INSTITUTO
POLITÉCNICO
NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
MAESTRÍA EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN ADMINISTRACIÓN
“Propuesta de cambio en el diseño de los planes de pensiones privados”
Tesis que para obtener el grado de Maestro en Ciencias con Especialidad en Administración presenta Quetzalli Atlatenco Ibarra.
Director: Dr. Nicolás Rodríguez Perego
México, D.F. 2006
A Salvador y a nuestra bebita, ambos son el motor de mi vida,
¡mi familia!.
A mi madre por apoyarme,
acompañarme y comprenderme.
Eres un gran ejemplo de superación y entereza.
A mi padre y a mi hermano por el apoyo y cariño que siempre me dan.
A mis abuelitos, a mis tíos
y a mis primos.
A mis entrañables amigos.
A G R A D E C I M I E N T OS
Al act. Salim Afiune Sawaya, quien nunca dudó en apoyarme durante mis estudios de posgrado mientras estuve trabajando en Watson Wyatt México y aún después.
A cada uno de los profesores que conforman la Comisión Revisora de este trabajo de tesis. Su vocación y su calidad humana siempre se manifiestan con sus alumnos puesto que nunca niegan compartir sus conocimientos y experiencia, así como su apoyo incondicional.
Resumen
En la actualidad las pensiones del ramo de retiro, cesantía en edad avanzada y vejez, otorgadas a través del régimen de seguridad social privado de México, son insuficientes. Por esta razón, es necesario que los trabajadores busquen opciones que les permitan recibir pensiones suficientes para continuar con el nivel de vida que tenían durante su periodo activo laboral. En ese sentido, las empresas pueden contribuir al bienestar de sus empleados por medio de los planes de pensiones privados, los cuales constituyen una prestación poco difundida y apreciada. Esta investigación tiene como principal objetivo que los niveles estratégicos de finanzas y de recursos humanos, tengan conocimiento de la existencia, importancia y funcionamiento de los planes tradicionales de pensiones privados, así como de las tendencias actuales en su diseño. Para ello, a través de cinco capítulos se presentan algunas generalidades de la administración de recursos humanos para comprender el marco administrativo de los planes de pensiones privados, así como su concepto, objetivos y características, clasificación y principales antecedentes en México;
también se muestra una visión general de los cambios en las actitudes de los trabajadores, de las características de las organizaciones y del entorno que justifican la necesidad de modificar el diseño de los planes de pensiones; se exponen algunas bases de la seguridad social y un comparativo de la protección económica en la vejez derivada de los sistemas de seguridad social en algunos países del orbe; se explica el funcionamiento de la nueva ley del seguro social de México en lo referente al seguro de retiro, cesantía en edad avanzada y vejez; se hace una descripción del funcionamiento de los planes tradicionales de pensiones, es decir, de beneficio definido en México y su problemática actual y, finalmente, se presenta una metodología para el diseño de los planes de pensiones a través de los novedosos planes de beneficios flexibles por medio de un ejemplo.
Abstract
Currently, retirement, early retirement and old age pension from private social security in Mexico are not enough. That is the reason because it is necessary employees to look for options, which are enough for maintaining their life levels that they had during their working life. Companies can contribute to their employees’ well- being through private pension plans, which benefits are well neither appreciated nor divulged. This research is directed to strategic levels in financial and human resources departments and its main objective is to give the knowledge of the existence, the importance and the functioning of traditional private pension plans and their design nowadays. Through five chapters, topics regard to human resources management are shown with the purpose of understanding the administrative frame of private pension plans and their definitions, objectives, characteristics, classification and antecedents in Mexico; a general panorama in employees new attitudes, organizational and environmental characteristics are presented with the intention to show the necessity of modifying the design of pension plans; some social security basis and economical old age protection derived from social security systems in some countries are exhibited for comparative purposes; a description of the functioning of traditional private pension plans, known as defined benefit plans, in Mexico and their current problematic is made, and finally, a proposal of a new methodology for pension plan design through novel flexible benefit plan is developed using an example.
Índice
Introducción 1
Capítulo 1 La organización y las compensaciones 4 1.1 Administración de recursos humanos. 4 1.2 Administración de las compensaciones. 10 1.2.1 Determinación de las compensaciones. 11 1.2.2 Inconformidad de los trabajadores por las compensaciones
que reciben. 16
1.3 Prestaciones. 17
1.4 Concepto de plan de pensiones. 21 1.5 Justificación del cambio en el diseño de los planes de
pensiones privados. 22
1.5.1 Heterogeneidad de la población económicamente activa. 23 1.5.2 Cambio en el esquema de valores de los trabajadores. 23 1.5.3 La nueva cultura laboral en México. 24 1.5.4 Aumento de la competencia internacional. 25
1.5.5 Bono demográfico. 26
Capítulo 2 Seguridad Social y protección económica en la vejez 27 2.1 Breve reseña histórica de la Seguridad Social. 27 2.2 Aspectos generales de la Seguridad Social. 29 2.3 Recomendaciones del Banco Mundial en lo referente a la
protección económica en la vejez. 32 2.4 Estudio comparativo de la protección económica en la vejez de
algunos regimenes de seguridad social en el mundo. 36
2.4.1 Cobertura. 36
2.4.2 Financiación. 38
2.4.3 Requisitos para la obtención de pensión por vejez. 40 2.4.4 Cálculo de la pensión por vejez. 43
2.4.5 Aspectos generales. 46
Capítulo 3 Protección económica en la vejez derivada de la ley del Seguro Social y algunas alternativas de pensión por vejez en México 54
3.1 Desarrollo de la protección económica en la vejez en
México y surgimiento de la ley del Seguro Social. 54 3.2 El Sistema de Ahorro y la Nueva Ley de Seguro Social
(Afores y Siefores). 59
3.3 Pensiones del seguro de retiro, cesantía en edad avanzada y vejez derivadas de la Nueva Ley del Seguro Social. 72 3.4 Alternativas de pensión por vejez para la población no protegida
por algún sistema de seguridad social en México. 77
Capítulo 4 Planes de pensiones privados en México 81 4.1 Objetivos y características de los planes de pensiones
privados. 81
4.2 Principales antecedentes en México. 82 4.3 Clasificación de los planes de pensiones. 83
4.3.1 Planes de pensiones según el sector que los
promueve. 83
4.3.2 Planes de pensiones según el tipo de
financiamiento. 84
4.3.3 Planes de pensiones según el origen de
financiamiento. 84
4.3.4 Planes de pensiones según la obligación
estipulada. 84
4.4 Aspectos legales. 88
4.4.1 Tratamiento fiscal. 88
4.4.2 Inversiones. 89
4.4.3 Requisitos de continuidad. 90 4.4.4 Relación con las afores y siefores. 91
4.5 Operación. 91
4.6 Procedimientos de implementación. 96
4.7 Valuación actuarial. 97
4.7.1 Hipótesis actuariales. 98 4.7.2 Métodos de financiamiento. 99 4.8 Instrumentos de financiamiento. 102
4.9 Comité técnico 105
4.10 Problemática actual. 105
Capítulo 5 Propuesta de cambio en el diseño de los planes de
pensiones privados 107
5.1 Planes de pensiones alternos. 107 5.2 Planes de beneficio flexibles. 109 5.3 Fundamentos teóricos de los planes de beneficios
flexibles. 113
5.4 Ejemplo de funcionamiento de los planes de beneficios
