Rating Beneficios primarios Beneficios secundarios y condiciones laborales Formación y desarrollo Carrera profesional Cultura corporativa

Celsa Group

Polígono Industrial San Vicente Calle Ferralla, 12

08755 Castellbisbal (Barcelona) www.celsagroup.com

aaller@gcelsa.com

Celsa Group

es el cuarto mayor grupo de la Unión Europea de fabricación de acero y una de las treinta primeras empresas del sector en el mundo. Con una historia de más de cuatro déca- das, se trata de una de las compañías familiares españolas con más trabajadores. Con plantas en ocho países y oficinas comerciales en ocho mercados más, Celsa Group

inició en 2002 la puesta en marcha de un sistema de gestión basado en la excelencia en todos los procesos. El último paso que ha dado la compañía ha sido la creación en 2011 de Atenea Corporate Univer- sity, una universidad corporativa de la mano de la Universidad Ramon Llull.

Rating

Beneficios primarios

Beneficios secundarios y condiciones laborales

Formación y desarrollo

Carrera profesional

Cultura corporativa

Datos

Año de fundación 1967

Sector Siderúrgico

Empleados en España 3.500

Empleados en todo el mundo 7.500

Distribución geográfica Fábricas propias en ocho países; Oficinas

comerciales en otros ocho países

Puntos de excelencia

- Se potencia la iniciativa de las personas - Buenas compensaciones por el trabajo - Relación directa con los centro de decisión - Plan de formación completo

- Preocupación por la carrera de sus empleados

»

El último proyecto que ha desarrollado el grupo ha sido la Atenea Corporate University,

la universidad corporativa de Celsa Group

, creada para contribuir a la mejora continua de los empleados.

Estrategia global

Celsa Group

inició su actividad en 1967 en Barcelona, especializada en la gestión del acero. Durante las últimas cuatro décadas, la compa- ñía se ha convertido en uno de los principales fabricantes de acero del mundo gracias a una estrategia de desarrollo basada en las adquisicio- nes y en la integración vertical del negocio. A principios de los años noventa, la empresa puso en marcha una primera fase de su desarrollo en España. Más tarde, en 2003, Celsa Group

(marca bajo la que ope- ran seis grupos empresariales) dio el salto internacional, con compras en los principales mercados europeos. En todo este camino, la compa- ñía familiar ha estado acompañada por los recursos humanos, con una estrategia en esta área que se ha ido adaptando a las nuevas necesida- des de la empresa. Con presencia en Europa, Estados Unidos, Asia y Oriente Medio, Celsa Group

ha desarrollado sistemas para fomentar el talento y la promoción interna, con el objetivo de responder a sus necesidades apostando por sus propios trabajadores.

Atenea Corporate University

Joan Puiggalí es el director general de Celsa Group

, donde se incor- poró tras finalizar su formación en la escuela de negocios IESE. Lleva desde 1976 en la compañía, donde ha desarrollado toda su carrera pro- fesional. Susana Ocio es la directora de Recursos Humanos de Celsa Atlantic Flat Products. Trabaja desde hace 11 años en la planta de Vito- ria, donde se incorporó como coordinadora del servicio de prevención.

Puiggalí y Ocio son sólo dos ejemplos de la promoción dentro de Celsa Group

. “Uno de los puntos fuertes de la organización es la promo- ción –explica la directora de Recursos Humanos de Celsa Atlantic–; la

C EL SA G R O U P

empresa ha desarrollado sistemas para detectar a las personas con potencial, a las que se promo- ciona a otras áreas”.

En 2003, la multinacional inició la implantación de la metodología Total Quality Management (TQM), que ha sido, en opinión del director ge- neral de Celsa Group

, el “pilar del éxito” de la empresa. Tras definir los valores y la misión del grupo, la empresa diseñó un programa de de- sarrollo basado en competencias para los emple- ados, con el que se ha logrado contar con una plantilla preparada para dar respuesta a la estra- tegia de crecimiento de la empresa y fidelizar a los empleados. La rotación en Celsa Group

se sitúa por debajo del 3% y prácticamente nunca se recurre al mercado para completar la plan- tilla. “En Celsa Group

te dan responsabilidad el primer día que te ven –sostiene Puiggalí–; pro- movemos que la gente tome sus propias decisi- ones, supervisando naturalmente sus movimien- tos, con el objetivo de detectar el talento y trazar nuestro plan de sucesión”.

El último proyecto que ha desarrollado el grupo siderometalúrgico en este sentido ha sido la

introducción de Atenea Corporate University, la universidad corporativa de Celsa Group

, creada para desarrollar las habilidades, mejorar el conocimiento y contribuir a la mejora continua de los profesionales de la empresa con el apoyo de la Universidad Ramon Llull. El Master in Steel Management es el primer programa de la uni- versidad corporativa, cuyo objetivo es otorgar formación específica en la industria siderome- talúrgica. El programa ha sido diseñado conjun- tamente por IQS Executive Programas y Celsa Group

y tiene una duración de un año.

