3
FASE I DEFINICIÓN
4
4 FASE I
DEFINICIÓN
1. TEORIZACIÓN DE LA VARIABLE
1.1. BASES TEÓRICAS
Todo proceso de investigación debe ser apoyado por teorías que fundamenten su variable de estudio, veracidad y confiabilidad. A continuación se presenta una serie de aportes teóricos tomados de diferentes autores, tomados por sus dimensiones en el área para complementar el contenido de este proyecto de investigación.
1.1.1. TRABAJO EN EQUIPO. DEFINICION
El uso de equipos en el lugar de trabajo ha crecido y continua creciendo, no por iniciativa del departamento de relaciones humanas, sino por la realidad de tener éxito en un entorno empresarial cada vez más competitivo y complejo. En este sentido Robbins (2005, P.383) define que los equipos de trabajo, son miembros que trabajan intensamente en un objetivo común y específico, usando su sinergía positiva y responsabilidad individual.
Por su parte Hellriegel (1999, P.196) expresa que un equipo es un número pequeño de empleados, con competencias complementarias (habilidades,
5
capacidades y conocimientos), comprometidos con metas de desempeño comunes y relaciones interactivas de las que consideran a si mismos mutuamente responsables .De igual manera señala que la esencia de cualquier equipo es un compromiso compartido por los integrantes en el desempeño colectivo , y su clave radica en que las metas se logran con la cooperación y la integración de los miembros del equipo.
Por otra parte , Davis y Newstrom (1999, P.362) señala que un equipo de trabajo es numero pequeño de personas, que comparten conocimientos, habilidades y experiencias complementarias, y que comprometidos con un propósito común establecen metas realistas, retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas. Asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad.
Por su parte, Serger (2001. P. 540) señala que los equipos de trabajo son un conjunto de personas asignadas o auto asignadas, de acuerdo a habilidades y competencias especificas, para cumplir una determinada meta bajo la conducción de un coordinador.
De lo anteriormente planteado, las investigadoras expresan que un equipo de trabajo es un número de personas dispuestas a comprometerse en aportar lo mejor de si mismas, para llevar a cabo el objetivo propuesto, usando su sinergia positiva, y responsabilidad por parte de cada miembro. La definición ofrecida por las investigadoras fija posición con lo expuesto por (Robbins, 2005, p. 383) ya que es la conceptualización que más se adapta la opinión de estas.
6
La variable seleccionada para este proyecto de investigación es trabajo en equipo. No obstante, en la mayoría de los libros consultados aparece mayor información sobre el término equipos de trabajo y todo lo relacionado al mismo. Por consiguiente se utilizara la definición de equipos de trabajo para el desarrollo de esta investigación.
1.1.2. DIFERENCIAS ENTRE EQUIPO Y GRUPO.
Para Robbins (2004 p. 258) existe una clara diferencia entre grupos de trabajo y equipos de trabajo. En efecto, afirma que un grupo de trabajo es aquel que se relaciona principalmente para compartir la información y tomar decisiones para ayudar a cada miembro a desenvolverse dentro de su área de responsabilidad. Al mismo tiempo, los grupos no tienen la necesidad ni la oportunidad de participar del trabajo colectivo que requiere un esfuerzo con junto, y por lo tanto, su desempeño es meramente la sumatoria de la contribución de cada miembro; al igual, que no existen la sinergia positiva necesaria que pudiese crear un nivel de desempeño general mayor al de la suma de las contribuciones.
Por su parte, el equipo de trabajo genera sinergia positiva, a través de un esfuerzo coordinado; así los esfuerzos individuales resultan en un nivel de desempeño que es mayor a la suma de esas contribuciones.
En otro sentido, Certo (2001, P.387) señala que grupos y equipos no son sinónimos, un grupo esta conformado por un cierto número de personas que
7
interactúan entre sí; son psicológicamente afines. Asimismo, no todos los grupos de una empresa son equipos, pero todos los equipos si son grupos.
Por otro lado, un equipo de trabajo son miembros que influyen entre sí para el alcance de los objetivos organizacionales.
En este sentido, las investigadoras consideran que la diferencia entre grupos y equipos radica en que; los grupos de trabajo son miembros que trabajan sin utilizar la sinergia positiva .Por el contrario, los equipos de trabajo generan sinergia positiva, a través del compromiso de cada uno de los miembros. El criterio ofrecido por las investigadoras fija posición con lo expuesto por Robbins (2004, P. 258).
1.1.3. TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO.
A continuación se presenta los tipos de equipos más conocidos en las empresas:
1.1.3.1. EQUIPOS DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS.
Según Hellriegel (1 999, P. 197) este tipo de equipo centra su atención en temas específicos de sus áreas de responsabilidad, formulan soluciones posibles y con frecuencia tienen autoridad para realizar acciones dentro de límites definidos. Normalmente los integrantes son empleados de un departamento específico y se reúnen al menos una o dos veces a la semana durante una o dos horas.
8
Los equipos pueden tener autoridad para poner en práctica sus propias soluciones, si estas no exigen cambios importantes en procedimientos que afecten en forma adversa a otras operaciones o requieran nuevos recursos importantes.