flexibles. 115
5.5 Proceso de implementación de los planes de beneficios
flexibles. 119
Conclusiones 121
Bibliografía 123
Índice de tablas
1.1 Diferentes sistemas de valuación de puestos. 12
1.2 Sistema matricial de puntos. 14
1.3 Valores dominantes en la fuerza laboral actual. 24 2.1 Mecanismos financieros y administrativos para lograr la seguridad
económica en la vejez. 35
2.2 Comparativo de la protección económica en la vejez. 48 3.1 Cuotas al seguro social según la ley de 1973. 62 3.2 Ejemplo de las cuotas al seguro social según la ley de 1973 para un salario base de $6,000 al 1 de julio del 2005. 62 3.3 Cuotas al seguro social según la ley de 1997. 62 3.4 Ejemplo de las cuotas al seguro social según la ley de 1997 para un salario base de $6,000 al 1 de julio de 2005. 63 3.5 Estructura de las comisiones por administración de las cuentas individuales
(julio de 2005). 68
3.6 Utilidad neta de las afores (julio de 2005 en miles de pesos). 68
3.7 Evolución del número de siefores. 69
3.8 Tasa de rendimiento neto observado (a julio de 2005). 72 3.9 Proyección del saldo en cada una de las afores. 73 4.1 Comparación de los objetivos entre planes tradicionales de beneficio definido
y los de contribución definida. 85
4.2 Clasificación de los métodos de financiamiento. 100
5.1 Perspectiva de los trabajadores. 111
5.2 Perspectiva de las empresas. 111
5.3 Ejemplo de un esquema de compensaciones y topes legales. 111
5.4 Portafolios de inversión. 113
5.5 Esquema de prestaciones de una empresa (ejemplo). 115 5.6 Ejemplo de compensación con y sin plan de beneficios flexibles. 116 5.7 Acumulación de capital a lo largo del tiempo. 117 5.8 Monto necesario para recibir un determinado ingreso mensual
a edades específicas. 118
5.9 Esquema de derechos adquiridos. 118
5.10 Esquema de “pension equity plan”. 119
Índice de figuras
1.1 Inconformidad de los trabajadores por su compensación. 17 3.1 Número de administradoras de fondo para el retiro
(cierre de mayo de cada año). 66
3.2 Número de cuentas administradas por las afores
(cierre de mayo de cada año en miles). 66
3.3 Distribución de fondos de ahorro entre siefores
(cifras en miles de pesos). 70
3.4 Cartera de inversiones de las siefores
(a mayo de 2005). 71
3.5 Esquema resumen del monto constitutivo. 76
5.1 Planes de pensiones alternos. 108
Introducción
Una parte significativa del salario son las prestaciones que, en especie o en dinero, tienen la finalidad de contribuir a la satisfacción de las necesidades económicas, educativas, sociales, culturales y recreativas de los trabajadores para motivarlos y desarrollarlos con el objetivo de mejorar su desempeño y, por consiguiente, mejorar la productividad de las empresas. Los planes de pensiones privados son una prestación que ha tenido poca difusión y que no ha sido aplicada en toda su amplitud en México y así se ha podido corroborar en el área en la que la autora de este trabajo se ha desarrollado profesionalmente. El trabajo desempeñado por más de 4 años en Watson Wyatt México, ha permitido observar que los planes de pensiones privados no son apreciados por las empresas, ni por los trabajadores, puesto que se pasan por alto los beneficios que para ambas partes tendrían. La mayoría de las empresas que tienen planes de pensiones en México para las que se tuvo la oportunidad de hacer valuaciones actuariales, son transnacionales, e implantaron dichos programas por políticas de su corporativo. Incluso cuando se presentaba alguna propuesta de diseño de un plan de pensiones privado a administradores de diversas empresas, respondían que a los empleados que laboran en dicha empresa les bastaba con la pensión del IMSS. Este panorama empeoraba cuando las empresas pasaban por algún cambio de administradores y los nuevos responsables no comprendían por qué las personas que anteriormente estaban a cargo de las prestaciones a los trabajadores, habían implantado un plan de pensiones.
Cabe señalar que durante los estudios de posgrado de la autora de este trabajo, hubo un interés particular por las materias optativas que tienen un énfasis especial en el capital humano (Administración y Cultura, Comportamiento Organizacional y Administración de Recursos Humanos) y algo que es de observarse con más detalle es que un gran problema cultural en México es la ausencia del ahorro a largo plazo, y que las organizaciones pueden contribuir a abatir dicho problema por medio de una prestación adicional: los planes de pensiones privados. Esta investigación se justifica aún más si se considera que las pensiones por cesantía en edad avanzada y vejez a las que en la actualidad los trabajadores tienen derecho a través del seguro social, no serán suficientes puesto que las tasas de reemplazo que se alcanzarán serán bajas y, en muchos casos, ni siquiera lograrán cubrir un salario mínimo. Con este trabajo se pretende mostrar que una forma de mejorar la situación económica en la vejez se puede iniciar desde el ingreso a la actividad económica a través del fomento de la cultura del ahorro, y que algunos tipos de planes de pensiones privados podrían ser un vehículo para ello.
El objetivo principal de este trabajo es que con la investigación realizada, las personas que tengan a su cargo decisiones estratégicas de recursos humanos y finanzas, en especial las relativas a compensaciones, conozcan el funcionamiento y la problemática del sistema de seguridad social. Especialmente es deseable que conozcan todo lo que respecta al seguro de retiro, cesantía en edad avanzada y vejez y las pensiones que por ese seguro se otorgan, además de que tengan conocimiento de la existencia, importancia y funcionamiento de los planes de pensiones privados y de su diversidad y que ponderen las ventajas fiscales y la
satisfacción laboral que los trabajadores alcanzarían en las organizaciones para las que prestan sus servicios.
Aunque en algunas partes se hace referencia a otros países, este trabajo está enfocado al mercado mexicano. Como se mencionó previamente, entre otros temas se aborda el funcionamiento del esquema pensionario que se derivó del cambio en la ley del seguro social y que conllevó la implementación de cuentas individuales y su administración e inversión de recursos a través de intermediarios financieros diseñados especialmente para ello. En este estudio no se hace alusión a las pensiones que se otorgan por sistemas de seguridad social distintos al que está a cargo del Instituto Mexicano del Seguro Social, ni se analizan los planes personales de retiro que algunas compañías de seguros ofrecen. Está dirigido especialmente a las empresas que cumplen con sus obligaciones laborales financieras como los impuestos sobre la nómina y las cuotas patronales al seguro social. En otras palabras, a las empresas entre cuyos valores se encuentran la antigüedad y la seguridad de sus trabajadores y éstos tienen como objetivo desarrollar gran parte de su carrera laboral en la organización.
Se espera que con este trabajo los administradores, y en especial las personas que laboran en las áreas de recursos humanos y finanzas de las empresas, comprendan qué es la seguridad social, a qué pensiones derivadas del sistema de seguridad social tienen derecho los trabajadores que se retiran en edad avanzada y la necesidad e importancia de que las empresas complementen dichas pensiones pues representan un financiamiento a largo plazo. También se espera que las personas a las que va dirigida este trabajo comprendan lo que es un plan de pensiones privado y las ventajas que tendrían para las empresas y para los trabajadores, pues es una forma de desarrollar y aprovechar la ventaja competitiva que se alcanza a través de la satisfacción laboral.
