Documentación norma NTCGP 1000:2009 Comisaría de Familia en la Empresa Pública del Estado Alcaldía de La Victoria, Valle del Cauca [Recurso electrónico]: pasantía empresarial

Texto completo

(1)DOCUMENTACIÓN NORMA NTCGP 1000-2009 COMISARIA DE FAMILIA EN LA EMPRESA PÚBLICA DEL ESTADO ALCALDIA DE LA VICTORIA VALLE DEL CAUCA. PASANTIA EMPRESARIAL. MERCEDES SIRLEY CARDONA APONTE 0558449. UNIVERSIDAD DEL VALLE FACULTAD ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS ZARZAL –VALLE DE CAUCA 2011 1.

(2) DOCUMENTACIÓN NORMA NTCGP 1000-2009 COMISARIA DE FAMILIA EN LA EMPRESA PÚBLICA DEL ESTADO ALCALDIA DE LA VICTORIA VALLE DEL CAUCA. PASANTIA EMPRESARIAL. MERCEDES SIRLEY CARDONA APONTE 0558449. Trabajo de investigación para optar el título de Administración de Empresas con énfasis en Desarrollo Empresarial. Director: JULIÁN GONZÁLEZ VELASCO Ingeniero Industrial Especialista en Finanzas. UNIVERSIDAD DEL VALLE FACULTAD ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS ZARZAL –VALLE DE CAUCA 2011. 2.

(3) Nota de aceptación. ______________________ ______________________ ______________________. _____________________ Presidente del Jurado. ______________________ Jurado. _______________________ Jurado. Zarzal – Valle de Cauca. 3.

(4) A mi madre, abuela y hermana Personas Valiosas en mi vida que me estuvieron Acompañando, Orientando y permitieron Que este Logro fuera una realidad. Algo siempre tendré presente que lo que Hoy es utopía mañana puede ser real.. 4.

(5) AGRADECIMIENTOS Agradezco a Dios quien me ha dado la vida y quien me ha permitido derribar todos los obstáculos que me he encontrado en este largo camino y construir todo lo que me propongo. Agradezco a mi señora madre, solanyi Aponte Salazar por ser la forjadora de vida y por el apoyo incondicional que me entrego a lo largo de mi carrera, sin su ayuda y su orientación no estaría en donde me encuentro a hora. A mi abuela, Mercedes Salazar largo por su gran aporte y apoyo por enseñarme que no hay límites que lo que me proponga lo puedo lograr y solo depende de mí. Agradezco a la Universidad del Valle, y a la Facultad de Administración de Empresas, por haber puesto profesionales con la mejora calidad humana y poner el conocimiento que me permitirá subir un escalafón más en esta nueva etapa que inicio. No olvidare sus consejos, enseñanzas y ayuda durante la carrera. En especial a Roberto Lucien Larmat y Julián Gonzales Velasco, quienes con su orientación se pudo llevar a cabo este proyecto. Agradezco a mi hermana y demás familiares, por su apoyo, comprensión y consejos, que me han permitido salir a delante. A mis compañeros de toda la carrera por su compañía en todo este largo camino ya que me permitieron crecer y sentir un poco más la vida. Mis más sinceros agradecimientos a Jhon Jairo Posso -Inspector de policía y al DR. Carlos Mauricio llanos-Jefe de Control Interno por su valiosa colaboración y por haber dispuesto todas los recursos para la culminación de este proyecto. Y a todas aquellas personas que de una u otra forma, colaboraron o participaron en la realización de este proyecto de grado hago extensivo mis más sinceros agradecimientos.. 5.

(6) TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCIÓN 1. RESEÑA HISTÓRICA. 23. 1.1 ANTECEDENTES. 24. 1.2 DEXRIPCIÓN DEL PROBLEMA. 24. 2. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO. 27. 2.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA. 27. 2.2 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA. 28. 3. OBJETIVOS. 29. 3.1 OBJETIVO GENERAL. 29. 3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS. 29. 4, JUSTIFICACIÓN. 30. 4.1 JUSTIFICACIÓN TEORICA. 30. 4.2 JUSTIFICACIÓN METODOLOGICA. 30. 4.3 JUSTIFICACIÓN PERSONAL. 31. 5 .MARCO REFERENCIAL. 32. 5.1 MARCO CONTEXTUAL. 32. 5.1.1 Aspectos generales. 32. 6. MARCO TEORICO. 35. 6.1 Antecedentes. 35. 6.1.1 Historia de la calidad. 35. 6.2 Giros De La Calidad. 40. 6.2.1 Primera Etapa: El control de la calidad mediante la inspección. 40. 6.2.2 Segunda Etapa: El control estadístico de la calidad. 41. 6.2.3 Tercera Etapa: Aseguramiento de la calidad. 43. 6.2.4 Cuarta Etapa: La calidad como estrategia competitiva. 44. 6.2.5 Quinta Etapa: Reingeniería de procesos. 44. 6.2.6 Sexta Etapa: Rearquitectura de la empresa y rompimiento de las estructuras del mercado. 45. 6.3 NORMA TECNICA DE LA CALIDAD EN LA GESTIÓN PÚBLICA NTCGP 1000-2009 45 6.3.1 principios de gestión de la calidad para la rama ejecutiva del poder público y otras entidades prestadoras de servicio 6. 46.