Los equipos de solución de problemas no reorganizan el trabajo o cambian de modo fundamental las funciones de los gerentes. De hecho los gerentes delegan a un equipo cierta s responsabilidades de problemas y toma de decisiones. El uso innecesario de soluciones de equipos desperdicia recursos por que el tiempo de los participantes podría usarse mejor en otras tareas.
Por otra parte Robbins (2003, P.245) señala que estos equipos se forman sobre una base temporal para abordar un problema específico que confronta la organización. La mayor parte del tiempo los equipos de problemas se componen de individuos del mismo departamento o área de una organización que se reúnen para abordar y resolver un problema específico.
En este sentido las investigadoras consideran que estos equipos al momento de presentarse un problema pueden obtener la responsabilidad de ofrecer sus propias soluciones y las mismas no puedan afectar otras operaciones. Es importante resaltar que cuando se establece una solución debe estar bien fundamentada, ya que cuando se escoge una alternativa errónea, puede conllevar al desperdicio de recurso y pérdida de tiempo, por parte de los miembros del equipo. El criterio ofrecido por las investigadoras fija posición con lo expuesto por Hellriegel (1999, P. 197)
9 1.1.3.2. EQUIPOS VIRTUALES.
Para Robbins (2003, P.246) al tiempo que las organizaciones buscan agresivamente formas de recortar costos, disminuir los tiempos de ciclo del producto, aumentar las respuestas de los clientes e integrarse en forma más completa con los proveedores. Existen muchas que actualmente crean y emplean equipos virtuales para ayudar a lograr estos objetivos.
Otros beneficios de los equipos virtuales incluyen las capacidades de ofrecer a los empleados arreglos laborales más flexibles (por ejemplo, el trabajo a distancia) que proporcionan un servicio a clientes de 24 horas al día, siete días a la semana para clientes geográficamente dispersos en distintas zonas y disminuir la cantidad de tiempo de viaje y gastos que las reuniones del equipo requieren con frecuencia.
Los equipos virtuales pueden utilizar una diversidad te tecnología interactiva que incluye el correo electrónico, mensajes instantáneos, teleconferencias, transmisores vía Web, reuniones de administradores y pizarro nes blancos.
Por su parte , Hellriegel (1999, P.199) señala que un equipo virtual es un grupo de individuos que colaboran mediante diversas tecnologías de información en unos o más sitios. Los equipos virtuales trabajan principalmente a distancia (desde cualquier lugar), en tiempos diferentes (a cualquier hora), y cada vez más halla de los límites organizacionales (los miembros pertenecen a dos o más organizaciones.
10
De lo anteriormente planteado, las investigadoras expresan que los equipos virtuales se caracterizan por que confían en la tecnología, en donde los miembros trabajan juntos aun cuando están separados por distancias físicas. Los equipos virtuales contribuyen en la organización en cuanto a la reducción de costos y desperdicio del tiempo, ya que a través de la tecnología se pueden agilizar todos los procesos con mayor eficiencia. La definición expresada por las investigadoras fija posición con lo expuesto por Robbins (2003, P.246).
1.1.3.3. EQUIPOS AUTOADMINISTRADOS O AUTODIRIGIDOS
Con respecto a estos equipos Hellriegel (1999, P.199) expresa que están formados por empleados que deben trabajar juntos y cooperar cada día para entregar un bien o servicio completo a un conjunto de consumidores. Una característica importante de estos equipos es que se les ha delegado autoridad para la toma de decisiones.
A menudo, estos equipos tienen autoridad para realizar diversas tareas gerenciales, como:1) programar el trabajo y las vacaciones; 2 ) rotan las tareas y las actividades entre los integrantes; 3 ) pedir materiales; 4 ) decidir sobre el liderazgo del equipo ; 5 ) fijar las metas claves del equipo de trabajo
; 6) preparar presupuestos; 7) contratar reemplazos para los miembros que dejan el equipo; y 8) en ocasiones incluso evaluar el desempeño entre ellos mismo. Con frecuencias, cada integrante, aprende todas las tareas que realizan el equipo.
11
Por su parte Robbins (2003, P.249) señala que estos equipos generalmente comprenden de diez a quince individuos que toman las responsabilidades a largo plazo de sus supervisores anteriores, al tiempo que requieren sus responsabilidades anteriores. Es importante señalar que los equipos de este tipo no deben ser considerados equipos no dirigidos; mas bien hay que verlos como equipos manejados en forma distinta, dirigidos por los propios empleados. Por lo general estos equipos de trabajo mantienen control sobre la determinación y asignación del trabajo a realizar, la elección de procedimientos y la distribución de recursos.
Asimismo las investigadoras señalan que estos equipos pueden realizar las tareas o funciones de trabajo que ellos consideren necesarios, llevando un control en cuanto a tiempo y recurso. Es importante resaltar que los equipos autoadministrados y autodirigidos no son equipos no dirigidos o administrados, sino que indiferentemente de otros equipos los mismos realizan su propio trabajo. En este sentido las investigadoras toman posición con lo expuesto por Robbins (2003, P.249).