Esta tesis está estructurada en cinco capítulos, cuyo contenido se explica a continuación:
El capítulo 1 proporciona algunas generalidades de la administración de recursos humanos y de la administración de las compensaciones con énfasis particular en las prestaciones, lo que permite comprender el marco administrativo de la implantación de los planes de pensiones privados. También se presenta el concepto de plan de pensiones y algunos argumentos que justifican la necesidad de cambio en el diseño de los planes de pensiones privados.
En el capítulo 2 se hace una breve reseña histórica de la seguridad social, se enumeran sus principales características y se explican sus objetivos y principios y las nueve normas clásicas según el convenio 102 de la Organización Internacional del Trabajo. También se mencionan las recomendaciones del Banco Mundial en lo referente a la protección en la vejez presentadas en 1994. Por último, se incluye un estudio comparativo de la protección económica en la vejez otorgada por los regímenes de seguridad social de los países que conforman el Grupo de los 8 y de Sudáfrica, Australia y México.
El capítulo 3 se hace un recuento histórico de la seguridad social en México, se explica el funcionamiento de la nueva ley del seguro social en lo referente a la cuenta individual, de las afores y de las siefores, en esta sección también se muestran algunas cifras relevantes. Asímismo, se expone la forma en que se otorgan las pensiones por cesantía en edad avanzada y vejez que se derivan de la citada legislación. Adicionalmente se mencionan algunas alternativas para recibir una pensión por vejez para la población no protegida por algún sistema de seguridad social en México.
En el capítulo 4 se desarrollan algunos aspectos generales de los planes de pensiones privados: sus objetivos y características, los principales antecedentes en México y su clasificación. También se expone con detalle el funcionamiento de los planes tradicionales de pensiones privados, es decir, de los planes de pensiones de beneficio definido. Se abordan los aspectos legales, el diseño, el procedimiento de implementación, la valuación actuarial, la administración y su problemática actual.
En el capítulo 5 se ofrece una propuesta de cambio en el diseño de los planes de pensiones privados. A través de un esquema de planes de pensiones alternos se explica brevemente cómo se han adaptado los mismos a los cambios que las organizaciones y los trabajadores afrontan en un mundo competitivo. También se presentan los novedosos planes de beneficio flexibles, así como los fundamentos teóricos que justifican la viabilidad de los mismos. Por otro lado, se muestra un ejemplo del funcionamiento de los mencionados planes y finalmente, se expone el proceso de implementación de los planes de beneficios flexibles.
Capítulo 1
La organización y las compensaciones
En la actualidad la forma en que se administran los recursos humanos en las organizaciones puede proporcionar ventajas competitivas que en algunas ocasiones, están mejor cimentadas que las tradicionales. El contenido de este capítulo se expone de lo general a lo particular puesto que en primer lugar se muestra en términos concisos la importancia del capital humano en las organizaciones, así como la definición y funciones de la administración de recursos humanos. Posteriormente, se ahonda en tópicos relacionados con la administración de las compensaciones como son su definición, sus objetivos y los efectos que tienen para las organizaciones y los trabajadores. En el mismo tenor se hace una descripción breve de la forma en que se determinan las compensaciones. A continuación se presenta el concepto de las prestaciones, las cuales forman parte del paquete de compensaciones, la finalidad de ofrecer éstas a los trabajadores, un procedimiento para actualizar o implantar un plan de prestaciones y una lista en la que se clasifican las prestaciones que algunas organizaciones otorgan a sus trabajadores.
Debido a que el tema principal de este trabajo de tesis son los planes de pensiones privados los cuáles forman parte de la compensación que se entrega a los empleados por su labor dentro de la organización, se expone el concepto de plan de pensiones y, finalmente, se explican algunas razones para el cambio en el diseño de los planes de pensiones privados.
1.1 Administración de recursos humanos
La administración de las compensaciones es una de las funciones de la administración de recursos humanos lo que hace necesario abundar en algunos temas relativos a los mismos.
Werther menciona que todas las organizaciones tienen en común que están integradas por personas y son éstas las que llevan a cabo los avances, los logros y los errores, es por ello que son el recurso más preciado. También señala que si las personas y sus funciones se administran de forma adecuada y se combinan con otros recursos se cimientan las bases mismas de la producción económica de una sociedad, y establece que los resultados trascienden e influyen de modo directo en la satisfacción y bienestar de toda la población económicamente activa1.
Pfeffer propone que la ventaja competitiva de las organizaciones radique principalmente en sus empleados, debido que éstos y su forma de trabajar, permanecen como un factor crucial de diferenciación en las organizaciones.2 En el mismo contexto, Bohlander, Shell y Sherman mencionan que el éxito de las
1 Werther, William B. Administración de personal y recursos humanos. México, Edit. McGraw- Hill Interamericana, 2000, pag. 6
2 Pfeffer, Jeffrey. Ventaja competitiva a través de la gente: cómo desencadenar el poder de la fuerza de trabajo. México, Compañía Editorial Continental, 1997, pag 24
organizaciones depende cada vez más del capital humano, es decir del conocimiento, las habilidades y las destrezas de los trabajadores para el logro de los objetivos, especialmente en las empresas que venden conocimiento. Aseveran, al igual que Pfeffer, que el capital humano es una ventaja competitiva sostenida, y agregan que para ello, éste debe ser valioso, raro, difícil de imitar y organizado3:
Capital humano valioso. Esto se observa cuando las personas mejoran la eficiencia y eficacia de las organizaciones. Su valor aumenta cuando los trabajadores encuentran medios para disminuir costos, proporcionan algo único a los clientes o una combinación de ambos.
Capital humano único. Si las habilidades, conocimientos y capacidades de los trabajadores no están al alcance fácilmente de la competencia, se trata de capital humano único.
Capital humano difícil de imitar. En este sentido, la cultura de la organización en el aspecto del desarrollo, capacitación y utilización de sus recursos humanos es donde radica la dificultad de imitar al capital humano.
Capital humano organizado. “Las personas son una fuente de ventaja competitiva cuando sus talentos pueden combinarse y desplegarse para trabajar en nuevas tareas en cuanto sea necesario”.4
Pfeffer sugiere dieciséis prácticas para administrar al personal y para lograr ventaja competitiva por medio del capital humano:
¾ Seguridad del empleo. Esto implica que la organización haga del conocimiento del empleado que su trabajo difícilmente es prescindible o que, en su caso, tengan la garantía de que el despido se le avise con anterioridad y se le proporcione una indemnización justa.
¾ Selectividad en el reclutamiento. Pfeffer menciona a este respecto que es necesario tener cuidado en la selección de la gente adecuada y resalta el poder simbólico que tiene la contratación del personal “si alguien pasa a través de un riguroso proceso de selección, esa persona siente que se está uniendo a una organización muy exclusiva. Se crean altas expectativas de desempeño y el mensaje que se envía indica que a la compañía le importan las personas”5.
¾ Salarios altos. Con esta práctica se tiende a atraer más prospectos para ocupar las vacantes disponibles en la organización, de esta manera la selección de personal se hace más rigurosa. Por otro lado, los salarios altos hacen menos probable la rotación pues transmiten el mensaje de que la organización valora a sus empleados.
3 Bohlander, George; Shell, Scout; Sherman, Arthur. Administración de recursos humanos. México, Edit. Thomas Learning, 2001, pag. 31
4 Idem, pag. 5
5 Pfeffer, ob. cit., pag. 44
¾ Pago de incentivos. Esto es el pago adicional por el esfuerzo extra, la creatividad y las aportaciones importantes, lo que motiva a los empleados a trabajar más allá de lo que en la descripción de su puesto se establece.