(7) 7. MARCO CONCEPTUAL. 48. 8. DISEÑO METODOLÓGICO DE INVESTIGACIÓN. 50. 8.1 TIPO DE ESTUDIO. 50. 8.1.1 Estudio exploratorio. 50. 8.1.2 Estudio descriptivo. 50. 8.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN. 50. 8.2.1 Método deductivo. 50. 8.2.3 Método inductivo. 50. 8.3 FUENTE DE INFORMACIÓN. 50. 8.3.1 Fuentes primarias. 50. 8.3.2 Fuentes secundarias. 51. 8.4 TECNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN. 51. 8.4.1 Método de entrevista. 51. 8.4.2 Método de cuestionario. 51. 8.4.3 Método de análisis documental. 52. 8.4.4 Método de observación directa. 52. 9. MARCO LEGAL. 53. 10. DIAGNÓSTICO. 55. 11. IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS. 58. 12. ANALISIS DE RIESGO. 59. 12.1 CALIFICACIÓN DEL RIESGO. 59. 13. MAPA DE RIESGOS COMISARIA DE FAMILIA. 61. 14. CODIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN. 65. CAPITULOS DE LA NORMA NTCGP 1000: 2009. 69. 4. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD. 69. 4.1 REQUISITOS GENERALES. 69. 4.2 GESTIÓN DOCUMENTAL. 70. 4.2.1 Generalidades. 70. 4.2.2 Manual de calidad. 75. 4.2.3 Control de documentos. 75. 4.2.4 Control de registros. 76. 7.

(8) 5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN. 77. 5.1 COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN. 71. 5.2 ENFOQUE AL CLIENTE. 80. 5.3 POLÍTICA DE LA CALIDAD. 81. 5.4 PLANIFICACIÓN. 82. 5.4.1 Objetivos de la calidad. 82. 5.4.2 Planificación del sistema de gestión de la calidad. 82. 5.5 RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACIÓN. 83. 5.5.1 Responsabilidad y autoridad. 83. 5.5.2 Representante de la Dirección. 83. 5.5.3 Comunicación interna. 84. 5.6 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN. 85. 5.6.1 Generalidades. 85. 5.6.2 Información para la revisión. 85. 5.6.3 Resultados de la Revisión. 86. 6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS. 86. 6.1 PROVISIÓN DE RECURSOS. 86. 6.2 TALENTO HUMANO. 87. 6.2.1 Generalidades. 87. 6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación. 88. 6.3 INFRAESTRUCTURA. 88. 6.4 AMBIENTE DE TRABAJO. 89. 7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO O PRESTACIÓN DEL SERVICIO. 89. 7.1 PLANIFICACIÓN DE LA REALIZACIÓN DEL PRODUCTO. 89. 7.2 PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE. 93. 7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto. 93. 7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto. 93. 7.2.3 Comunicación con el cliente. 94. 7.3 DISEÑO Y DESARROLLO. 96. 7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo. 96. 7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo. 96. 8.

(9) 7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo. 97. 7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo. 97. 7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo. 98. 7.3.6 Validación del diseño y desarrollo. 98. 7.3.7 Control de cambios. 99. 7.4 ADQUISICIONES DE BIENES Y SERVICIOS. 99. 7.4.1 PROCESO DE ADQUISICIÓN DE BIENES Y SERVICIOS. 99. 7.4.2 Información para la Adquisición de Bienes y Servicios. 100. 7.4.3 Verificación de los Productos y/o Servicios Adquiridos. 101. 7.5 PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO. 101. 7.5.1 Control de la producción y de la prestación. 101. 7.5.2 Validación de los procesos de la producción y prestación de servicios. 102. 7.5.3 Identificación y trazabilidad. 102. 7.5.4 Propiedad del cliente. 103. 7.5.5 Preservación del producto y/o servicio. 103. 7.6 CONTROL DE LOS DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN. 104. 8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA. 105. 8.1 GENERALIDADES. 105. 8.2 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN. 105. 8.2.1 Satisfacción del cliente. 105. 8.2.2 Auditoria interna. 106. 8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos. 107. 8.2.4 Seguimiento y medición del producto y/o servicio. 108. 8.3 CONTROL DEL PRODUCTO Y/O SERVICIO NO CONFORME. 108. 8.4 ANÁLISIS DE DATOS. 109. 8.5 MEJORA. 110. 8.5.1 Mejora continua. 110. 8.5.2 Acción correctiva. 110. 8.5.3 Acción preventiva. 111. 15. PRESUPUESTO. 115. 15.1 COSTOS. 115. 9.

(10) 15.2 BENEFICIOS. 115. 15.3 GASTOS. 116. 16. CONCLUSIONES. 117. 17. RECOMENDACIONES. 118. BIBLIOGRAFIA. 120. ANEXOS. 121. 10.

(11) LISTA DE FIGURAS. Figura 1.. Mapa Municipio de La Victoria Valle del Cauca. 33. Figura 2.. Mapa de Procesos Comisaria de Familia. 61. 11.

(12) LISTA DE CUADROS. Cuadro 1. Diagnostico. 55. Cuadro 2. Gastos. 116. 12.

(13) LISTA DE TABLAS. Tabla 1.. Escala de Probabilidad. 59. Tabla 2.. Escala de Impacto. 59. Tabla 3.. Escala de Nivel de Riesgo. 60. Tabla 4.. Codificación por Tipo de Documento. 66. Tabla 5.. Codificación de Macroprocesos y procesos. 66. Tabla 6.. Codificación macroprocesos y procesos. 67. 13.