Un total de veintidós personas han participado en la primera edición del máster. Alain Alonso, Ingeniero de Procesos, es uno de ellos. A sus veintiséis años, este ingeniero nacido en San Sebastián lleva desde 2008 en la compañía, donde ya ha sido partícipe de los planes de ro- tación internacional que fomenta la empresa.

Tras someterse a un programa de formación

específico para el departamento de procesos,

Alonso fue trasladado a la acería que Celsa

Nordic posee en Noruega. Allí ha pasado los

últimos dos años, en los que ha tenido la po-

sibilidad de obtener un “aprendizaje técnico,

» Con el programa Graduate, la compañía forma a los empleados

más jóvenes y con potencial del grupo. Con una duración de cinco años, este programa incluye un mínimo de una estancia internacional.

pero también de vivir una completa experiencia personal”.

El traslado de Alonso a Noruega formaba parte del programa Graduate de Celsa Group

, con el que la compañía forma a los empleados más jóvenes y con potencial del grupo. Con una du- ración de cinco años, este programa obliga a la rotación (ya sea entre departamentos o territo- rial) e incluye un mínimo de una estancia inter- nacional.

Además del Graduate, Celsa Group

posee también programas específicos para personas que hayan terminado un máster o un MBA. En este caso, el objetivo es formar a los futuros lí- deres de la empresa y se divide en dos itinera- rios: Top General Management (que prepara a los trabajadores durante cinco años para formar parte de la dirección general) y Top Functional Management (con una duración de tres años y enfocado en un área concreta). “Formamos a nuestros trabajadores desde el primer momento otorgándoles proyectos que les obliguen a po- tenciar sus habilidades e incrementar sus cono- cimientos”, explica Ocio, que añade que perió- dicamente se revisa el plan de carrera de cada empleado, respondiendo tanto a sus necesida- des como a las de la empresa. “Pensando en el potencial del personal, se implantan anualmente programas de desarrollo para directivos y forma- ción específica para cada área”, sostiene la res- ponsable de Recursos Humanos de Celsa Atlan- tic Flat Products.

Comunicación fluida y constante

Tal y como explica el director general de Celsa Group

gracias a su larga trayectoria en la em-

presa, inicialmente cada planta del grupo conta- ba con una estrategia de recursos humanos, que se limitaba a la gestión del personal y a la aplica- ción de los convenios laborales. “Poco a poco, los recursos humanos se han ido potenciando y el movimiento fuerte y serio se dio hace diez años”, sostiene Puiggalí.

Cada año, cuando llega diciembre, los cinco pri- meros directivos de la compañía se reúnen para trazar la nueva estrategia y hacer un seguimiento del grado de cumplimiento de los valores y la mi- sión de la empresa. Posteriormente, se reúnen para fijar objetivos con los veinte directivos de primer nivel, que los implantarán en cada uno de sus equipos. El pasado febrero, la cúpula Top 100 de Celsa Group

se reunió para revisar la misión y los valores de la compañía. Toda la plan- tilla fue partícipe de los resultados de la reunión, ya que los principales directivos hicieron llegar el mensaje a todos los miembros de los equipos, incluyendo el personal de fábrica. Para esta co- municación se editó una presentación audiovi- sual recuperando grabaciones de los momentos más significativos de la jornada.

La comunicación en Celsa Group

es fluida y constante. Además de contar con herramientas como el Portal del Empleado, gracias a la me- todología TQM la compañía ha establecido reu- niones formales a diferentes niveles. En fábrica, por ejemplo, se realizan reuniones diarias de entre cinco y diez minutos para tratar posibles incidencias e introducir soluciones. Cada depar- tamento se reúne semanalmente para evaluar el seguimiento de su plan de acción y el equipo ge- rencial mantiene un encuentro anual de reflexión estratégica y despliegue de objetivos.

C EL SA G R O U P

Celsa Group

ha desarrollado también una he- rramienta informática que se utiliza para facilitar el despliegue en cascada de todos los objetivos e in- cluso los pondera. Un total de 2.000 personas de la multinacional tiene acceso a este programa, con el que, según Ocio, “nos aseguramos de que los empleados conocen perfectamente los retos que se ha marcado Celsa Group

y pueden saber en todo momento el grado de cumplimiento que es- tán desarrollando”. Este programa no sólo sirve, por tanto, para comunicarse con la plantilla, sino que además forma parte de la evaluación del de- sempeño, que alimenta la promoción interna, la identificación del talento y los planes de sucesión.