Aunque no solamente el pago de incentivos coadyuva a la mejora de la productividad, también el reconocimiento, la seguridad y el trato justo motivan y no solo incentivan en el desempeño laboral.
¾ Propiedad del empleado. Mediante esta práctica, se ceden acciones de la empresa a sus empleados, de esta manera los trabajadores se sienten más inclinados a procurar el crecimiento y rentabilidad de la empresa.
¾ Compartir información. Es decir, comunicación en y con todos los niveles de la organización para que el trabajo de los empleados esté enfocado a satisfacer lo requerido para alcanzar los objetivos de la misma, sin embargo, compartir información podría dar la sensación a los administradores de pérdida de poder.
¾ Participación y delegación de autoridad. Esta práctica implica un sistema de trabajo en el que se descentraliza la toma de decisiones y hay una mayor participación y autoridad de los empleados para controlar su propio trabajo.
¾ Equipos y rediseño de trabajo. Como la estructura tradicional, los equipos de trabajo proporcionan a las organizaciones vigilancia y coordinación, sin dejar a un lado la importancia que para los seres humanos tiene la interacción social. “Es más probable que se obtengan resultados positivos de las influencias de grupo, cuando existen recompensas para los esfuerzos de grupo, cuando éstos tiene cierta autonomía y control sobre el ambiente de trabajo y cuando se les considera con seriedad y se convierten en la estructura de la organización”.6
¾ Capacitación y desarrollo de habilidades. Para poder emplear a cabalidad las habilidades de sus trabajadores debe de desarrollar sus capacidades pero debe permitir que utilicen su potencial y nuevos conocimientos.
¾ Utilización cruzada y capacitación cruzada. Esta práctica implica que los trabajadores desarrollen su carrera profesional en diversas áreas de las empresas. Lo anterior hace más interesante el trabajo pues conlleva un cambio en el ritmo, en la actividad y potencialmente incluso en la gente con la que la que se entra en contacto.
¾ Igualitarismo simbólico. Pfefffer postula la eliminación de las deferencias que se espera para los puestos jerárquicamente más altos, por ejemplo, los directivos. Para ello es necesario que se eliminen ciertos privilegios como comedores privados, oficinas cerradas, estacionamientos reservados, etc.
que son inconsistentes con una cultura de igualdad.
6 Pfeffer, ob. cit., pag. 53
¾ Compresión del salario. Es decir, equidad interna de los salarios dentro de la organización, no solo vertical –director general con respecto a los demás- sino también horizontal –trabajadores del mismo nivel-. La equidad interna puede conducir a obtener ganancias en eficiencia al reducir la competencia interna e incrementar la cooperación.
¾ Ascensos desde adentro. La ventaja competitiva mediante esta práctica se obtiene cuando los trabajadores de las organizaciones son ascendidos a puestos con mayores responsabilidades y mejor remuneración, en vez de la contratación de personas externas a la misma. Se puede lograr mayor compromiso de los trabajadores y más conocimiento de la organización.
¾ Perspectiva a largo plazo. Las prácticas anteriormente señaladas requieren de tiempo para que puedan desarrollarse y que sus implicaciones positivas se vean reflejadas en la organización. Pfeffer sostiene que una vez que se logra la ventaja competitiva a través de la gente es probable que sea más duradera y difícil de imitar.
¾ Medición de las prácticas. La retroalimentación que se obtiene con la medición de las prácticas que se mencionaron anteriormente, imprime mayor importancia a las mismas, y permite eliminar, perfeccionar y desarrollar más políticas centradas en los recursos humanos.
¾ Filosofía fundamental. Esta práctica implica un cambio en la cultura de las organizaciones en la que “es más fácil explicar lo que está haciendo la organización, justificarlo y obtener respaldo de grupos internos y externos.”7 Es decir, los paradigmas antiguos se sustituyen con mentalidad abierta en la que la calidad, la satisfacción de los clientes internos y externos, la solución inmediata de los problemas, la comunicación tiene una importancia capital en la administración moderna.
La planeación y el desarrollo de la ventaja competitiva a través de la gente se administra por medio del campo de conocimiento conocido como administración de recursos humanos o de personal y que Amaro quien cita a M.J. Jicius, la define de esta manera: “Administración de Personal es el campo de la Dirección que se ocupa de planear, organizar y controlar las diversas actividades operativas que consisten en obtener, desarrollar, mantener, y utilizar la fuerza de trabajo con la finalidad de que los objetivos e intereses para los cuales el organismo está establecido, se obtengan tan efectiva y económicamente como sea posible, y a la vez los objetivos e intereses de la fuerza de trabajo sean servidos en el más alto grado.”8 A este respecto, Werther menciona que el objetivo principal de la administración de recursos humanos “lo constituye el mejoramiento de la contribución a la productividad que llevan a cabo eso recursos humanos”.9 En ese contexto, Amaro asegura que “el objetivo de la administración del personal es heterogéneo pues busca en parte la satisfacción de los intereses humanos surgidos en ocasión del
7 Pfeffer, ob. cit., pag. 66
8 Amaro Guzmán, Raymundo. Administración de personal. México, Editorial Limusa, 1999, pag. 19
9 Werther, ob. cit., pag. 8
trabajo y por otra parte, la eficiencia y la economía en la producción de bienes o servicios.”10
En las organizaciones pequeñas, los gerentes de cada área son los responsables de las funciones de la administración de recursos humanos, y sustituyen al personal de la misma. Sin embargo, a medida que las organizaciones crecen, se hace necesario crear un área de recursos humanos que tenga a su cargo diversas funciones que coadyuvan al logro de lo objetivos de la organización y que Dressler enlista en las siguientes actividades:
Realizar análisis de puestos (determinar la naturaleza del trabajo de cada empleado)
Planificar las necesidades laborales y reclutar a candidatos para estos puestos
Seleccionar a los candidatos para los puestos
Orientar y capacitar a los nuevos empleados
Administrar los sueldos y salarios (determinar cómo se compensará a los empleados)
Brindar incentivos y prestaciones
Evaluar el desempeño
Comunicar (entrevistar, asesorar, disciplinar)
Capacitar y desarrollar
Fomentar el compromiso de los empleados.11
En las organizaciones, las áreas que las constituyen se clasifican en dos grupos: las de staff y las de línea. Las áreas de staff prestan servicio a las de línea, sus funciones son auxiliares para la organización y no están involucradas directamente con la producción de los bienes y servicios que ofrece la organización. La administración de recursos humanos es un área de staff y tiene la finalidad de ayudar a los empleados, los directivos y a la organización a lograr sus metas. Los gerentes de recursos humanos tiene la función de asesorar a los gerentes de las áreas de línea pero son éstos últimos quienes toman las decisiones con respecto a sus subordinados y son quienes asumen las responsabilidades conducentes.
Dressler agrega que todo lo que un gerente debe saber con respecto a su capital humano independientemente del área en la que desarrolle su trabajo es:
a) La igualdad de oportunidades y la acción afirmativa b) La salud y la seguridad de los empleados
c) Las querellas y las relaciones laborales.12
Sin importar el área en la que se encuentre un gerente, éste es un administrador a quien Robbins define como alguien cuyo trabajo consiste en alcanzar metas en las organizaciones a través de otras personas y que debe tener algunas habilidades que se consideran como esenciales: técnicas, humanas y conceptuales.13
10 Amaro, ob. cit., pag. 54
11 Dessler, Gary. Administración de personal. México, Edit. Pearson, 2001, pag. 2
12 Idem, pag. 2
13 Robbins, Stephen P. Comportamiento organizacional. México, Edit. Pearson Educación, 2004, pag. 4
• Habilidades técnicas. Comprenden la capacidad para aplicar la experiencia que se adquiere en el trabajo, así como los conocimientos especializados que pueden ser transmitidos por medio de la educación formal.