(14) LISTA DE ANEXOS. Anexo 1. la familia. CA-MMI4-P1.1-01 Caracterización proceso protección de atención de Demandas ciudadanas.. 122. Anexo 2. CA-MMI4-P1.1-02 Caracterización proceso protección de la familia -prevención y promoción ciudadana.. 132. Anexo 3. pública.. CA-MAP6-P1-01 Caracterización proceso comunicación 137. Anexo 4. evaluación.. CA-MEV2-P1-01 Caracterización proceso seguimiento y. Anexo 5.. CA-MEV2-P2-01 Caracterización proceso mejora continua.. 149. Anexo 6.. MA-MES3-P1-01 Manual de calidad.. 156. Anexo 7. PR-MMI4-P1.1-01 Procedimiento Administrativo de Restablecimiento de Derechos.. 208. Anexo 8. PR-MMI4-P1.1-02 Procedimiento Cuotas Alimentarias, Custodia, Tenencia y Regulación de Visitas.. 218. Anexo 9. PR-MMI4-P1.1-03 Procedimiento de Medidas de Protección por Violencia Intrafamiliar.. 224. 143. Anexo 10. PR-MMI4-P1.1-04 Procedimiento Denuncias por Abuso SexualMaltrato Infantil. 233 Anexo 11.. PR-MMI4-P1.1-05 Procedimiento Valoración Psicológica.. 238. Anexo 12.. PR-MMI4-P1.1-06 Procedimiento Visitas Domiciliarias.. 224. Anexo 13. PR-MMI4-P1.1-07 Procedimiento para Charlas y/o talleres de la Comisaria de Familia.. 251. Anexo 14. PR-MMI4-P1.1-08 Procedimiento Retención de Menores en Establecimiento Público.. 256. Anexo 15. PR-MES3-P1-02 Procedimiento para la Elaboración y Control de Documentos Internos.. 262. 14.

(15) Anexo 16. PR-MES3-P1-03 Procedimiento para el Control de Documentos Externos.. 299. Anexo 17. PR-MEV2-P2-01 Procedimiento Reuniones de Mejoramiento y Autoevaluación.. 307. Anexo 18. PR-MEV2-P2-02 Procedimiento para el Control y Seguimiento de Productos y Servicios No Conformes.. 317. Anexo 19. PR-MEV2-P2-03 Procedimiento para Acciones Correctivas, Preventivas y de Mejora.. 324. Anexo 20.. PR-MES3-P1-04 Procedimiento para el Control de registros.. 336. Anexo 21. PR-MEV2-P1-01 Procedimiento para la Elaboración del Plan de Auditorías Internas del Sistema de Gestión –Calidad y Control.. 342. Anexo 22. PR-MEV2-P1-02 Procedimiento para la Evaluación Independiente del Sistema de Gestión en su Componente MECI.. 359. Anexo 23. Reclamos.. 370. PR-MEV2-P2-04 Procedimiento para la Atención de Quejas y. Anexo 24. DR-MMI4-P1.1-01 Formato Lineamientos Técnicos ICBF Restablecimiento de Derechos.. 377. Anexo 25.. FO-MMI4-P1.1-01 Formato de Solicitud del Servicio.. 433. Anexo 26.. FO-MMI4-P1.1-02 Formato Lista de Requisitos Mínimos.. 435. Anexo 27.. FO-MMI4-P1.1-03 Formato Cronograma del Proceso.. 436. Anexo 28. FO-MMI4-P1.1-04 Formato Auto de Apertura de Proceso Administrativo de Restablecimiento de Derechos.. 436. Anexo 29.. FO-MMI4-P1.1-05 Formato Ficha Social.. 437. Anexo 30.. FO-MMI4-P1.1-06 Formato Informe Psicológico.. 438. Anexo 31. FO-MMI4-P1.1-07 Formato Verificación Garantía de Derechos.. 443. Anexo 32. FO-MMI4-P1.1-08 Formato Solicitud Valoración de Médico Legal.. 444. 15.

(16) Anexo 33. FO-MMI4-P1.1-08 Acta de Amonestación y Compromiso de Convivencia.. 445. Anexo 34.. FO-MMI4-P1.1-10 Formato Acta de Ubicación.. 447. Anexo 35.. FO-MMI4-P1.1-11 Formato Solicitud de Conciliación.. 450. Anexo 36.. FO-MMI4-P1.1-12 Formato Auto de Conocimiento.. 452. Anexo 37.. FO-MMI4-P1.1-13 Formato Citación.. 453. Anexo 38.. FO-MMI4-P1.1-14 Formato Audiencia de Conciliación.. 455. Anexo 39.. FO-MMI4-P1.1-15 Formato Resolución.. 459. Anexo 40.. FO-MMI4-P1.1-16 Formato Requerimientos de alimentos.. 461. Anexo 41. FO-MMI4-P1.1-17 Formato Auto de Conocimiento de Violencia Intrafamiliar.. 463. Anexo 42. por VIF.. FO-MMI4-P1.1-18 Formato Solicitud de Medida de Protección 466. Anexo 43.. FO-MMI4-P1.1-19 Formato Comunicado Oficial.. 467. Anexo 44. FO-MMI4-P1.1-20 Formato Audiencia para Imponer Medida de Protección por Violencia intrafamiliar.. 467. Anexo 45. FO-MMI4-P1.1-21 Formato Incumplimiento de Medida de Protección con Multa.. 468. Anexo 46. FO-MMI4-P1.1-22 Formato Auto de Transformación Multa en Arresto. 469. Anexo 47. FO-MMI4-P1.1-23 Formato Consentimiento Informado para Toma de Muestras.. 472. Anexo 48.. FO-MMI4-P1.1-24 Formato de Registro Diario de Actividades.. 473. Anexo 49.. LI-MMI4-P1.1-25 Listado de Asistencia de Capacitaciones.. 474. Anexo 50.. FO-MMI4-P1.1-26 Formato Informe Capacitaciones.. 475. Anexo 51.. FO-MMI4-P1.1-27 Formato Encuesta Capacitaciones.. 478. 16.

