Procedimiento para el diseño de perfiles de competencia en instalaciones turísticas cubanas
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(2) RESUMEN En el contexto actual de las organizaciones turísticas la Gestión por Competencias es una herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. De ahí que en los últimos años se haya incrementado notablemente el estudio y aplicación de este enfoque que pretende garantizar un exitoso desempeño laboral. Como una contribución en este sentido, en la presente investigación se desarrolló un procedimiento general para diseñar los perfiles de competencias para los cargos y puestos de trabajo de las instalaciones turísticas cubanas como una opción para gerenciar a su capital humano. El procedimiento general propuesto a diferencia de otros procedimientos. existentes,. permite. identificar,. validar. y. certificar. las. competencias laborales en 3 niveles: competencias distintivas de la organización, competencias de los procesos y las competencias del cargo. Así como, también incluye entre los principales métodos para la identificación de las competencias: el método de expertos, las entrevistas de incidentes críticos, los cuestionarios (bases de datos), las metodologías de enfoque de procesos y además se recomienda el uso de los diccionarios de competencias como un aporte de esta investigación.. 2.
(3) ÍNDICE PÁG. 1. INTRODUCCIÓN CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO – REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN. 1.1Competencias laborales. Principales conceptos y definiciones. 6. 1.2 Modelos y procedimientos para la gestión por competencias laborales. 12. 1.3 Métodos y/o enfoques y técnicas fundamentales para la definición de las. 26. competencias laborales 1.4 Conclusiones del primer capítulo. 28. CAPÍTULO 2. ESTADO ACTUAL DE LAS COMPETENCIAS LABORALES EN EL SECTOR TURISTICO CUBANO. 2.1 Estado actual de las competencias laborales en el sector turístico cubano. 40. 2.2 Conclusiones del segundo capitulo. 41. CAPÍTULO 3. PROCEDIMIENTO GENERAL PARA EL DISENO DE LOS PERFILES DE COMPETENCIAS EN EL SECTOR TURISTICO CUBANO 3.1Introducción. 45. 3.2 Procedimiento general para el diseño de los perfiles de competencias en el sector turístico cubano 3.3 Conclusiones del tercer capitulo. 51. 52. CONCLUSIONES. 54. RECOMENDACIONES. 60. BIBLIOGRAFIA. 3.
(4) INTRODUCCIÓN En la actualidad constituyen retos organizacionales comunes adoptar el Enfoque a la Calidad Total, la Gestión del Conocimiento e Información y del Capital Intelectual, pero los mismos exigen una nueva dimensión en el tratamiento del capital humano, por lo que se puede afirmar que la Gestión por Competencias se constituye necesidad y soporte de estos nuevos paradigmas. Antes de apostar por este nuevo enfoque habría que preguntarse, ¿qué modelos analíticos, institucionales y prácticos de competencias pueden ser estudiados y cuáles son sus respectivas ventajas y desventajas?. Por ello constituye punto de partida obligado, el análisis y evaluación de los diferentes enfoques teóricos disponibles los que son clasificados en la literatura consultada en tres «escuelas»: la conductista, la funcionalista y la constructivista. Cada uno de ellos surgió y se ha desarrollado según la necesidad y características de cada contexto, por ello se evidencian diferencias notables en los principios que sustentan, resultados alcanzados, conceptos, metodologías y herramientas. Además en dependencia del rol de las instituciones durante su adopción aparece una clasificación de modelos según el papel a desempeñar por: la política gubernamental, los actores sociales de la producción y el mercado, que aunque tiene puntos comunes con los modelos anteriores brinda nuevos elementos a tener en cuenta para nuestro objetivo. También se muestran algunos modelos prácticos y experiencias de su aplicación, como referencia obligada. Todo lo anterior esclarece como desde varios ángulos, según sea el actor interesado, se ha iniciado el análisis de la competencia laboral. Y esto ha provocado una gran diversidad de terminologías, categorías, herramientas, conceptos, significados y usos que hacen su estudio y aplicacion muy complicado. Por eso se observa una tendencia a “simplificar” reduciendo el problema en el mejor de los casos a cambiar profesiogramas por perfiles de competencia, y no a garantizar su diseño en función de las particularidades de cada instalación turística. Por otra parte los sistemas regulatorios y normativos vigentes en Cuba en materia de política laboral y salarial aunque recientemente han incorporado este enfoque, lo cual favorece su adopción evidentemente, como es el caso de. 1.
(5) la familia de normas 3000. Sin embargo, se adolece de procedimientos que sirvan de guía para diseñar e implementar en la práctica empresarial los perfiles de competencias. Por todo lo anterior en Cuba aún no se ha generalizado la implementación de la Gestión por Competencias. Se evidencian más avances en el campo teórico que en el práctico, donde se debaten conceptos, principios y teorías, pero su discurso práctico continúa siendo insuficiente, así como la presencia de experiencias que aporten resultados tangibles e impulsen la adopción de este sistema de gestión, siendo esta la situación problémica que fundamenta la presente investigación. Por todo lo anteriormente planteado constituye el problema científico de esta investigación a resolver la insuficiente disponibilidad de procedimientos prácticos adecuados al contexto cubano que propicien el diseño de los perfiles de competencias para los cargos y puestos de trabajo en instalaciones turísticas. Para resolver el mismo se formula la hipótesis de investigación siguiente: ¿Es posible concebir un procedimiento general que permita diseñar los perfiles de cargo y de los puestos de trabajo en las instalaciones turísticas cubanas? Es por ello que el objetivo general de la presente investigación es: •. Elaborar un procedimiento general para el diseño de los perfiles de competencias de los cargos y puestos de trabajo en instalaciones turísticas cubanas.. Este objetivo general se desglosa en los objetivos específicos siguientes: •. Elaborar el marco teórico que aborde los principales conceptos claves relacionados con las competencias laborales.. •. Caracterizar el estado actual de las competencias laborales en el sector turístico cubano.. 2.
(6) •. Desarrollar un procedimiento general para el diseño de los perfiles de competencias de los cargos y puestos de trabajo en instalaciones turísticas cubanas.. La novedad científica de esta investigación se fundamenta en dotar a las instalaciones turísticas cubanas de un procedimiento general para diseñar los perfiles de competencias de los cargos y los puestos de trabajo que permita a diferencia de otros procedimientos existentes, identificar, validar y certificar las competencias laborales en 3 niveles: competencias distintivas de la organización, competencias de los procesos y las competencias del cargo. Así como, también incluye entre los principales métodos para la identificación de las competencias: el método de expertos, las entrevistas de incidentes críticos, los cuestionarios (bases de datos), las metodologías de enfoque de procesos y además se recomienda el uso de los diccionarios de competencias como un aporte de esta investigación. Para su presentación, esta Tesis de Maestría se estructuró de la forma siguiente: una introducción, donde se caracteriza la situación problémica y se fundamenta el problema científico a resolver, un Capítulo I, que contiene el marco teórico referencial que sustentó la investigación; un Capítulo II, en el que se caracteriza el estado actual de las competencias laborales en el sector turístico cubano; un Capítulo III, donde se resume y explica el procedimiento desarrollado y las Conclusiones y Recomendaciones derivadas de la investigación realizada; la Bibliografía consultada.. 3.