• Habilidades humanas. Es la capacidad de trabajar, comunicar, motivar y delegar a las personas y a los grupos de trabajo para obtener los resultados deseados.
• Habilidades conceptuales. Está conformada por la facultad para procesar e interpretar racionalmente la información, es decir, para analizar y diagnosticar situaciones complicadas.
De lo anterior se desprende que además de que los gerentes deben tener algunas nociones de administración de recursos humanos, es indispensable que desarrollen cierta sensibilidad para tratar asuntos concernientes a sus subordinados como:
liderazgo, motivación, empowerment (delegación de poder), comunicación, trabajo en equipo, remuneración justa, etc.
Bohlander, Shell y Sherman señalan que las funciones prioritarias de los gerentes de recursos humanos son de asesoría y consultoría, servicio, formulación e implementación de políticas y defensa de los trabajadores14:
i. Asesoría y consultoría. Los gerentes de recursos humanos tienen conocimiento de las políticas, acuerdos laborales, prácticas corporativas y los intereses, así como poseen experiencia en su ámbito por lo que fungen como asesores y consultores de recursos humanos.
ii. Servicios. Los gerentes de recursos humanos y sus equipos de trabajo prestan servicio a otras áreas puesto que, como se mencionó anteriormente, realizan funciones de reclutamiento, selección, aplicación de pruebas, planeación y desarrollo de la capacitación, así como escuchar y en la medida de lo posible, dar solución a las inconformidades de los trabajadores.
iii. Formulación e implementación de políticas. Los gerentes de recursos humanos tienen la capacidad de crear, implementar y controlar políticas acordes con los objetivos de la organización, es decir de tácticas de recursos humanos que ayudan a resolver problemas recurrentes o a evitar problemas de antemano.
iv. Defensa del trabajador. Los gerentes de recursos humanos deben ser mediadores entre los intereses de la organización y los de sus trabajadores, debe procurar no hacer juicios de valor y lograr un equilibrio entre ambos. A este respecto vale la pena mencionar que algunas organizaciones han creado la figura del ombudsperson que es quien funge como mediador.
14 Bohlander, George; Shell, Scout; Sherman, Arthur. ob. cit., pag. 28
1.2 Administración de las compensaciones
La compensación es la gratificación que las organizaciones entregan a sus trabajadores a cambio del trabajo que realizan para ella. Para Morales Arrieta y Velandia Herrera la compensación “es una retribución por el esfuerzo y la inversión que ha hecho en educación y en formación. También es la fuente principal del ingreso: por ello se constituye en un factor determinante de su bienestar económico y social. En esencia, se trata de una relación de intercambio.”15 La compensación está integrada por los sueldos y salarios, los incentivos y las prestaciones. La compensación directa está formada por sueldos, salarios e incentivos mientras que la compensación directa está definida por las prestaciones y los servicios al personal. La diferencia entre sueldos y salarios, es que los primeros se pagan por el trabajo administrativo, técnico o profesional y los segundos a los trabajadores a cambio del trabajo manual o mecánico.16
La misión, visión, valores, planes estratégicos y objetivos de la organización son determinantes para definir de qué manera se compensará a los trabajadores y cómo se otorgarán dichas compensaciones. La administración de las compensaciones es
“el proceso de planeación de los factores a incluir en el sistema salarial, de coordinarlos, organizarlos, comunicarlos, aplicarlos, controlarlos y evaluarlos a nivel de la empresa y sus trabajadores.”17
Según Werther, los siguientes son los objetivos que se persiguen con la administración de las compensaciones:
• Atraer personal calificado. Las compensaciones deben ser lo suficientemente atractivas como para seducir a los mejores trabajadores disponibles en el mercado laboral.
• Retener a los empleados actuales. Los niveles de compensación deben ser competitivos para retener a sus empleados y para disminuir la tasa de rotación.
• Garantizar la igualdad. Las compensaciones deben lograr igualdad interna y externa; la igualdad interna se refiere a que las compensaciones tengan relación con el valor relativo de los puestos, mientras que la igualdad externa implica que las compensaciones que la organización proporciona es equivalente a las que otras organizaciones proporcionan a sus trabajadores cuyas funciones son equiparables.
• Alentar el desempeño adecuado. Mediante las compensaciones se refuerza el cumplimiento de las responsabilidades que el puesto requiere.
• Controlar los costos. Sin una estructura de compensaciones adecuada la organización puede estar compensando a niveles excesivos o insuficientes a sus trabajadores.
• Cumplir con las disposiciones legales. La administración de las compensaciones y el diseño de las mismas se encuentran regidos por marcos jurídicos específicos. Si la administración se hace de manera adecuada se asegura el cumplimiento de las disposiciones legales vigentes.18
15 Morales Arrieta, Juan Antonio. Velandia Herrera, Néstor Fernando. Salarios. Estrategia y sistema salarial o de compensaciones. Colombia, Edit. Mc Graw-Hill, 1999, pag. 6
16 Amaro, ob. cit., pag. 163
17 Morales Arrieta, ob. cit., pag. 9
18 Werther. ob. cit., pag. 334
1.2.1 Determinación de las compensaciones
Gómez Mejía, Balkin y Cardy mencionan que hay una gran variedad de herramientas para determinar la compensación pero que a pesar de ello éstas se pueden agrupar en dos amplias categorías: con respecto al puesto de trabajo y con respecto a las habilidades que los trabajadores adquieren.19
La determinación de las compensaciones con respecto al puesto de trabajo se realiza a través de las técnicas más tradicionales y más utilizadas. “Estos planes parten del supuesto de que el trabajo lo realizan aquellas personas a quienes se les paga por realizar las tareas de unos puestos bien definidos … El objetivo principal del sistema retributivo consiste en asignar un salario más elevado a los puestos de trabajo más importantes y que mejor se pagan en el mercado laboral”.20 Los objetivos específicos de esta manera de determinar la compensación son lograr la equidad interna, equidad externa y equidad individual. La equidad interna consiste en la evaluación del puesto de trabajo y a su vez puede subdividirse en las siguientes fases:
1. Realización de un análisis del puesto de trabajo
Por medio del análisis del puesto se recopila y se organiza la información relativa al puesto, se identifican tareas, obligaciones y responsabilidades de un determinado trabajo. Tiene la finalidad de estudiar qué, cómo y por qué existen las diversas tareas de los puestos a analizar. Los métodos para recopilar información sobre los puestos de trabajo son las entrevistas a los empleados, la observación directa a los empleados mientras realizan su trabajo, bitácoras de trabajo de los empleados y cuestionarios en las que los empleados responden a una serie de preguntas respecto a los requerimientos del trabajo en lo que respecta a conocimiento, capacidad y habilidad, obligaciones y responsabilidades.21
2. Redacción de las descripciones del puesto de trabajo
Esta fase consiste en recopilar la información producida en la fase anterior y cuya finalidad es crear un documento escrito que identifica, define y describe un trabajo a partir de sus obligaciones, responsabilidades, condiciones laborales y especificaciones. Los elementos de una descripción del puesto de trabajo son:
información de identificación, el resumen del trabajo, las obligaciones y responsabilidades del cargo y, finalmente, las especificaciones del cargo y cualificación mínima.
