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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
“MODELO DE GESTIÓN E INTELIGENCIA DE NEGOCIOS PARA RECICLADOS PLÁSTICOS
TREJO (REPLAST)”
T E S I N A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : L I C E N C I A D O E N A D M I N I S T R A C I Ó N I N D U S T R I A L
P R E S E N T A N :
C A R O L I N A B A Ñ U E L O S A N D R A D E J O C E L Y N R A M Í R E Z D E L G A D O L U I S Á N G E L S O T O L A R A J E S Ú S A L B E R T O T R E J O G A R D U Ñ O
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A :
M A R I A N A M E N D O Z A D E L A C R U Z
MÉXICO. DF 2010 2009
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ÍNDICE
RESUMEN i
INTRODUCCIÓN iii
CAPÍTULO I. MARCO METODOLÓGICO 1
1.1 Planteamiento del problema 1
1.2 Objetivo (s) 1
1.3 Técnicas e instrumentos de medición 1
1.4 Universo 3
1.5 Justificación 3
1.6 Hipótesis 3
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO 4
2.1 Gestión 4
2.1.1 Gestión de Negocios 4
2.1.2 Gestión Gerencial 4
2.2 Proceso Administrativo 7
2.2.1 Planeación 7
2.2.2 Organización 7
2.2.3 Dirección 8
2.2.4 Control 10
2.3 Técnicas a Utilizar 11
2.3.1 Diagrama de Ishikawa 11
2.3.2 Método de las 5‘S 15
2.3.3 Matriz DOFA 19
2.4 Distribución de Planta 21
2.5 Reglamento de Higiene y Seguridad 21
CAPÍTULO III. MARCO REFERENCIAL 23
3.1 Antecedentes Históricos 23
3.2 Datos Generales de la Empresa 24
3.2.1 Misión 24
3.2.2 Visión 24
3.2.3 Valores 24
3.2.4 Objetivos generales 24
3.2.5 Organigrama 25
3.2.6 Servicios y/o productos que ofrece 26
3.2.7 Clientes 27
3.2.8 Ubicación 27
CAPÍTULO IV. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA INFORMACIÓN DE LA EMPRESA 28
4.1 Situación Actual de la Empresa 28
4.2 Diagnóstico de la Empresa 29
4.3 Desarrollo de la Información 29
4.3.1 Distribución actual de REPLAST 40
4.4 Criterios de las técnicas a utilizar 46
4.4.1 Matriz DOFA 46
4.4.2 Diagrama de Ishikawa 47
CAPÍTULO V. PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN E INTELIGENCIA DE NEGOCIOS 50 5.1 Propuesta de Modelo de Gestión e inteligencia de Negocios 50
5.2 Propuesta de Redistribución de Planta 52
5.3 Propuesta de Implementación de las 5‘S 71
5.4 Propuesta de Reglamento de Higiene y Seguridad 77
5.5 Propuesta de Flujo de Información Administrativa 78
CONCLUSIONES 83
BIBLIOGRAFÍA 84
GLOSARIO 85
ANEXOS 87
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Resumen.
En el trabajo desarrollado, se propone e integra el Modelo de Gestión de Inteligencia de Negocios para Recicladora de Plásticos Trejo (REPLAST), se estructuran varios capítulos que integran la presente tesina, llevando una metodología que fue elegida por los integrantes del proyecto, así como el asesoramiento del profesor que dirige el Seminario de Gestión e Inteligencia de Negocios.
La metodología se desarrolló de la siguiente manera; se empezó por seleccionar el tema de investigación e identificar la problemática a la que se enfocó, para desarrollar propuestas de mejora, además de diseñar el índice que abarcara los capítulos a tratar dentro de la investigación.
En los capítulos que integran el cuerpo de la tesina se inició por delimitar la muestra y el universo del objeto de estudio; que nos permitiera posteriormente realizar un diagnóstico del panorama real y actual de la situación de REPLAST; por lo que se investigó el marco metodológico para apoyar y sustentar las mejoras y construcción del modelo.
En el marco metodológico, se recurrió a varias fuentes como fueron libros, fuentes electrónicas (internet), casos de éxito, entre otros, que permitió seguir con el desarrollo del proyecto, pero con el sustento teórico que toda investigación científica requiere.
Dentro de REPLAST se obtuvieron los datos históricos que se requieren para conocer más a la misma empresa, que es nuestro objeto de estudio, por lo cual fuimos enterados de su misión, visión, antecedentes históricos, valores, objetivos y el mismo organigrama que integra la organización para dar en un principio el panorama general.
Continuamos con el capítulo que se encarga del diagnóstico y análisis del universo con su respectiva muestra, a través de herramientas de recolección de información como son: guías de observación, entrevistas y cuestionarios. Por lo que la información obtenida pasó por un proceso de interpretación, cuantificación y estudio, que arrojó el diagnóstico, que sirvió para desarrollar la propuesta de mejora.
Así llegamos al punto sensible de la investigación que fue el desarrollo de la propuesta donde en base al marco teórico y el análisis del diagnóstico nos permitió construir un modelo integral que sugiere varias estrategias, así como una disciplina que debe llevarse a cabo por toda la organización y con el entero compromiso de la Dirección de REPLAST.
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4 Todo este trabajo se desarrolló con el profesionalismo y el compromiso de los integrantes del proyecto para buscar, diseñar y aplicar modelos de mejora que ayuden a las empresas de México y en especial a REPLAST, la empresa que nos apoyó para el desarrollo de la presente tesina.
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Introducción.
En la presente tesina se trabajó en la integración de un Modelo de Gestión e Inteligencia de Negocios con la finalidad de obtener soluciones adecuadas para la empresa Reciclados Plásticos Trejo (REPLAST) que como su nombre lo menciona su actividad se enfoca al reciclado de resinas plásticas, dándole un proceso especializado que permita ser reutilizado.
Dentro de la investigación se desarrollaron cinco capítulos, los cuales están conformados por el marco metodológico, el marco teórico, el marco referencial, el análisis y el diagnóstico de la situación actual de la empresa; además de la propuesta de integración del Modelo de Gestión e Inteligencia de Negocios.
En el marco metodológico se desarrolla lo que es el planteamiento al problema del objeto de estudio, los objetivos de la investigación, las técnicas de medición a utilizar, además de la determinación del universo y muestra de estudio.
El capítulo referente al marco teórico se enfoca a sustentar, mediante autores, temas que apoyarán la construcción del Modelo de Gestión e Inteligencia de Negocios; como es el proceso administrativo, gestión de negocios, distribución de planta, método de las 5‘S, manual de higiene y seguridad así como técnicas de diagnóstico a los temas de interés, como son el diagrama de Ishikawa y la matriz DOFA.
Continuando con el desarrollo del proyecto, en el capítulo consecuente se realiza el análisis y diagnóstico, lo cual permitió obtener información sensible para el desarrollo de un modelo integral de gestión e inteligencia de negocios, recurriendo a diferentes técnicas de interpretación de la información que serán detalladas más adelante.