(7) CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN 1.1 Competencias laborales. Principales conceptos y definiciones La Gestión de Recursos Humanos por Competencias no es nada más y nada menos que el medio para ser exitosos. Las competencias –a su vez- son aquellos comportamientos que nos permitirán alcanzar los resultados. Existen múltiples definiciones de competencias (Boyatzis, 1982; Reis, 1994; Mertens, 1996; Cowling James, 1997; Abud, 1999; MTSS, 1999; Zayas, 2001), de cuyo análisis se deducen algunas limitaciones como las de considerar solo los elementos cognitivos (conocimientos; habilidades y destrezas), obviando la importancia de los elementos afectivos. A los fines de este trabajo, se coincide con Cowling y James (1997) que plantean… "Las competencias abarcan motivos, rasgos, conceptos de sí mismo, conocimientos y capacidades cognoscitivas y conductuales", ya que la gente no es solo competencia desde el punto de vista cognitivo, sino también emocional, y como un todo: biológico, psicológico y social (Diego y Marimón, 1998; Herranz y de la Vega, 1999; Marrero, 2000/f/; Cuesta, 2001; Faloh, 2001 y Zayas, 2001). En resumen, "competencia es la aptitud de un individuo para desempeñar una misma función productiva en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo. Esta aptitud se logra con la adquisición y desarrollo de conocimientos, destrezas y actitudes que. son. expresados. en. el. saber,. el. hacer. y. el. saber-hacer".. (http://www.competencialaboral.cl/conceptos.cfm/Competencia Laboral). Las competencias por su significado holístico o sistemático no resultan compatibles con la organización del trabajo tayloriana funcionalista (Cuesta, 2001). Hay que percibir a las competencias representando el nexo de las conductas o desempeños individuales con la estrategia de la organización (Hammel y Prahalad, 1994); de ahí que la gestión de competencias implica una mayor integración entre estrategia, sistema de trabajo y cultura organizacional, junto a un conocimiento mayor de las potencialidades de las personas y su formación (Marrero, 1998/b/; Marrero, 2000/a/).. 4.
(8) Es decir, la Gestión de Recursos Humanos por Competencias puede aplicarse a cualquier tipo de organización donde los recursos humanos tengan, por cualquier motivo, un rol protagónico. En otras palabras, la Gestión por competencias: es una herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar al nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podrían hacer. Premisas básicas del modelo de Gestión de Recursos Humanos por Competencias (Gramigna, 2002). Al establecer un modelo de Gestión de Recursos Humanos por Competencias, se hace necesario adoptar algunas premisas básicas que avalen las acciones gerenciales: 1.. Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles específicos y cada puesto de trabajo que exista en la empresa tiene características propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un determinado perfil de competencia.. 2.. Reconocer. que. aquellos. que. ocupan. puestos. gerenciales,. son. responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de nuevas competencias. 3.. Estar convencidos de que siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas competencias, y que a lo que hoy se exige como buen desempeño de una tarea, mañana podrá agregársele nuevos desafíos.. Objetivos básicos para la implementación del modelo de Gestión por Competencias: 1. Alinear, el desarrollo de las personas con los objetivos estratégicos del negocio. 2. Definir las "conductas de éxito" que se requieren para cada posición. 3. Determinar cuál es la brecha entre el desempeño actual y el requerido, acorde a las definiciones estratégicas de la empresa.. 5.
(9) Las conductas de éxito constituyen el soporte sobre el cual se construirán las competencias, ya que es a partir de la manera de los Talentos o personas de desempeño sobresaliente, llevan a cabo sus tareas, que interpretamos qué características subyacen a estas conductas, qué conocimientos ponen en juego, qué habilidades han desarrollado, con qué actitud acompañan estas acciones y qué los mueve a actuar. Es con esta mira que "desarmamos" las conductas de la gente exitosa, para entender de qué están hechas y así identificar los comportamientos que distinguen a las personas que exhiben un desempeño superior respecto a los desempeño promedio. Se le denomina "Competencias" a estas conductas de éxito. Definir competencias tiene para las organizaciones dos funciones estratégicas: 1. Permiten focalizar de manera individual y grupal en aquellos comportamientos que producen éxito. 2. Proveen. criterios. consistentes. e. integradores,. traduciendo. las. características de los Talentos en descriptores objetivos que puedan ser comunicados y posteriormente utilizados para evaluar, seleccionar, desarrollar y remunerar a las personas. 1.2 Modelos y procedimientos para la gestión por competencias laborales Existen diferentes modelos y procedimientos para implementar la gestión por competencias a continuación se ofrece una descripción de los más comúnmente utilizados. Etapas del modelo de gestión de Recursos Humanos por Competencias (Gramigna, 2002) 1. Sensibilización Para lograr el éxito es fundamental la adhesión de las personas claves que gerencian los puestos de trabajo. La sensibilización de este público, en busca de un compromiso, es la primera etapa del proceso. Esta sensibilización podrá ser realizada a través de metodologías variadas como: •. Reuniones de presentación y discusión del modelo, para el desarrollo y adquisición de nuevas competencias. 6.
(10) •. Focus de discusión que tendrá como finalidad detectar las falencias del modelo vigente.. •. Participación en charlas o seminarios específicos que traten el tema.. 2. Análisis de los puestos de trabajo Una vez lograda la adhesión y compromiso de la alta gerencia y las personas claves, se inicia la segunda etapa. Dos acciones son fundamentales en este momento: •. Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular son compatibles con la Misión de la empresa.. •. Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno.. 3. Definición del perfil de competencias requeridas. La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada área y delinear los perfiles en base a ello. 4. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles. El proceso de evaluación y redefinición de perfiles es fundamental para el éxito del modelo. La plana gerencial será responsable del acompañamiento y desarrollo de sus equipos, identificando los puntos de excelencia y las insuficiencias. Los colaboradores que demuestren un desempeño acorde del perfil o encima del perfil exigido, recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a desarrollar nuevas competencias. Los colaboradores que presenten un desempeño por debajo del perfil exigido, serán entrenados y participarán de programas de capacitación y desarrollo. Según se puede apreciar en este modelo no se explican los métodos y técnicas que se pueden emplear para definir los perfiles de competencia y por otra parte, se plantea la necesidad de sensibilizar a la alta gerencia pero no se tiene en cuenta el resto del personal que son en definitiva los encargados de ejecutar el trabajo. Marrero (2002) para diseñar o perfeccionar los perfiles de competencias (perfil deseado), recomienda los siguientes pasos:. 7.
(11) 1. Inventario de puesto. Determinación de los puestos a analizar. Una vez inventariados todos los puestos se seleccionarán aquellos por los que se iniciará el estudio de acuerdo a su importancia en los resultados de la instalación. 2. Establecimiento de los métodos a utilizar. Para la determinación de las competencias, por su ventaja y utilidad práctica se recomienda el método de expertos o Delphi por ronda (Cuesta, 2001), que puede completarse con la entrevista y el cuestionario para los puestos directivos, así como la entrevista y la observación directa para donde el trabajo sea repetitivo. 3. Comunicar a todo el personal el estudio a realizar para que todos estén informados e identificados con éste y obtener la máxima colaboración. 4. Preparar y aplicar los métodos a utilizar y las técnicas correspondientes. Elaborar los cuestionarios de análisis, preparar la observación y la entrevista, seleccionar los expertos. Aplicar métodos y técnicas. En este procedimiento, a diferencia del anterior se hace énfasis en los métodos y técnicas que se pueden aplicar, pero no queda explícito cómo diseñar o rediseñar el perfil de competencias. Otro procedimiento para elaborar los perfiles de competencias es el propuesto por Delgado, Martínez (2002). Este procedimiento se diferencia de los existentes en la literatura por la combinación de los métodos funcionalista y conductivista partiendo de la planeación estratégica de la organización para la elaboración del perfil de competencias. A continuación se explica en forma detallada: - Planificación y organización del proceso: Es necesaria la planificación de las actividades que se van ha realizar para poder garantizar la calidad del proceso, a partir de los resultados que se obtienen del diagnóstico del sistema de GRH existente; conformar los grupos de expertos en correspondencia con los cargos objetos de análisis, teniendo en. 8.