En la información de identificación se identifica el puesto, el lugar y la fuente de información del análisis del puesto, el nombre de la persona que hizo la descripción del puesto, las fechas en que se realizó. En el resumen del trabajo se proporciona una descripción breve de las obligaciones, responsabilidades y el nivel jerárquico dentro de la organización. En la parte de obligaciones y responsabilidades del puesto se enlistan de tres a cinco de las funciones más importantes del puesto, cómo se hacen y porqué. En la sección correspondiente a las especificaciones del cargo y la cualificación mínima, se presentan las actividades que los empleados que
19 Gómez Mejía, Luis. Balkin, David. Cardy, Robert. Dirección y gestión de recursos humanos. España. Prentice Hall, 2001, pag. 365
20 Idem, pag. 365
21 Bohlander, George; Shell, Scout; Sherman, Arthur. ob. cit., pag. 72
ya dominan sus puestos de trabajo pueden realizar, así como los estándares básicos que debe superar un candidato para ocupar el puesto de trabajo.22
3. Determinación de las especificaciones del puesto
En esta etapa se determinan las cualidades necesarias que los empleados requieren para realizar su trabajo adecuadamente. Las cualidades mencionadas se especifican a partir del análisis de puestos y se incluyen en las descripciones de los puestos de trabajo. “Las especificaciones del puesto de trabajo suelen ser muy concretas en cuanto al número de años y experiencia profesional previa, el tipo y el nivel de instrucción, los certificados, la formación profesional, etc.”23
4. Establecimiento del valor relativo de todos los trabajos a partir de un sistema predeterminado
Para establecer el valor relativo de los puestos se emplean sistemas de valuación, es decir, mediante procesos sistemáticos en los que se compara el puesto con otros dentro de la organización o con una escala desarrollada para tal propósito. “La evaluación de puestos de trabajo suele llevarse a cabo por un comité formado de tres a siete personas, entre las que pueden encontrarse supervisores, directivos, personal del departamento de recursos humanos y asesores externos.”24 Los métodos de comparación se desarrollan con base en el puesto como una totalidad o dividiéndolo en habilidades específicas. Los sistemas que se emplean para tales propósitos son: jerarquización de puestos, clasificación de puestos, comparación de factores, puntos. Cada uno de los mencionados sistemas se explica a continuación.
Tabla 1.1
Diferentes sistemas de valuación de puestos
Alcance de la comparación Base de comparación El puesto como un todo
(no cuantitativo)
Partes o factores del puesto (cuantitativo)
Puesto vs. Puesto Sistema de jerarquización de puestos
Sistema de comparación de factores
Puesto vs. Escala Sistema de clasificación de puestos
Sistema de puntos
Fuente: Bohlander, George; Shell, Scout; Sherman, Arthur. Administración de recursos humanos. México, Edit.
Thomas Learning, 2001, pag. 367
El sistema de jerarquización es el más sencillo pero también el que más inconsistencias podría tener. Se recomienda su utilización en empresas pequeñas.
Los puestos de trabajo se ordenan desde el superior al inferior de acuerdo a la complejidad de las tareas y las condiciones laborales, sin embargo, las bases de comparación no siguen un estándar, pues las exigencias laborales específicas como son las habilidades, esfuerzos y responsabilidades no se analizan por separado. Por otro lado, este método no precisa cuánto se diferencian los trabajos en dificultad y contenido.
22 Idem, pag. 81 -82
23 Gómez Mejía, Luis. Balkin, David. Cardy, Robert, ob. cit., pag. 369
24 Idem, pag. 369
El sistema de clasificación de puestos o graduación tampoco es muy preciso, consiste en asignar a cada puesto un grado. Los grados se refieren a una descripción estandarizada del puesto del trabajo que es el resultado de la información básica del trabajo obtenida mediante el análisis del puesto. “Después de formular y estudiar las descripciones y las especificaciones del trabajo, los trabajos se agrupan entonces en clases o grados que representan niveles de pago que van desde bajo a alto.”25 La descripción que más se acerque al puesto analizado determina su grado.
Con el sistema de comparación de factores se comparan y se evalúan los factores de compensación (también conocidos como componentes esenciales) de cada puesto con respecto a los de los puestos estratégicos dentro de la organización. Los factores de compensación que se emplean usualmente para la valuación de puesto son: 1) habilidad, 2) esfuerzo mental, 3) esfuerzo físico, 4) responsabilidad y, 5) condiciones laborales.26 Los puestos estratégicos son puestos fundamentales dentro de la organización y se seleccionan porque es más fácil identificar la tasa de pago de mercado para ellos. El siguiente paso es asignar un valor monetario a cada uno de los factores de compensación de cada puesto estratégico que depende de la importancia de cada factor. Posteriormente se compara la descripción y la especificación del trabajo que ha de clasificarse con las descripciones y especificaciones de los puestos estratégicos y se asigna un pago a cada factor de acuerdo a qué tanto se emplea para realizar el trabajo del puesto que se está cotejando. La tasa de pago del puesto analizado es el resultado de la suma del valor de cada factor. Las comparaciones se efectúan analizando factor por factor de todos los puestos de un departamento específico en una organización y a continuación esa comparación se extiende por analogía a los puestos de otros departamentos de la organización.
El sistema de puntos es el que más se emplea en las organizaciones debido a que es el más preciso porque permite analizar con detalle los factores compensables pues en este método se descomponen en subfactores. Según Sikula los factores que se estudian son: habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones laborales.
Cada uno de los mencionados factores contienen diversos elementos o subfactores, por ejemplo la habilidad puede dividirse en juicio, adaptabilidad, experiencia, etc.; el esfuerzo puede dividirse en áreas como la concentración, estado de alerta y exigencias físicas; la responsabilidad puede dividirse en el número de subordinados y el presupuesto total. Las condiciones laborales se dividen en riesgos, frecuencia de accidentes y condiciones laborales generales.27 Cada plan de puntuación consiste en un determinado número de subfactores que se aplica mejor a los puestos que se analizan. Cada factor se subdivide en grados que definen la cantidad relativa de ese factor que se requiere para cada uno de una serie de puestos. A los grados de cada factor se les asigna una escala exacta de puntos, formando de esta manera un sistema matricial de puntos como se muestra en la figura 1.2. A continuación se elabora un manual de evaluación, éste incluye una explicación por
25 Sikula, Andrew F. Administración de recursos humanos. Conceptos prácticos. México, Limusa, 1989, pag., 317
26 Bohlander, George; Shell, Scout; Sherman, Arthur. ob. cit., pag. 370
27 Sikula, Andrew F., ob. cit., pag. 319
escrito de cada elemento del puesto, también define qué se espera en términos de desempeño de los grados de cada factor. “Cuando están listos el manual y la matriz de puntuación, puede determinarse el valor relativo de cada puesto. Este proceso es subjetivo. Requiere que el comité de valuación compare las descripciones de puesto en el manual de evaluación para cada subfactor. El punto de coincidencia entre la descripción de puestos y a descripción del manual permite fijar el nivel y los puntos de los subfactores de cada puesto; los puntos de cada subfactor se suman para identificar el número total de puntos del puesto”28, éste se asocia con cierto nivel de pago que, a su vez, representa una tasa o rango exacto de sueldo o salario.