1.1.3.4. EQUIPOS MULTIFUNCIONALES
En cuanto a estos equipos Robbins (2003, P.247) señala que cada vez mas organizaciones han empezado a utilizar equipos que se componen de distintos departamentos o áreas de trabajo que se reúnen para una tarea o un proyecto base. Estos equipos, vigilan, estandarizan y mejoran los procesos de trabajo que pasan por diferentes partes de la organización, por
12
ejemplo, una compañía de cómputo puede formar un equipo multifuncional con miembros de marketing, ventas investigación y desarrollo, ingeniería y recurso humano que se encargan de diseñar y desarrollar planes de marketing para un producto.
En este sentido el autor establece que estos equipos pueden tener un período de vida intermediario. De igual manera estos equipos pueden reducir la cantidad de tiempo para terminar un proyecto si consta de representantes de departamentos fundamentales para el cumplimiento del proyecto.
Con respecto a lo anteriormente plateado Hellriegel (1999, P.197) expresa que los equipos multifuncionales reúnen los conocimientos y las habilidades de personas de distintas áreas de trabajo para identificar y solucionar problemas mutuos. Sus integrantes provienen de varios departamentos o funciones, hacen frente a problemas que rebasan las líneas departamentales y funcionales para alcanzar sus metas.
Algunos equipos de este tipo operan de manera indefinida, o bien, se pueden disolver después de que han solucionado los problemas que le dieron origen. Los equipos multifuncionales con frecuencia son más efectivos en situaciones que exigen innovación, velocidad y centrar la atención en las necesidades del cliente. Asimismo, pueden diseñar e introducir programas de mejora de la calidad y nueva tecnología, reunirse con clientes y proveedores para mejorar los insumos o la producción y vincular funciones separadas (por ejemplo; comercialización, finanzas, producción y recurso humano) para aumentar las innovaciones en productos y servicios.
13
Por su parte las investigadoras consideran que los equipos multifuncionales se caracterizan por que sus miembros poseen diferentes habilidades, conocimiento al igual que ejercen funciones diferentes, ya que trabajan en distintos departamentos. Asimismo estos equipos utilizan los conocimientos y especialidades de los miembros de cada departamento, para combinarlos y así lograr que el equipo este complementado con distintas áreas del conocimiento, para resolver problemas mutuos. En virtud a lo expuesto las investigadoras fijan posición con lo expuesto por Hellriegel (1999, P.197).
1.1.3.5 EQUIPOS FUNCIONALES
En relación a estos equipos Hellriegel (1999, P.196) establece que están constituidos por personas que trabajan juntas todos los días en un grupo de tareas continuas e interdependientes. Con frecuencia existen equipos funcionales dentro de los departamentos funcionales: comercialización, producción, finanzas, auditoria, recursos humanos y así sucesivamente.
En el departamento de recursos humanos operan uno o más equipos funcionales: contratación, remuneración, prestaciones, seguridad, capacitación, desarrollo y otras funciones similares.
1.1.4. ETAPAS PARA EL DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO
Los equipos eficaces no surgen por generación espontánea. A lo largo del desarrollo de un equipo, se suscitan diversas condiciones que determinan el
14
éxito o fracaso de su construcción. Con respecto al término construcción, alienta a sus miembros en el análisis de cómo hacer las cosas.
Para Davis y Newstrom (2004, p. 374) estas etapas de desarrollo de equipos no siguen un orden rígido, sino que constituyen un modelo amplio que se puede observar y predecir en muchos contextos mientras dure el equipo. Estas etapas son el resultado de diversas preguntas y problemas que enfrenta de manera también predecible el equipo, debido a que sus integrantes necesitan saber que reglas seguir y cuales deben ser las aportaciones de cada persona. Este autor menciona que las etapas para la construcción de equipos de trabajo son: formación, confrontación, normalización, rendimiento y despedida.
Sobre el asunto Kinicki y Kreitner (2004, p. 256) expresan que los equipos pasan por un proceso de maduración, como el que existe en cualquier situación del ciclo vital, donde los individuos seden parte de su independencia cuando se unen y participan en un equipo, este proceso está compuesto de cinco etapas; formación, confrontación, normalización, rendimiento y despedida.
Existe gran similitud por parte de los teóricos mencionados en relación a las etapas de construcción de equipos de trabajo, tanto en la definición como en la mención de dichas etapas, dejando en claro que los mismos nombran cada una de ellas a su manera no existiendo unificación de criterios al respecto, de este modo la presente investigación se fija posición al respecto con la definición efectuada por Kinicki y Kreitner (2004).
15 1.1.4.1. ETAPA DE FORMACIÓN
Según Kinicki y Kreitner (2004, p. 256) durante esta etapa, en la que se rompe el hielo, algunos equipos tienden a la incertidumbre y ansiedad acerca de aspectos como los papeles, quien está a cargo y los objetivos del equipo.
La confianza mutua es poca y existe una actitud de retraimiento, para ver quien se hace cargo y de que manera. Si el líder formal no afirma su autoridad, uno emergente tarde o temprano llena la necesidad grupal de liderazgo y dirección.