Llegando al último capítulo, que desarrolla la propuesta para la conformación del Modelo de Gestión e Inteligencia de Negocios, para REPLAST, en donde integramos la propuesta de distribución de planta, línea de distribución, propuesta de reglamento de higiene y seguridad, método de las 5‗S y un flujo de información.
Todo esto enfocado a una mejora continua, que permita definir, delimitar y eficientar funciones, así como el aprovechamiento de espacios y control de inventarios que impulse al crecimiento de la empresa REPLAST.
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CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO
1.1 Planteamiento del Problema.
En la actualidad la mayoría de las micro empresas tienden a fracasar por la poca importancia que se le da a la delimitación de áreas, siendo que esto es de gran utilidad, ya que es el factor con el cual se puede determinar el camino óptimo del material de trabajo, con una distribución adecuada se logra tener espacio para prevenir accidentes, así mismo se puede mejorar el control de inventarios.
Mediante la observación directa detectamos que REPLAST no cuenta con una delimitación de áreas; lo cual genera deficiencia en los inventarios, falta de aprovechamiento de espacios, nula delimitación de procesos, obstrucción de salida de emergencia, pérdida de tiempo en la búsqueda de materiales y falta de seguridad hacia el personal generando una barrera de crecimiento y desempeño laboral inseguro.
1.2 Objetivos.
Objetivo General.
Generar un modelo óptimo de producción que pueda dar respuesta a las problemáticas detectadas, dando un mayor aprovechamiento de los recursos en busca de la mejora continua.
Objetivos Específicos.
Realizar una redistribución de planta adecuada para la mejora en el flujo de producción.
Sensibilizar a la Dirección sobre la importancia de la delimitación de áreas adecuada.
Proponer un reglamento de higiene y seguridad.
Proponer hojas de verificación en base al método de las 5‘S.
1.3 Técnicas e Instrumentos de Medición.
Técnicas de Campo.
La observación se utilizará para obtener el mayor número de datos de forma visual.
2 La entrevista se manejará para realizar preguntas al personal, que esté vinculado con las funciones relativas a la empresa, se efectúa para que nos dé una perspectiva amplia de cómo opera la organización en cuanto al manejo de su personal, conocer las inquietudes que se tienen actualmente y cuáles son las metas que se persiguen.
El cuestionario será empleado para obtener información de cómo realizan sus labores, con la finalidad de conocer los problemas a los que se enfrentan, de forma anónima.
Técnicas Documentales.
Nos apoyaremos en:
Libros.
Revistas.
Publicaciones.
Casos de éxito. (Anexo 1) Internet, entre otras.
Indicadores.
Los indicadores van a ser utilizados para determinar los puntos claves de la empresa de acuerdo a las técnicas utilizadas. A continuación se señalamos las variables utilizadas en la siguiente tabla (tabla 1).
VARIABLE INDEPENDIENTE.
VARIABLE DEPENDIENTE.
INDICADOR.
Infraestructura.
Pérdida de productividad.
Delimitación de área.
Aprovechamiento de espacios.
Inventarios.
Recurrencia en accidentes de trabajo.
Salidas de emergencia.
Seguridad al trabajador.
Tabla 1. Indicadores. Elaboración propia.
3 1.4 Universo.
En toda investigación es necesario delimitar del universo una muestra; debido al objeto de estudio, se tomó la decisión de considerar a todo el universo como la muestra, esto debido al tamaño de la empresa y a la accesibilidad con la que se cuenta para el desarrollo de la investigación.
REPLAST cuenta con un espacio geográfico seccionado de la siguiente manera: 5 bodegas, las cuales están distribuidas para la producción, almacenamiento, desarrollo administrativo así como a la venta directa e indirecta del producto terminado, además se tiene una planilla de personal de 14 trabajadores operativos, un trabajador de mantenimiento y 3 más como administrativos dando un total de 18 empleos directos.
1.5 Justificación.
Hoy en día la generación de basura constituye un gran problema en nuestro país y a nivel mundial.
En México carecemos de la cultura del reciclaje, como la reutilización de productos y separación de desechos sólidos que limita la creación de nuevas empresas dedicadas a este ramo.
En los últimos años, la reutilización y procesamiento de la basura es una solución a dicho problema; y tomando en cuenta que dentro de todos los productos que conforman la basura, uno de los principales es el plástico, decidimos enfocarnos a mejorar una empresa de reciclaje, específicamente REPLAST.
La mayoría de las pequeñas empresas sufren deficiencias administrativas que se derivan de una mala distribución física de planta, como consecuencia; movimientos innecesarios, tiempos muertos del personal, riesgos de trabajo, entre otros. Al delimitar las áreas específicamente se obtienen grandes beneficios, algunos de ellos es optimizar el tiempo de proceso, disminución de accidentes de trabajo, incremento de la productividad y a su vez la disminución de costos, todo esto para obtener una mejora en las condiciones de trabajo.
En conjunto los administradores e ingeniero industrial aportarán sus conocimientos debido a que son carreras interdisciplinarias que responden a los cambios que sufre una empresa.
1.6 Hipótesis.
Si implementamos el Modelo de Gestión e Inteligencia de Negocios en REPLAST, optimizaremos el uso adecuado de la infraestructura de la empresa obteniendo así un beneficio para la creación de una línea de producción adecuada.
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CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO
En toda empresa, la administración e ingeniería son disciplinas que ayuda a tener un control de la misma, tomando en cuenta el ámbito que se desea tratar, consideramos que para este proyecto los principales fundamentos a utilizar es la distribución de planta, el método de las 5‘S, reglamentos de higiene y seguridad además de la utilización de herramientas tales como: el diagrama de Ishikawa ó causa efecto y la matriz DOFA.
2.1 Gestión.
Del latín gestĭo, el concepto de gestión hace referencia a la acción y al efecto de gestionar o administrar. Gestionar es realizar diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. Administrar, por otra parte, consiste en; gobernar, dirigir, ordenar, disponer u organizar.
El término gestión, por lo tanto, implica al conjunto de trámites que se llevan a cabo para resolver un asunto o concretar un proyecto. La gestión es también la dirección y administración de una empresa o de un negocio.
Existen distintos tipos de gestión.
La gestión social, consiste en la construcción de diversos espacios para la interacción social; la gestión de proyectos, por su parte, es la disciplina que se encarga de organizar y de administrar los recursos de manera tal que se pueda concretar todo el trabajo requerido por un proyecto dentro del tiempo y del presupuesto definido; la gestión del conocimiento (proveniente del inglés knowledge managment).Se trata de un concepto aplicado en las organizaciones, que se refiere a la transferencia del conocimiento y de la experiencia existente entre sus miembros.
2.1.1 Gestión de Negocios.
La Gestión de Negocios se encarga de administrar y coordinar los recursos a través de la transferencia de conocimientos y experiencias para el logro de un objetivo.
2.1.2 Gestión Gerencial.
Al asumir un cargo gerencial encontramos que son varios los aspectos que deben tenerse en cuenta para realizar con éxito dicha labor. Entre ellos se encuentran cuatro aspectos a los cuales se les conoce como el Diamante de la Gestión Gerencial.