Tabla 1.2
Sistema matricial de puntos
Grado Factores esenciales Mínimo Bajo Moderado Alto
1. Responsabilidades
a) Seguridad 25 50 75 100
b) Equipo y materiales 20 40 60 80
c) Ayuda a otros 5 20 35 50
d) Calidad de productos 20 40 60 80 2. Habilidad
a) Experiencia 45 90 135 180
b) Educación y capacitación 25 50 75 100 3. Esfuerzo
a) Físico 25 50 75 100
b) Mental 35 70 105 150
4. Condiciones de trabajo
a) Desagradables 20 40 60 80
b) Riesgosas 20 40 60 80
Fuente: Werther, William B. Administración de personal y recursos humanos. México, Edit. McGraw- Hill Interamericana, 2000, pag. 341
Existen dos modalidades del sistemas de puntos que son los más aceptados: Hay Guide Chart Profile Method (conocido como método Hay) y el National Position Evaluation Plan (NPEP). El método Hay emplea tres factores para evaluar los puestos de trabajo: know-how (saber hacer), capacidad para solucionar problemas y responsabilidad. El método NPEP consiste en tres unidades independientes:
trabajadores de nivel operativo a quienes se les paga por horas; puestos no exentos de tareas administrativas, técnicas y de servicios y puesto exentos de supervisión, profesionales y directivos. En el método NPEP se proponen 11 factores divididos en cuatro grandes categorías: calificaciones, esfuerzos, responsabilidades y condiciones del puesto de trabajo.
La equidad externa se logra por medio de estudios comparativos de sueldos y salarios que permiten que las empresas comparen las compensaciones que otorga frente a las de otras organizaciones. Los mencionados estudios se pueden obtener
28Werther. ob. cit., pag. 342
en entidades oficiales, asociaciones profesionales, asociaciones de empresarios, estudios propios y encuestas y comparativos de elaboradas por empresas especializadas en compensaciones. La consecución de la equidad externa se alcanza en dos fases en las que se determinan:
1. Los puntos de referencia o puestos de trabajo clave
Los puestos de trabajo clave son similares o comparables en importancia y funciones en todas las organizaciones y a partir de ahí se analizan los estudios de mercado para determinar el valor que otras organizaciones otorgan a dichos puestos. Posteriormente, la organización fija los niveles salariales para los puestos de trabajo que no son clave y los coloca dentro de la misma banda salarial que la de otros puestos clave que están en la misma categoría.
2. El establecimiento de una política salarial
La organización decide si las compensaciones que otorga estarán por encima o por debajo del mercado de acuerdo a los estudios comparativos o si las compensaciones se ajustan a las del mercado (es decir en el punto medio).
La equidad individual consiste en la asignación para cada empleado de un salario dentro de la banda establecida para su puesto de trabajo que se determina con base en la experiencia previa, la antigüedad o los resultados de las evaluaciones personales del rendimiento. “La equidad individual alude a la imparcialidad de las decisiones sobre la retribución de los empleados que ocupen el mismo puesto de trabajo.”29
La determinación de la compensación con base en las habilidades de los trabajadores también se conoce como pago con base en el conocimiento o pago con base en habilidades múltiples. En éste sistema, la compensación depende principalmente de las diferentes habilidades de los trabajadores o la mayor cantidad de conocimiento que poseen y que contribuyen a su desempeño laboral. “Sea cual sea el título que se les dé, estos planes de retribución fomentan que los empleados perciban salario base más elevados al aprender y desarrollar una variedad de aptitudes que pueden aplicarse a una variedad de requerimientos organizacionales.
La organizaciones aumentarán la retribución después de dominar cada habilidad y demostrarlo de acuerdo con una norma determinada con antelación.”30
Según Gómez Mejía, Balkin y Cardy existen tres tipos de habilidades que pueden recompensarse. Los trabajadores adquieren habilidades de profundidad cuando aprenden más sobre un área especializada o se hacen expertos en un campo. Se adquieren habilidades horizontales o extensas cuando el trabajador aprende a hacer un mayor número de trabajo o tareas dentro de la empresa, y habilidades verticales cuando el trabajador adquiere habilidades de “autogestión” como la programación, coordinación, formación y liderazgo.”31 La determinación de la compensación con base en las habilidades se recomienda en los casos en los que los empleados son parte de grupos autónomos de trabajo o equipos de empleados y en empresas
29 Bohlander, George; Shell, Scout; Sherman, Arthur. ob. cit, pag. 375
30 Idem, pag. 378
31 Gómez Mejía, Luis. Balkin, David. Cardy, Robert, ob. cit. pag. 378
nuevas o pequeñas que requieren de las habilidades de sus trabajadores para salir avante y competir con las empresas de su ramo.
1.2.2 Inconformidad de los trabajadores por las compensaciones que reciben Las compensaciones son trascendentales para los trabajadores puesto que es una forma de subsanar sus necesidades económicas a la vez que es un parámetro para medir su valía personal y sus contribuciones a las organizaciones y, en ocasiones, a la sociedad en general. La inconformidad de los trabajadores por las compensaciones que reciben tiene consecuencias tanto para ellos mismos como para las organizaciones, he ahí la importancia de mencionar los efectos que tendrían las decisiones erróneas en materia de compensaciones.
En la figura 1.1 se puede observar que existen diversas consecuencias de la discrepancia de los trabajadores por la compensación que les ofrecen las organizaciones para las que laboran. El esquema muestra que las consecuencias se pueden dividir en dos partes: deseo de mejor compensación y la falta de satisfacción con la compensación. Éstos a su vez pueden derivarse en mala calidad en el desempeño laboral, huelgas, quejas, búsqueda de un puesto con mejor salario, ausentismo y rotación, así como rechazo psicológico, pérdida de tiempo y hasta salud mental en deterioro.
El Comportamiento Organizacional (CO) proporciona técnicas para comprender, evitar, detectar y, en su caso, contrarrestar, las consecuencias de una mala determinación de las compensaciones. El CO es el: “campo de estudio que investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos para mejorar la eficacia de dichas organizaciones.”32 Con la aplicación de los conocimientos que el CO proporciona se puede detectar el deseo de mejor compensación y la falta de satisfacción por las compensaciones en las organizaciones y, de esta manera, evitar las repercusiones que tendrían para los trabajadores y las organizaciones para las que presta sus servicios.
Las principales variables dependientes del CO son la productividad, el ausentismo, la rotación y la satisfacción laboral y son las que estarían afectadas en el caso de falta de conformidad por las compensaciones. En el estudio del CO hay variables independientes que comprenden tres planos: los individuos, los grupos y las organizaciones. La conducta de los individuos depende de la capacidad, los valores y actitudes, la personalidad y las emociones, así como las características biográficas, la percepción, la motivación, el aprendizaje individual y la toma de decisiones individual. La conducta del grupo depende de su estructura, de la comunicación, de la subcultura, del liderazgo y la confianza, del poder y la política, del manejo del conflicto y de la toma de decisiones de grupo. En el plano organizacional, “el diseño de la organización formal, procesos de trabajo y puestos, normas y usos de recursos humanos de la organización (es decir, procesos de
32 Robbins, ob. cit., pag. 8
selección, programas de capacitación, métodos de evaluación del desempeño) y la cultura interna tienen un impacto en las variables dependientes.”33
Figura 1.1
Inconformidad de los trabajadores por su compensación
Fuente: Morales Arrieta, Juan Antonio. Velandia Herrera, Néstor Fernando. Salarios. Estrategia y sistema salarial o de compensaciones. Colombia, Edit. Mc Graw-Hill, 1999, pag. 331
1.3 Prestaciones
Las prestaciones son parte de la compensación indirecta ya que no son retribuciones propiamente dichas del servicio prestado sino que se otorgan por el sólo hecho de trabajar para la empresa o por desempeñar un puesto de trabajo. Su relación con la productividad es muy débil y su objetivo básico es proteger el bienestar de los empleados.
