qué existimos?
PERSONAS
Implementando la Estrategia
VALORES
¿Qué es lo importante para nosotros?
VISION
¿Qué es lo que queremos ser?
ESTRATEGIA
¿Cómo pensamos alcanzar la Visión?
METAS E INICIATIVAS
¿Qué deberíamos hacer?
OBJETIVOS PERSONALES
¿Qué necesitamos hacer?
RESULTADOS ESTRATÉGICOS MAPA ESTRATEGICO Traducir la Estrategia BALANCED SCORECARD Medir,Alinear y Focalizar MISION
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¿Por qué es importante un Sistema Integral de Control de Gestión?
– Es importante, ya que en una empresa se requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y no solamente las financieras.
– Todo proceso de control tiene relación con asegurar que lo que se intenta hacer se cumpla. Incluye la definición de una meta, la medición del desempeño, la comparación de la meta con el resultado actual y las acciones correctivas.
Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control
– Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser:
• Entendibles
• Seguir la estructura de la Organización • Rápidos
• Flexibles • Económicos
Nombres del Sistema de Control de Gestión.
– Balanced Scorecard.
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¿Qué es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral?
– Es un sistema de control de gestión que incluye variables financieras y no financieras para medir la evolución del negocio.
– EL BSC fue desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan&Norton.
– El BSC es considerado uno de los más importantes avances en gestión en los últimos años.
– El BSC es un sistema de Control de Gestión que traduce la Estrategia y la Misión en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si, medidos a través de indicadores y ligados a planes de acción que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organización.
– El BSC es también un Sistema de Medición del Desempeño que más aceptación ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto públicas como privadas.
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El BSC es un modelo de gestión organizacional nacido en los inicios de los años 90, que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organización hacia sus diferentes niveles operativos y de éste modo reflejarla en los procesos de negocio.
El BSC es utilizado como un modelo de gestión, una herramienta de comunicación y, en sus mejores implantaciones, una herramienta de cambio organizacional.
Este modelo de gestión parte de un principio básico enunciado como “sólo se puede gestionar lo que se puede medir”.
El BSC es una herramienta que traduce la estrategia en acción.
EL BSC es un modelo de planeación y administración del desempeño que ubica a la estrategia
en el centro del proceso
ESTRATEGIA Medir
Formular
Comunicar Administrar
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Visión Planes Estratégicos Claros Algunos Logros Estratégicos Logros Estratégicos Significativos 97% 97% 80%80% 52%52% 33%33%¿Por qué Balanced Scorecard?
Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica, sin embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad.
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El Mercurio 14/05/2006
–
“El uso de esta herramienta en el sector
público es más efectivo que en el privado,
porque sin él, la única medida que las
organizaciones fiscales tienen son financieras,
y ellas no revelan si se está creando valor para
los ciudadanos”. Robert S. Kaplan
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En el sector público el VALOR es creado a
través del cumplimiento del mandato
político, la misión de la organización y la
aspiración de los ciudadanos.
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Beneficios del BSC
Beneficios del Balanced Scorecard Alineamiento estratégicoIntegración entre los diversos niveles
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicación, Motivación e incentivo
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Factores de Riesgo para el Éxito de un BSC
– Falta compromiso de la Dirección.
– Falta de continuidad en el proceso
– Mantener el BSC en la alta dirección solamente
– Errónea interpretación del concepto de Cuadro de Mando Integral versus Tablero de Control
– Pocos empleados implicados
– Proceso de desarrollo demasiado largo
– Contratar consultores sin experiencia.
– Introducir el BSC sólo para los incentivos económicos.
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Elementos de un BSC.
– MISIÓN,VISIÓN Y VALORES. – PERSPECTIVAS. – OBJETIVOS ESTRATEGICOS. – MAPAS ESTRATEGICOS.– INDICADORES Y SUS METAS.
– INICIATIVAS ESTRATEGICAS.