(17) Anexo 52.. FO-MMI4-P1.1-28 Formato Plan de Acción.. 479. Anexo 53. FO-MMI4-P1.1-29 Formato Conminación de Menor en Establecimiento Público.. 480. Anexo 54. UNICO DE NOTICIA CRIMINAL –FPJ-2(Uso Exclusivo de Policía Judicial).. 484. Anexo 55.. 488. LI-MMI4-P1.1-01 Listado Control de Documentos Entregados.. Anexo 56. LI-MMI4-P1.1-02 Listado Control de Documentos de Referencia.. 489. Anexo 57. LI-MMI4-P1.1-03 Listado Acciones Correctivas, Preventivas y de Mejora.. 489. Anexo 58. TA-MMI4-P1.1-01 Tabla para el Control de Servicio No Conforme del Proceso.. 490. Anexo 59. FO-MEV2-P1-03 Formato para Programa y Cronograma para el Ciclo Anual de Auditorias.. 492. Anexo 60.. 494. FO-MEV2-P1-04 Formato Notificación a equipo Auditor.. Anexo 61. LI-MEV2-P1-05 Listado Seguimiento y Control a las Quejas y Reclamos.. 495. Anexo 62. FO-MEV2-P1-01 Formato Valoración Previa al Plan Anual de Auditorías Interna.. 496. Anexo 63. FO-MEV2-P1-02 Formato Convocatoria para la Elaboración del Plan Anual de Auditorias.. 497. Anexo 64.. FO-MEV2-P1-05 Formato Plan Auditoria.. 498. Anexo 65.. FO-MEV2-P1-06 Formato de Lista de Verificación.. 501. Anexo 66.. FO-MEV2-P1-07 Formato Actas de Reuniones de Auditoria.. 502. Anexo 67. FO-MEV2-P1-08 Formato Evaluación de Auditores Internos por parte de los Auditados.. 505. Anexo 68.. FO-MEV2-P1-09 Formato Informe Auditoria.. 507. Anexo 69.. FO-MEV2-P1-10 Formato Evaluación Auditores.. 508. 17.

(18) Anexo 70.. FO-MEV2-P1-11Formato Listado Auditores Internos.. 509. Anexo 71. FO-MEV2-P1-12 Formato Cuestionarios Evaluación Elementos de Control.. 510. Anexo 72. FO-MEV2-P1-13 Formato Calificación y Análisis de la Evaluación Independiente.. 541. Anexo 73. FO-MEV2-P1-14 Formato Elementos o Aspectos a Mejorar a Partir de Resultados de la Evaluación Independiente.. 541. Anexo 74. FO-MEV2-P1-15 Formato Notificación Resultados Evaluación Independiente.. 548. Anexo 75.. FO-MEV2-P1-16 Formato Informe Evaluación Independiente.. 549. Anexo 76.. LI-MEV2-P1-01 Listado Control de Documentos Entregados.. 551. Anexo 77.. LI-MEV2-P1-02 Listado Control de Documentos de Referencia.. 552. Anexo 78. Mejora.. LI-MEV2-P1-03 Listado Acciones Correctivas, Preventivas y de 553. Anexo 79. TA-MEV2-P1-01 Tabla para el Control Servicio No Conforme Proceso Seguimiento y Evaluación.. 553. Anexo 80.. TA-MEV2-P1-02 Tabla Competencias Auditores Internos.. 555. Anexo 81. Conforme.. FO-MEV2-P2-01 Formato Tabla para Control del servicio No 557. Anexo 82. FO-MEV2-P2-02 Formato Identificación y Registro de Productos y Servicios No Conformes.. 559. Anexo 83. FO-MEV2-P2-03 Formato Identificación y Seguimiento de Acciones Correctivas y Preventivas.. 560. Anexo 84. FO-MEV2-P2-04 Formato Identificación Seguimiento de Acciones de Mejora.. 561. Anexo 85. FO-MEV2-P2-05 Formato Listado de Acciones Correctivas, Preventivas y de Mejora.. 562. 18.

(19) Anexo 86. FO-MEV2-P2-06 Formato Listado MAESTRO Acciones Correctivas, Preventivas y de Mejora.. 563. Anexo 87. FO-MEV2-P2-07 Formato para la Recepción de Quejas y Reclamos.. 563. Anexo 88. FO-MEV2-P2-08 Formato Planilla para Entrega Diaria Quejas y Reclamos al Jefe de Calidad. 564 Anexo 89. FO-MEV2-P2-09 Formato Relación Diaria de Quejas y Reclamos.. 565. Anexo 90. FO-MEV2-P2-10 Formato Listado Seguimiento a Quejas y Reclamos. 565. Anexo 91. FO-MEV2-P2-11 Formato para Respuesta a Quejas y Reclamos.. 566. Anexo 92. FO-MEV2-P2-12 Formato Encuesta a Satisfacción de Quejas y Reclamos.. 567. Anexo 93. FO-MEV2-P2-13 Formato Cronograma para las Reuniones de Mejoramiento y Auto Evaluación.. 569. Anexo 94. FO-MEV2-P2-14 Formato Acta Reuniones Mejoramiento y Autoevaluación. 573. Anexo 95.. LI-MEV2-P2-01 Listado Control de Documentos Entregados. 575. Anexo 96.. LI-MEV2-P2-02 Listado Control de Documentos de Referencia. 576. Anexo 97. Mejora.. LI-MEV2-P2-03 Listado Acciones Correctivas, Preventivas y de 577. Anexo 98. TA-MEV2-P2-01 Tabla para Control de Servicio No Conforme del Proceso. 578. Anexo 99.. 580. PR-MAP6-P1-01 Procedimiento Comunicación Organizacional. Anexo 100. PR-MAP6-P1-02 Procedimiento Comunicación Informativa. 607. Anexo 101. FO-MAP6-P1-01 Formato Registro Convocatoria y Asistencia Medios y Reportería a Fuentes. 617. Anexo 102. FO-MAP6-P1-02 Formato Registro de Llamadas. 618. 19.