5 1. Gerencia de Personal:
Es muy probable que para desarrollar la tarea encomendada se nos asigne un equipo de personas, cada uno con sus propias habilidades y competencias e igualmente con sus situaciones individuales, por ello es responsabilidad del gerente atender a las personas, siendo no sólo el jefe sino también su coach, permitiéndole desarrollar sus capacidades en cada una de las tareas que realiza. El gerente es entonces quien debe velar por hacer un permanente seguimiento de la gestión de su equipo de trabajo, escuchar sus requerimientos, desarrollar acciones que permitan consolidar un buen clima laboral, establecer el perfil de las nuevas personas que se requieren y estar atento a resolver las inquietudes de su equipo.
La Gerencia de personal no es entonces responsabilidad únicamente del gerente de Gestión humana sino que cada uno de los gerentes de la organización tiene la responsabilidad de conocer los aspectos relevantes que afectan el desempeño de las personas que trabajan con él, como por ejemplo: verificar la adecuada capacitación del personal, garantizar la equidad en la carga laboral y su respectiva compensación, velar por que se cumplan las normas de seguridad e higiene, reconocer sus éxitos y apoyar sus iniciativas, etcétera.
El gerente reconoce entonces que si bien su dirección, decisiones y esfuerzo contribuyen al logro de los resultados, es a través de las personas que conforman su equipo de trabajo como podrán hacer efectivos estos resultados.
2. Gerencia de Recursos.
La labor gerencial se caracteriza también por la responsabilidad que se tiene sobre recursos que pueden ser económicos y de equipos. Son los medios que permiten el cabal desarrollo de la tarea encomendada. Se requiere entonces una adecuada planeación en el uso de estos recursos, desarrollar un sistema de gestión que permita aprovechar al máximo cada uno de los elementos disponibles para el desarrollo de la tarea, igualmente se refiere este punto al manejo y control adecuado de los presupuestos asignados.
El gerente debe entonces evaluar si cuenta con todos los recursos requeridos para ser exitoso en su gestión, si los presupuestos se ajustan a las necesidades, si los equipos son los necesarios y con la tecnología requerida, si cuenta con los elementos de oficina suficientes, si la planta o el edificio responden a las necesidades no solo del equipo de trabajo sino también de los clientes y/o proveedores que utilizan estos espacios, etcétera.
3. Gestión y Responsabilidades.
6 La labor gerencial se caracteriza por toda la serie de actividades, tareas y acciones que debe desarrollar para obtener los resultados esperados, en este sentido es importante que el gerente establezca una rutina de trabajo efectiva. En muchas ocasiones el activismo hace que vayan pasando los días resolviendo muchas situaciones que en ocasiones carecen de impacto y termina en esa sensación de frustración que implica evidenciar que todo el día se estuvo trabajando en muchos temas pero con pocos resultados al final de día.
Desarrollar una rutina efectiva de trabajo tiene que ver precisamente con la capacidad de organizar agendas de trabajo y mantenerlas, distribuir las diferentes tareas de modo ordenado, delegar adecuadamente en el equipo de trabajo, desarrollar reuniones efectivas, atender o devolver llamadas de modo oportuno y eficaz, responder correos electrónicos en tiempos determinados, atender de modo ejecutivo a las personas que le visitan, sean clientes, proveedores, compañeros de trabajo etc.
Otro elemento importante en este punto de la gestión tiene que ver con la capacidad del gerente de identificar los principales indicadores con los cuales está siendo medida su labor, desarrollar entonces un programa adecuado para encontrar los datos, procesarlos y convertirlos en información útil para tomar decisiones oportunas y acertadas frente a su responsabilidad.
4. Resultados de Impacto.
Son los entregables de nuestro trabajo. Es la consecuencia de haber gerencia de las personas del equipo de trabajo, de haber planeado y utilizado los recursos asignados y de haber desarrollado nuestras rutinas de trabajo.
Los resultados son la razón de ser de la gestión gerencial, es el motivo por el cual se nos asigna el cargo y por tanto tendrán que ser ajustados a la expectativa de la organización ya que de ellos depende no solo el incremento en la productividad sino también son un aporte significativo en la competitividad de la organización frente a la competencia.
Los resultados serán entonces alineados con los objetivos corporativos y de esta manera la labor gerencial asignada podrá calificarse como exitosa y capaz de generar valor agregado en la organización.
Espero que estas reflexiones nos acerquen cada vez más al propio desarrollo de nuestras habilidades gerenciales y nos permitan considerar los aspectos que desde nuestro propio día a día podemos implementar.
7 2.2 Proceso Administrativo.
En toda empresa, la Administración es una disciplina que ayuda a tener un control de la misma y por ello en todo trabajo relacionado con su actividad, debe ser fundamentado con los términos generales, tomando en cuenta el ámbito que se desea tratar.
Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. La administración es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.
Los principios de la administración son verdades fundamentales de aplicación general que sirven como guías de conducta a observarse en la acción administrativa.
En toda empresa es sumamente importante el trabajo de grupo, y si se pretende que este sea eficaz, las personas deben saber qué es lo que se espera que logren.
Las etapas del proceso administrativo son las siguientes.
2.2.1 Planeación.
Es el proceso básico de que nos servimos para escoger nuestras metas y determinar cómo las vamos a alcanzar. La planeación es la primera función del proceso administrativo, por lo tanto para que se pueda llevar a cabo el proceso administrativo, siempre se tiene que iniciar con la planeación.
Sus elementos son:
Propósito Misión Objetivo Táctica
2.2.2. Organización.
Es determinar autoridad, organización y dotación del personal; es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.
8 Sus elementos son:
División del Trabajo Jerarquización
Asignación de funciones Coordinación
2.2.3. Dirección.
Llamada también ejecución, comando o liderazgo, es una función de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administración y la dirección son una misma cosa.
Sus elementos son:
Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
Motivación.
Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
Comunicación.
Supervisión.
Alcanzar las metas de la organización.
Importancia.
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización, a través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional. La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados consecuentemente, en la productividad, su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización y en la eficacia de los sistemas de control, a través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.
Principios.
De la armonía del objetivo o coordinación de intereses:
La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa, así mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones deberán relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general.
9 Impersonalidad de mando:
Se refiere a que la autoridad y su ejerció (el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados.
De la supervisión directa:
Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.
De la vía jerárquica:
Postula al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.
De la resolución del conflicto:
Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan.
Aprovechamiento del conflicto:
Experiencia.
Experimentación.
Investigación.
Aplicar la decisión:
Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma; dicho plan comprenderá: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantación de la decisión.
Las etapas de Dirección Integración, comprenden la función a través de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes.
10 Reglas:
1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. Los hombres deben poseer las características que la empresa establezca para desempeñar un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las características de la organización y no ésta a los recursos humanos.
2. De la provisión de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe proporcionársele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto.
2.2.4. Control.
Es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento. El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas.
Cuando hablamos de la labor administrativa, se nos hace obligatorio tocar el tema del control. El control es una función administrativa, es decir es una labor gerencial básica, que puede ser considerada como una de las más importantes para una óptima labor gerencial.
El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas.