(12) cuenta que participen los trabajadores y directivos de mayor experiencia en la organización, que los mismos sean aprobados por la Alta Dirección. El tamaño de los Grupos de Expertos recomendados en la literatura deben estar entre 7 y 9 expertos. - Preparación de los Grupos de Expertos: Los grupos de expertos deben prepararse en un proceso de entrenamiento en gestión por competencias, con las concepciones más actuales de la GRH y Trabajo en Grupo, Método de Experto. Además, los grupos deben prepararse en cuanto a las proyecciones futuras de la organización que plantea su planeación estratégica y sus objetivos en un medio plazo. Todo esto debe realizarse por métodos participativos. - Confección del Mapa o Árbol de Funciones: Para detectar los elementos de competencias que se presentan en una actividad compleja, se cuenta con el Análisis de las Funciones o Análisis Funcional, que consiste en una desagregación sucesiva de las funciones productivas hasta encontrar las funciones realizables por una persona, que son los elementos de competencia. El análisis de las funciones tiene la finalidad de identificar aquellas que son necesarias para el logro del propósito principal, es decir, reconocer - por su pertinencia - el valor agregado de las funciones. El resultado del análisis se expresa mediante un mapa funcional o árbol de funciones. Dentro de este procedimiento lo determinante es la definición del propósito clave del área en análisis y se continúa desagregando sucesivamente en las funciones que se deben efectuar para permitir que la función principal se alcance. El propósito clave describe la razón de ser de la actividad productiva, empresa o sector o lo que es necesario lograr, según sea el nivel en el cual se esté llevando a cabo el análisis. Su descripción debe ser lo más concreta posible, deben evitarse los adornos típicos de las declaraciones de misión utilizadas en trabajos relacionados con definiciones de política empresarial.. 9.
(13) Usualmente se redacta utilizando un verbo que describe una actuación sobre un objeto (el producto obtenido) y cierra con una condición acerca de la calidad o de la intención de atender el mercado o los clientes. Una vez identificado el propósito clave la desagregación se hace contestando la pregunta ¿Qué hay que hacer para que esto se logre?. Este procedimiento se efectúa hasta llegar al nivel en el que la función a realizar, que responde a la pregunta formulada, puede ser llevada a cabo por una persona. Es ahí cuando aparece la competencia laboral de un trabajador. Normalmente ello ocurre entre el cuarto y quinto nivel de desagregación en el árbol o mapa funcional. Bajo estos conceptos, las funciones dadas a la organización o empresa y con el trabajo del Grupo de la Alta Dirección se confecciona el Mapa de funciones, en el caso que existe la organización, si no es así se puede hacer con expertos (Consultores) bajo los mismos conceptos a partir del objeto social. - Análisis del Sistema de trabajo: El diseño de los sistemas de trabajo es hacia puesto de trabajo polivalentes o multihabilidades. Los métodos tradicionales de análisis de los sistemas de trabajo deben comprender el estudio de la organización del trabajo del personal, incluyendo las condiciones de trabajo y la seguridad e higiene ocupacional, junto a las exigencias ergonómicas. Para el estudio de la organización del trabajo se debe partir de la aplicación de técnicas tales como; flujograma, cursograma, diagrama de recorrido y otros, así como el flujo del proceso (Sotolongo, 1998). Los cambios en los contenidos ocupacionales y en las formas de organización del trabajo; así como las nuevas tendencias en el desempeño competente de los trabajadores, han delatado la obsolescencia de los métodos “científicos” de análisis de puestos. La alta especificación de tales análisis riñe con la flexibilidad requerida en el desempeño eficiente. La fragmentación de actividades propias del análisis de puestos no va con la polivalencia y mayor participación exigida. La tradicional diferenciación entre quien decide se diluye en las nuevas formas de organización de equipos de trabajo autónomos y en la disminución de los niveles medios, típica de las estrategias de aplanamiento organizacional (Cinterfor/OIT, 2002).. 10.
(14) Se han perfeccionado actualmente varias metodologías para el análisis ocupacional que pretenden identificar contenidos ocupacionales y facilitar la descripción de las competencias requeridas para el desempeño en una ocupación. A partir de tal descripción se siguen sustentando muchas de las actividades. de. gestión. de. recursos. humanos. (selección,. promoción,. remuneración, capacitación, certificación, evaluación (Cinterfor/OIT, 2002). Una definición de análisis ocupacional dada por Cinterfor/OIT: Proceso de identificación a través de la observación, la entrevista y el estudio, de las actividades y requisitos del trabajador y los factores técnicos y ambientales de la ocupación. Comprende la identificación de las tareas de la ocupación y de las habilidades, conocimientos, aptitudes y responsabilidades que se requieren del trabajador para la ejecución satisfactoria de la ocupación, que permiten distinguirla de todas las demás. El método del análisis ocupacional es considerado en la literatura un instrumento superior al análisis de tareas y entrega un perfil profesional con la descripción de competencias y capacidades requeridas para el desempeño de una ocupación, así como sus condiciones de desarrollo profesional. De las consideraciones anteriores y para ser consecuentes con lo planteado sobre el método a utilizar, el análisis de los sistemas de trabajo se realizará a partir del mapa funcional obtenido en el paso anterior del procedimiento propuesto para la obtención de los perfiles de competencia. Es bueno reafirmar que este mapa no es una representación de los procesos, sino de las funciones productivas para alcanzar el propósito clave. En los primeros niveles de funciones se encuentran las competencias de los cargos de dirección; en el cuarto y quinto se encuentran las funciones desagregadas que sirven de base para formular las competencias de los trabajadores y los niveles intermedios de dirección. La identificación puede ir desde el puesto de trabajo hasta el área o ámbito de trabajo a partir del trabajo con un Grupo de Expertos donde la experiencia acumulada es determinante para poder definir los limites de cada puesto. Este proceso tiene dos acepciones; primero, se conoce la organización pues ya existe y lo que se asume es la experiencia de su colectivo para organizar el. 11.
(15) sistema de trabajo y los puestos, segundo, es una entidad que crea una nueva línea de desarrollo o es nueva totalmente y desea llevar a cabo este sistema. En el primer caso la situación es la más común, existe un conocimiento previo y la conformación de los Grupos de Expertos depende solo de un buen criterio de selección. Además se cuenta con la experiencia acumulada en el ejercicio de determinadas funciones lo que permite definir, de forma aproximada, que funciones o grupos de funciones le corresponda a cada puesto, que tiempo es necesario para obtener los resultado previstos y la posibilidad real de ejecución. El segundo de los casos es más complejo y empírico. Se hace necesario conformar un grupo con personas experimentadas en la materia (Consultores), revisar documentación especializada, contenido de puestos existentes semejantes a los que se pretenden implantar, así como prever las condiciones de trabajo y del entorno que pueden afectar el puesto y como en el caso anterior definir las funciones que le corresponden a cada cargo, tiempo y viabilidad de ejecución y por último con las funciones definidas, ir a las competencias. Tanto en este como en el caso anterior se debe dejar bien claro que las funciones que corresponden a cada cargo no son estáticas, de ahí la flexibilidad de este sistema. Los perfiles pueden ser enriquecidos por acuerdos mutuos entre el directivo y el trabajador, recordando que el sindicato es un participante activo dentro de los Grupos de Expertos. Situación que se puede presentar también por cambios tecnológicos o en los procesos. En este proceso, al igual que por los métodos tradicionales, el organigrama y las plantillas de cargo son objeto de estudio y puede derivar en modificaciones o reordenamientos a partir de los análisis de los puestos. Con la aplicación de este procedimiento no se pretende cambiar lo legislado hasta el momento sobre los calificadores de cargos (propios o comunes), Nomenclador, Grupo de Escala, clasificación de ocupaciones o cualquier otra Resolución o Instrucción establecida en el tema abordado. Solo se espera armonizar lo legislado, con las necesidades actuales de la Institución, organizar su sistema de trabajo y que los resultados que se alcancen sirvan de base para la conformación de los diferentes subsistemas que componen un SGRH. 12.