(20) Anexo 103. FO-MAP6-P1-03 Formato Actualización Pagina Web. 619. Anexo 104. LI-MAP6-P1-01 Listado Control de Documentos Entregados. 620. Anexo 105. LI-MAP6-P1-02 Listado Control de Documentos de Referencia. 621. Anexo 106. LI-MAP6-P1-03 Listado Acciones Correctivas, Preventivas y de Mejor. 622. Anexo 107. TA-MAP6-P1-01 Tabla para Control de Servicio No Conforme del Proceso. 623. Anexo 108. CA-MES1-P3-01 Caracterización Proceso Planificación Financiera. 625. Anexo 109. PR-MES1-P3-01 Procedimiento Formulación y Aprobación del Plan Financiero. 631. Anexo 110. PR-MES1-P3-02 Procedimiento Formulación y Aprobación del Marco Fiscal de Mediano Plazo. 643. Anexo 111. PR-MES1-P3-03 Procedimiento Formulación y Aprobación del Presupuesto Municipal. 655. Anexo 112. PR-MES1-P3-04 Procedimiento Modificaciones al Presupuesto Municipal. 673. Anexo 113. PR-MES1-P3-05 Procedimiento Elaboración, Modificación y Autorización del P.A.C.. 693. Anexo 114. FO-MES1-P3-01 Formato Plan Financiero (aportado por el DPN). 706. Anexo 115. FO-MES1-P3-02 Formato Marco Fiscal de Mediano Plazo. 722. Anexo 116. FO-MES1-P3-03 Formato Operaciones Efectivas de Caja. 723. Anexo 117. FO-MES1-P3-04 Formato Plan Anual Mensualizado de Caja. 725. Anexo 118. FO-MES1-P3-05 Formato Proyección del Presupuesto de Ingresos. 726. Anexo 119. FO-MES1-P3-06 Formato Proyección del Presupuesto de Gastos de Servicio Personales. 729. 20.

(21) Anexo 120. FO-MES1-P3-07 Formato Proyección del Presupuesto de Gastos Generales. 731. Anexo 121. FO-MES1-P3-08 Formato Proyección del Presupuesto de Transferencias. 732. Anexo 122. FO-MES1-P3-09 Formato Proyección del Presupuesto de Déficit. 733. Anexo 123. FO-MES1-P3-10 Formato Proyección del Plan Anual de Inversiones. 734. Anexo 124. FO-MES1-P3-11 Formato Proyección del Servicio de la Deuda. 735. Anexo 125. CA-MAP4-P2-01 Adquisición de Bienes y Servicios. 736. Anexo 126. PR-MES3-P1-01 Procedimiento para la Revisión del Sistema de Gestión Calidad y Control por la Dirección. 743. 21.

(22) INTRODUCCIÓN. 1. La norma técnica de calidad NTCGP 1000-2009, en cumplimiento de lo establecido en el artículo 6° de la ley 872 de 2003 , específica los requisitos para la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad aplicable a la Rama Ejecutiva del poder público y otras entidades prestadoras de servicios. La cual está dirigida a todas las entidades y tiene como propósito mejorar su desempeño y capacidad de proporcionar productos y/o servicios que respondan a las necesidades y expectativas de sus clientes. La orientación de esta norma promueve la adopción de un enfoque basado en procesos la cual consiste en determinar y gestionar, de manera eficaz una serie de actividades relacionadas entre sí. Una ventaja de este enfoque es el control continuo que proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales que forman parte de un sistema conformado por procesos, así como sobre su combinación e interacción. La norma técnica de calidad en la gestión pública es de aplicación genérica y no es su propósito establecer uniformidad en la estructura y documentación del Sistema de Gestión de Calidad de las diferentes entidades, puesto que reconoce que el diseño e implementación del sistema está influenciado por el marco legal aplicable a la entidad, el entorno de la entidad, los riesgos asociados a éste, necesidades cambiantes , sus objetivos particulares, productos y/o servicios que proporciona , los procesos que emplea ,el tamaño y la estructura de la entidad. Este enfoque permite mejorar la satisfacción de los clientes y el desempeño de las entidades, circunstancia que debe ser la principal motivación de la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad, y no simplemente la certificación con una norma, la cual debe verse como un reconocimiento pero nunca como un fin. Los principios del Sistema de Gestión de la Calidad se enmarcan, integran, complementan y desarrollan dentro de los principios constitucionales.. 1. Fuente: Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública. 22.

(23) 1. RESEÑA HISTÓRICA Fecha de fundación: 12 de agosto de 1835 Nombre del fundador (es): Antonio María Delgado Por allá en 1835, apareció un pueblo como sacado de las páginas pastoriles de antiguas literaturas, en donde las praderas pobladas por rebaños blanquísimos y haciendas con sus casa solariegas invitaban a la meditación y a la vida desprevenida y tranquila donde las costumbres de tantos patriarca serán un mensaje permanente de trabajo, de honradez y de verdad. Esos abuelos de sombrero y ruana eran los protagonistas de la hidalguía, la primera aldea tan querida por todos los victorianos, rodeada por pequeños oteros, se conoció con el nombre de “LA CAÑADA”, luego cambió su nombre por el de “San José”, cuyos dominios comprendían las extensas llanuras de La Palma, hoy Corregimiento de Holguín. San José, fue el centro de todos los ajetreos parroquiales y su capilla colonial recibió a la vida cristiana a todos nuestros abuelos. San José pertenecía entonces al Naranjo hoy Municipio de Obando, allí se han encontrado las partidas bautismales más antiguas. En un principio el municipio tuvo problemas de ubicación ya que la primera aldea, fundada el 12 de agosto de 1.835 y que se denominó LA CAÑADA, se estableció en la orilla de la quebrada los micos; luego esta aldea cambió su nombre por el de San José, cuyos dominios comprendían los terrenos de la Palma hoy corregimiento de Holguín. En aras de darle al municipio su vida propia y obedeciendo a las campañas del señor Antonio María Delgado, quien coordinaba las acciones desde su Hacienda se dio el primer paso trasladando el pueblo a orillas del río Cauca, buscando la vía fluvial que era la mejor comunicación que existía. La Victoria fue elegida en distrito por la cámara de provincia instalada en la ciudad de Buga el 23 de diciembre de 1.850 fecha en que la iglesia celebra la fiesta de Santa Victoria. Su primer alcalde fue MIGUEL MARÍA DAVILA, quien contaba con apenas 25 años y el primer cabildo lo conformaron los señores Faustino Guevara, presidente; Domingo Murillo, José María Domínguez, José Lucio Mirillas y Buenaventura Chamorro, vocales. El municipio se integró al Valle del Cauca cuando se constituyó en departamento en 1.910. Fue por muchas décadas un importante puerto fluvial cuando estaba en su máximo auge la navegación por el. 23.

