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LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA COMO FACTOR DETERMINANTE DEL ÉXITO COMPETITIVO EMPRESARIAL
M. Isabel Sánchez-Hernández Profesora Contratada Doctora
Departamento de Dirección de Empresas y Sociología Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Universidad de Extremadura (España)
Dolores, Gallardo-Vázquez Profesora Titular de Universidad
Departamento de Economía Financiera y Contabilidad Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Universidad de Extremadura (España)
Área temática: H) Responsabilidad Social Corporativa
Palabras clave: Responsabilidad Social Corporativa, Éxito Competitivo, Innovación, Desempeño Empresarial, Ecuaciones Estructurales, Crisis económico-financiera.
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LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA COMO FACTOR DETERMINANTE DEL ÉXITO COMPETITIVO EMPRESARIAL
Resumen
En este trabajo se desarrolla un modelo estructural explicativo de la relación causal directa entre la orientación a la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) y el éxito competitivo de las empresas, incorporando la innovación y el desempeño como variables mediadoras. La validación empírica acometida sobre una amplia muestra de 777 empresas de la Comunidad Autónoma de Extremadura nos permite confirmar dicha relación, siendo por tanto la RSC un factor empíricamente contrastado como determinante de la competitividad en las empresas. En un momento como el que vivimos, con una profunda crisis económico-financiera, con grandes incertidumbres en las empresas, es importante aportar al directivo elementos que le ayuden a su toma de decisiones diaria y, en este sentido, realizar acciones socialmente responsables es un incentivo clave para competir en el mercado.
Abstract
In this paper, a structural model explaining the direct causal relationship between the orientation to Corporate Social Responsibility (CSR) and the competitive success of companies is developed. It incorporates innovation and performance as mediating variables. Empirical validation on a large sample of 777 companies of Autonomous Community of Extremadura allows us to confirm this relationship, and therefore CSR is a factor empirically contrasted as a determinant of business competitiveness. At a moment as we are living, with a deep economic and financial crisis, with large uncertainties in business, it is important to contribute to the management elements which help him to his daily decisions and, in this sense, taking socially responsible actions is a key incentive to compete in the market.
Keywords: Corporate Social Responsibility, Competitive success, Innovation, Performance, Structural equations, Economic-financial crisis.
3 1. INTRODUCCIÓN.
El interés por el desarrollo de acciones socialmente responsables en las empresas ha crecido considerablemente. Ser socialmente responsable es una opción estratégica en el tejido empresarial que conviene considerar ya que todos los esfuerzos que las empresas hagan en esta dirección son susceptibles de reportar un desarrollo sostenible traducible en mejor funcionamiento de la gestión de la empresa y, por tanto, en éxito competitivo. Además, la teoría indica que la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) es un mecanismo facilitador de la innovación y de un mejor desempeño empresarial, observándose repercusiones positivas sobre ambas variables.
Por otro lado, trabajos actuales señalan numerosos beneficios derivados de la adopción de acciones socialmente responsables, definidos en todos los ámbitos de las organizaciones (Stevens et al., 2005), recursos humanos (Glavas y Piderit, 2009), financiero (Brammer y Millington, 2008), comercial (Luo y Bhattacharya, 2006), etc.
Entre estos beneficios destaca la obtención de ventajas competitivas (Greening y Turban, 2000), es decir, la teoría señala que aquellas empresas que llevan a cabo acciones socialmente responsables son las más competitivas, lo cual evidencia la creciente importancia para la economía y las organizaciones en general (Nieto y Fernández, 2004; López et al., 2007; Chang, 2011; Boulouta y Pitelis, 2013). Si esto es así, es necesario explicar esta causalidad existente entre esta nueva variable de la gestión empresarial, la RSC, y el objetivo más clásico en una empresa, ser competitiva.
Los datos anteriores ya resultan reveladores sobre el papel de la RSC en las empresas. La literatura existente justifica sobradamente que realizar RSC puede ser beneficioso para las empresas, puede animarlas a realizar más innovaciones y con bastante probabilidad obtendrán éxito frente a sus competidores. Este carácter predictor de la RSC como motor de competitividad en las organizaciones es más evidente en la práctica de las grandes empresas por ser el ámbito en el que tradicionalmente estas acciones se han puesto en marcha con mayor facilidad. Sin embargo, no podemos olvidar la existencia numerosa de las empresas de menor dimensión, quienes son las que más están sufriendo la crisis económico-financiara actual y a quienes les pueden resultar de más interés los resultados del estudio.
En este sentido, es de destacar el gran número de pequeñas y medianas empresas (Pymes) en el mundo, las cuales tienen un gran valor estratégico para cada país y región, determinando una parte considerable del crecimiento económico (Murillo y Lozano, 2006; Preuss y Perschke, 2010). Estas empresas son las que más contribuyen a la economía de las regiones, son las que más aportan, si bien son también las más perjudicadas por la crisis y son las que tal vez deberían recibir las mejores ayudas y recomendaciones para continuar con un óptimo funcionamiento.
La confluencia de ambos temas principales, RSC y Pymes, ha abierto un importante hueco de investigación que está siendo ya abordado, en el cual el conocimiento de los niveles de RSC generados a partir de las acciones emprendidas por las empresas constituye un dato de interés para las mismas y otros agentes empresariales. En este sentido, trabajos anteriores han permitido validar instrumentos de medida para distintos ámbitos o enfoques de la RSC (Turker, 2009; Lu et al., 2012; Pérez y Rodríguez del Bosque, 2013). En el ámbito concreto de este trabajo, los autores han validado una escala de medida para la orientación de las empresas hacia la RSC, así como para el análisis de la relación entre esta variable y otras estratégicas consideradas en el presente estudio (Gallardo et al., 2013). El trabajo previo se ha
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centrado en el diseño de un modelo de medida suficientemente amplio para su aplicación en la realidad de las Pymes de la Comunidad Autónoma de Extremadura y con perspectivas de hacerse extensivo a otros ámbitos regionales, nacionales e internacionales.
Tomando como punto de partida la investigación realizada para validar la escala de medida, en este momento se persigue determinar el grado de vinculación entre las variables y sus repercusiones en el comportamiento empresarial, a través del análisis del modelo estructural cuya validación evidencia el vínculo entre las acciones de RSC y los beneficios que la empresa obtiene por ser responsable, siendo ésta la principal contribución del trabajo que ahora presentamos. Para ello, el modelo estructural ha sido testado a partir de un contraste no paramétrico dando como resultado la confirmación de todas las relaciones causales planteadas.