Todos los gerentes de una organización tienen la obligación de controlar.
Definición de Control.
Es la función que permite la supervisión y comparación de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando además que la acción dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organización y dentro de los límites de la estructura organizacional.
Importancia del Control Dentro del Proceso Administrativo.
El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están llevando a cabo, de aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través de esta función que
11 lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.
Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control posterior, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsión. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estándares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado.
Además siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentación respecto a desviaciones significativas contra el desempeño planeado. La retroalimentación de información pertinente a partir de la función de control puede afectar el proceso de planeación.
2.3 Técnicas a Utilizar.
2.3.1 Diagrama de Ishikawa.
Kaouro Ishikawa.
Japón, (1915 – 1989) Teórico de la administración de empresas japonés, experto en el control de calidad. Educado en una familia con extensa tradición industrial, Ishikawa se licenció en Químicas por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabajó en la industria y en el ejército. Ejerció también la docencia en el área de ingeniería de la misma universidad.
A partir de 1949 participó en la promoción del control de calidad, y desde entonces trabajó como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con las estrategias de desarrollo del Japón de la posguerra. En 1952 Japón entró en la ISO (International Standard Organización), asociación internacional creada con el fin de fijar los estándares para las diferentes empresas y productos.
―En su libro ¿Qué es el control total de calidad? Sintetiza sus ideas principales y experiencias sobre la calidad. Por ejemplo señala que el control Total de Calidad (CTC) es una nueva filosofía de administración que se debe convertir en uno de los principales objetivos de la compañía, para lo cual se debe de fijar metas de largo plazo y poner primero a la calidad en todas las decisiones, empezando por el área de compras. Al ser el CTC una nueva filosofía de administración, menciona que la alta administración debe liderar los esfuerzos de mejora, y que esto debe de ser complementado con el papel fundamental de las gerencias medias. Asimismo, hace especial
12 énfasis en como el CTC solo se es posible cuando la gerencia se compromete con el proceso y todo el personal se responsabiliza del autocontrol. En suma, el CTC logra una organización en superior con una mejor posición competitiva en el mercado.‖1
Una vez que, en un problema importante, se ha localizado donde, cuando y bajo qué circunstancias ocurre, ya sea por medio de un análisis directo o aplacando un método como el diagrama de Pareto y la estratificación, entonces es el momento de localizar la causa fundamental del mismo. Para ello una vez que el problema ha sido delimitado y, de preferencia, cuantificada su magnitud es el momento de analizar todas las causas potenciales del problema, y para ello se puede utilizar el diagrama de Ishikawa.
¿Qué es un Diagrama de Ishikawa?
El diagrama de causa -efecto o diagrama de Ishikawa2 es un método grafico que refleja la relación entre una característica de calidad y los factores posibles, contribuyen a que exista. En otras palabras, es una gráfica que relaciona el efecto (problema) con sus causas potenciales.
El Diagramas de Ishikawa (DI) es una gráfica en la cual, en el lado derecho, se anota el problema, y en el lado izquierdo se especifican por escrito todas sus causas potenciales, de tal manera que se agrupen o estratégicas por escrito de acurdo a sus similitudes en ramas y sub-ramas.
Métodos para la construcción de un Diagrama de Ishikawa.
Existen tres métodos para construir un DI, los cuales son: 6M, Flujo del proceso y Estratificación.
Método 6 M o análisis de dispersión.
Se trata del método de construcción más común, y consiste en agrupar las causas potenciales en seis ramas principales: métodos de trabajo, mano de obra, materiales, maquinaria, medición y medio ambiente. En un proceso productivo (manufactura), el diagrama de Ishikawa puede estar relacionado con uno o más de los factores (6M) que intervienen en cualquier fabricación.
1. Métodos procedimientos por usar en la realización de actividades.
2. Mano de obra: la gente que realiza las actividades.
3. Materia prima: El material que se utiliza para producir.
1 Pulido Gutiérrez Humberto. Calidad Total y Productividad. Segunda edición. Editorial. Mc Graw Hill. México 2005. Página 57.
2 Se le dio el nombre de diagrama de Ishikawa en honor al doctor Kaouro Ishikawa, que fue uno de los principales impulsores de la calidad.
13 4. Medición: los instrumentos empleados para evaluar procesos y productos.
5. Medio: las condiciones del lugar de trabajo.
6. Maquinaria y equipo: los equipos y periféricas usadas para producir.
El diagrama de Ishikawa se basa en un proceso de generación de ideas llamado ―lluvia de ideas‖, que puede realizarse de la siguiente manera:
1. Cada miembro del equipo asignado al análisis de algún problema genera una sola idea cada vuelta, de manera ágil, orientada y sin discusiones. Un miembro del equipo, asignado como secretario, toma nota numerada cada una de las ideas expresadas.
2. Una vez finalizada la lluvia de ideas se procede a descartar las ideas repetidas.
3. Se verifica que las ideas restantes tengan relación con el problema a analizar.
4. Se clasifica las ideas resultantes en el diagrama.
Una manera más directa de hacer el diagrama es realizar una lluvia de ideas para cada una de las diferentes ramas y colocar las ideas resultantes, ahí mismo.3
Método de Flujo de procesos.
Con estos métodos de construcción, la línea principal del diagrama de Ishikawa sigue la secuencia normal del proceso de producción o de administración. Los factores que afectan la característica de calidad se agregan en el orden que le corresponde, según el proceso. Con frecuencia el diagrama del flujo del proceso es la primera etapa para entender un proceso de manufactura o de cualquier otro tipo. Este método permite explotar formas alternativas de trabajo, detectar cuellos de botella, descubrir problemas ocultos.
Método de estratificación o enumeración de Causas.
La idea de este método de construcción del diagrama de Ishikawa es ir directamente a las causa potenciales de un problema. La selecciones de esta causa muchas veces se hace a través de una sección de lluvias de ideas, Con la ideas de atacar causas reales y no consecuencias o reflejos, es importantes preguntarse un mínimo de cinco veces el porqué del problema, con lo que profundizara en la búsqueda de las causas y la construcción del diagrama de Ishikawa partirá de este análisis previo, con lo que el abanico de búsqueda será más reducido y los resultados más positivos.
3 Escalante J. Edgardo. Seis-sigma Metodología y Técnicas. Editorial. Limusa, México 2008. Pagina 46
14 El método de estratificación contrasta con el método de 6M, ya que en este se va de lo general a lo particular, mientras que en aquel se va directamente a causa potenciales del problema.
El Diagrama de causa efecto se utiliza principalmente para:
Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.
Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis y la identificación de soluciones.
Analizar procesos en búsqueda de mejoras.
Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o hábitos, con soluciones - muchas veces sencillas y baratas.
Educa sobre la comprensión de un problema.
Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.
Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre un determinado problema.
Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no sólo al final, sino durante cada etapa del proceso.
Como realizar el diagrama de Pescado:
Diseñe una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al interior de un rectángulo localizado en la punta de la flecha.
Haga una "Lluvia de ideas" para identificar el mayor número posible de causas que pueda estar contribuyendo para generar el problema, preguntando "¿Por qué está sucediendo?".