(24) río Cauca. Así mismo, contaba con una posición estratégica que le hacía ser paso obligado entre importantes ciudades como Zarzal, Cartago, Roldanillo y Pereira.2. 1.1. ANTECEDENTES. La Comisaria de Familia de La Victoria Valle, tiene procesos y procedimientos tanto en el área administrativa como operativa que no están documentados, es la primera vez que la entidad pretende implementar el sistema de Gestión de calidad en esta dependencia bajo los lineamientos de la Norma NTCGP 1000-2009 ya que es un requisito para todas las empresas del estado para la satisfacción de los clientes; para mantenerse y ser competitivos ,se tiene alto compromiso por parte de la administración y los funcionarios que laboran en esta área; manifestando la importancia de la documentación, estandarización de los procesos y procedimientos de esta dependencia bajo los requerimientos de la norma y tener un control de los mismos además son conscientes de la importancia de implementar un Sistema Gestión de calidad tener un control de los procesos y procedimientos que se ejecutan , para el fortalecimiento de las responsabilidades en el desarrollo de las actividades de la Comisaria de Familia.. 1.2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA. La comisaria de Familia es un espacio institucional de atención a los problemas de las familias, y a través de ella se genera dialogo, reflexión y aprendizaje para la solución a los conflictos, de manera que se convierte en una fuente hacia el crecimiento y desarrollo de la familia, cuyo objetivo es prevenir, garantizar, restablecer y reparar los derechos de los miembros de la familia vulnerados por situaciones de violencia intrafamiliar y los demás establecidos por la Ley, por medio de la aplicación de estrategias o técnicas en el ejercicio profesional. Estos cambios indudablemente imponen nuevos retos para el accionar profesional con la familia, puesto que ella enfrenta nuevas demandas que atender y múltiples potencialidades que desarrollar en bien de los miembros de la familia y la sociedad. En esta dirección la Comisaria de Familia como servicio jurídico-social conformado con políticas y programa sociales, debe enmarcase en el conocimiento y la compresión de esta realidad para hacer posible el desarrollo individual y colectivo.. 2 3. Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/La_Victoria_(Valle_del_Cauca) Agosto 12/2010 Fuente: http://www.lavictoria-valle.gov.co/sitio.shtml?apc=m1T1--&m=f Agosto 12/2010. 24.

(25) La Comisaria de Familia de la Victoria Valle como ente público maneja programas sociales en la búsqueda de soluciones a problemas que implican Leyes, expedientes y procesos a través del ejercicio de la Gestión Social, que como instrumento debe ser innovador dentro de las medidas de calidad, eficacia y eficiencia. La comisaria presta servicios orientando a la comunidad en el manejo y la resolución de los conflictos familiares que estás enfrentan, se recepcionan querellas a las cuales se les da el tratamiento respectivo en pro de garantizar los derechos constitucionales de la familia y de la infancia, de igual manera a las madres cabeza de familia a quienes se les brinda asesoría legal en el trámite de denuncias, la comisaria ha conocido diversos casos sobre la preocupante situación que atraviesan menores y familias al encontrarse en difíciles condiciones económicas, de salud y bienestar en la cual se adelantado el procedimiento respectivo para cada caso en pro de la no vulneración o amenaza de los derechos de la infancia. En cuanto al nivel de uso por parte de la comunidad, la gran mayoría de usuarias, madres de familia, madres solteras ubicándose en primer lugar las denuncias para fijación de cuotas alimentarias, seguidas de las denuncias por reconocimiento voluntario de niños que no han sido registrados por el presunto padre, denuncias de violencia intrafamiliar, separación de cuerpos, custodias provisionales, abuso sexual con menores. La comisaria de familia presenta debilidades entre de las cuales la documentación de algunos formatos, procesos y procedimientos. Sin embargo cuenta con alguna documentación como formatos para audiencia para imponer medida de protección por violencia intrafamiliar, acta de ubicación en familia extensa, audiencia de conciliación sin animo conciliatorio, audiencia de conciliación practica de prueba genética, auto de conocimiento, auto de apertura de restablecimiento de derechos, auto de conocimiento de violencia intrafamiliar, solicitud de alimentos, solicitud de conciliación , citación del solicitante, resolución de fijación de cuotas de alimentos, solicitud valoración médico legal, solicitud de medida de protección, verificación de garantía de derechos, requerimientos de alimentos, informe psicológico, apoyo policivo, denuncia a la fiscalía, boleta de ingreso, amonestación, consentimiento informado para toma de muestras necesarias para presunto abuso sexual ; formatos que han sido elaborados por la comisaría y la psicóloga y se han ido reformando según la necesidad de los casos que se presentan por parte de los usuarios y dar solución al 50% de los casos oportunamente que se presentan dentro de la comisaria, a pesar de todo esto carece en orden en la documentación para su mejor desempeño y de toda la entidad. Por otra parte presentándose duplicidad de las funciones, ya que no se cuenta con todo el equipo interdisciplinario exigido por la ley, la falta de la secretaria y la trabajadora social que es la persona que tiene la formación para el involucramiento directo y participativo en la resolución pacífica de las 25.