El objetivo del trabajo se enfoca, en primer lugar, en observar si la mayor o menor predisposición positiva de los directivos de las empresas hacia las acciones de RSC explican el nivel de innovación acometida por la empresa, el desempeño que ésta consigue y el éxito competitivo que la empresa alcanza en su mercado. De este análisis se deducirá el efecto predictor que la RSC tiene sobre las otras variables consideradas. Este hecho resulta de gran relevancia en los momentos actuales, dada la situación tan poco segura que viven las empresas, ante lo cual el trabajo presenta el valor añadido de aportar luz suficiente a los empresarios en momentos de crisis, pudiendo sopesar el efecto que la realización de acciones socialmente responsables podría tener sobre sus negocios. Entendemos que el hecho de poder afirmar que realizar RSC es bueno para las empresas, que va a determinar un mayor nivel de innovación, más competitividad y desempeño, será un aliciente para que estos empresarios introduzcan en su día a día este tipo de acciones.
Es importante señalar que la crisis económica actual no puede ser atribuida meramente a un cambio de ciclo económico sino también a la ausencia de valores y principios éticos en el funcionamiento de las organizaciones como señalan Melé et al.
(2011). Por otro lado, una salida a la crisis puede venir de la mano de innovaciones sociales (Goldsmith et al., 2010) donde la RSC alcanza su máximo valor estratégico.
De hecho, Saul (2011) alerta sobre la nueva realidad y sobre el nuevo rol que las empresas deben jugar en la sociedad. Según este autor, el cambio social tiene valor de mercado. Esto no quiere decir que las empresas tengan que sacrificar sus beneficios para ser responsables sino todo lo contrario, que hay actualmente un nicho amplio de mercado para las acciones sociales que generan beneficios a las empresas y que, por tanto, las estrategias empresariales que impliquen alguna innovación social tienen muchas posibilidades de ser generadoras de grandes beneficios.
En este contexto, este trabajo completa otros estudios sobre RSC y más concretamente los que analizan la incidencia de ésta en otras variables estratégicas de la empresa, temas de total actualidad en el momento presente. Más aún, predice unos determinados resultados obtenidos en un momento de crisis importante, lo cual puede ser sin duda un incentivo que anime a los empresarios a seguir trabajando en esta senda.
El trabajo se estructura en las siguientes secciones. En primer lugar, tras esta introducción, se aborda un análisis del marco estratégico en el que se desarrolla el trabajo, encuadrado en dos tópicos relevantes y de actualidad, la RSC y la crisis actual que vivimos desde hace unos años. La sección tres ofrece la fundamentación teórica y el planteamiento de las hipótesis para dar paso en la sección cuatro al estudio empírico y a la cinco en la que se discuten los resultados. La última sección, la seis,
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recoge las conclusiones del análisis con algunas reflexiones que motivan tanto a seguir investigando en este campo como a la puesta en marcha de acciones responsables por parte de las empresas a fin de salir de la cuanto antes y lo más reforzados posible.
2. MARCO ESTRATÉGICO DE ESTUDIO: RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA Y CRISIS.
Sin duda, los últimos 15 años presentan características muy peculiares para el funcionamiento de las empresas y la economía en general. Por un lado, con un gran énfasis a partir de 2001 y tomando como soporte el Libro Verde de la Comisión Europea (2001), Fomentar un marco Europeo para la Responsabilidad Social de las Empresas, la RSE1 se considera “la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores”. Recientemente, esta definición ha sido renovada señalándose “la responsabilidad de las empresas por su impacto en la sociedad” y haciendo referencia expresa a la necesidad de colaboración con las partes interesadas para “integrar las preocupaciones sociales, medioambientales y éticas, el respeto de los derechos humanos y las preocupaciones de los consumidores en sus operaciones empresariales y su estrategia básica” (Comisión Europea, 2011:7).
En el ámbito más estrictamente académico, Carroll (1979) sugiere que la RSE agrupa las expectativas económicas, legales, éticas y filantrópicas que la sociedad tiene de las organizaciones en general. En esta línea, Carroll y Bucholtz (2003) puntualizaron que los negocios tienen que obtener un beneficio, obedecer las leyes, ser éticos y comportarse como buenos miembros de la ciudadanía (RSC). Yelkikalan y Köse (2012) señalan que las organizaciones diseñan sus actividades para conocer las necesidades de la comunidad en la cual operan, y mientras desarrollan estas actividades utilizan los recursos de la estructura social en la cual se ubican.
La amplia literatura clásica sobre RSC ha sido ampliada considerablemente con la perspectiva de este concepto en el marco de crisis económico-financiera que se vive desde hace unos años (King, 2002; Muller y Kräussl, 2011; Pérez-Ruíz y Rodríguez del Bosque, 2012; Yelkikalan y Köse, 2012; Miras, 2013). En este sentido, Barton (2001) ya sugería que los directivos de las organizaciones deben ser capaces de reconocer, anticiparse, dirigir, y prepararse formalmente para una crisis. En la misma línea, pero incidiendo en los mecanismos, King (2002) indicaba que cuando se presenta una crisis, la organización debe tener procedimientos y guías formales para comunicarse, tanto interna como externamente.
Confirmando este enfoque, que señala la falta de previsión de las empresas y la dificultad para reaccionar positivamente ante los últimos acontecimientos de crisis económica, la UE se ha pronunciado al respecto. Así, muy recientemente, el Informe Baldassarre (Parlamento Europeo, 2013) sobre Responsabilidad Social de las empresas: comportamiento responsable y transparente de las empresas y crecimiento sostenible, subraya que la actual crisis económica mundial tuvo su origen en errores fundamentales (transparencia, rendición de cuentas, responsabilidad) además de una visión a corto plazo. Ante ello, la UE se muestra firmemente partidaria de la RSE y considera que ésta, si se aplica correctamente, y si la practican todas las empresas y
1 A lo largo del trabajo se pueden emplear de forma indistinta los términos Responsabilidad Social Corporativa (RSC) y Responsabilidad Social Empresarial (RSE), dependiendo de la fuente de procedencia, si bien ambos hacer referencia al mismo concepto en la literatura.
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no solo las de gran tamaño, puede contribuir en gran medida a restablecer la confianza perdida, necesaria para una recuperación económica sostenible, y añade que pueden mitigar las consecuencias sociales de la crisis económica. Señala también que la asunción de una responsabilidad de las empresas frente a todos los agentes de interés representa una situación de la que todos los participantes salen beneficiados y permite aumentar la confianza necesaria para el éxito económico.
En relación con el hecho de que las actividades de RSC se hayan visto influenciadas por las nuevas estrategias emprendidas debido a la crisis, Yelkikalan y Köse (2012) señalan que, efectivamente, a raíz de la crisis financiera mundial de 2008 las empresas han llevado a cabo recortes y han acometido estrategias de ahorro para mantener su existencia. No obstante, señalan que si bien la situación de crisis puede suponer una amenaza para mucha gente y para las empresas debido al daño que produce y las pérdidas que genera, sin embargo, esta situación trae también oportunidades. Por ello, hemos de entender la RSC como una oportunidad frente a la situación actual, como una herramienta que ayude en la búsqueda de nuevos caminos, a través de la innovación por ejemplo, que genere cambios positivos, en busca de la mejora de la reputación corporativa y del éxito. Ante ello, se propone que la RSC podría producir resultados muy positivos y útiles tanto en términos sociales como empresariales, organizacionales e institucionales.