(16) - Determinación inicial de las competencias: Los expertos con el Mapa funcional, la estructura y la plantilla deben listar las competencias que conforman el contenido del puesto X. En este caso se parte de que se tiene una estructura y se va a perfeccionar la descripción de los contenidos de los puestos. En caso contrario con el mapa construido por los expertos (Consultores), sus conocimientos y otros documentos que pudieran aportar elementos al proceso se realizan los mismos pasos. Con los resultados obtenidos (lista de competencias), los especialistas que llevan a cabo el método, relacionan las competencias evitando repeticiones o similitudes y confeccionan una Matriz donde se relacionan las competencias por las filas y los expertos por las columnas Competencias. E(1). Tabla 1. E(2). E(3). E(4). Competencia (1) Competencia (2) Competencia (3) Competencia (4) Tabla 1. Matriz que relacionan competencias por expertos. - Determinación del nivel de concordancia. Se entrega la Matriz anterior a cada experto por separado y se les orienta seleccionar las competencias que considere, en sus criterios, son las que realmente debe tener el trabajador o directivo para ejercer su cargo. Considerando los resultados en contra que tiene cada competencia se le determina el nivel de concordancia a través de la expresión: Cc=(1-Vn/Vt)*100. (1). Donde: CC: Coeficiente de concordancia en por ciento. Vn: Cantidad de expertos en contra del criterio predominante. Vt: Cantidad total de expertos. Si resulta que CC > 60% o CC = 60% se considera aceptable la concordancia. Las que obtuvieron valores de CC < 60% se eliminan por baja concordancia. Si se plantea nuevas competencias se vuelve al paso anterior. 13.
(17) Con los resultados se conforma una tabla donde se reflejan los criterios de aprobación o no de la competencia. En el ejemplo la Competencia (3) no obtuvo Cc > 60% y se elimina de la matriz, se representa en la Tabla 2. Competencias. E(1). E(2). E(3). E(4). Cc. Competencia (1). X. N. X. X. 75. Competencia (2). X. X. X. N. 75. Competencia (3). X. N. X. N. 50. Competencia (4). X. X. X. X. 100. Tabla 2. Matriz de relación Competencia, Expertos, Concordancia. - Organización por importancia en el desempeño. Se entrega la tabla en blanco con las competencias que alcanzaron el nivel de concordancias requeridos y se orienta la ponderación de las mismas, con el objetivo de ordenarlas atendiendo a su importancia en el desempeño de máximo éxito. En este caso el orden numérico tiene que estar entre el 1 (más importante) y el número total de competencias (la menos importante), sin repetir números. Este proceso se resume en la Tabla 3 que se muestra a continuación. Competencias. E(1). E(2). E(3). E(4). Rj. Rjmed. Cc. Competencia (1). 2. 2. 2. 2. 8. 2. 100. Competencia (2). 3. 1. 3. 3. 10. 2.5. 75. Competencia (4). 1. 3. 1. 1. 6. 1.5. 75. Tabla 3. Resumen para determinar las ponderaciones por competencias Donde: Rj es la suma de las ponderaciones por filas. Rj media: Rj/ Número de expertos. Cc: concordancia (este nivel de concordancia es sobre la ponderación, con la fórmula 1).. 14.
(18) Con estos elementos se confecciona una tabla con las competencias y la ponderación de cada experto, obteniendo el valor total que le dan todos los expertos a una determinada competencia, ordenando por la prioridad dada las competencias, lo que aparece ejemplificado en la Tabla 4. Competencia. Nuevo Orden. C.1. C.2. C.2. C.3. C.4. C.1. Tabla 4. Nuevo orden de las competencias. Si el nivel de concordancia en las ponderaciones no es mayor que el 60% es necesario repetir el paso, hasta lograr que concuerden. Se entrega a los expertos la tabla obtenida y se les pregunta si consideran que las competencias listadas son las necesarias para el cargo en cuestión y en el orden que se propone. Si existen cambios se vuelve a la determinación del nivel de concordancia con los nuevos criterios de eliminar o incluir nuevas competencias y se realizan de nuevo los pasos hasta este punto. -. Implementación de los perfiles de competencias:. Las competencias determinadas se llevan a un documento con un formato predeterminado. para. la. organización,. donde. los. datos. iniciales. se. corresponden con los conceptos existentes sobre los calificadores de cargo actuales y vigentes. - Consulta a los trabajadores: Conformando el perfil con la tabla de las competencias aprobadas y ordenadas, esta se le entrega a un grupo de trabajadores de reconocido prestigio y conocimiento de la actividad que por determinados motivos no estuvieron presentes en el Grupo de Expertos o que se desea conocer su criterio, lo que puede denominarse socialización de las competencias de un determinado cargo. Si de ahí surge alguna sugerencia se va al proceso nuevamente de buscar concordancia con los expertos; si fuese aceptado el perfil de competencia del cargo en cuestión entonces se da por terminado el proceso. 15.
(19) - Evaluación o Certificación de los Perfiles de Competencia: La certificación de los perfiles de competencias obtenidos, no es más que la expresión estandarizada de una descripción de competencias laborales identificadas previamente. Es importante considerar la norma en su acepción de estándar, de patrón de comparación, más que sea un instrumento jurídico de obligatorio cumplimiento. La norma está conformada por los conocimientos, habilidades, destrezas, comprensión y actitudes, para un desempeño competente en un determinado cargo. En este sentido, es un instrumento que permite la identificación de la competencia laboral requerida en una cierta función productiva. Una norma expresa más que el mero desempeño logrado en la forma de resultados. También, en cuanto a la competencia, la norma permite describir: -. La capacidad para obtener resultados de calidad con el desempeño eficiente y seguro de una actividad.. -. La capacidad para resolver los problemas emergentes en el ejercicio de la función productiva.. -. La capacidad para transferir los conocimientos, habilidades y destrezas que ya posee, a otros contextos laborales.. Este proceso de evaluación tiene también como objetivo conocer, mediante revisiones periódicas, posible variaciones en los contenidos de los cargos por modificaciones en la misión de determinada área o colectivo, en determinadas estrategias y poder hacer las modificaciones correspondientes. El perfil de competencia obtenido es el patrón de comparación en cada uno de los subsistemas, por lo que la calidad del proceso de formulación determina la calidad final del sistema. Una correcta selección parte del conocimiento que se tenga de los requisitos mínimos para ocupar la plaza, en este caso competencias, a partir de ahí la formación en sus diferentes formas puede modelar las competencias del individuo y/o crear nuevas con una visión de futuro, perfeccionar su trabajo o prepararlo para una promoción, todo esto lleva a que el trabajador cumpla con los requerimientos de su cargo, se sienta motivado y como resultado tenga un. 16.
(20) buen desempeño, para su beneficio personal en el proceso de estimulación y para la organización que se hace más competente para cumplir su misión. En este procedimiento no se tiene en cuenta la sensibilización de todo el personal con la elaboración de los perfiles de competencias, dada la importancia de obtener la máxima colaboración de éstos, en la definición de las competencias claves para cada cargo o puesto, solo se involucran los expertos que participaran en el proceso. Por otra parte, adolece de la flexibilidad necesaria para aquellos casos que se cuente en las organizaciones con los profesiogramas ya diseñados. Sin embargo, uno de los procedimientos que a criterio de esta autora esta mejor concebido para el diseño de los perfiles de competencia es el propuesto por Cruz y Vega (2001) que consta de las etapas siguientes: A. Determinación de problemas (necesidades). B. Análisis de tareas. C. Definición de unidades de competencia y perfiles profesionales para todos los cargos de la empresa. Panel de Expertos Identifica Muestra Representativa Realiza entrevistas de Incidentes Análisis de Datos Validación Planificación de Aplicaciones Informe Final Figura 1. Proceso de definición de Modelos de Competencias D. Diseño de planes de estudio para los cargos y nuevas competencias.. 17.