Para Davis (2004, p. 374) durante el proceso de formación los participantes comparten información personal, empiezan a conocerse y aceptarse, y dirigen su atención a las tareas del equipo. Prevalece un ambiente de cortesía y las interacciones suelen ser cautelosas.
Sobre las bases de las ideas expuestas, las investigadoras consideran que esta etapa consiste en la adaptación de las personas como miembros del equipo debido a que se inician las relaciones de trabajo, amistad, metas y objetivos. De igual forma, comienzan a conocerse a través de conversaciones personales y amenas. De lo anteriormente plateado las investigadoras fijan posición por lo expuesto por Davis y Newtrom (2004, P.374).
1.1.4.2. ETAPA DE CONFRONTACION
Para Kinicki y Kreitner (2004, p. 256) se trata de un período de prueba.
Los individuos ponen a prueba las políticas y supuestos del líder mientras
16
tratan de determinar como encajan en la estructura de poder. Se conforman sub.equipos y ocurren formas leves de rebelión. Muchos equipos se quedan atorados en esta etapa, ya que la política del poder hace erupción en una rebelión abierta.
Para Davis (2004, p. 374) la confrontación se trata de un periodo donde los participantes compiten por estatus, buscan posiciones de control relativo y discuten acerca de la dirección apropiada del equipo. Las presiones externas interfieren en el equipo y las tensiones entre sus miembros aumentan conforme muestran comportamiento asertivo.
De lo antes planteado las autoras de la investigación consideran que esta etapa se caracteriza porque los miembros aceptan la existencia del equipo, el cual comienza a tener identidad y vida propia, por lo cual de alguna manera comienza a ejercer control sobre sus miembros, a lo cual éstos se resisten intentando conservar todos sus grados de libertad. La información comienza a ser más exacta y sistemática adquiriendo coherencia. Cada miembro quiere imponer sus objetivos y maneras de trabajar y resolver los conflictos y problemas, lo cual genera un clima de confusión y tensión, con choques por la definición de roles, ámbitos de influencia y poder. Por lo cual las autoras fijan posición en la investigación con lo planteado por Kinicki y Kreitner (2004, p. 256).
1.1.4.3. ETAPA DE NORMALIZACIÓN.
Con respecto a la normalización Kinicki y Kreitner (2004, p. 256) expresan que los equipos que sobreviven a la etapa dos generalmente lo logran
17
porque un miembro respetado, que no es el líder, los desafía a que resuelvan sus luchas de poder para lograr objetivos. Las preguntas relativas a la autoridad y poder se resuelven mediante un análisis grupal no emocional y al grano. Se experimenta una sensación de espíritu de equipo, ya que los miembros piensan que han encontrado sus papeles apropiados.
En este sentido, Davis (2004, p. 374) expresa que en esta etapa el equipo empieza a actuar como tal de manera cooperativa y se establece un equilibrio tentativo entre las fuerzas que compiten en él. Surgen normas de equipo, que sirven de guía al comportamiento individual, y es cada vez más evidente la actitud de cooperación.
En esta etapa la investigadoras consideran que las conductas de trabajo de los miembros evolucionan conforme se comparten información. En este sentido, el equipo contribuye al establecimiento de las reglas mediante las cuales operara, se establece la cooperación y el sentido de responsabilidad compartida entre los miembros de los equipos. Asimismo las investigadoras según lo expuesto fijan posición con lo establecido por el autor Davis y Newstrom (2004, P374)
1.1.4.4. ETAPA DE RENDIMIENTO
Para Kinicki y Kreitner (2004, p. 256) la actividad en esta etapa vital se enfoca en solucionar problemas de tareas. Como miembros de un equipo maduro, sus participantes realizan el trabajo sin obstaculizar a otros. Existe
18
un ambiente de comunicación abierta, cooperación intensa y mucho comportamiento útil.
Según Davis y Newstrom (2004, p. 374) en esta etapa el equipo madura y tiene la habilidad de manejar retos complejos donde sus miembros desempeñan con fluidez sus roles funcionales, de que se logran eficientemente las tareas.
En este orden de ideas, las investigadoras señalan que durante esta etapa el equipo muestra con cuanta efectividad y eficiencia es capaz de manejar o solucionar problemas. Se aceptan y comprenden los papeles de los miembros. Con respecto a lo expresado por las investigadoras fijan posición con lo señalado por Davis y Newstrom (2004, P.374)
1.1.4.5. ETAPA DE DESPEDIDA
En cuanto a esta etapa Kinicki y Kreitner (2004, p. 256) expresan que realizado el trabajo llega el momento de pasar a otra cosa. Después de haber trabajado intensamente para relacionarse y llevar a cabo el trabajo, muchos miembros tienen una sensación de pérdida intensa. El regreso a la independencia puede facilitarse con rituales que celebren el final y el nuevo comienzo. Las fiestas, ceremonias de premiación, grabaciones o funerales fingidos puntualizan de la manera necesaria el final de un proyecto de equipo significativo. Los líderes deben destacar las acciones valiosas aprendidas en la dinámica de equipo, como prepararon de todos los participantes para actividades futuras.