Por su parte, el Informe Howitt (Parlamento Europeo, 2013) sobre La Responsabilidad Social de las empresas: promover los intereses de la sociedad y un camino hacia la recuperación sostenible e integradora, señala que la crisis financiera mundial implica un riesgo real de que los responsables políticos, incluidos los de la UE, sufran los efectos de su funesta visión a corto plazo, al centrarse exclusivamente en medidas de transparencia y responsabilidad estrechamente definidas en los mercados financieros y descuidar la necesidad urgente de que tanto el sector financiero como todos los sectores industriales aborden de forma integrada los desafíos apremiantes y prioritarios de la degradación medioambiental y la desintegración social. No cabe duda de que la Comisión Europea es consciente de la necesidad de trabajar al nivel de las empresas, con una visión a medio/largo plazo y abordando acciones en todos los sectores empresariales.
La situación actual, mucho más grave si cabe que la situación surgida de acontecimientos pasados de naturaleza similar como la crisis financiera asiática de 1997 y los escándalos de Enron y WorlCom (Euh y Rhee, 2007; Carson, 2003) evidencia las preocupaciones sobre el mal comportamiento de las organizaciones, muestra el poder de las grandes empresas y el papel limitado de la sociedad para influir en su comportamiento (Bolton et al., 2011). En respuesta a todas las presiones, las empresas se han visto obligadas a desarrollar diferentes identidades como ciudadanos corporativos y la RSC se ha convertido en un tema clave (Bakan, 2004;
Werther y Chandler, 2005). La organización que pueda responder al mercado y a las necesidades y preocupaciones de la sociedad, incorporaré la RSC en su estrategia empresarial de diversas maneras (McWilliams et al., 2006): como una forma de ganar legitimidad (Bakan, 2004; Werther y Chandler, 2005), para una mejor gestión de riesgos (Husted, 2005; Orlitzky y Benjamin, 2001; Story y Price, 2006) y como una manera de ganar mercado (Bakan, 2004; Werther y Chandler, 2005).
En relación con las variables estratégicas objeto de análisis, el Informe Howitt (Parlamento Europeo, 2013) señala que, especialmente en tiempos de crisis, las empresas que operan en el marco de los principios de la RSE deben contribuir a desarrollar las capacidades innovadoras de su región a través de la aplicación de soluciones tecnológicas innovadoras y respetuosas con el medio ambiente, además de
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llevar a cabo nuevas inversiones y su modernización. Se hace hincapié también en que la integración de cuestiones medioambientales como la biodiversidad, el cambio climático, la eficiencia de los recursos y la salud ambiental en las operaciones empresariales ofrece potencial para promover una recuperación sostenible, es decir, se incentiva y pone de manifiesto la relación RSE e innovación.
Igualmente, en relación con el desempeño empresarial y el éxito competitivo de las empresas, especialmente de las Pymes, el Informe Howitt (Parlamento Europeo, 2013) señala que las acciones de RSE no solo benefician a la sociedad en su conjunto, sino que ayudan a las empresas a competir y a ser económicamente viables a largo plazo.
El informe advierte que las empresas de menor tamaño pueden ser sostenibles incluso con un mínimo de administración y sin aumentar sus costes ya que la RSE se puede adoptar en su forma de operar y de competir en los mercados sobre la base de un enfoque informal e incluso intuitivo. Así mismo, señala el vínculo positivo que existe entre las empresas que aplican la RSE y la consecución de mejores resultados cuando salen de la crisis apoyando el concepto de “competitividad responsable”.
Queda puesto de manifiesto cómo los conceptos de RSC y crisis están interrelacionados. La falta de RSC ha provocado la crisis y en la RSC está la llave para salir de la situación de recesión económica en la que nos encontramos. Queda por tanto fomentar las prácticas responsables entre las empresas de todos los tamaños y sectores como garantía de una más rápida recuperación y, lo que es más importante, de una recuperación sostenible. Con base en esta idea, a lo largo del trabajo se planten y testan unas hipótesis que apoyan la elección de los empresarios por introducir en su estrategia la RSC. Más aún, dado que el trabajo se enfoca en Pymes, las conclusiones aportan elementos de juicio importantes para este tipo de empresas que dominan el tejido nacional. Finalmente, tengamos en cuenta que el trabajo de campo se realiza en mayo de 2010, momento en el que la crisis económica se encuentra en un momento clave. Ello puede ser indicativo de que, a pesar de las características socioeconómicas del momento, los empresarios son conscientes de la oportunidad que supone la RSC y así lo quisieron transmitir en sus respuestas cuando fueron preguntados. Por otro lado, ello anima a seguir investigando en el área de la RSC y a entender sus matices y cómo los empresarios la consideran en su estrategia ya que si con las percepciones procedentes de empresarios en 2010 se logran resultados interesantes, éstas pueden serlo aún más en momentos de mejora económica en un futuro. Sin duda, es un aliciente para animar a los empresarios a seguir practicando la RSC y a los investigadores a profundizar en su conocimiento.
3. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA Y PLANTEAMIENTO DE HIPÓTESIS.
A nivel de empresa se ha señalado ampliamente que la RSC puede mejorar la competitividad (Porter y Van der Linde, 1995; Russo y Fouts 1997; McWilliams y Siegel 2001; McWilliams et al., 2006, Porter y Kramer, 2006; Beurden y Gossling 2008). Recientemente, Boulouta y Pitelis (2013) enfocan su trabajo en el impacto de la RSC en la competitividad nacional. Sin embargo, dado que los datos macroeconómicos, cuando se abordan desde la perspectiva de la oferta, se componen de agregados a nivel de empresa individual, los resultados son igualmente generales.
Al relacionar RSC y competitividad, citados autores expresan que la RSC tiene un impacto positivo en la competitividad de las empresas a través de una serie de vías como por ejemplo mediante la reducción de costes (Hart y Ahuja, 1996; Jenkins, 2006); la creación de nuevo valor a través de la entrada en nuevos mercados (Pralahad, 2004; Porter y Kramer, 2006); la mejora del rendimiento de los recursos humanos y la conservación o atracción de nuevos talentos (Turban y Greening, 1997;
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Backhaus et al., 2002; Cochran, 2007; Montgomery y Ramus, 2011); la creación de mejores relaciones con empleados, clientes, proveedores y comunidades (Creyer y Ross, 1997; Hillman y Keim, 2001; Sen y Bhattacharya, 2001) y, finalmente, la mejora de la imagen corporativa y la reputación (Hillebrand y Money, 2007; Bebbington et al., 2008), lo que nos lleva a plantear la primera hipótesis del trabajo:
Hipótesis 1: El ejercicio de la RSC en la empresa tendrá una influencia positiva y directa en la obtención de éxito competitivo
Shapiro (1983) y Kirchhoff (2000) pusieron de manifiesto la relación entre el rendimiento derivado de la RS y la innovación, habiéndose manifestado más tarde que la RSC es, por sí misma, una innovación (Nieto y Fernández, 2004) y que las empresas que acometen acciones de RSC son más proclives a innovar (López et al., 2007). El trabajo de Wagner (2010) expresa detalladamente cómo la realización de RSC ocasiona unos beneficios, los cuales determinan la realización de innovaciones empresariales.