(21) E. Aplicación de los nuevos planes de estudio (programa de capacitación) en una malla curricular e implementación de los nuevos perfiles en todas las áreas del recuso humanos. F. Evaluación (certificación de la competencia adquirida). G. Seguimiento y mejoramiento continuo (retroalimentación). Según se puede apreciar, este procedimiento solo adolece de no prever la sensibilización de los trabajadores con el estudio que se va a realizar, para obtener de éstos su máxima colaboración. Por último, seria conveniente analizar las innumerables ventajas, que aporta la gestión por competencias, tales como: •. La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad.. •. El desarrollo de los equipos que posean las competencias necesarias para su área especifica de trabajo.. •. La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que garantizan los resultados.. •. El gerenciamiento del desempeño en base a objetivos medibles, cuantificables y con posibilidad de observación directa.. •. El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.. •. La concientización de los equipos para que asuman la co-responsabilidad de su autodesarrollo. Tomándose un proceso de ganar-ganar, desde el momento en que las expectativas de todos están atendidas.. •. Cuando se instala la gerencia por competencias, se evita que los gerentes y sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de cada puesto de trabajo.. 1.3 Métodos y/o enfoques y técnicas fundamentales para la definición de las competencias laborales En la literatura actual se encuentran definiciones y aspectos metodológicos sobre la aplicación de la gestión por competencia, cómo llegar a la competencia y como delimitarla. Los métodos más conocidos son; el análisis 18.
(22) funcional, el conductista y el constructivista. Cada uno tiene sus ventajas y desventajas y cada organización en la practica opta por el que más le conviene teniendo en cuenta sus características •. Método o enfoque funcional. El método funcional en un método comparativo; en términos de competencias, analiza las relaciones que existen en las empresas entre resultados y habilidades, conocimientos y aptitudes de los trabajadores, comparado unas con otras. El análisis funcional no es, en modo alguno, un método exacto. Es un enfoque de trabajo para acercarse a las competencias requeridas mediante una estrategia deductiva. Comienza estableciendo el propósito principal de la función productiva o de servicios bajo análisis y se pregunta sucesivamente que funciones hay que llevar a cabo para que la función precedente se logre.(http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/c omplab/xxxx/esp/index.htm). Su valor como herramienta parte de su representatividad. Para detectar los elementos de competencia que se presentan en una actividad productiva compleja, como las que normalmente se evidencian en las organizaciones productivas, se cuenta con el Análisis de las Funciones o Análisis Funcional que consiste en una desagregación sucesiva de las funciones productivas hasta encontrar las funciones realizables por una persona, que son los elementos. de. competencia.(http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/t emas/complab/xxxx/esp/index.htm). El análisis de las funciones tiene la finalidad de identificar aquellas que son necesarias para el logro del propósito principal, es decir, reconocer - por su pertinencia - el valor agregado de las funciones. El resultado del análisis se expresa mediante un mapa o árbol de funciones (Mertens, 1998). Los objetivos y funciones de la empresa no se deben formular desde su organización como sistema cerrado, sino en términos de su relación con el entorno. En consecuencia, la función de cada trabajador en la organización debe entenderse no sólo en su relación con el entorno de la empresa, sino que 19.
(23) él también constituye subsistema dentro del sistema empresa, donde cada función es el entorno de otra. El mapa funcional describe los diferentes niveles de complejidad de las funciones necesarias a cumplir para alcanzar el propósito clave, que está muy relacionado con los niveles de competencia que se consideran aceptados dentro de la bibliografía. En el Sistema Ingles los cinco niveles de competencias definidos son: Nivel 1: Competencia en la relación de una variada gama de actividades laborales, en su mayoría rutinarias y predecibles. Nivel 2: Competencia en una importante y variada gama de actividades laborales, llevadas a cabo en diferentes contextos. Algunas de las actividades son complejas o no rutinarias y existe cierta autonomía individual. A menudo, puede requerirse la colaboración con otras personas, quizás formando parte de un grupo o equipo de trabajo. Nivel 3: Competencia en una amplia gama de diferentes actividades laborales llevadas a cabo en una gran variedad de contextos que, en su mayor parte, son complejos y no rutinarios. Existe una considerable responsabilidad y autonomía y, a menudo, se requiere el control y la provisión de orientación a otras personas. Nivel 4: Competencia en una amplia gama de actividades laborales profesionales o técnicamente complejas llevadas a cabo en una gran variedad de contextos y con un grado considerable de autonomía y responsabilidad personal. A menudo, requerirá responsabilizarse por el trabajo de otros y la distribución de recursos. Nivel 5: Competencia que implica la aplicación de una importante gama de principios fundamentales y técnicas complejas en una amplia y a veces impredecible variedad de contextos. Se requiere una autonomía personal muy importante y, con frecuencia, gran responsabilidad respecto al trabajo de otros y a la distribución de recursos sustanciales. Una vez identificado el propósito clave la desagregación se hace contestando la pregunta ¿Qué hay que hacer para que esto se logre ? este procedimiento se efectúa hasta llegar al nivel en el que la función a realizar puede ser llevada a cabo por una persona. Es ahí cuando aparece la competencia laboral de un 20.
(24) trabajador. Normalmente ello ocurre en el cuarto y quinto nivel de desagregación. en. el. árbol. o. mapa. funcional. (http://www.cinterfor.org.uy/public/spaish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx/esp/index.htm). El propósito clave describe la razón de ser de la actividad productiva, empresa o sector, según sea el nivel en el cual se esté llevando a cabo el análisis. Su descripción debe ser lo más concreta posible, deben evitarse los adornos típicos de las declaraciones de misión utilizadas en trabajos relacionados con definiciones de política empresarial. Usualmente se redacta utilizando un verbo que describe una actuación sobre un objeto (el producto obtenido) y cierra con una condición acerca de la calidad o de la intención de atender el mercado o los clientes. El propósito principal o clave describe lo que es necesario lograr; se centra en mostrar el resultado de la actividad productiva bajo análisis. El análisis funcional se centra en lo que el trabajador logra, en los resultados; nunca en el proceso que sigue para obtenerlos. Esa es su principal diferencia con los análisis de tareas y análisis de puestos. •. Método o enfoque conductista.. El método basado en el enfoque conductista de competencia laboral se basa en la determinación de las competencias que exhiben los mejores trabajadores y. de. convertirlas. en. el. referente. del. mejor. desempeño.. http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/com-plab/xxxx/esp/index.htm). A continuación se expresan algunas características de este enfoque. La premisa que facilita esta actitud metodológica se deriva de considerar que las competencias para una misma ocupación, en dos organizaciones diferentes, pueden diferir. La filosofía organizacional, de fabricación y de servicios al cliente varía de empresa a empresa; en este caso, cada una debe encontrar las competencias claves para que sus colaboradores, alcancen los objetivos deseados ( Cubeiro, 1998 ). El primer paso que se sigue en la integración de modelo de Gestión de Recursos Humanos basadas en competencias es la determinación de las. 21.