19
Al respecto, Davis (2004, p. 374) manifiesta que en esta etapa incluso los equipos, comités y equipos de proyectos más exitosos se desintegran tarde o temprano. Esta etapa de despedida suele disolver las relaciones sociales intensas y regresar a las asignaciones de trabajo permanentes.
En relación a lo mencionado, las investigadoras establecen que en esta etapa se terminan las relaciones laborales y los miembros del equi po se desligan de las conductas sociales para regresar a los trabajos permanentes.
Con respecto a lo mencionado las investigadoras fijan posición con lo expuesto por Davis y Newstrom (2004, P374).
1.1.5. ROLES O PAPELES DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO DE TRABAJO
Los miembros de los equipos poseen roles o papeles fundamentales que cumplir, los cuales son otorgados o adquiridos dependiendo de sus aptitudes y actitudes. En efecto los equipos de trabajo exitosos tienen a las personas que cubren diferentes roles y han seleccionado a la gente que pueden desempeñarlos de acuerdo a sus preferencias.
Por su parte Blanchard (2006, P.60) expresa que los miembros del equipo tienen a la vez papeles formales e informales que jugar. En relación a los papeles formales, son definidos usualmente por las responsabilidades del trabajo, por ejemplo; electricista, coordinador, líder del equipo.
Por el contrario en los papeles informales, se definen las aptitudes naturales y talento que cada miembro del equipo tiene y aporta al proceso
20
de equipo. Por ejemplo; algunos miembros tienen la habilidad de mediar conflictos.
En síntesis; algunos miembros tienen una cualidad energética natural que da vida al equipo, mientras otros son más estables y prácticos, con el objeto de mantener el equipo unido técnica y administrativamente. Asimismo estas aptitudes deben discutirse para identificar los talentos naturales de las personas y como éstas deberían usarse mejor; por consiguiente, el equipo debería también identificar las habilidades que adolecen y sus implicaciones.
Por otra parte, Robbins (2004 P.265) habla sobre la asignación de roles y diversidad, en donde establece que todos los equipos tienen diferentes necesidades y las personas que los integran deben ser seleccionadas, para asegurarse de que el equipo tenga diversidad y que todos los diferentes roles estén cubiertos.
Por su parte la investigadoras consideran que dentro de los equipos debe existir diferentes roles, para que el mismo, este complementado y cubra las necesidades del equipo. Según lo expresado las investigadoras fijan posición con lo expuesto por Robbins (2004, P.265).
1.1.6. ELEMENTOS NECESARIOS PARA LA FORMACIÓN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO
Entre los elementos que por lo general se identifican en la formación de equipos están; la confrontación cuidadosa, que se comparta información, que
21
haya direcciones claras y objetivos mensurables de responsabilidad, recursos suficientes entre otros.
En este sentido, Davis y Newstrom (1999, P. 375) expresan que existen cuatro elementos principales para la formación de equipos de trabajo, a saber: un ambiente de apoyo, habilidades apropiadas y claridad de roles, objetivos de orden superior y recompensas de equipo.
1.1.6.1 Ambiente de apoyo: el crear dicho entorno incluye alentar a los participantes para que piensen como equipo, dedicar tiempo adecuado a las juntas y mostrar fe en la capacidad de sus integrantes para alcanzar logros.
- Medidas de apoyo: son acciones para ayudar y cooperar con las demás personas. Cervero (1999, P. 46).
- Cultura organizacional: representa un patrón complejo de querencia, expectativa, valor, actitudes y conductas compartida por los integrantes de una organizacional que evoluciona con el paso del tiempo. Hellriegel; 2004, p.378)
1.1.6.2 Habilidades apropiadas y claridad de roles: los miembros del equipo deben estar razonablemente capacitados para realizar su trabajo y tener el deseo de cooperar. Además de estos requisitos, podrían funcionar como equipo sólo cuando todos los miembros conozcan los roles de lo s demás, los cuales interactúan. Cuando existe tal entendimiento, los participantes podrán actuar inmediatamente como equipo, con base en los requerimientos de la situación, sin esperar a que alguien dé una orden.
Según Belbin (2009, P. 212) existen diferentes tipos de roles como lo son:
22
• Cerebro: necesario en los equipos para generar ideas nuevas algunas de sus ideas pueden ser descabelladas, resuelve problemas difíciles.
• Investigador de recursos: averigua qué sucede y qué se necesita en el exterior del equipo, es emprendedor. Busca nuevas oportunidades.
• Coordinador: necesario para dirigir y desarrollar a los miembros del equipo, saca partido a las habilidades del equipo.
• Impulsor: necesario para inyectar energía al equipo pueden encrespar el ánimo de algunas personas, enérgico y retador agresivo.
• Evaluador: necesario para evaluar todas las ideas es demasiado intelecto provoca discusiones, perspicaz y objetivo escéptico.
• Cohesionador: necesario para facilitar el diálogo y crear una buena atmósfera de trabajo en el equipo.
• Implementador: necesario para organizar el trabajo, organizado, eficiente, práctico, lento en percibir nuevas posibilidades.