Agrupe las causas en categorías.
Una forma muy utilizada de agrupamiento es la 4M: máquina, mano de obra, método y materiales.
Para comprender mejor el problema, busque las sub causas o haga otros diagramas de causa y efecto para cada una de las causas encontradas.
Escriba cada categoría dentro de los rectángulos paralelos a la flecha principal. Los rectángulos quedarán entonces, unidos por líneas inclinadas que convergen hacia la flecha principal.
Se pueden añadir las causas y sub causas de cada categoría a lo largo de su línea inclinada, si es necesario.
15 Figura 1. Diagrama de Ishikawa. Elaboración propia
2.3.2. Método de las 5’S.
Metodología que permite organizar el lugar de trabajo, mantenerlo funcional, limpio y con las condiciones estandarizadas y la disciplina necesaria para hacer un buen trabajo. El enfoque primordial de esta metodología fue desarrollada en Japón es que para que haya calidad se requiere antes todo orden, limpieza y disciplina. Con esto se pretende entender problemáticas en las oficinas, espacios de trabajo e incluso en la vida diaria, donde es relativamente frecuente que las personas no encuentre lo que buscan, exista desorden, urgencias para encontrar piezas o documentos, materiales en los lugares que no les corresponde, abundancia de cosas innecesarias y espacios sucios. Obviamente, bajo estas condiciones la productividad del trabajo disminuye y los procesos se vuelven más lentos y burocráticos. Por lo tanto, bajo este escenario es preciso aplicar las 5‘S, cuyo nombre proviene de los siguientes términos japoneses:
Seiri (seleccionar). Seleccionar lo necesario y eliminar lo que no es.
Seiton (orden). Cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa.
Seiso (limpiar). Esmerarse en la limpieza del lugar y de las cosas.
Seiketsu (estandarizar). Como mantener y controlar las tres primeras S.
Shitsuke (autodisciplina). Convertir las cuatro S en una forma natural de actuar.
A continuación se explican con detalle cada una de las actividades de las 5`S:
16 Seiri (seleccionar).
El Seiri consiste en separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven.
Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario. Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo. Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo. Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible. Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden conducir a averías. Eliminar información innecesaria y que nos puede conducir a errores de interpretación o de actuación.
Este principio implica que en los espacios de trabajo se debe seleccionar lo que es realmente necesario e identificar lo que no sirve o tiene una dudosa utilidad para posteriormente, eliminar de los espacios laborales o de la vida. Por lo tanto, el objetivo final es, que los espacios estén libres de piezas, documentos, muebles, etc., que no se requieren para realizar el trabajo. Por lo general, esto se puede complicar cuando hay la posibilidad de que en el futuro se necesite de algo que ahora se decida eliminar, y la tendencia natural es conservarlo ―por si acaso‖. Sin embargo, esta duda, sensación, y en última instancia la decisión, esta distorsionada por la tendencia de los seres humanos a atesorar cosas (el instinto material).
La aplicación de esta primera S implica aprender y desarrollar el arte de librarse de las cosas. Para ello habrá de tomar riesgos y aplicar algunos criterios de sentido común, como por ejemplo: ―Si no lo use o necesite en el último año, seguramente no lo volveré a necesitar‖. Esto no está peleado con archivar adecuadamente los documentos de valor. De esta manera, habrá que empezar por lo cotidiano en casa, continuar con las oficinas y espacios de trabajo, en la planta, los almacenes, los laboratorios, etc., hasta liberarse de los que no es necesario en cada uno de los lugares.
Es un programa de 5‘S una forma efectiva de identificar los elementos que habrán de ser eliminados es etiquetarlos en rojo, donde cada objeto que se considera no es necesario, se identifica mediante una tarjeta o adhesivo rojo (de expulsión). Enseguida, estas cosas son llevadas a un área de almacenamiento transitorio. Más tarde, si se confirmó que en realidad eran innecesarias, se dividirán en dos clases, las que son utilizables para otra necesidad u operación, y las que son útiles y serán descartadas.
Los beneficios para el ambiente de trabajo y la productividad de esta primera S, se refleja en que se liberen los espacios abiertos, se reutilizan cosas en otro lugar y se desechen objetos que en la práctica son estorbos y basuras.
17 Seiton (ordenar).
Seiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seiton en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualización de los elementos de las máquinas e instalaciones industriales. Una vez hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde se deben ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia, identificándolos para eliminar el tiempo de búsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados (es el caso de la herramienta).
―Con la aplicación de la primera S habrá que ordenar y organizar un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. La idea es que lo que se ha decidido mantener o conservar en la primera S, se organice de tal forma que cada cosas tenga una ubicación clara y, así, este disponible y accesible para que cualquiera lo pueda usar en el momento que lo disponga. La clave es fácil: uso y acceso, así como buena imagen o apariencia de lugar. Para clasificar se deben de usar reglas sencillas como: etiquetar para que haya coincidencia entre las cosas y lugares a guardar, lo que más se usa debe de estar más cerca y a la mano, lo más pesado abajo, lo liviano arriba, etc. Lo anterior implica entonces que ―que todo esté en su lugar‖: pintura de pisos delimitando claramente áreas de trabajo y ubicaciones, tablas, así como estantería modular o gabinetes para tener las cosas en su lugar, desde un bote de basura o una escoba hasta una carpeta.‖
Seiso (limpiar).
Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fábrica. Seiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo de fuga Esta palabra japonesa significa defecto o problema existente en el sistema productivo.
La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad para producir artículos de calidad. La limpieza implica no únicamente mantener los equipos dentro de una estética agradable permanentemente. Seiso implica un pensamiento superior a limpiar.
Exige que realicemos un trabajo creativo de identificación de las fuentes de suciedad y contaminación para tomar acciones de raíz para su eliminación, de lo contrario, sería imposible mantener limpio y en buen estado el área de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de trabajo.
―Esta S consiste en limpiar el sitio de trabajo y los equipos para prevenir la suciedad y hacer más seguros los ambientes de trabajo. Por lo tanto, esta S no solo consiste en ―tomar el trapo y sacudir el polvo‖, implica algo más profundo, se trata de identificar las causa por las cuales las cosa y los
18 procesos no son como deberían, de tal forma que se pueda tenar la capacidad para solucionar estos problemas desde la raíz, evitado que se repitan. Para identificar las causas y decidir qué acciones se puedan utilizar, las herramientas básicas son diagramas de Ishikawa, gráficos de Pareto, entre otros.
Los beneficios de tener limpios lo espacios no solo es el agrado que causa la vista y en general al ambiente de trabajo (menos contaminación), sino que también ayuda a identificar con más facilidad algunas fallas; por ejemplo, si todo está limpio y sin olores extraños es más probable que se detecte tempranamente un principio de incendio por olor a humo o un mal funcionamiento de un equipo por fuga de fluido, etc.
Por lo tanto, el reto es integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
Seiketsu (estandarizar).
Seiketsu es la metodología que nos permite mantener los logros alcanzados con la aplicación de las tres primeras "S". Si no existe un proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones.