– RESPONSABLES Y RECURSOS.
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VISIÓN
– ¿Qué queremos lograr? ¿Hacia dónde va la empresa?
– Una declaración de visión proporciona una imagen escrita de lo que la empresa quiere ser finalmente.
VALORES
– Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la dirección al logro de su Visión, con el constante cumplimiento de su Misión.
MISIÓN
– Una declaración de misión define el propósito principal de la empresa, o sea, porqué existe. La misión examina la razón de ser de la empresa más allá de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas, y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa.
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La Visión y la Estrategia general de la
empresa, se ordenan mediante el BSC
alrededor de cuatro perspectivas básicas:
-
FINANZAS
-
CLIENTES
-
PROCESOS INTERNOS
Finanzas BALANCED SCORECARD Aprendizaje y Crecimiento Procesos Internos Clientes
• Entidades con fines de lucro 1) Comprensión de la Visión Estratégica y de La forma de competir. 2) Transformación en Estrategia Ejecutable. PERSPECTIVA FINANCIERA “Para maximizar el Valor a nuestros Accionistas, ¿qué objetivos financieros
debemos alcanzar?”
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
“Para alcanzar nuestros objetivos financieros, ¿qué necesidades del cliente/sociedad,
debemos satisfacer?”
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO “Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, ¿en qué procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser excelentes?”
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA “Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con qué Infraestructuras (personas, tecnología,
R es u lt a d o s Facilitadores Vi sió n In te g ra l VISIÓN ESTRATEGIA ESTRATEGIA
BALANCED SCORECARD PARA EL SECTOR PUBLICO Y NO GUBERNAMENTAL
MISIÓN
CLIENTE
ESTRATEGIA
¿A quién definimos como nuestro cliente?
¿Cómo creamos valor para nuestro cliente?
PROCESOS INTERNOS
Para satisfacer a los clientes respetando las restricciones presupuestarias
¿En qué procesos debemos destacar?
• La misión se mueve a la parte superior del BSC • La Estrategia permanece en el centro del BSC • La Perspectiva del Cliente es elevada
PERSP. FINANCIERA
¿Cómo añadimos valor para los clientes al tiempo que controlamos los costes?
¿Cómo nos ponemos en situación de crecer y cambiar,
satisfaciendo las presentes demandas legislativas y
ciudadanas?
Aprendizaje y Crecimiento de los empleados
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Objetivos Estratégicos (OE).
- Los OE definen ¿Qué? se va a lograr y ¿Cuándo? serán alcanzados los resultados específicos, por medio del cumplimiento de la misión básica. Establecen una dirección, ayudan a la evaluación, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinación. Deben ser pocos, desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros, y se refieren a áreas estratégicas, relacionados con la misión y la instalación y desarrollo de capacidades de gestión.
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Mapas Estratégicos
– Es una representación grafica y simplificada de la estratégia de una organización que le ayuda a saber qué es y a dónde ha de conducirse en el futuro
- Es una representación visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa.
- Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores.
- Proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia y su ejecución.
- Está representación grafica expone los objetivos estratégicos (en los óvalos), para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto
Cliente Financiera Garantizar las Competencias Claves del personal Equilibrio Financiero Motivar y alinear el personal
¾Mapa Estratégico de un Consultorio
Precios
Servicio a Aumento
Contribuir a garantizar la disponibilidad de
Los recursos Optimizar las TIC
Garantizar la calidad técnica y de servicios de nuestros consultores
Optimizar el uso de los recursos de los consultores Satisfacer las necesidades de nuestro consultorio Comunidad y Usuarios Requisitos Esenciales y Y Organización
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¾ Mapa Estratégico de una Empresa
Ingresos Productividad RENTABILIDAD Cliente Aprendizaje y conocimientos Satisfacción del Cliente Nuevos Clientes Calidad de los Procesos Empleados Motivados Interna
SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS SANITARIOS • Mapa de Relaciones Causa - Efecto
Mejorar Competencias Liderazgo Satisfacción Empleado Trabajo en Equipo Mejorar Desempeño
Mejorar Procesos
(Innovación) Administrar Información Mejorar Costos y
Eficiencia
Servicios de Calidad Utilización de Servicios Satisfacción de los Usuarios Personal Procesos Internos Servicios Prestador Grupos de Interés (Clientes)
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INDICADORES
– Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempeño de un objetivo estratégico. Por ello se habla de Key Performance Indicators o KPI. Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia.