(25) competencias críticas o claves, las cuales están relacionadas con el buen suceso de la empresa de que se trate. Las definiciones conductistas sobre las competencias claves, se centran en la identificación de los factores de éxito en el desempeño de sus colaboradores, (Moñoz, 1998) Según Arión Consultores (1998) las competencias críticas o claves son aquellos. conocimientos,. actitudes,. habilidades,. capacidades,. valores,. comportamientos y en general, atributos personales que se relacionan (de forma casual) más directamente exitoso de las personas en su trabajo, funciones y responsabilidades”. Algunos expertos consideran que al enfrentar el enfoque de competencias basado en el mejor desempeño (conductista) frente al enfoque basado en las normas de competencia (funcionalista) se están discutiendo dos conceptos diferentes : el primero centra la competencia en la persona, en sus cualidades y el segundo en los requerimientos de la ocupación (Moloney, 1998). Otros, por el contrario, construyen el concepto de competencia a partir de dos grandes grupos: las competencias personales, asociadas con las actitudes y la conducta y, por otro lado, las competencias técnicas asociadas con los conocimientos, habilidades y destrezas puestos en juego en el desempeño laboral (Buch Consultants, 1998). •. Método o enfoque constructivista. Este enfoque valora las relaciones mutuas y las acciones entre los grupos y su entorno, pero también entre situaciones de trabajo y situaciones de capacitación. Es decir este método rechaza el desfase entre construcción de la competencia y de la norma por un lado y por el otro, la implementación de una estrategia de formación. Construye la competencia no solo a partir de la función que nace del mercado, sino que concede igual importancia a la persona, a sus objetivos y posibilidades (Buch Consultants, 1998 y Pérez, 2000) Hasta aquí se han referido los enfoques para la determinación de las competencias, todos estos métodos son factibles y dan como resultados las competencias laborales. La absolutización de cualquiera de los métodos puede llevar a errores en la determinación de los perfiles deseados. Por todo lo 22.
(26) anterior, se puede plantear que la combinación de estos métodos llevaría a un enfoque más completo y acabado para la definición de las competencias Existen otras herramientas para obtener información de las competencias de la persona, entre ellas se encuentran las siguientes: − Entrevista focalizada BEI (Behavioral Events Interview) La técnica “Behavioral Events Interview” (Entrevistas de Incidentes Críticos) permite entender cómo las personas efectivamente hacen las cosas. Este enfoque se centra justamente en que no es lo mismo lo que alguien dice que hizo y lo que hizo realmente. Para poder definir las competencias críticas de una posición se necesita saber tanto como sea posible cómo alguien hizo algo. Consta de cinco partes: 1. Introducción y exploración, experiencia y formación del individuo. 2. Responsabilidades en su actual trabajo. 3. Eventos conductuales, el entrevistado debe describir detalladamente cinco o seis situaciones importante de su trabajo y dos o tres puntos sobresalientes y dos o tres puntos de baja actuación. 4. Sus necesidades sobre el trabajo. 5. Conclusiones del entrevistado sobre la entrevista. -. Assessment center.. Es una técnica de simulación utilizada para estudiar las capacidades y comportamiento de las personas cuando se enfrentan a situaciones reales similares a los descritos en la simulación. Básicamente consiste en reunir a un grupo de personas, cuyo número oscila entre 8 y 15 y presentarles una serie de ejercicios que los participantes deberán resolver para que los evaluadores califiquen sus comportamientos y capacidades. Uno de los inconvenientes que presenta esta técnica es el problema de la tensión creada, propia del contacto con varios competidores y la presencia de observadores, afectando de alguna manera su óptima ejecución. − Dinámica de grupo.. 23.
(27) Entre ellos se encuentra el método de expertos o Delphi por ronda (ver Anexo 8), que es uno de los más aplicados en la práctica empresarial cubana para determinar competencias de directivos. (Cuesta, 2001) La observación directa: es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser históricamente el más utilizado como por su eficiencia.. El análisis de. puestos de trabajo se efectúa a través de la observación directa y dinámica de los ocupantes en pleno ejercicio de sus funciones, mientras que el analista registra los puntos claves de su observación. Se recomienda su aplicación a los trabajos que conllevan operaciones manuales y/o aquellos que tienen carácter repetitivo(Vaughn, 1971; Chiavenato, 1988; Harper & Lynch, 1992; Werther & Davis, 1992; Barranco, 1993; Fernández Ríos, 1995 y Cuesta Santos, 1997). Ventajas: •. Veracidad de los datos obtenidos.. •. Organización sistemática de los datos desde su iniciación, de forma normalizada y homogénea.. •. Adecuada correspondencia entre los datos obtenidos y la fórmula básica del análisis de puestos de trabajo (lo qué hace, cómo lo hace y por qué lo hace).. Desventajas: •. Costo elevado.. •. La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ejecutante, no permite la obtención de datos realmente importantes para el análisis.. •. Si el puesto de trabajo es complejo, la observación puede ser excesivamente larga.. − Cuestionario El análisis se efectúa solicitando al personal del puesto de trabajo que se analiza que responda un cuestionario o encuesta. Este (a) puede adoptar dos formas (Vaughn, 1971; Chiavenato, 1988; Sikula, 1989; Harper & Lynch, 1992; Casas Bartol, 1992; Barranco, 1993; Fernández Ríos, 1995 y Cuesta Santos, 1997):. 24.
(28) a. Cuestionario abierto: Se le pide a la persona que ocupa un puesto de. trabajo que describa con precisión, todas las indicaciones posibles sobre el puesto, sobre su contenido y sobre sus características. b. Cuestionario pautado: Se le solicita a la persona que ocupa un puesto de trabajo que responda a una serie de preguntas prefijadas. Ventajas: •. El cuestionario puede ser resuelto conjuntamente, por los ocupantes del puesto, por los jefes directos y por una comisión de análisis, dando así una visualización amplia de su contenido y de sus características.. Desventajas: •. La dificultad de ciertos trabajadores de expresarse por escrito, limita el alcance del método.. •. Raramente puede ser utilizado como único método, pues representa un punto de partida, una recolección inicial de datos para el análisis y necesita del refuerzo de otro método para completarse correctamente.. − Entrevista La información se recoge mediante el diálogo con los trabajadores; se basa totalmente en el contacto directo y en los mecanismos de la colaboración y de. la. participación.. Se. pueden. utilizar. tres. variantes:. entrevistas. individuales, de observación y de grupo. Esta última tiene la ventaja de que permite realizar el análisis en mucho menos tiempo (Vaughn, 1971; Chiavenato, 1988; Harper & Lynch, 1992; Casas Bartol, 1992; Werther & Davis, 1992; Barranco, 1993; Fernández Ríos, 1995 y Cuesta Santos. 1997) Ventajas: •. Obtención de datos relativos a un cargo, a través de las personas que mejor lo conocen.. •. Posibilidad de discutir y aclarar todas las dudas.. •. Informaciones más fieles y más amplias.. •. Hacer partícipe del método al trabajador.. Desventajas: 25.
(29) •. Una entrevista mal dirigida puede conducir a reacciones negativas del personal y traer como consecuencia, la falta de comprensión y la no aceptación de los objetivos.. Este método, cuando es antecedido por la observación directa o por el cuestionario, lleva a resultados más satisfactorios y fidedignos para su análisis (ver métodos mixtos). − Test de personalidad Trata de medir los rasgos o características personales y la forma en que las personas puedan interactuar con otros, lo cual da una medida de su potencial de liderazgo. Se puede clasificar de la forma siguiente: Subjetivos: Son aquellos que el sujeto responde a preguntas, como son los cuestionarios. Proyectivos: Consiste en la presentación de estímulos a los que el sujeto responde de forma libre. Objetivos: Miden algún aspecto de la conducta que ha mostrado tener con determinadas características. Situacionales: Son aquellos donde se observa conducta del sujeto en una situación real. − Test de aptitud Se refiere a las características potenciales del sujeto y miden las distintas aptitudes intelectuales (intereses, aptitudes existentes y el potencial para adquirir nuevas aptitudes) que complementan a la inteligencia general en función de la tarea concreta que se esté desarrollando. Los más comunes evalúan las aptitudes verbales, numéricas, mecánicas y espaciales. Como se puede apreciar mucho de los métodos y técnicas utilizada para un análisis y descripción de puestos para el diseño de los profesiogramas tienen validez para determinar las competencias. En definitiva, no existe un método mejor o peor que los demás, sino que cada uno tiene sus ventajas o desventajas, así como campos de aplicación, en función de las características de los puestos de trabajo. Para la determinación. 26.