• Especialista: entregado a su profesión Interés, dedicado a su área elegida de trabajo es limitados.
Por otra parte, los miembros de un equipo presentan diferentes habilidades como lo son:
• De Negociación: es el proceso en que dos o más persona, con metas comunes y contraria expresa, examinan propuesta específica para un posible acuerdo. Hellrigel (2004; P.237)
• De Dirección: función administrativa que comprende motivar a los empleados, guiar a los demás elegir los mejores canales de comunicación y resolver conflicto .Robbins( 2003, P.5)
23
1.1.6.3 Objetivos de orden superior: este tipo de objetivos puede lograrse sólo si todos los participantes cumplen con su parte, se trata de objetivos que sirven para enfocar la atención, unir esfuerzos y estimular equipos más cohesivos. Como por ejemplo:
• Adquisición de Conocimientos: es el proceso de recolección de información a partir de cualquier fuente. Cervero (1999, P 46).
• Integración de esfuerzos: es un proceso dinámico que debe incluir la participación de todos los miembros de un equipo para la realización de actividades compartiendo recursos. Cervero (1999, P 46).
• Adquisición de conductas favorables: cuando el ser humano obtiene una conducta que respeta una serie de reglas valiosas para la comunidad.
Cervero (1999, P 46).
1.1.6.4 Recompensas de equipo: estas recompensas pueden ser económicas o simples reconocimientos. La recompensa tiene mayor poder si los miembros del equipo las valoran, las perciben como alcanzables y las reciben de manera dependiente del rendimiento del equipo. Además, las organizaciones necesitan lograr un equilibrio preciso entre alentar y recompensar la iniciativa y crecimiento del individuo, por un lado, y estimular su contribución plena al éxito del equipo, por el otro. Por su parte, las recompensas monetarias, se refieren a los incentivos monetarios que percibe el trabajador por la realización de su trabajo, tales como, sueldo base, vacaciones pagadas, pago por tiempo extra, aumentos por antigüedad, seguros de gastos médicos David y Newstrom (2004, P. 158), en cambio las
24
recompensas simbólicas, señalan que los individuos en todos los niveles de organización desean ser reconocidos por sus logros en el trabajo, pero los halagos deben ser sinceros. Al trabajador le gusta que los jefes, compañeros de trabajo y los subordinados se muestren de acuerdo con su trabajo, lo elogien cuando hagan bien las cosas y lo reprueben si este es el caso.
Herzberg (2004, P.255)
Por otra parte, Robbins (2005, P.385) expresa que los equipos no aumentan la productividad automáticamente. La investigación de equipos proporciona información sobre los elementos relacionados con la formación de equipos eficaces. Este autor establece ocho elementos para la formación de equipos de trabajo: objetivos claros, destrezas importantes, confianza mutua, compromiso unificado, buena comunicación, habilidades de negociación, liderazgo adecuado y apoyo interno y externo.
1.1.6.5 Objetivos claros: los equipos con alto desempeño tienen una compresión clara del objetivo a lograr. Los miembros se comprometen con los objetivos del equipo; saben lo que deben lograr y entienden como deben trabajar juntos para lograr esos objetivos
1.1.6.6 Destrezas importantes: los equipos están integrados por individuos competentes que poseen las destrezas técnicas e interpersonales necesarias para lograr los objetivos deseados, al mismo tiempo que trabajan bien en equipos.
1.1.6.7 Confianza mutua: se caracteriza por la confianza mutua entre sus miembros; es decir, los miembros creen en la habilidad, el carácter y la
25
integridad de los demás. El mantenimiento de esta confianza requiere la atención cuidadosa de los gerentes.
1.1.6.8 Compromiso unificado: el compromiso unificado se caracteriza por la dedicación a los objetivos del equipo y por un deseo de dedicar cantidades extraordinarias de energía para lograrlo. De igual manera los miembros muestran una lealtad intensa al equipo y están dispuestos a hacer lo que se requiera para lograr el éxito del mismo.
1.1.6.9 Buena comunicación: en los equipos debe mantenerse una buena comunicación. Los integrantes trasmiten mensajes verbales y no verbales entre si, en forma que se entienda fácil y claramente. Además la retroalimentación ayudar a guiar a los equipos y a corregir malos entendidos.
(A) Habilidades de negociación: los equipos eficaces hacen ajustes continuos en cuanto a quién hace qué. Esta flexibilidad requiere que los miembros del equipo posean habilidades de negociación, debido a que los problemas y relaciones cambian regularmente. Y
(B) Liderazgo adecuado: los líderes eficaces pueden motivar a un equipo a seguirlos a través de las situaciones más difíciles. Asimismo actúan cada vez mas entrenadores y facilitadores. Ayudan a apoyar y a guiar al equipo, pero no lo controlan.
(C) Apoyo interno y externo: la condición necesaria de un equipo eficaz es un ambiente de apoyo internamente. El equipo debe tener una infraestructura sólida, lo que significa tener una capacitación adecuada, un sistema de evaluación clara y razonable que los miembros del equipo puedan usar para
26
evaluar su desempeño general, un programa de incentivos que reconozca y recompensa las actividades del equipo.