Seiketsu implica elaborar estándares de limpieza y de inspección para realizar acciones de autocontrol permanente. "Nosotros" debemos preparar estándares para nosotros". Cuando los estándares son impuestos, estos no se cumplen satisfactoriamente, en comparación con aquellos que desarrollamos gracias a un proceso de formación previo.
Desde décadas conocemos el principio escrito en numerosas compañías y que se debe cumplir cuando se finaliza un turno de trabajo: "Dejaremos el sitio de trabajo limpio como lo encontramos".
Este tipo frases sin un correcto entrenamiento en estandarización y sin el espacio para que podamos realizar estos estándares, difícilmente nos podremos comprometer en su cumplimiento.
―El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzando con la aplicación de las primeras 3‘S, mediante la aplicación continua de estas. En esta etapa se puede utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localización de fotografías del sitio del trabajo en condiciones óptimas para que se puedan ser vistas por todos los empleados y así recordarles que ese es el estado en el que se debería de permanecer; otra herramienta es el desarrollo de normas en las cuales se especifique lo que se debe de hacer cada empleado con respecto a su área de trabajo. De manera adicional, es posible diseñar procedimientos y desarrollar programas de sensibilización, involucramiento y convencimiento de las personas, para que las primeras S sean parte de los hábitos, acciones y actitudes diarias.‖
19 Shitsuke (disciplina).
Shitsuke o Disciplina significa convertir en hábito el empleo y utilización de los métodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras "S" por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estándares establecidos.
Las 4‘S anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo se mantiene la Disciplina. Su aplicación nos garantiza que la seguridad será permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos sea excelente.
Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa. Si la dirección de la empresa estimula que cada uno de los integrantes aplique el Ciclo Deming en cada una de las actividades diarias, es muy seguro que la práctica del Shitsuke no tendría ninguna dificultad. Es el Shitsuke el puente entre las 5‘S y el concepto Kaizen o de mejora continua.
―Por consiguiente nos va a permitir evaluar a toda costa que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la autodisciplina y el cumplimento de las normas y procedimientos adoptados, se podrá disfrutar de los beneficios que estos brindan. La disciplina es el canal entre las 5‘S y el mejoramiento continuo. Implica control periódico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo y por los demás y mejor calidad de la vida laboral.‖4
2.3.3 Matriz DOFA.
La conocida matriz DOFA, identifica tanto factores externos como internos. Se define como una herramienta de auditoría de la organización, para detectar tanto el impacto presente y futuro del entorno, como los problemas propios de la organización. En ambos casos, plantea un procedimiento inductivo de gestión como lo veremos más adelante; el procedimiento comúnmente usado para construir una matriz DOFA, es el siguiente:
Auditoría externa.
Los miembros de la organización hacen una lista de las amenazas y oportunidades provenientes del entorno, aquí se analizan las fuerzas políticas, económicas, sociales, tecnológicas, culturales, medioambientales, etcétera.
4 Pulido Gutiérrez Humberto. Calidad Total y Productividad. Segunda edición. Editorial. Mc Graw Hill. México 2005. Páginas 165-175
20 De acuerdo con el sector económico al que pertenece la organización se le asigna un peso relativo a cada fuerza, para calificar la organización con respecto a dicho factor.
El resultado de esta evaluación se vierte en una matriz de evaluación de factores externos o matriz EFE, también llamada por otros autores análisis PEST (Factores Políticos, Económicos, Sociales Tecnológicos). Un tratamiento más extenso de la evaluación del entorno se puede estudiar.
Auditoría interna.
Los participantes generalmente efectúan un examen de las fortalezas y debilidades de la organización por áreas funcionales o en forma general de la organización.
Habitualmente de acuerdo con el sector económico al que pertenece la organización se le asigna un peso relativo a cada factor interno, para calificarla con respecto a dicho factor.
El resultado de esta evaluación se vierte en una matriz de Evaluación de Factores Internos o Matriz EFI.
Diseño de acciones estratégicas.
Realizados los exámenes anteriores, se procede a cruzar cada una de las cuatro variables como se observa. De dicho análisis cruzado se obtienen las estrategias de la siguiente forma:
Estrategias FO: Usar las fortalezas para aprovechar las oportunidades.
Estrategias FA: Usar las fortalezas para evitar las amenazas
Estrategias DO: Superar las debilidades aprovechando las oportunidades.
Estrategias DA: Reducir las debilidades y evitar las amenazas.
Infortunadamente, la popularización del uso de esta herramienta ha hecho que se la utilice como una simple ―lluvia de ideas‖, sin rigor ni sistematicidad alguna, que la mayoría de las veces, ni siquiera llega al diseño de las actividades estratégicas, elemento que por lo menos, orientaría la acción en el corto plazo. El aporte del análisis DOFA tiene que ver principalmente, con que comienza identificando los problemas concebidos estos en su doble acepción: como obstáculos evitables (porque de lo contrario forman parte del ―paisaje‖) y como oportunidades. Si no se pierde de vista esta contribución, el análisis DOFA puede prestar un gran servicio a los directivos que deseen planificar sin mayor complejidad y a un ritmo de mayor velocidad.
21 Sin embargo, es necesario insistir, en que la almendra del asunto no es solo identificar los problemas, es también darles importancia y valor para enfrentarlos en el tiempo, pues nada se saca con un listado descriptivo de problemas a tempore, que vistos independientemente los unos de los otros, pueden obstaculizarse entre si. En verdad, un estratega debe considerar un nivel explicativo o causa-efecto, superando el nivel descriptivo que ofrece la DOFA en su primer momento.
2.4 Distribución de planta.
La distribución de planta es la técnica que utilizaremos y que consiste en la ordenación física de los factores y elementos industriales que participan en el proceso productivo de la empresa, en la distribución del área, en la determinación de las figuras, formas relativas y ubicación de los distintos departamentos.
El principal objetivo es que esta disposición de elementos sea eficiente y se realice de forma tal, que contribuya satisfactoriamente a la consecución de los fines fijados por la empresa.
Ventajas de tener una buena distribución:
Disminución de las distancias a recorrer por los materiales, herramientas y trabajadores.
Circulación adecuada para el personal, equipos móviles, materiales y productos en elaboración, etcétera.
Utilización efectiva del espacio disponible según la necesidad.
Seguridad del personal y disminución de accidentes.
Localización de sitios para inspección, que permitan mejorar la calidad del producto.
Disminución del tiempo de fabricación.
Mejoramiento de las condiciones de trabajo.
Incremento de la productividad y disminución de los costos.
Al llevar a cabo la distribución de planta podemos hablar de una disminución de accidentes, pero siempre es necesario tener establecido adecuadamente indicaciones así como un manual de Higiene y Seguridad.
2.5 Reglamento de Higiene y Seguridad Social.
La ley de Seguridad e Higiene Laboral autoriza al Departamento del Trabajo a realizar inspecciones en el domicilio de trabajo o a emitir citatorios y multar a los patrones.
22 Cuando los accidentes no se investigan correctamente, las causas específicas que lo produjeron no quedan muy claras lo cual pude producir nuevos accidentes y para eso debemos tomar medidas correctivas que se apliquen en forma adecuada y no con el peligro latente de que un nuevo accidente vuelva a presentarse.