(30) de competencias se recomienda el método Delphi por rondas (Cuesta, 2001) que puede complementarse con la entrevista y el cuestionario para los cargos (directivos), así como la entrevista y la observación directa para puestos donde el trabajo sea repetitivo (Sotolongo, 1998 y Marrero, 2002). 1.4 Conclusiones parciales 1. Las competencias laborales son ante todo una herramienta que puede contribuir en forma significativa a la gestión de los recursos humanos, pero que debe ser estudiada, analizada, implementada y evaluada por especialistas que puedan fácilmente utilizar esta nueva herramienta optimizando todos sus atributos y ventajas contrarrestando en el camino, las posibles desventajas para la organización. 2. Existen diferentes modelos y procedimientos para la elaboración de los perfiles de competencias. Sin embargo, en ocasiones no se explican de forma explicita los métodos y técnicas que se pueden emplear para definir los perfiles de competencia y por otra parte, no se tiene en cuenta la sensibilización de todo el personal para la elaboración de los perfiles de competencias dada la importancia de obtener la máxima colaboración de éstos, en la definición de las competencias claves para cada cargo o puesto, solo se involucran los expertos que participaran en el proceso. Asimismo, adolecen de la flexibilidad necesaria para aquellos casos que se cuente en las organizaciones con los profesiogramas ya diseñados. 3. Los métodos o enfoques más conocidos para las competencias laborales son; el análisis funcional, el conductista y el constructivista. Cada uno tiene sus ventajas y desventajas y cada organización en la practica opta por el que más le conviene teniendo en cuenta sus características. Es decir, todos estos métodos son factibles y dan como resultados las competencias laborales pero la absolutización de cualquiera de los métodos puede llevar a errores en la determinación de los perfiles deseados. Por todo lo anterior, se puede plantear que la combinación de estos métodos llevaría a un enfoque más completo y acabado para la definición de las competencias. 27.
(31) 4. Existen. otras. herramientas. para. obtener. información. de. las. competencias de la persona, entre ellas se encuentran las siguientes: Entrevista focalizada BEI (Behavioral Events Interview), Assessment center,. Dinámica. de. grupo,. Observación. directa,. Cuestionario,. Entrevista, Test de personalidad y Test de aptitud. 5. En definitiva, no existe un método mejor o peor que los demás, sino que cada uno tiene sus ventajas o desventajas, así como campos de aplicación, en función de las características de los puestos de trabajo. Para la determinación de competencias se recomienda el método Delphi por rondas que puede complementarse con la entrevista y el cuestionario para los cargos (directivos), así como la entrevista y la observación directa para puestos donde el trabajo sea repetitivo.. 28.
(32) CAPÍTULO 2. ESTADO ACTUAL DE LAS COMPETENCIAS LABORALES EN EL SECTOR TURÍSTICO CUBANO 2.1 Estado actual de las competencias laborales en el sector turístico cubano. En Cuba, en el sector del turismo, la introducción del enfoque de competencias se produce a finales de la década del 90, como resultado de la creación de asociaciones. económicas. con. firmas. extranjeras,. fundamentalmente. canadienses, la inserción de algunas empresas en el mercado internacional y de las relaciones entre algunos centros de capacitación con sus homólogos de Canadá, Inglaterra y España. El movimiento hacia la adopción del enfoque de competencia laboral se ha relacionado con los cambios que, en diferentes ámbitos, se registran actualmente a escala global, y en particular, se asocia la generalización del enfoque de competencias, con la estrategia para mejorar ventajas competitivas, la estrategia de productividad y la gestión del capital humano. En Cuba ha estado vigente durante todos estos años el calificador de cargos, con sus tres partes: contenido del puesto (funciones), requisitos de conocimientos y habilidades, así como y el grupo de la escala salarial correspondiente, divididos en propios y comunes. El Ministerio de Turismo al igual que otras ramas y sectores de la economía ha venido usando estos calificadores de cargo, específicamente en este sector desde 1976 se diseñaron. para distintos puestos de la actividad gastronómica. y de alojamiento, esto significó sin duda un punto de partida para avanzar hacia la organización del trabajo y los salarios, posteriormente fueron modificados nuevamente en 1980. Actualmente estos calificadores de cargos resultan insuficientes, tanto por el contenido que ya no se corresponde con la actual dinámica de los cargos o puestos de trabajo como por su concepción técnica.. 29.
(33) En este sentido, atendiendo a la errada división de los calificadores en propios y comunes para todos los sectores de la economía nacional el entonces Instituto. Nacional. del. Turismo. (INTUR). elabora. conjuntamente. con. especialistas del Comité Estatal del Trabajo y Seguridad Social y el Sindicato de Comercio y Gastronomía, la propuesta de calificadores de perfil amplio correspondientes a la categoría de técnicos, servicios y obreros en general del sistema de Turismo, los que también daban respuesta a la actividad emanada de los convenios de trabajo con la administración extranjera. (Decreto Ley No. 122, 1990). Durante tres años fueron aplicados experimentalmente en la Empresa Turística Turhoteles de Ciudad de la Habana. En 1993 se conforma la nueva estructura del MINTUR y las entidades que aplicaban la experiencia quedaron distribuidas en las entidades actuales, por lo que sucedía dentro de una misma entidad se aplicaban calificadores de cargos diferentes. Actualmente estos calificadores resultan insuficientes, pues debe existir una tendencia a lograr definir perfiles de puestos que permitan las exigencias de los escenarios cambiantes y dinámicos del turismo. Los mismos no han sido adaptados a los cambios que ha padecido el diseño organizacional en los últimas décadas, en las cuales el concepto de trabajo ha evolucionado notablemente debido a factores del medio ambiente más que a la decisión o la necesidad de cambio de la clase gerencial (Chiavenato, 1999). En Cuba el necesario incremento de la inversión extranjera, con el consiguiente arribo de las empresas de más competencia, en correspondencia con la globalización. del mercado, ha obligado al país a una administración y. comercialización más profesional de sus empresas, estableciéndose, incluso, algunas formas de asociaciones económicas en este sentido. Por lo tanto, se hizo imprescindible la elaboración de los profesiogramas para los distintos sectores de la economía cubana. En el país una de las primeras experiencias al respecto se concentró en el sector turístico; donde algunas cadenas hoteleras comenzaron a dar los primeros pasos en este sentido, elaborando manuales de perfiles de cargos de dirección y puestos de trabajo. Por solo citar un ejemplo, la Cadena ISLAZUL 30.