En este trabajo partimos de una consideración amplia de la innovación, incluyendo todas las facetas del concepto actualmente recogidas en el Manual de Oslo (OCDE, 2005): la innovación en producto o servicio (Storey, 1994; Bajaj et al., 2004), la innovación en procesos (Utterback, 1994), la innovación en marketing (Lin y Chen, 2007), la innovación organizativa (Ravichandran, 2000), y la innovación en gestión (Zahra et al., 2000). En base a ello planteamos la segunda hipótesis del trabajo:
Hipótesis 2: El ejercicio de la RSC en la empresa tendrá una influencia positiva y directa en la innovación acometida
Encontramos en la literatura una heterogeneidad de opiniones en torno a la incidencia de la RSC en la obtención de un determinado desempeño. Así, numerosas evidencias empíricas (Griffin y Mahon, 1997; Hughes, 2000; Margolis y Walsh, 2003; Orlitzky et al., 2003; Freedman y Patten, 2004; Lorraine et al., 2004; Barnett y Salomon, 2006;
Barnett, 2007; Capriotti y Moreno, 2007; Vicente et al., 2007; Pivato et al., 2008) señalan que las empresas que están desarrollando acciones de RSC obtienen un mejor desempeño. No obstante, también hay autores que no consideran esta relación suficientemente determinante (Blowfield y Murray, (2008).
Si analizamos las áreas trabajadas, se observa que en algunas de las acciones de RSC han sido reconocidas como verdaderos artífices de la mejora del rendimiento organizativo: la mejora de la relación con los consumidores (Bhattacharya y Sen;
2004), la atracción de inversiones (Smith, 2005), la atracción de talento (Bruch y Walter, 2005) y la protección de la reputación corporativa (Chen et al., 2008). En base a ello planteamos la tercera hipótesis del modelo:
Hipótesis 3: El ejercicio de la RSC en la empresa tendrá una influencia positiva y directa en el desempeño empresarial
Numerosos autores (Damanpour, 1991; Han et al., 1998; Simmie, 2004; Gibson y Naquin, 2011) han puesto de manifiesto la tradicional incidencia de la innovación como fuente de éxito y ventaja competitiva. Si observamos la naturaleza de las innovaciones, por un lado, las innovaciones tecnológicas son claves de la competitividad (Freeman, 1994; Carayannis y Roy, 2000) y también las innovaciones organizativas (Atuahene-Gima, 1996; Perks y Riihela, 2004). Lo anterior nos lleva a plantear la cuarta hipótesis del trabajo:
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Hipótesis 4: Existe una relación directa entre el grado de innovación acometido en la empresa y el éxito competitivo
Desde el enfoque de Porter (1980, 1991) a la Teoría de Recursos y Capacidades (Wernerfelt, 1984; Hamel y Prahalad, 1994; Spanos y Lioukas, 2001) se ha señalado la relación entre el desempeño y el éxito competitivo. Si nos referimos a contextos de estudios, en el ámbito español destacan las aportaciones de Camisón y Boronat (2004) y Aragón y Sánchez (2005), mientras que en contextos internacionales destacan Mole y Worral (2001), Man y Law (2002) y Wagner y Schalteggers (2003), si bien todas ellas soportan la quinta hipótesis que se plantea en este trabajo.
Hipótesis 5: Existe una relación directa entre el desempeño empresarial y el éxito competitivo
4. ESTUDIO EMPÍRICO.
4.1. Población y selección de la muestra.
La población objeto de estudio estuvo formada por 67.181 empresas de la Comunidad Autónoma de Extremadura, según el DIRCE2 2009. Sobre este universo de estudio, y tras un proceso aleatorio estratificado que garantizara la representatividad de la muestra, el censo poblacional de empresas a contactar ascendió a 7.022. Como método de recogida de la información se hizo uso del contacto telefónico durante mayo de 2010, mediante llamadas a los directivos de las empresas seleccionadas, siendo la duración media de la entrevista de 14,35 minutos. Finalmente, la muestra estuvo conformada por 777 empresas, representando un índice de participación del 11,07%, con sus correspondientes empresas de reemplazo predeterminadas para controlar el índice de no respuesta.
La muestra utilizada constituye un buen número como base de estudio que proporcione resultados satisfactorios, sobrepasando el número de empresas analizadas en otros estudios anteriores acometidos igualmente en un contexto regional en el ámbito español (Centro Tecnológico LEITAT, 2009, estudio sobre 35 Pymes catalanas; Fundación de Recursos Ambientales de Navarra, Fundación Biodiversidad y Gobierno de Navarra, 2010, estudio sobre 125 Pymes navarras; Departamento de Promoción Económica de la Diputación de Bizkaia, 2011, estudio sobre una muestra de 188 Pymes; Observatorio RSC-Pyme y Cátedra de RSC de la Universidad de Murcia, 2012, estudio realizado sobre una muestra de 552 empresas de la región de Murcia). En este sentido, y dentro de los estudios regionales sobre Pymes acometidos en España, la muestra del presente estudio arrojará resultados decisivos que vienen a completar la investigación ya existente en nuestro país en este contexto.
Por lo que se refiere a la caracterización de la muestra por sector y tamaño, según observamos en los gráficos 1 y 2, el 31% de la muestra corresponde al sector servicios, el más representado en la muestra, seguido del comercio, con un 30%, de la construcción, con un 14%, y siendo la presencia de los sectores de hostelería y turismo, industria y transporte inferiores o iguales al 10%.
Gráfico 1: Representación de los sectores de actividad en la muestra
2 Directorio Central de Empresas del INE.
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En relación con el tamaño de las empresas, el 91% corresponde a las microempresas, seguido de un 6% para las pequeñas empresas, un 2% para las medianas y el 1%
restante para las grandes.
Gráfico 2: Muestra de las empresas por tamaño (número de empleados)
4.2. Metodología.
Para poder vincular causalmente las variables de la investigación y alcanzar los objetivos planteados, se ha seleccionado la metodología de los modelos de ecuaciones estructurales (MEE) considerada adecuada en el campo de la investigación en gestión empresarial para este propósito. Esta elección se basa en que los MEE ofrecen la posibilidad de combinar y confrontar la teoría con datos empíricos realizando regresiones múltiples entre varias variables, sean éstas directamente observables o no, de manera que generen explicaciones científicas que vayan más
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allá de la descripción y la asociación (Fornell y Larcker, 1981). En este estudio se ha utilizado el software desarrollado por Ringle et al. (2005) sujeto a suscripción y autorización de sus autores denominado Smart-PLS (Partial Least Squares) que basa las estimaciones de los parámetros en la capacidad para minimizar las varianzas residuales de las variables endógenas a través de la maximización de la varianza explicada (R2) de las variables dependientes. De esta forma se consigue el principal objetivo de esta técnica que es predecir las variables dependientes (latentes o manifiestas).