Alain Alonso explica, además, que no sólo los canales organizados fomentan la comunicación dentro de la empresa, sino que también son las propias personas las que la promueven. “El prin- cipal eslabón de la comunicación es tu propio jefe", sostiene.

La importancia del desempeño

“La empresa exige compromiso, pero también te lo da”, sostiene Alonso, que explica que, aunque formalmente los horarios son de nueve de la ma- ñana a seis de la tarde (con excepción del per- sonal de fábrica), “el alto nivel de exigencia hace que a veces tengas que dedicar más tiempo si quieres lograr resultados”.

La compañía combina un sistema de retribución variable y fijo, ligado siempre al desempeño y dependiendo del área en que se encuentre el empleado. Unas 2.000 personas del grupo cuentan con retribución variable, es decir, aqué- llas que cuentan con evaluación del desempeño.

En la mayoría de puestos, la retribución fija se en-

cuentra por encima de la media del mercado. En 2011, Celsa Group

ha comenzado a introducir un sistema de retribución flexible por el cual los empleados pueden percibir parte de su sueldo en forma de servicios. El cheque guardería, el cheque gourmet, renting de vehículos o un se- guro médico privado son algunos de ellos.

La responsable de Recursos Humanos de Celsa Atlantic Flat Products explica que en determina- dos lugares, como en el norte de España, esta forma de retribución todavía no cuenta con gran acogida por parte de la plantilla, pero sostiene que la empresa da respuesta con ella a las nuevas generaciones y a las necesidades del mercado.

Seguridad, la prioridad

Aunque el peso sobre el total de la plantilla es todavía pequeño, Celsa Group

cuenta cada vez con más mujeres en su plantilla. Actualmente, el 9% de los empleados del grupo son mujeres, con especial importancia en áreas como logís- tica, finanzas, recursos humanos, administración y compras.La propia naturaleza de la industria hace, que, tradicionalmente, Celsa Group

haya sido una industria masculina que va adaptándose a las necesidades del nuevo perfil de su plantilla con mejoras.

La seguridad laboral es una de las cuestiones a las que Celsa Group

ha prestado más atención históricamente. Uno de los principales objeti- vos de la compañía consiste en lograr puestos de trabajo seguros y saludables para todos los empleados, una exigencia que se hace exten- sible no sólo al personal directo, sino también a proveedores, contratistas, clientes, visitas y a la comunidad del entorno de cada fábrica. Cada

“La empresa ha desarrollado sistemas para detectar a las personas

con potencial, a las que se promociona a otras áreas”, explica

Susana Ocio, Directora de Recursos Humanos de Celsa Atlantic.

director de planta está obligado a hacer cuatro Observaciones Preventivas de Seguridad (OPS) al mes para detectar errores. La empresa hace también partícipe a la plantilla de la necesidad de mantener la seguridad laboral con sistemas como las Tarjetas de Corrección del Riesgo (TCR), con las que se identifican riesgos y se proponen medidas para solucionarlos. “Es una herramienta a disposición del trabajador, así conseguimos que se implique en este aspecto tan importante”, señala el director general de Celsa Group

, que en los últimos años ha divi- dido por seis el número de accidentes laborales en todas sus plantas.

Formalmente, las medidas de seguridad des- arrolladas por la compañía se estructuran en seis programas: Programa OOL, sobre la orga- nización, el orden y la limpieza en las fábricas;

Programa de investigación de Accidentes e Inci- dentes; Programa OPS, es decir, observaciones preventivas de seguridad; Programa Audit, con un sistema de auditorías internas que generan planes de mejora; Programa TCR, las tarjetas de corrección de riesgos; y Programa 10, que esta- blece las reglas de seguridad que salvan vidas.

Como novedad desde principios de 2011, se han introducido los Safety Walk Abouts, visitas de seguridad que mensualmente realiza el equipo ejecutivo con el presidente y el director general en cabeza a cada una de las fábricas.

La compañía sigue los indicadores de seguridad que obtiene de todos estos programas para lograr una mejora continua de las operaciones y los resul- tados, con el objetivo a largo plazo de reducir a cero el número de accidentes en todas sus operaciones.

El compromiso de Celsa Group

no sólo se queda en sus instalaciones y su negocio, sino que también abarca su entorno. Su propio negocio hace que se trate de una compañía recicladora por defecto, ya que da valor a la chatarra, que es el final de otros procesos productivos.

Cada año, Celsa Group

recicla diez millones de toneladas de chatarra, que convierte en acero mediante el proceso de hornos eléctricos, utili- zando el modo más sostenible ambientalmente.

Así, la tecnología que emplean las acerías de Cel- sa Group

tiene los índices más bajos de residu- os generados por cantidad de acero producida.

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