METAS
– Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los indicadores en un periodo determinado de tiempo.
INICIATIVAS
– Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas, y pueden ser tantos como se requieran.
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Indicadores
Cómo medir el éxito en la consecución del objetivo estratégico
Iniciativas
Programas clave de acción que se requieren para facilitar la consecución
de los objetivos.
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
• Mejorar la calidad de la recepción • Rapidez del “check-out” • Indice de satisfacción de clientes • 2 minutos/ Cliente • >7,5 de 10 • Cursos Orientación al Cliente. Metas
Nivel de resultado necesario en un determinado período para conseguir el objetivo estratégico
DISEÑO BSC IMPLEMENTACIÓN DEL BSC INTEGRACIÓN BSC SEGUIMIENTO DEL BSC GESTIÓN DEL PROYECTO
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Construcción de un BSC.
– En el proceso de construcción del BSC se distinguen las siguientes etapas bien diferenciadas:
• DISEÑO DEL BSC: En esta etapa el equipo de trabajo se ocupa de las definiciones fundamentales que van a “ARMAR” el BSC.
• IMPLEMENTACIÓN DEL BSC: En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas, que implica la construcción e instalación del software o Sistemas de Información.
• INTEGRACIÓN DEL BSC: Es el proceso de identificación de fuentes de datos para alimentar el BSC, así como el proceso de comunicación por el cual se consigna la implicación de todos los miembros de la organización.
• SEGUIMIENTO DEL BSC: Este debe permitir la retroalimentación y mejora de todo el proceso, de la
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Etapas en el diseño de un BSC
– Análisis de la Situación Actual.
• Análisis FODA, Análisis de Mercado, Análisis Económico-Financiero y Análisis de la Capacidad Operativa.
– Elegir el equipo del BSC.
– Capacitar en el Modelo BSC.
– Formular el Modelo BSC.
• MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y POLÍTICAS.
– Desarrollo de la Estrategia General del Negocio.
• Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo, entre 3 a 5 años. La estrategia define de que manera, la organización piensa alcanzar su Visión.
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– Descomposición en Objetivos Estratégicos
• Defina la estrategia a nivel global, el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo, a objetivos de mayor detalle y corto plazo. • Los objetivos deberán estar distribuidos en las cuatro perspectivas
presentadas anteriormente: Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento.
– Creación del Mapa Estratégico.
• Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo, dentro de cada una de las perspectivas, se debe hacer un análisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenándose, y afectándose entre sí.
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– Definición de las Métricas.
• Una vez construido el mapa estratégico, dónde vemos como se relacionan cada uno de los objetivos, se debe analizar cuáles serán las métricas o indicadores clave, que nos permitirán saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo.
• Todas las recomendaciones indican, que no debería excederse de las 25 medidas, y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporción:
– 22% Financieras
– 23% - 25% Orientadas al Cliente – 28% - 30% Procesos Internos – 23% - 25% Procesos Internos
• Estas medidas, además se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que está relacionado), e indicadores efecto (que miden la consecución de un objetivo).
– Identificación y Diseño de nuevas iniciativas.
• Este es el último paso del proceso, y consiste en definir cuáles van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia.
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Implementación de un BSC.
– En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Diseño. Esto se logra con la elección de una solución tecnológica específica que satisfaga todas las expectativas.
– Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicación, en una segunda fase como una aplicación que muestre la medición de resultados y en las fases más exitosas como un sistema de gestión estratégica.
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Etapas en la Implementación
– Determinar el software BSC más adecuado.
– Incorporar el Modelo BSC al software adquirido.
– Carga de indicadores manuales.
– Automatizar la carga de Datos.
Integración de Sistemas y Personal
– Se deben indicar las fuentes de cada uno de los datos necesarios para alimentar los indicadores, la periocidad y los formatos necesarios. Este proceso de actualización debe ser automatizado, importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente.
– Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento.
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Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el
proceso de monitorización del propio
diseño e implementación del BSC teniendo
en cuenta que la organización es dinámica
y debe ir adaptándose a las nuevas
circunstancias que la rodean.
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PERSONAL NECESARIO PARA EL ÉXITO DE LA CONSTRUCCIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD.
– El Arquitecto: Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestión.
– El Agente de Cambio: Sirve de guía para el desarrollo del nuevo sistema de gestión y tiene una relación directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles.
– El Comunicador: Es el que debe realizar una campaña de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantación eficaz.
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¿Por qué se hace necesario un software?
– Para lograr que la implementación sea exitosa.
– La implementación de un BSC con cierto grado de automatización, permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organización.
– El grado de Control que se alcanza posibilita la detección temprana de desviaciones y una rápida reacción correctiva mediante los ajustes necesarios.
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Para lograr una implementación eficiente y útil de un
BSC, el software elegido debe cumplir con las siguientes condiciones y características generales:
– Accesibilidad de la Información. – Flexibilidad en la Configuración. – Trazabilidad. – Multiusuario. – Amigable. – Rápido.
– Implementable por Etapas.
– Robusto y Escalable.
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Check List a tener en cuenta frente a un
proveedor de Software de BSC.
– Permitir administrar la estructura de la empresa.
– Los formatos de los indicadores son compatibles con las características de los indicadores de la empresa.
– Posee carga de indicadores en forma manual.
– Posee carga de indicadores automática (depende de los sistemas de la organización).
– Posee avisos automáticos ante la falta de carga de los indicadores
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– Los indicadores poseen semáforos
– Permite definir relaciones causa-efecto
– Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos sus elementos
– Posee una navegación sencilla e intuitiva
– Permite definir distintos niveles de seguridad a través de la definición de perfiles de usuario.
– Permite acceder a información histórica.
– Posee reportes y gráficos útiles desde el punto de vista del negocio.
– Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida.
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ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO
– QPR – “QPR ScoreCard”
– Peoplesoft – “PeopleSoft Balanced Scorecard”
– Delphos
– Fiber Flex BI – Balanced Scorecard
– Sixtina
– Strategos
– BSC-S (CAS CHILE S.A. de I.)
– Cognos.
– Bitam.
– Microsoft Balanced Scorecard Framework.
– Corvu 5
– ActiveStrategy Enterprise.
– Healthwise Balanced Scorecard.
– SAS.
– VISION GRUPO CONSULTORES.
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Reflexiones sobre el BSC-CMI
– Perspectivas
• En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes.
• Número de perspectivas: entre tres y cinco
– Objetivos Estratégicos
• Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado
• Equilibrados por perspectivas y por líneas estratégicas.
– Indicadores
• No existen indicadores perfectos.
• Entre uno y tres por objetivo estratégico es lo habitual
• Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e inductores. • Es mejor medir aproximadamente que no medir
– Metas
• Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables
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– Relaciones de causa-efecto
• Su discusión produce un gran aprendizaje.
• Cualquier objetivo debe figurar en alguna relación causa-efecto.
– Responsables
• Todos los objetivos, indicadores e iniciativas deben tener un responsable para su seguimiento (“monitorización”).
– Alineamientos de recursos
• Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios.
• Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa.
• El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos y con otros sistemas de Gestión.
– Gestión del Cambio
• La implantación eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones complementarias de Gestión del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la