(26) problemáticas familiares hace que las actividades se han mayores y no sean terminadas a tiempo y adecuadamente, ya que las funciones deben ser realizadas por la comisaría y la psicóloga. Las funcionarias tienen que cerrar la comisaria por uno o dos días para dar solución a problemáticas fuera de la dependencia, que hace que la comunidad manifieste inconformidad en la prestación del servicio y aumento en los casos de delitos contra niños, niñas, adolescentes y desviarse de su objetivo que es procurar el mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes del municipio. Por tal razón, la presencia de la comisaria es de gran trascendencia para la intervención en el ámbito familiar; por ende, es propicio favorecerse de una herramienta metodológica como es el manual y fuente de apoyo de los profesionales que permitan instruir la intervención, uniformidad y control en el cumplimiento de los objetivos de la institución, así mismo aumento en la eficiencia de los funcionarios indicando la coordinación de las actividades y finalmente sirviendo para gestiones operativas, salvando los riesgos en la intervención como la poca productividad ,los procedimientos empíricos y la pérdida del control de calidad fomentando la toma de malas decisiones.3. 4. Fuente: Alcaldía de La Victoria –Comisaria de Familia. 26.

(27) 2. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO La Comisaria de Familia del Municipio de la Victoria Valle, en busca del mejoramiento continuo en la calidad de prestación de sus servicios a la comunidad Victoriana, en consenso con las directivas de la Administración Municipal, asumió el reto de afrontar la nueva cultura de la calidad; encaminada a satisfacer las necesidades del cliente y contribuyendo al logro de ser una empresa pionera en la gestión de la calidad en los servicios que se prestan a la comunidad. Para implementar un sistema de gestión de calidad se hace necesario ejecutar varias etapas estipuladas en la Norma NTCGP 1000-2009 que comprende: Diagnóstico Documentación Implementación Pre auditorías. De las etapas anteriormente nombradas el presente proyecto comprende la etapa de documentación de la Norma NTCGP 1000-2009. Esta documentación al mismo tiempo está compuesta de diferentes etapas: 1. Conocimiento general de la norma 2. Capacitación o consultoría de la aplicabilidad de cada numeral de la norma. 3. Elaboración de todos los documentos con los que se le da cumplimiento a cada numeral. 4. Normalización de documentos 5. Realización de guías y protocolos 6. Socialización a los dirigentes de cada proceso, de la documentación respectiva para la posterior implementación por parte de dichos funcionarios. Con la realización de este proyecto se pretende tener herramientas de gestión sistemática que permita dirigir y evaluar el desempeño en la Comisaria de Familia en términos de calidad, satisfacción y en la prestación de sus servicios a la comunidad victoriana.. 2.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA El problema principal al cual se enfrenta la Comisaría de Familia en la actualidad es no tener un debido sistema de gestión de calidad por la falta de documentación, procedimientos, registros y control de documentos que permitan analizar los. 27.

(28) indicadores de gestión y así mismo proponer estrategias que con lleven a una mejor satisfacción de los clientes.. ¿Cuáles son las características de documentación que requiere la Comisaría de Familia para el sistema de gestión de calidad basado en la norma NTCGP 10002009?. 2.2 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA ¿Documenta y registra la comisaría de familia las acciones realizadas en su proceso de trabajo? ¿Posee la empresa un manual de calidad? ¿La empresa cuenta con un manual de funciones y que especifique la capacidad que se necesita para ocupar un cargo dentro de la misma? ¿Cuáles son las características que posee su mapa de procesos? ¿Cuál es el control que realiza la empresa para inconformidades y desventajas? ¿Documentar y organizar todos y cada uno de los procesos de ésta dependencia sería suficiente para lograr un mejoramiento en cuanto a calidad, eficiencia, eficacia y buen desempeño de la misma?. 28.

(29) 3. OBJETIVOS. 3.1 OBJETIVO GENERAL Documentar los procesos necesarios para el Sistema gestión de calidad a través de la norma NTCGP 1000-2009 en la COMISARIA DE FAMILIA Alcaldía de La Victoria Valle.. 3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS Realizar un diagnóstico de la situación en la que se encuentra actualmente la Comisaria de Familia. Contribuir con la documentación en la Comisaria de familia de la Victoria Valle, de los procesos a certificar con el Sistema de Gestión de Calidad basado en la norma NTCGP 1000-2009. Analizar los procesos de la Comisaria de Familia para brindar la posibilidad de optimizar recursos, minimizar riesgos de fallos y reducir costos. Analizar Manual de Calidad, Manuales de Procedimiento, Guías de Atención, Protocolos para mejorarlas no conformidades y prestar un mejor servicio. Estandarizar Documentos(Formatos). 29.