La Seguridad Industrial.
Es una obligación que la ley impone a patrones y a trabajadores hace funcionar dentro de determinados procedimientos, el patrón estará obligado a observar, de acuerdo con la naturaleza de su negociación, los preceptos legales sobre higiene y seguridad en las instalaciones de su establecimiento y adoptar las medidas adecuadas para prevenir accidentes en el uso de las maquinas, instrumentos y materiales de trabajo, así como organizar de tal manera que resulte la garantía para la salud y garantía de los trabajadores. Las leyes contendrán al efecto, las sanciones procedentes a cada caso.
Planeación de la Seguridad en Edificios e Instalaciones.
a) Que el predio se encuentre en un sitio que ofrezca las condiciones esenciales de seguridad.
b) Que existan todos los servicios municipales, agua, alcantarillado, luz eléctrica, teléfono y seguridad pública.
c) Que no esté a una distancia excesiva de los servicios de emergencia.
La maquinaria: la máquina es una de las principales fuentes de accidentes de trabajo por lo tanto se recomienda adoptar severas medidas de seguridad:
Accesibilidad de su ubicación.
Condiciones Ambientales (iluminación).
Sujeción o Anclaje.
Áreas de operación y áreas de seguridad.
Protección de las partes peligrosas.
Sistemas de Seguridad.
La Higiene en las Industrias: Es la especialidad profesional ocupada en preservar la salud de los trabajadores en su tarea. Es de gran importancia porque muchos operaciones industriales producen o utilizan compuestos que pueden ser perjudiciales para la salud de los trabajadores.
Se debe ofrecer protección contra exposición a sustancias tóxicas, polvos, humos que vayan deteriorando la salud respiratoria de los empleados.
23
CAPÍTULO III MARCO REFERENCIAL
3.1 Antecedentes Históricos.
Reciclados Plásticos Trejo, es una empresa dedicada a la compra-venta y reciclado de plásticos, ubicada en el Estado de México, fundada hace más de 30 años. Comenzó llamándose ―Plásticos los Compadres‖ debido a la sociedad que formaron sus fundadores: el Sr. Javier Trejo Jiménez y el Sr. Alfonso Reyes; quienes comenzaron a reciclar y descontaminar plásticos, inspirados por la necesidad económica y la oportunidad de negocio que se presentó a través de la recolección de desperdicios plásticos. La maquinaria y herramientas de trabajo eran rudimentarias, el patio de sus casas estaba destinado como área de trabajo, no contaban con personal y solamente ellos apoyados por sus esposas, conformaban la pequeña micro empresa, a pesar de las carencias de recursos, lo que los fortalecía sin duda, era sus ganas de progresar y crecer como negocio.
Al cabo de 3 años, adquirieron su primer molino destinado para la molienda de plásticos, lo que llevo a ampliar su cartera de proveedores y clientes, extendiéndose en el mercado, realizando servicios de molienda de desperdicios plásticos para empresas inyectoras y extrusoras de la zona.
En el año de 1984, adquirieron el terreno que se convirtió en su primera planta de reciclaje, adicionando un nuevo molino con mayor capacidad de producción al que ya tenían, contando con 2 trabajadores a su cargo.
Posteriormente el crecimiento se hizo notorio; su cartera de clientes y proveedores cada vez era más amplia así como también aumentaban sus experiencias en el giro. Ya para el año de 1994 contaban con una infraestructura más amplia que constaba de seis bodegas, tres con superficie de 157 m2 y tres más de 220 m2. En el año de 1996 por varios motivos, se tomó la decisión de disolver la sociedad, quedándose cada uno de los socios con la mitad de lo que habrían logrado hasta entonces. Fue así como surge Reciclados Plásticos Trejo (REPLAST).
En la actualidad provee a sus clientes una variedad de resinas plásticas recicladas molienda post industriales y post consumo, de una excelente calidad que garantiza su funcionalidad. Todo esto respaldado por una amplia experiencia e infraestructura, compuesta de cinco naves industriales, distribuidas como áreas de producción, almacenaje y área administrativa. También cuenta con equipo especializado en el reciclaje de plásticos distribuido en las diferentes bodegas, que consta de cuatro molinos, tres trituradores industriales, dos prensas hidráulicas, silos de almacenamiento, dos camionetas destinadas a la recolección y reparto de materiales; así como con una planilla de
24 trabajo conformado por 14 trabajadores operativos, un trabajador de mantenimiento y 3 más como administrativos dando un total de 18 empleos directos.
3.2 Datos Generales de la Empresa.
Reciclados Plásticos Trejo (REPLAST)
Calle Santa Mónica #283 Mz4 Lt20, Colonia Vicente Villada, Cd Netzahualcóyotl Estado de México, CP. 57710.
Tel/Fax: 01(55) 57332100
Email: plasticostrejo@hotmail.com
3.2.1 Misión.
Contribuir con la conservación y mejora del medio ambiente, a través de la producción de resinas plásticas recicladas de la más alta calidad.
3.2.2 Visión.
Ser el proveedor líder de resinas plásticas recicladas en la Republica Mexicana, ofreciendo la más alta calidad en nuestros productos.
3.2.3 Valores.
Honestidad: Compostura, decencia y moderación en los trabajadores en cuanto a las acciones y palabras que utilizan en su área de trabajo y comunicación con compañeros.
Lealtad: Fidelidad, sinceridad, cumplimiento del deber de los trabajadores con la empresa y compromiso laboral.
Confianza: Creencia de la persona para lograr objetivos en una determinada situación y pensamientos. Compromiso: Obtener el conocimiento y mantener la destreza requerida en su campo laboral específico; utilizándolo para proveer la más alta calidad de servicios.
3.2.4 Objetivos Generales.
Producir resinas plásticas de la más alta calidad.
Proteger los recursos naturales, contribuyendo al mejoramiento del medio ambiente.
Satisfacer a nuestros clientes.
25 Tener amplia gama de productos y/o servicios para ofrecer.
Crecer a nivel nacional e internacional.
Crear una cultura de reciclaje a cada uno de los miembros de la organización y sus familias.
3.2.5 Organigrama REPLAST
Figura 2. Organigrama actual de la empresa.
Dirección General.
Área encargada de planear, supervisar y coordinar las actividades de cada trabajador.
Toma de decisiones dentro de la empresa.
Aseguramiento de un ambiente óptimo de trabajo.
Desarrollo de vínculos con proveedores y clientes.
26 Gerencia de Producción.
Implementación de las funciones que realizan en cada una de las bodegas así como su mantenimiento.
Asegurar los objetivos de la empresa.
Controlar la comercialización de resinas plásticas.
Gerencia Financiera.
Obtención de fondos a través de un análisis, planeación y control.
Proyectar fondos de flujo de caja e integrar estados de resultados.
Asegurar la liquidez financiera de la empresa.
Registro de compra-venta que se efectúan dentro de la empresa.
Control de registros de las operaciones financieras.
Calculo de las ganancias y pérdida durante un periodo determinado.