De acuerdo a las evidencias anteriores las investigadoras señalan que es necesario cumplir con ciertos elementos a la hora de formar equipos, ya que es importante que los mismos tengan claro sus objetivos, se sientan comprometidos, exista confianza y apoyo entre los miembros y se infunda el liderazgo; de igual manera, identifiquen y pongan en práctica sus habilidades y destrezas y sobre todo se maneje la comunicación efectiva. Por otra parte los autores coinciden en que si es necesario contar con elementos para la construcción de quipos de trabajo. No obstante, Robbins (2005, P.385) específica la importancia de otros elementos como lo son: la comunicación, el compromiso y la confianza; los cuales no están contemplados en la teoría expresada por Davis y Newstrom (1999, P.376).
1.2. SISTEMA DE VARIABLES
1.2.1 DEFINICIÓN NOMINAL
Trabajo en equipo
1.2.2 DEFINICIÓN CONCEPTUAL
El trabajo en equipo se da cuando un número de personas trabajan intensamente para lograr un objetivo común, usando su sinergia positiva y responsabilidades individuales. Robbins (2005. P; 383)
27 1.2.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL
El trabajo en equipo ocurre cuando el personal administrativo del Centro Ambulatorio Sabaneta del IVSS, laboran intensamente para lograr un objetivo común, usando su sinergia positiva y responsabilidades individuales.
La variable se medirá a través de un cuestionario elaborado por Cardozo, Méndez, Ochoa (2009), tomando en cuenta las dimensiones e indicadores que se observan en el siguiente cuadro.
28 Cuadro 1
Operacionalización de las Variables
Objetivo General: Evaluar el trabajo en equipo del personal administrativo en el Centro Ambulatorio Sabaneta del IVSS
OBJETIVOS ESPESIFICOS
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES
Analizar el ambiente de apoyo
del trabajo en equipo en el
personal administrativo del
Centro Ambulatorio Sabaneta del
IVSS.
Trabajo En Equipo
Ambiente de apoyo del trabajo
en equipo
• Medidas de apoyo
• Cultura
organizacional de fomento
Describir las habilidades apropiadas y claridad de roles de los equipos de
trabajo del personal administrativo en
el centro Ambulatorio Sabaneta del
IVSS.
Habilidades apropiadas de los equipos de trabajo
• De negociación.
• De dirección.
Claridad de roles en los equipos de
trabajo
• Cerebro
• Investigador de recursos
• Coordinador
• Impulsor
• Evaluador
• Cohesionador
• Implementador
• Especialista Determinar los
objetivos de orden superior presentes
en los equipos de trabajo del
personal administrativo del
Centro Ambulatorio Sabaneta del
IVSS.
Objetivos de orden superior de los equipos de trabajo
• Adquisición de conocimientos
• Integración de esfuerzos
• Adquirir conductas favorables
• Retroalimentación Fuente: Cardozo, Méndez, Ochoa (2009)
29 Cuadro 1 Continuación
Operacionalización de las Variables
Objetivo General: Evaluar el trabajo en equipo del personal administrativo en el Centro Ambulatorio Sabaneta del IVSS
OBJETIVOS ESPESIFICOS
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES
Analizar los tipos de recompensas otorgadas a los miembros de los equipos de trabajo
del personal administrativo en
el Centro Ambulatorio Sabaneta del
IVSS.
Trabajo En Equipo
Tipos de recompensas de
los equipos de trabajo
• Monetarias
• Simbólicas
Analizar las etapas de desarrollo de
los equipos de trabajo en el
personal administrativo del
Centro Ambulatorio Sabaneta del IVSS
Etapas de desarrollo de los equipos de trabajo
• Etapa de formación
• Etapa de confrontación
• Etapa de normalización
• Etapa de rendimiento
• Etapa de despedida Analizar las
características de formación de equipos eficaces
presentes en el personal administrativo del
Centro Ambulatorio Sabaneta del
IVSS.
Características de la formación de equipos de trabajo
• Buena comunicaron
• Compromiso unificado
• Liderazgo adecuado
• Confianza
• Destrezas importantes
Fuente: Cardozo, Méndez, Ochoa (2009)
30 2. DESCRIPCIÒN DE LA PROBLEMÁTICA
El éxito de la mayoría de las organizaciones, se debe a la existencia de equipos de trabajo en su entorno empresarial. Su uso a través del tiempo se ha incrementado, ya que la formación de los mismos ha permitido que las organizaciones cumplan con sus objetivos, y a la vez, se mantengan en un nivel de competencia apreciable.
En este sentido, los equipos de trabajo son un conjunto de personas que realizan sus tareas o funciones de una manera coordinada y conjunta;
poseen metas comunes, al igual que responsabilidades individuales.
Asimismo, trabajando en equipo, los individuos como empleados realizan tareas operativas donde sus esfuerzos deben encajar como las piezas de un rompecabezas. Siempre que su trabajo es interdependiente, actúan como un equipo y buscan construir un estado cooperativo al que se llama trabajo en equipo.