Cualquier decisión que se tome respecto a las prestaciones debe estar basada en la misión, visión, cultura, valores, estrategias, objetivos y capacidad financiera de la organización. También debe buscarse equilibrio entre las compensaciones directas y las indirectas. De acuerdo a Werther, “las prestaciones tiene objetivos de carácter
33 Idem, pag. 26
Ausentismo Deseo de
mejor compensación
Rotación
Rechazo psicológico
Falta de satisfacción
Ausentismo
Pérdida de tiempo
Salud mental en deterioro Falta de
satisfacción con la compensación
Mal Desempeño
Huelgas
Quejas
Búsqueda de un puesto con mejor
salario
Menor atracción del
puesto
social, organizativos y del empleado y su desarrollo personal”34. Los objetivos sociales se cubren cuando las organizaciones buscan soluciones para los problemas de sus empleados, así como soluciones para los problemas sociales que las afectan directamente, de esta manera la empresa permite que los esfuerzos gubernamentales estén enfocados a la población que carece de protección por lo que las empresas que otorgan prestaciones relativas a la salud, la jubilación y la educación, reciben incentivos fiscales y deducciones tributarias. Entre los objetivos organizacionales que se cumplen mediante el otorgamiento de las prestaciones se encuentran: reducción de las tasas de rotación y del conflicto interno, atracción de personal calificado, así como satisfacción laboral. A través de las prestaciones los empleados logran satisfacer sus objetivos personales pues muchos de dichos beneficios son más accesibles para ellos y sus familias.
Amaro menciona que las principales finalidades de los paquetes de prestaciones son las siguientes:
• Propiciar relaciones obrero-patronales armónicas, debido a que fomentan la lealtad a la empresa y el sentido de pertenencia.
• Propiciar un mayor poder adquisitivo del trabajador al reducir sus gastos.
• Fomentar relaciones interpersonales armónicas dentro y fuera de la empresa.
• Promover un ambiente de trabajo satisfactorio.
• Ofrecer servicios y ayudas que coadyuven al desarrollo cultural y físico del trabajador y de su familia.
• Fomentar un mejor ambiente de convivencia social para el trabajador y su familia.
• Promueve el incremento de la producción al reducir la fatiga y otros aspectos patológicos.35
Mediante valuaciones actuariales se diseñan y se valoran las prestaciones puesto que se consideran las características propias de los empleados como son la edad, antigüedad, estado civil, sexo, etc. Con base en ello se determina la probabilidad de que ocurra el evento amparado por la prestación, por ejemplo, muerte, invalidez, nacimientos, etc. Una vez definidos los posibles montos de los gastos a erogar, los responsables de las decisiones estratégicas y tácticas comparan éstos con la cantidad de dinero disponible y estudian la viabilidad del proyecto.
Juárez propone el siguiente procedimiento para actualizar o implantar un plan de prestaciones a los empleados:
1. Segmentar al personal en grupos significativos que guarden una relativa homogeneidad en cuanto a características, necesidades y aspiraciones.
2. Definir el posible menú de prestaciones que se ofrecerán a los diferentes grupos. Para ello es esencial el conocimiento de las necesidades y aspiraciones de la diversidad del personal en los diversos grupos.
3. Cumplir con las normas legales y fiscales de las prestaciones a implantar.
4. Comparar el costo total de las prestaciones con respecto a los costos que están reflejados en las encuestas de mercado de prestaciones.
34 Werther. ob. cit., pag. 385
35 Amaro, ob. cit., pag. 318
5. Hacer los estudios pertinentes para equilibrar las posibles inequidades del menú de prestaciones actual y el propuesto.
6. Evaluar la viabilidad financiera de la organización en el corto, mediano y largo plazo para responder a los costos generados por el paquete de prestaciones..
7. Propiciar la participación de los empleados y los sindicatos en el nuevo paquete de prestaciones.
8. Planear la comunicación y asesoramiento del menú de prestaciones para dejar en claro los beneficios y las limitaciones que tienen para los trabajadores del tal manera que se evite la complejidad en las explicaciones.
9. Mantener una revisión constante del paquete de prestaciones, con énfasis especial en costos reales, atención a las necesidades reales de los trabajadores que intentan proteger, competitividad con respecto al paquete de prestaciones de otras organizaciones y compatibilidad y ajuste con las regulaciones legales y fiscales.36
Sikula señala que es imposible identificar todas las prestaciones que se otorgan en las organizaciones, sin embargo, presenta la siguiente clasificación de las prestaciones:
Pagos sobre la seguridad del empleado:
1. Contribuciones de las empresas requeridas legalmente: vejez, incapacidad y seguro de salud; compensación por desempleo, compensación de los trabajadores; seguro estatal de incapacidad
2. Prestaciones complementarias por desempleo 3. Seguro de accidentes
4. Seguro de incapacidad 5. Seguro de hospitalización 6. Seguro de vida
7. Seguro médico 8. Seguro quirúrgico 9. Pensiones
10. Aportaciones a los planes de ahorro
11. Aportaciones a los planes de adquisición de acciones 12. Financiamiento para vivienda
13. Pago de gastos para atención de la vista 14. Fondos de salud y seguridad
Pagos por tiempo no trabajado:
1. Pagos mínimos garantizados 2. Tiempo para aseo personal 3. Tiempo para atención dental
4. Permiso por un descenso en la familia 5. Permisos por motivos familiares 6. Pagos por días festivos
7. Tiempo en que se funge como jurado 8. Tiempo para servicios médicos
36 Juárez Hernández, Othón. Administración de la compensación. Sueldos, incentivos y salarios. México, Oxford University Press, 2000, pag., 194-151
9. Permisos para cumplir con el servicio militar 10. Tiempos para comer
11. Tiempo de traslado hasta el lugar de trabajo 12. Fiestas religiosas
13. Tiempos de descanso
14. Tiempo dedicado a negociaciones colectivas 15. Vales de despensa
16. Prima vacacional
17. Pago del tiempo para votar
18. Pago del tiempo en que se funge como testigo Bonos y recompensas:
1. Bonificaciones por días festivos 2. Bonificaciones por tiempo extra 3. Bonificaciones por cambio de turno 4. Bonificaciones por fines de semana 5. Recompensas por aniversarios 6. Bonos por asistencia
7. Bonos por navidad 8. Bonos por calidad
9. Recompensas por seguridad 10. Bonos por fin de año
Programas de servicio:
1. Informes anuales para los empleados 2. Equipos de atletismo
3. Salones de belleza
4. Servicios de cafetería y comedor 5. Pago de membresías de clubes 6. Viviendas de la empresa
7. Periódico de la compañía 8. Bailes
9. Orientación dietética
10. Descuentos en productos de la compañía 11. Asistencia educativa
12. Asistencia legal
13. Bibliotecas y sala de lectura 14. Caja de préstamos
15. Diversión durante el tiempo para comer y música en el trabajo 16. Pago de suscripciones a revistas
17. Exámenes médicos 18. Guarderías
19. Estacionamiento
20. Fiestas y días de campo 21. Planes de ahorro37
37 Sikula, Andrew F., ob. cit., pag., 325 - 328