Gerencia Administrativa.
Planear, supervisar, coordinar, controlar y optimizar el desarrollo de todos los proyectos, programas y actividades.
Garantizar el cumplimiento de los objetivos.
Administrar todos los recursos de la empresa y capitalizarlos.
Jefatura de Producción.
Ejecuta las actividades de cada bodega.
Desarrolla registros de producto terminado.
Informa avances.
Procura la seguridad del almacén a su cargo.
Control de la maquinaria de cada almacén.
Jefatura de Mantenimiento
Administrar el funcionamiento de la maquinaria.
Aplicar programas de mantenimiento a maquinaria y herramienta.
3.2.6 Servicios y/o productos que ofrece.
27 Resinas Post Industriales Molidas (distintos colores).
Resinas Post Consumo Molidas (distintos colores).
Triturado (plastas de gran volumen).
Descontaminación y/o separación de dos o más polímeros.
3.2.7 Clientes.
En Reciclados Plásticos Trejo proveemos a nuestros clientes de resinas plásticas recicladas que clasificamos en post industriales y post consumo, de acuerdo al giro de transformación, dedicados a procesos de inyección, extrusión y soplado.
Figura 2. Tipos de clientes. Elaboración propia.
3.2.8 Ubicación.
Figura 3. Ubicación ―REPLAST‖. Elaboración propia.
28
CAPÍTULO IV ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA INFORMACIÓN DE LA EMPRESA
4.1 Situación actual de la empresa.
Para conocer el funcionamiento de la empresa fue necesario realizar un panorama de la situación actual en la que se encuentra la empresa recopilando datos e información por medio de lo siguiente:
Guías de observación de los integrantes del equipo. (Anexo 2)
La entrevista guiada que nos dará la pauta para el panorama general de la empresa, los problemas principales con los que cuenta, así mismo la utilización de equipo de seguridad hacia sus trabajadores, enfocando en preguntas específicas que nos arroje un panorama de la situación en la que se encuentra.
El cuestionario nos mostrara la situación de los trabajadores que tienen con la empresa, así mismo se realizaron varias preguntas que nos den resultados satisfactorios para la mejora y bienestar del personal que labora en la empresa.
Guía de Observación.
Análisis de la Guía de Observación.
Mediante la observación directa identificamos que no hay una delimitación de áreas, ya que no se tiene un espacio designado al material, herramienta, maquinaria, esto a su vez crea un desorden que impide el aprovechamiento de espacios, la altura, no existen espacios para un libre desplazamiento deteriora la calidad en el servicio, que a futuro puede crear una mala apariencia para los clientes.
REPLAST no cuenta con un registro de inventarios, por lo tanto no se tiene una información actualizada del material que hay en existencia, las entradas y las salidas, además de que el peso de los costales no permite darse cuenta si hay sobrantes, esto nos trae como consecuencia el
―robo hormiga‖, de esto ya hay antecedentes de incidentes suscitados que se pudieron haber evitado.
Otro indicador importante son las salidas de emergencia que se encuentran obstruidas y los pocos señalamientos que existen no están en lugares estratégicos, ni visibles para los trabajadores además de que no se les ha impartido un curso de seguridad, como actuar en caso de siniestro y
29 estableciendo los puntos de zona segura, así como el equipo de seguridad que ellos mismos deben portar para realizar su trabajo y prevenir accidentes.
4.2 Diagnóstico de la Empresa.
Para el desarrollo de la investigación realizada en REPLAST visto en el planteamiento del problema se detectó lo siguiente: la falta de delimitaciones de áreas dado que es el camino óptimo para la creación de una línea de producción logrando obtener beneficios como son espacios, prevención de accidentes, así control de inventario.
Los factores anteriores nos van a ayudar a plantear una propuesta de solución a los problemas, mediante varias herramientas de recolección de información. Las herramientas empleadas para la investigación se enfocaron, en la observación directa, cuestionarios, además de entrevistas con los responsables de la dirección y coordinación de los procesos sustantivos de la empresa.
Los resultados arrojados por las técnicas antes mencionados nos permitieron procesar la información y detectar los focos rojos más sobresalientes de REPLAST.
El diagnóstico que se formuló es el siguiente: encontramos que en las bodegas de almacenamiento y procesamiento de las resinas plásticas, no cuenta con el orden necesario que permita fortalecer el uso de inventarios, a su vez está falta de orden y espacio para realizar las tareas a desarrollar dentro de la empresa, ocasiona el ―robo hormiga‖ y la falta de seguridad para el personal que labora ahí.
Por lo tanto desarrollaremos una propuesta de modelo de gestión e inteligencia de negocios, que permitirá la mejora de la situación de la empresa haciendo énfasis en las distribución de planta dando una línea de producción apoyándonos de herramientas como son del Diagrama de Ishikawa, y la matriz DOFA.
4.3 Desarrollo de la información.
Entrevista.
La entrevista fue aplicada al Gerente Técnico y Gerente Financiero, realizando un cuadro comparativo, anexando observaciones que nos ayudaran a determinar la situación de la empresa y el grado de comunicación que hay entre áreas, así mismo, los rubros que desarrollaremos en nuestra propuesta de modelo como son la delimitación de áreas, entradas y salidas de almacén, la seguridad del trabajador, entre otras.
30 Análisis de la Entrevista guiada al Gerente de Producción: Jesús Trejo y al Gerente Financiero:
Roció Trejo.
Pregunta Gerente de Producción Gerente Financiero
Observaciones
1. ¿Cuál es el rubro de la empresa?
Reciclados de plásticos. Compra venta de derivados
plásticos.
El Gerente Financiero dio un panorama más amplio enfocando la compra y venta, mientras que el Gerente Técnico dio una respuesta muy general.
2. El objetivo principal del trabajo que realiza es:
Acopiar desperdicios industriales, reciclarlos y así convertirlos en
materia prima
reutilizable.
Comercializar el plástico
recuperado.
Como nos podemos dar cuenta cada quien tiene su función establecida evitando duplicidad de trabajo.
3. ¿De cuantas horas consta su jornada laboral?
De 8:00am a 18:00 pm más una hora de comida o descanso
De 8:00am a 18:00pm
En pregunta detectamos que ninguno anexo una hora extra, lo cual nos indica que realizan su trabajo en las horas establecidas.
4. ¿Cuántos trabajadores laboran en ella?
18 trabajadores 18 trabajadores Ambos tienen conocimiento del cuanto personal cuenta la empresa.
5. ¿Cuál cree usted que es el problema
principal de la empresa?
Por las cantidades que
se maneja de
desperdicio a mi consideración son los
espacios para
almacenamiento y producción
La organización El Gerente Técnico considero que el problema
principal es el
almacenamiento y la producción, mientras que el Gerente Financiero se enfocó a un áreas especifica Proceso Administrativo que fue la organización
6. ¿Cuántos
tipos de
productos se
Principalmente son 4 (P.P, PE, PS, ABS) en sus distintos colores
Son 4:
polipropileno, polietileno, ABS,
En base a los productos que ofrece la empresa
ambos tienen el