En países como Venezuela, las empresas han reconocido la importancia de conformar equipos de trabajo, debido que consideran que son una herramienta que permite de una forma rápida y veraz la solución de problemas, ya que cada miembro tiene la oportunidad de participar en la toma de decisiones.
Dentro de ese marco, se encuentra el Centro Ambulatorio Sabane ta del IVSS, cuyo propósito es brindar la protección de la seguridad social a todos los beneficiarios, de manera oportuna y con calidad de excelencia en el servicio prestado y orientada hacia un futuro en el avance de la conformación
31
de la nueva estructura de la sociedad, garantizando el cumplimiento de los principios y normas de la seguridad social a todos los habitantes del país.
A través de una entrevista realizada al personal administrativo de la institución se percibió, que los miembros de los equipos presentan conflictos interpersonales; tanto en los mismos, como entre el equipo y su líder. De igual manera se observó que el trabajo en equipo no presenta la necesaria cohesión entre sus miembros para fomentar un ambiente de confianza y compatibilidad, percibiéndose en el área de trabajo poco compromiso con las labores diarias y falta de apoyo hacia los objetivos organizacionales.
De acuerdo a lo expuesto anteriormente, podría asumirse que la situación descrita derivaría en la poca alineación para la consecución de las metas, dificultad en el logro de los objetivos organizacionales y retardo de la realización de las funciones.
Por lo tanto, surge la necesidad de realizar una evaluación del trabajo en equipo del personal administrativo del Centro Ambulato rio Sabaneta del IVSS, que permita identificar y corregir las debilidades presentes en los mismos y de esta manera fortalecer su desempeño, contribuyendo con los objetivos organizacionales; sin dejar a un lado los intereses individuales de los miembros.
3. OBJETIVOS DEL TRABAJO
3.1. OBJETIVO GENERAL
Evaluar el trabajo en equipo del personal administrativo en el Centro Ambulatorio Sabaneta del IVSS
32 3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Analizar el ambiente de apoyo del trabajo en equipo en el personal administrativo del Centro Ambulatorio Sabaneta del IVSS.
Describir las habilidades apropiadas y claridad de roles de los equipos de trabajo del personal administrativo en el Centro Ambulatorio Sabaneta del IVSS.
Determinar los objetivos de orden superior presentes en los equipos de trabajo del personal administrativo del Centro Ambulatorio Sabaneta del IVSS.
Analizar los tipos de recompensas otorgadas a los miembros de los equipos de trabajo del personal administrativo en el Centro Ambulatorio Sabaneta del IVSS.
Analizar las etapas de desarrollo de los equipos de trabajo en el personal administrativo del Centro Ambulatorio Sabaneta del IVSS.
Analizar las características de formación de equipos eficaces presentes en el personal administrativo del Centro Ambulatorio Sabaneta del IVSS.
4. JUSTIFICACIÓN
La importancia del presente estudio se basa en la influencia que tiene el trabajo en equipo en las organizaciones, debido a que permite una mayor rapidez y veracidad al momento de aportar posibles soluciones en la toma de decisiones. Asimismo, es una herramienta eficiente para el desarrollo de las tareas o funciones de los empleados.
33
La realización e implementación de éste estudio se justifica desde la óptica de ciertas perspectivas. Desde el punto de vista social, se justifica la realización del presente estudio, porque sus hallazgos conclusivos contribuirán al entendimiento de la dinámica que rige el estudio de equipos de trabajo en los ambulatorios dependientes del IVSS, lo que se traducirá en beneficios para los directores y público en general.
Por otra parte, desde el punto de vista práctico, los resultados del estudio podrían ser presentados por las investigadoras a la alta dirección del Centro Ambulatorio Sabaneta, con el objeto de que establezcan estrategias que permitan fomentar el trabajo en equipo, perfeccionando sus funciones y resultados.
En relación con el aspecto teórico, el estudio de factores como la comunicación, el rendimiento, la identificación organizacional entre otras, permitirán implicar y desarrollar conocimientos que favorecen la comprensión de la variable en estudio, permitiendo así la actualización y revisión de supuestos científicos que incrementaran las teorías ya existentes y de esta manera impulsaran la búsqueda de nuevos hallazgos científicos sobre el trabajo en equipo.
Finalmente, la justificación metodológica radica en la construcción de un instrumento de recolección de datos válido, que servirá de aporte para posteriores investigaciones de la variable de estudio, así como su aplicación en contextos similares.
34 5. DELIMITACIÓN
La investigación se delimitará al personal administrativo del Centro Ambulatorio Sabaneta del IVSS, del municipio Maracaibo, Estado Zulia y se desarrollará en un periodo comprendido de 8 meses el cual abarca desde septiembre 2009-abril 2010. La investigación está inmersa dentro del área temática Comportamiento Humano en las organizaciones, y como variable el trabajo en equipo sustentado en el enfoque teórico proporcionado desde la perspectiva teórica de Robbins (2003, 2004,2005), Hellriegel (1999), Kinicki y Kreitner (2005), Weihrich y Katzerbeck (1999), Davis y Newtrom (1999), Blanchard (2006), entre otros.