En general, los MEE permiten: a) Incorporar variables abstractas no observables directamente; b) Determinar el grado en el que las variables que podemos medir describen las variables que no podemos observar directamente; c) Modelizar relaciones entre las variables dependientes y múltiples variables predictoras; d) Combinar y confrontar hipótesis emanadas del conocimiento teórico previo con datos recogidos empíricamente. Aun cuando estos modelos valoran en un análisis único, sistemático e integrador, las dos etapas de confección y validación del modelo de medida y el modelo estructural, en este trabajo vamos a proceder a desarrollar la segunda parte. Así, vamos a testar las relaciones de causalidad establecidas como hipótesis de trabajo entre un conjunto de variables independientes y dependientes.
4.3. Modelo conceptual objeto de estudio.
En este trabajo se aborda el estudio de las relaciones causales entre la RSC y tres variables estratégicas de la empresa: innovación, desempeño y éxito competitivo. El objetivo del trabajo se enfoca, en primer lugar, en observar si la mayor o menor predisposición positiva de los directivos de las empresas hacia las acciones de RSC explican el nivel de innovación acometida por la empresa, el desempeño que ésta consigue y el éxito competitivo que la empresa alcanza en su mercado. Como punto de partida y para comprender el planteamiento objeto de estudio, se muestra el modelo conceptual desarrollado y el modelo estructural con las hipótesis de trabajo (figura 1).
Ninguna de las variables consideradas es directamente observable, por lo que para aproximarnos a sus valores se han definido escalas de medida3 formadas por varios indicadores que recogen las percepciones de los directivos de las empresas consultadas en el estudio. La RSC es la variable endógena y ha sido considerada como una variable de segundo orden, dado que teóricamente está formada por tres dimensiones diferenciadas que tampoco son directamente observables: la dimensión económica, la social y la medioambiental. Se ha construido una escala ad hoc con 35 indicadores observando la percepción de los directivos sobre cada uno de ellos (15 de la dimensión social, 11 de la económica y 9 medioambientales) y extrayendo de esta forma su percepción global sobre la RSC. Igualmente, para la innovación, el desempeño y el éxito competitivo se han definido unos ítems explicativos, los cuales vienen a determinar la posición de la empresa con relación a la competencia en torno a estas variables.
Una vez definido el modelo, se ha procedido a verificar la existencia de correlaciones positivas y significativas entre las variables consideradas y a testar estadísticamente que ser responsable es un factor explicativo de la competitividad de las empresas, de
3 Los indicadores que componen la escala de medida validada se encuentran en Gallardo et al.
(2013).
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manera que demostramos que parte del éxito que obtengan en el mercado depende de la puesta en marcha de acciones de RSE.
Figura 1: Modelo Conceptual y Modelo Estructural
5. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS.
5.1. Estadísticos descriptivos
Antes de abordar el análisis estructural, y puesto que el mismo parte de la escala validada de indicadores para cada una de las variables (Gallardo et al., 2013), en las
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tablas siguientes (tablas 1 a 5) se muestran los ítems utilizados para la medición de los constructos y que forman parte de la escala de medida validada con sus descriptivos de media y desviación típica así como el porcentaje de respuestas por encima de los 5 puntos.
Tabla 1: Percepciones de los empresarios en el ámbito social
ESCALA DE MEDIDA VALIDADA DE LA ORIENTACIÓN A LA RSE EN EXTREMADURA (ÁMBITO SOCIAL)
MEDIA DES V.
TÍPIC A
% de respuesta por encima de 5 puntos (escala
de 0 a 10) Nos preocupamos por mejorar la calidad
de vida de los empleados (S3)
8,24 1,62 98,5%
Existe igualdad de oportunidades para todos los empleados (S11)
7,86 2,21 95,6%
Los mecanismos de diálogo con los empleados son dinámicos (S14)
7,78 2,18 Fomentamos la formación y el desarrollo
profesional de los empleados (S8)
7,63 2,20 94,1%
Consideramos las propuestas de los empleados en las decisiones de gestión de la empresa (S10)
7,30 2,18 93,4%
Tenemos políticas de flexibilidad laboral que permiten conciliar la vida laboral con la vida personal (S9)
7,07 2,52 89%
El salario de los empleados está relacionado con las competencias y los rendimientos que obtienen (S5)
7,06 2,19 92,9%
Estamos comprometidos con la creación de empleo (aceptación de becarios, creación de nuevos puestos, …) (S7)
6,89 2,68 86,6%
Teniendo en cuenta los ítems validados en la escala, se puede decir que el empresariado extremeño está bastante orientado en su gestión hacia los aspectos sociales. Como indican los valores y, aun estando en momento de crisis, la preocupación por estos aspectos denota un interés y un acercamiento hacia acciones sociales de las que puede desprenderse un valor para la empresa.
Tabla 2: Percepciones de los empresarios en el ámbito económico
ESCALA DE MEDIDA VALIDADA DE LA ORIENTACIÓN A LA RSE EN EXTREMADURA (ÁMBITO ECONÓMICO)
MEDIA DESV.
TÍPICA
% de respuesta por encima de 5 puntos (escala
de 0 a 10) Nos preocupamos por proporcionar
productos y/o servicios de alta calidad a nuestros clientes (E16)
9,03 1,32 99,6%
Proporcionamos a los clientes información completa y precisa sobre nuestros productos y/o servicios (E20)
8,76 1,45 99,4%
14 Nuestros productos y/o servicios cumplen con los estándares nacionales e internacionales de calidad (E17)
8,67 1,68 98,5%
Nos distinguimos por mantener los mejores niveles de precios en relación con la calidad ofrecida (E18)
8,48 1,66 98,3%
El respeto a los derechos de los consumidores es un eje prioritario de nuestra gestión (E21)
8,44 1,62 99%
Igualmente podemos observar que el empresariado extremeño está bastante orientado en su gestión hacia los aspectos económicos de la RSC. Los altos porcentajes de respuesta por encima de 5 puntos, en una escala de 0 a 10, determinan que la preocupación por los aspectos económicos es notoria.
Tabla 3: Percepciones de los empresarios en el ámbito medioambiental
ESCALA DE MEDIDA VALIDADA DE LA ORIENTACIÓN A LA RSE EN
EXTREMADURA (ÁMBITO MEDIOAMBIENTAL)
MEDIA DESV.