(34) elaboró los manuales de perfiles de cargos de dirección y puestos de trabajo para sus instalaciones. Según señaló la Dirección de Recursos Humanos de ISLAZUL (1994), los perfiles de cargos y puestos de trabajo se elaboraron a partir de la metodología siguiente: 1. Definición del objetivo fundamental del cargo o del puesto de trabajo. 2. Definición de las funciones de los cargos o puestos de trabajo. 3. Concepción de los nuevos requisitos para los cargos y puestos de trabajo y la forma de medirlos. 3.1 Requisitos de conocimientos (elementales, medios o amplios). 3.2 Requisitos de experiencia. 3.3 Cualidades personales (poco importantes, importante, bastante importante, muy importantes). Como se puede apreciar, esta metodología permitió elaborar perfiles de cargos y puestos de trabajo cualitativamente superiores a los calificadores de cargos vigentes, desde el punto de vista que consideraba las cualidades personales que deben tener los ocupantes de los cargos o puestos de trabajo. Sin embargo, estos perfiles no incluían aún ni los requisitos físicos, ni las responsabilidades, ni el análisis de las condiciones de trabajo específicas para cada cargo o puesto de trabajo, dada la necesidad de su conocimiento para la prevención de accidentes y enfermedades profesionales. En septiembre de 1998, el MINTUR con el afán de perfeccionar y fortalecer su Sistema integrado de Gestión de Recursos Humanos, elaboró la Metodología para la elaboración de los diseños de puestos de trabajo, que traza un plan de acción para la realización de análisis y descripción de puestos y sus perfiles en el sector, pero en la actualidad no se han obtenido resultados concretos, además de presentarse un gran número de dificultades en el trabajo, como por ejemplo la no suficiente concientización en las entidades e instalaciones de la necesidad de su realización por la aparente complejidad del trabajo. En la metodología del MINTUR (1998) antes referenciada se define un proceso de diseño de puestos de trabajo que tiene como aspecto decisivo la obtención de la información acerca del puesto de trabajo en cuestión, la cual tomando 31.
(35) como punto de partida las misiones de la organización debe abarcar lo siguiente: ¾ Datos generales del puesto de trabajo e integración en la estructura de la organización estableciendo sus relaciones internas, creando un flujo de comunicación adecuados, considerándolo desde el inicio como una pieza más tan fundamental como las otras ¾ Tareas, funciones y actividades que se desarrollarán desde el puesto, particularizando las que se realizan, de manera periódica, diarias o permanentes y de manera eventual, valorando en el caso de los directivos las situaciones y urgencias que en ocasiones limitan o obstaculizan su trabajo, como por ejemplo la atención a visitas fuera de programa , las reuniones que se convocan por prioridades urgentes, etc. aquí el análisis debe ser al igual que en todos los casos muy objetivo y con sentido creador, téngase en cuenta que desde la década del 90 se ha venido superando el enfoque de Taylor centrado en conjunto de. funciones para hablar de procesos y de su flujo en. particular en las instalaciones hoteleras y así evaluar con certeza en la práctica las potencialidades reales de cada directivo presente o futuro. ¾ Relación de los medios necesarios para realizar el trabajo, combinando las expectativas surgidas con lo que realmente se espera y se puede obtener del puesto. ¾ Preparación de la persona para el puesto, enfocada a través de su formación, capacidad, aptitudes, experiencias, etc. y que serán necesarias para el logro de los resultados esperados. En el análisis se incluyen otros factores referidos a la vía de superación, según sea el caso, partiendo del análisis de sus carencias de desempeño, los que pueden obedecer a problemas de actitud o a falta de habilidades, este es un tema a profundizar por parte de los especialistas para lograr un diagnostico preciso, teniendo en cuenta las condiciones que tiene el directivo actual o futuro para desarrollar su trabajo, el conocimiento que tienen de la tecnología, cómo manifiesta en el orden funcional de su. 32.
(36) labor. la idoneidad real demostrada, qué habilidades o actitudes y. aptitudes. no desarrolladas impiden que el directivo se muestre. competente y cumpla haciendo cumplir los objetivos de la organización generando una conducta positiva en todos o al menos en la inmensa mayoría de sus colaboradores. A continuación se presentan los pasos a seguir según la Metodología del MINTUR para el análisis y descripción de un puesto de trabajo. I.. Identificación general del puesto.. Reconocimiento del puesto, que será objeto de análisis, a través de las respuestas a las interrogantes:. a) ¿De qué puesto se trata? b) ¿Dónde está ubicado, o se plantea ubicar dentro de la estructura? c) ¿Existe o es de nueva creación?. II.. Recopilación de información sobre el puesto.. Existen diferentes técnicas para obtener la información y realizar el análisis y descripción de los puestos de trabajo. Entre las más usadas se destacan: a) Método de observación. b) Método del cuestionario estructurado. c) Método de entrevista personal. d) Método del diario de actividades. La práctica ha demostrado que lo más efectivo, es el uso combinado de varias técnicas a la vez.. III.. Procesamiento y análisis de la información obtenida.. 33.
(37) En este paso se realiza la evaluación, el análisis y organización de toda la información recopilada en el paso anterior, posteriormente se realiza la confección de la descripción del puesto.. IV.. Formulación de la descripción del puesto y su perfil.. Se reporta por escrito, el contenido del puesto, basado en las funciones y responsabilidades que corresponda realizar.. Es necesario a la hora de realizar la formulación de la descripción tener en cuenta los siguientes aspectos: •. La redacción será clara, lógica, concisa y sencilla, usando la menor cantidad de palabras y el lenguaje lo más sencillo posible, evitando los términos ambiguos.. •. La descripción se hará con viveza, por lo que se usarán verbos en infinitivo, donde el sujeto sea la persona que ocupará el cargo. . •. Se debe describir el puesto tal y como es en el momento del trabajo y no en como existiría bajo otras condiciones.. Este es el documento que ha servido de referencia en Cuba a las entidades del MINTUR para el diseño de puestos de trabajo. Es una metodología que además de incompleta, se limita a establecer la recogida de información sobre el puesto, a través de escasos métodos, así como a plantear de qué manera será redactada la descripción del puesto y su perfil, sin llegar a la definición de las competencias requeridas para el puesto y para esto por supuesto no propone técnica ni procedimiento alguno. Y mucho menos se habla de establecer matrices de competencias, ni evaluarlas, ni plantearse un seguimiento para el mejoramiento continuo de las mismas. Actualmente para este sector y para todos los demás del país ha quedado establecida la Resolución 28 del Ministerio del Trabajo y Seguridad Social 34.
(38) emitida el 12 de enero del 2006, que establece la regulación del proceso de implantación de los nuevos calificadores de ocupaciones y cargos de amplio perfil y extendiendo el principio de la idoneidad real demostrada, así como el establecimiento de los planes de capacitación para que los trabajadores, cuando sea necesario alcancen los requisitos establecidos, todo esto manifiesta claramente que en consonancia con el incremento del nivel salarial en el país que ha sido adecuado a las características actuales y perspectivas de la economía, se avanza hacia la polivalencia de puestos y hacia los perfiles de competencias laborales y directivas, dando cumplimiento al principio de la idoneidad real demostrada. Posteriormente en el año 2007 entran en vigor las Normas Cubanas de la familia 3000 referidas a la Gestión del Capital Humano y precisamente se plantea como centro de este modelo las competencias laborales, según se puede apreciar en la Figura 1.. 35.
(39) Comunicación Institucional Organización del Trabajo. Selección e Integración. Evaluación Desempeño. Seguridad y Salud en el Trabajo. Competencias Laborales. Estimulación Moral y Material. Capacitación y Desarrollo Autocontrol. Figura 1. Modelo cubano para el diseño e implementación de un Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano (NC 3001:2007).. 2.1.1 Requisitos vinculados a las competencias laborales Requisitos de la Norma NC 3001:2007, vinculados a las competencias laborales •. La alta dirección deberá designar y constituir el Comité de Competencias de la Organización.. •. La organización deberá contar con un procedimiento documentado donde se establezca cómo realizar el proceso de identificación y validación de las competencias distintivas de la organización, las de los. 36.
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