TÍPICA
% de respuesta por encima de 5 puntos (escala
de 0 a 10) Estamos a favor de la reducción de
emisiones de gases, residuos y reciclaje de materiales (M34)
8,58 1,85 97%
Consideramos el ahorro de energía para lograr mayores niveles de eficiencia (M29)
7,82 2,21 93,4%
Valoramos positivamente la introducción de fuentes de energía alternativas (M30)
7,59 2,60 87,7%
Tenemos una predisposición positiva a la utilización, compra o producción de artículos ecológicos (M35)
7,45 2,39 88,5%
Somos capaces de minimizar nuestro impacto medioambiental (M27)
7,38 2,51 88,6%
Somos conscientes de que las empresas deben planificar sus inversiones en reducción del impacto medioambiental que generen (M32)
7,15 2,47 87,7%
Utilizamos consumibles, productos en curso y/o transformados de bajo impacto ambiental (M28)
7,00 2,68 84,5%
De la misma forma, la orientación del empresariado extremeño hacia los aspectos medioambientales validados de la RS es grande. Observamos altos porcentajes de respuesta por encima de 5 puntos, en una escala de 0 a 10, determinando el enorme interés hacia los aspectos medioambientales.
Tabla 4: Percepciones de los empresarios en la innovación
15 ESCALA DE MEDIDA VALIDADA DE LA
INNOVACIÓN
MEDIA DESV.
TÍPICA
% de respuesta por encima de 5 puntos (escala
de 0 a 10) Hemos potenciado nuestra presencia en
internet (I8)
6,11 3,38 74,7%
Hemos intensificado las tecnologías de la información y la comunicación (I7)
6,09 3,13 78,1%
Hemos llevado a cabo la formación interna o externa del personal con la finalidad de mejorar el conocimiento y el trabajo creativo en la empresa (I11)
5,62 2,99 77,4%
I5 Somos conscientes de la importancia de trabajar en red y hemos creado nuevas alianzas o asociaciones (I5)
5,31 3,44 48,3%
Hemos acometido nuevas prácticas empresariales en la organización del trabajo y en la estructura organizacional (I12)
4,83 2,89 35,6%
Hemos llevado a cabo mejoras en nuestros procesos o técnicas de producción y/o distribución (I6)
4,73 3,38 63,1%
Hemos puesto en marcha cambios en el área de marketing (diseño, empaquetado, precios,…) (I9)
4,23 3,26 48,9%
Nuestra empresa ha introducido nuevos métodos con vistas a atener normas de certificación (I10)
3,98 3,14 45,9%
Hemos introducido estándares de fabricación o gestión de clientes que contemplan aspectos sociales y ambientales (I13)
3,97 2,89 41,9%
Hemos lanzado nuevos bienes o servicios (I2)
3,45 3,44 41,1%
Hemos introducido nuevas prácticas que potencian la captación de nuevos mercados nacionales (I3)
3,24 3,38 36,6%
Intentamos llevar a cabo proyectos de investigación y desarrollo (I1)
2,65 3,13 27,8%
Hemos introducido nuevas prácticas que potencian la captación de nuevos mercados internacionales (I4)
1,85 2,97 18,4%
En el caso de los ítems validados para la escala de innovación, se observa un cambio de tendencia en las percepciones de los empresarios, siendo bajos los valores medios.
Estos aspectos de la innovación parecen ser los que van a requerir mayor atención por parte de los empresarios de cara al futuro. En general, podemos afirmar que en media, el empresario extremeño no ha innovado en el periodo de estudio. Sin embargo, consideramos que dada la relación finalmente probada en este análisis entre la RSC y su efecto en la innovación, podemos afirmar que en los momentos actuales, en los que
16
se impone la necesidad de abrir nuevos horizontes, la RSC influye en el fomento de las innovaciones de forma positiva.
Tabla 4: Percepciones de los empresarios en éxito competitivo
ESCALA DE MEDIDA VALIDADA DEL ÉXITO COMPETITIVO
MEDIA DESV.
TÍPICA
% de respuesta por encima de 5 puntos (escala
de 0 a 10) Los niveles de calidad de nuestros
productos y servicios (C5)
8,37 1,54 99,4%
La transparencia de nuestra gestión financiera (C8)
8,03 1,95 97,7%
Nuestro nivel de conocimiento del mercado, Know-how y experiencia acumulada (C10)
7,75 2,09 93,7%
Nuestros niveles de formación y capacitación del personal (C2)
7,63 1,93 84,4%
Las capacidades directivas de nuestros gestores (C3)
7,58 1,84 82,2%
Los niveles de calidad organizativa y de gestión administrativa (C6)
7,54 1,77 81,9%
Calidad en la gestión de nuestros recursos humanos (C1)
7,32 2,00 94,8%
El nivel de cohesión de nuestros valores y nuestra cultura corporativa (C9)
6,76 2,21 91%
Nuestros recursos tecnológicos y sistemas de información (C7)
6,67 2,50 97,3%
Con relación al éxito competitivo, encontramos que en general, la percepción del empresariado es bastante buena, observándose medias altas. Observamos altos porcentajes de respuesta por encima de 5 puntos, en la escala de 0 a 10, cuando son preguntados por sus niveles de competitividad en relación a la competencia, determinando la alta auto-percepción de los empresarios encuestados.
Igualmente, en lo que se refiere a la percepción de los empresarios extremeños sobre el desempeño de la empresa que se muestra en la tabla 5, los altos porcentajes nos indican altos valores medios cuando se comparan con la competencia.
A continuación, una vez examinados los niveles de respuesta para la escala validada, el modelo teórico planteado ha sido analizado e interpretado en tres etapas. Las dos primeras nos informan sobre la validez del modelo global y la tercera etapa nos aporta los resultados de causalidad encontrados en las relaciones planteadas entre los constructos verificando ampliamente las hipótesis planteadas.
Tabla 5: Percepciones de los empresarios en el desempeño de la empresa
ESCALA DE MEDIDA VALIDADA DEL DESEMPEÑO DE LA EMPRESA
MEDIA DESV.
TÍPICA
% de respuesta por encima de 5
17
puntos (escala de 0 a 10) Satisfacción y retención de sus mejores
empleados (D7)
8,29 1,54 99,1%
Posicionamiento en el mercado, imagen y reputación (D8)
8,01 1,53 99%
Nivel de satisfacción y fidelización de clientes (D6)
8,00 1,63 98,1%
5.2. Valoración del modelo estructural
Una vez aceptado el modelo de medida (Gallardo et al., 2013) como satisfactorio (válido y fiable con relación a las medidas de los constructos), fué necesario llevar a cabo una interpretación correcta del modelo interno o estructural con la finalidad de verificar si este modelo contemplaba las relaciones entre las variables latentes que apuntaba la teoría.
El modelo estructural evalúa el peso y la magnitud de las relaciones entre las distintas variables del modelo. Se trata de llevar a cabo una interpretación correcta con la finalidad de verificar si éste contempla las relaciones entre las variables que indica la teoría y que se han planteado como hipótesis. Consecuentemente se busca comprobar el poder predictivo del modelo. Para llevar a cabo esta valoración se analiza la varianza explicada de las variables endógenas (R2), los coeficientes path o pesos de regresión estandarizados (ß) y sus respectivos niveles de significación así como el test Stone-Geisser (Q2).
Poder predictivo del modelo
Teniendo en cuenta que el objetivo fundamental de este tipo de modelos es la predicción, la bondad de un modelo se determina a través de la fortaleza de cada camino estructural y se analiza utilizando el valor de R2 (varianza explicada) por las variables latentes dependientes. Así, para cada camino path o relación entre constructos, tal y como se muestra en la figura 2 y en la tabla 6, para cada relación entre variables, los valores deseables deben ser como mínimo iguales o mayores que 0,1 (Falk y Miller, 1992), condición que se cumple y permite afirmar que el modelo propuesto y analizado presenta un adecuado poder predictivo.
En concreto, y apoyando la hipótesis principal de este trabajo, las variables del modelo logran explicar más de la mitad de las circunstancias que influyen en la responsabilidad social de una empresa extremeña. Más concretamente, el éxito competitivo explica hasta el cincuenta por ciento (R2 = 0,504) la orientación a la responsabilidad social corporativa de las empresas de la muestra. Si al efecto del éxito competitivo le sumamos el de la innovación (R2 = 0,149) obtenemos una explicación en torno al 65% de la RSC, poniendo de relieve la importancia de la gestión de dichas variables. Por otro lado, si al efecto del éxito competitivo le sumamos el del desempeño (R2 = 0,373) obtenemos una explicación del 87,7% de la RSC, indicando el alto poder predictivo del modelo.
Figura 2: Resultados del modelo estructural
18
Éxito Competitivo Innovación
Desempeño ß=0,444
RSC
R2=0,504
R2=0,373 R2=0,149
ß=0,382
ß=0,386 ß=0,373
ß=0,169
Q2=0,048
Q2=0,221
Q2=0,121
Tabla 6: Resultados que confirman la validez predictiva del modelo
Relaciones plateadas en el modelo
Coeficientes path
( ß )
Correlaciones % de la varianza explicada
RSE àÉXITO COMPETITIVO 0,382 0,612 23,37%
DESEMPEÑO à ÉXITO COMPETITIVO 0,373 0,561 20,92%
INNOVACIÓNàÉXITO COMPETITIVO 0,169 0,359 6,06%
GoF = 0,4
Relevancia de la predicción de los constructos dependientes
Para medir la relevancia de la predicción de los constructos dependientes, PLS utiliza como criterio el índice Q2 de Stone-Geisser que se calcula a partir de las redundancias que resultan del producto de las comunalidades (?2) con el indicador AVE obtenidas de forma cruzada. De acuerdo con Chin (1998) en este trabajo se puede afirmar que sí hay relevancia en la predicción de los constructos porque se han obtenido valores de Q2 positivos. En el modelo analizado todos los constructos presentan niveles adecuados de predicción. En concreto y a la vista de los resultados, este modelo está especialmente preparado para predecir la variable éxito competitivo. Como observamos, el valor de Q2 para la variable endógena es el más elevado, indicando que este modelo está especialmente preparado para predecir este constructo.
Tabla 7: Índice Q2 de Stone-Geisser
Constructo/Índice Performance Innovación Éxito Competitivo
19
Q2 0.121 0.048 0.221
Contribución de las variables predictoras sobre la varianza explicada de las variables endógenas
Centrándonos en el análisis de los coeficientes path o pesos de regresión estandarizados obtenidos, éstos deben ser interpretados como en el caso de los coeficientes ß de las regresiones tradicionales como indicadores de la fuerza relativa de las relaciones estadísticas. A este respecto, Chin (1998) propone que los coeficientes path estandarizados deberían presentar valores que superen 0,2 e idealmente mayores que 0,3. Pero Falk y Miller (1992) son menos exigentes y proponen como regla empírica para poder aceptar que una variable tiene efecto predictor sobre otra que ésta debería explicar al menos el 1,5 por ciento de la varianza de la endógena. Empíricamente para calcular la varianza explicada en un constructo endógeno por otra variable latente multiplicamos el coeficiente path ß por el correspondiente coeficiente de correlación entre ambas variables.
En este modelo y en base a la matriz de correlaciones entre los constructos que se muestra en la tabla 8 se pasa a testar el poder predictivo de las variables exógenas sobre el éxito competitivo de las empresas extremeñas.
Tabla 8: Matriz de Correlaciones
A la vista de los resultados obtenidos acerca de la contribución de los constructos sobre la variable éxito competitivo de las empresas extremeñas, se puede confirmar tanto el poder predictivo de la RSE como del desempeño ya que los coeficientes path estandarizados superan el valor requerido en el criterio exigente de 0,3 al mismo tiempo que es ampliamente superado el 1,5% de varianza explicada en ambos casos.
Concretamente la RSC consigue explicar hasta un 23,37% del éxito competitivo de la empresa extremeña, lo que es un importante resultado obtenido de la investigación. La variable desempeño, por su parte, contribuye a explicar el 20,92% de la varianza del éxito competitivo, un resultado muy favorable también. Sin embargo, no se puede confirmar de momento ningún poder predictivo de la innovación ya que ni el valor del coeficiente path de 0,169, ni el porcentaje de varianza del éxito competitivo que consigue explicar (6,06%) son valores suficientemente potentes. Recientes estudios sobre la variable innovación en Extremadura, que ya se están abordando, darán más luz sobre el comportamiento de esta variable y su relación con el éxito competitivo de las empresas.
Bondad del ajuste del modelo
Variable RSE Éxito
Competitivo
Performance Innovación
RSE 1,000
Éxito Competitivo 0,612 1,000
Performance 0,443 0,561 1,000
Innovación 0,386 0,359 0,115 1,000
20
A pesar de que en principio, tal y como argumentan Cepeda y Roldán (2004) no existen medidas de bondad propiamente dichas en este tipo de análisis, Tenenhaus et al. (2005) han desarrollado un criterio global de bondad de ajuste que valora tanto la calidad del modelo de medida por medio de la media de las AVE de las variables latentes con indicadores reflectivos como la calidad del modelo estructural por medio de la media de las R2 de las variables endógenas. El indicador, que recibe el nombre de GoF (Goodness-of-fit), al igual que el R2 varía entre 0 y 1. Dado que no se han determinado umbrales de calidad para este índice, se entiende que a mayor valor, mayor será el ajuste del modelo. En este análisis se ha obtenido el valor positivo de 0,4 que será de mucha ayuda en ampliaciones posteriores de esta investigación para comparar la bondad del modelo actual en comparación con la de otros modelos alternativos que se desarrollen.
5.3. Contraste de hipótesis
También relacionado con la bondad del ajuste del modelo y con la finalidad de poder confirmar las hipótesis de trabajo planteadas en el mismo, se ha empleado una técnica no paramétrica de remuestreo denominada Bootstrap que ofrece tanto el error estándar como los valores del estadístico t de Student. Así, para calcular la significación de los coeficientes path se ha realizado una prueba Bootstrapping con 500 submuestras utilizando una distribución t de Student de dos colas con n-1 grados de libertad, donde n es el número de submuestras. Se ha realizado la prueba con los datos de la muestra y los resultados son muy satisfactorios. La tabla 11 revela que todos los caminos estructurales planteados en el modelo son significativos, aunque con distintos niveles de significación, de manera que quedan soportadas todas las hipótesis del modelo. Los signos positivos de los coeficientes ß para las relaciones de la RSC con el resto de variables del modelo revelan el comportamiento esperado acorde con la teoría.
La hipótesis principal H1, que determina el camino estructural entre la RSC y el éxito competitivo, se confirma con apenas un 1% de probabilidad de incurrir en el error de rechazar la hipótesis de que el parámetro ß estandarizado sea igual a cero cuando, de hecho, ésta es verdadera. Igualmente, las hipótesis H2, H3, H4 y H5, que determinan los otros caminos estructurales del modelo, se soportan de manera robusta con apenas un 0,1% de probabilidad de incurrir en error y se aceptan por presentar relaciones causales conforme a lo esperado y a lo indicado por la teoría. Queda así terminado el análisis estructural del modelo de relaciones causales, habiéndose confirmado robustamente las hipótesis planteadas. A continuación el nomograma resume los principales resultados (figura 3).
21
Tabla 11: Contraste de Hipótesis
HIPÓTESIS / Camino estructural
A à B
Coeficientes path originales
( ß )
Signo esperado
Media de los coeficientes path de las submuestras
Valor t (error estandar)
Contraste de la hipótesis
H1:
RSC à ÉXITO COMPETITIVO
0,382 + 0,376 6,04
(0,063)
Confirmada Error tipo I (0,001)
H2:
RSC à DESEMPEÑO
0,444 + 0,448 7,69
(0,057)
Confirmada Error tipo I (0,001)
H3:
RSC à INNOVACIÓN
0,386 + 0,393 7,97
(0,048)
Confirmada Error tipo I (0,001)
H4:
DESEMPEÑO à ÉXITO COMPETITIVO
0,373 + 0,378 5,84
(0,06)
Confirmada Error tipo I (0,001)
H5:
INNOVACIÓN à ÉXITO COMPETITIVO
0,169 + 0,172 3,93
(0,05)
Confirmada Error tipo I (0,001)
*p < 0.05; **p < 0.01; ***p < 0.001 (basado en una distribución t (499) de Student de dos colas) t (0.05;499) = 1,964726835; t (0.01;499) = 2,585711627; t (0.001;499) = 3,310124157
Figura 3: Nomograma del modelo
22
6. DISCUSIÓN DE RESULTADOS Y CONCLUSIONES
Los resultados obtenidos apoyan lo evidenciado por Yelkikalan y Köse (2012), también en un contexto de crisis económico-financiera, al coincidir en señalar que las organizaciones, en nuestro caso las Pymes, conociendo las necesidades de la región en la que operan, serán capaces de diseñar sus propias actividades en el ámbito de la RSC. El cumplimiento de las hipótesis ratifica que acometiendo RSC en las Pymes, es posible ser más innovadores. En este sentido, y según estos autores, a RSC puede ayudar a la reubicación de la empresa a una mejor posición en el período de crisis y así superar el ambiente turbulento alcanzando una posición ventajosa a través de la innovación. Además, en su opinión, la RSC tendrá efectos positivos en variables como la motivación de una cultura de emprendimiento, el fortalecimiento de las estrategias de negocio, ampliar la cuota de mercado de la compañía, y asegurar la confianza del inversor, todo ello garantizando un mayor desempeño y éxito en el mercado. Por tanto, coincidimos plenamente con Yelkikalan y Köse (2012) en que la RSC es una oportunidad para salir de la crisis.
La principal contribución de este trabajo ha sido validar empíricamente un modelo estructural que vinculara el hecho de que las acciones de RSC acometidas por las empresas son determinantes de su éxito competitivo en el mercado, considerando la incidencia que otras variables, como la innovación y el desempeño, tienen en la anterior relación y todo esto en un contexto de crisis y en un tejido empresarial dominado por las Pymes. A este respecto, los resultados demuestran que la responsabilidad no es incompatible con la rentabilidad, la innovación o la competitividad empresarial, sino todo lo contrario.
A la vista de los resultados obtenidos podemos decir que las hipótesis planteadas se verifican en el entorno de las Pymes, confirmando el modelo que hacer RSC es beneficioso para las empresas y predice con valores significativos las relaciones planteadas y un cierto porcentaje de los valores de los constructos del modelo. Así, concretamente la RSC consigue explicar hasta un 23,37% del éxito competitivo de la empresa extremeña, lo que es un importante resultado obtenido de la investigación. La variable desempeño, por su parte, contribuye a explicar el 20,92% de la varianza del éxito competitivo, un resultado muy favorable también. Sin embargo, no se puede confirmar de momento ningún poder predictivo de la innovación ya que ni el valor del coeficiente de 0,169, ni el porcentaje de varianza del éxito competitivo que consigue explicar (6,06%) son valores suficientemente potentes.
Somos conscientes de que estos resultados ayudarán a los empresarios y a los directivos a entender porqué deben prestar atención a cuestiones relativas a la RSC y qué pueden esperar de los esfuerzos que hagan en pro del rendimiento social y medioambiental, más allá del rendimiento económico. En concreto, y al haberse realizado el trabajo de campo en la Comunidad Autónoma de Extremadura, la confirmación de las hipótesis que se planteaban y el buen funcionamiento del modelo nos permiten afirmar que la consideración de la RSC en la política regional extremeña contribuirá en gran medida a favorecer y estimular el desarrollo sostenible de la región.
Adicionalmente cabe señalar que los resultados del modelo propuesto deben ser interpretados salvando las limitaciones propias de este tipo de análisis provenientes fundamentalmente de la selección de una muestra, amplia en nuestro estudio pero circunscrita a una única comunidad autónoma española con resultados no directamente extrapolables a otros entornos que difiriesen mucho en sus variables
23
definitorias. Dado que el predominio de las Pymes es característico de todo el territorio español y que el contexto de fomento de la RSC es compartido, podemos constatar el buen comportamiento del modelo e indicar que los resultados obtenidos han sido muy satisfactorios.
Estos resultados también deben ser interpretados positivamente, dentro del contexto de crisis económica para conseguir la definición de nuevas políticas regionales que ayuden a las empresas a conseguir objetivos de RSC y a la postre ventajas competitivas en el mercado. Es evidente que los conceptos de RSC y crisis están interrelacionados. Dado que no podemos volver a atrás y subsanar las deficiencias y malas acciones que han dado lugar a la situación que vivimos, al menos debemos aprovechar la identificación de factores que ayuden a superarla. En este sentido, la RSC se perfila como una herramienta para salir de la recesión económica, fomentando las prácticas responsables entre las empresas como garantía de una más rápida recuperación y, lo que es más importante, de una recuperación sostenible.
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