(30) 4. JUSTIFICACIÓN La Comisaria de Familia en mira de un mejor su desempeño y satisfacción de los clientes tomando como herramienta el Sistema de Gestión de Calidad para el mejoramiento continuo; con la cual las organizaciones públicas desarrollan un proceso continuo y sistemático de auto evaluación interna y externa que les permita descubrir las oportunidades de mejoramiento y afianzamiento de fortalezas. Dentro de un proceso de mejoramiento continuo se puede considerar el factores relevantes como el compromiso de los diferente niveles de la organización administrativos y asistenciales para el logro de los resultados de la entidad y usuarios; así mismo la aplicación constante de una herramienta de monitoreo y medición de la gestión que permita oportunidades de mejoramiento y atender las sugerencias de los usuarios convirtiendo sus necesidades y expectativas en requisitos de la entidad.. 4.1 JUSTIFICACIÓN TEORICA Por medio de la documentación Norma NTCGP 1000-2009 y teorías administrativas se busca desarrollar unos debidos procesos de Gestión de calidad en la Comisaria de Familia de La Alcaldía Municipal de la Victoria Valle, lo cual permitirá confrontar y aplicar teorías administrativas y manifestar la importancia de un Sistema de calidad que crea una oportunidad para la empresa para que sea competitiva tanto por su calidad como prestadora de servicio.. 4.2 JUSTIFICACIÓN METODOLOGICA Se ejecutaran trabajos que incluyen la caracterización, análisis y documentación de los procesos de la Comisaria de Familia basados en la norma NTCGP 10002009 y diseñado bajo el ciclo de mejoramiento continuo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar) que permitirá optimizar gastos, reducir costos y sensibilizar a los funcionarios de la importancia de contar con un Sistema Gestión de Calidad y que ubique a la entidad como pionera en el desarrollo y aplicación del conocimiento científico encaminado en la calidad.. 30.

(31) 4.3 JUSTIFICIÓN PERSONAL Con la ejecución del Sistema de Gestión de calidad en la Comisaria de Familia de la Alcaldía Municipal de la Victoria Valle, ayudara a mejorar los sistemas y procedimientos de esta área al igual se lograra medir de manera objetiva el rendimiento por medio de indicadores de eficiencia y eficacia. Al mismo tiempo facilitara al personal de la esta dependencia el cumplimiento de las actividades y la forma como deben ser desarrolladas, que permita el aprovechamiento de los recursos financieros, humanos, y físicos que participen de un proceso permitiendo su mejor combinación con miras al alcance de los objetivos institucionales que tiene como finalidad satisfacer las necesidades de los clientes tanto internos como externos.. 31.

(32) 5. MARCO REFERENCIAL 5.1 MARCO CONTEXTUAL 5.1.1 Aspectos Generales Descripción física. En un principio el municipio tuvo problemas de ubicación ya que la primera aldea, fundada el 12 de agosto de 1.835 y que se denominó LA CAÑADA, se estableció en la orilla de la quebrada los micos; luego esta aldea cambio su nombre por el San José, cuyos dominios comprendía los terrenos de la Palma hoy corregimiento de Holguín. En aras de darle al municipio su vida propia y obedeciendo a las campañas del señor Antonio María Delgado, quien coordinaba las acciones desde su Hacienda se dio el primer paso trasladando el pueblo a orillas del rio Cauca, buscando la vía fluvial que era la mejor comunicación que existía. La Victoria fue elegida en distrito por la Cámara de provincia instalada en la ciudad de Buga el 23 de diciembre de 1.850 fecha en que la iglesia celebra la fiesta de San Victoria. Su primer alcalde fue MIGUEL MARIA DAVILA, quien contaba con apenas 25 años y el primer cabildo lo conformaron los señores Faustino Guevara presidente, Domingo Murillo. José María Domínguez, José Lucio Murillas y Buenaventura Chamorro, vocales. El municipio se integró al Valle del Cauca cuando se constituyó en departamento en 1.910 Límites del municipio: Oriente: Departamento del Quindío Occidente: Municipio de La Unión (v) Norte: Municipio de Obando Sur: Municipio De Zarzal Localización y límites: La Victoria es uno de los 42 municipios que conforman el Departamento del Valle del Cauca. Localizado en la región norte del Departamento con una extensión de 265.35Km², se encuentra ubicado en la ribera derecha del río Cauca y entre la Cordillera Occidental y la Cordillera Central. Se encuentra a una altura de 915 m.s.n.m. y está ubicado en las siguientes coordenadas geográficas 04º 31' 21" N de Latitud y 76º 01' 57" O de Longitud. Limita al norte con el Municipio de Obando, al sur con el Municipio de Zarzal, al oriente con el río La Vieja, Montenegro y La Tebaida, Municipios del Quindío y al Occidente con el Río Cauca y el Municipio de La Unión.. 32.

(33) Geomorfología: Tiene bajos y altos, encubra hasta encontrar la cuchilla de los Andes, correspondiente a la vertiente de la Cordillera Central por sus laderas occidentales. Su topografía es ondulada a fuertemente ondulada en la zona que drena al rio Cauca y escarpada en la zona que drena al rio la Vieja; dentro de los principales accidentes topográficos se pueden considerar el Cerro Pan de Azúcar, Alto de Alegrías, El Convento, La Cruz, Monte Cristo, La Aurora , Sierra mocha, Táguales. Área y división territorial municipal: La superficie del Municipio de La Victoria Valle comprende una extensión de 265.35Km² y representa el 1.3% del área total del Departamento del Valle del Cauca. El Municipio presenta como divisiones administrativas tradicionales el sector urbano el cual no se encuentra determinado por una poligonal que defina un perímetro del sector como tal y el sector rural está conformado por seis corregimientos y tres veredas. A continuación se muestra en la tabla la distribución por sectores con sus respectivas áreas y porcentajes respecto a la extensión total del Municipio. Figura N°1. Mapa del Municipio de La Victoria Valle del Cauca.. Hidrografía: El sistema hídrico está compuesto por dos áreas de drenaje, una que abastece el río La Vieja compuesta por las micro cuencas de la quebrada la pobreza y la quebrada San Miguel; el área que abastece el río Cauca compuesta por la subcuenta de la quebrada los micos y la micro cuenca de la quebrada la Honda. Clima: Cuenta con un área total de 265.35 km2, se encuentra entre los pisos térmicos, cálido y medio distribuido su territorio en los pisos térmicos así: 115.35 km2 en cálido para un 43.5% y 150 km2 en medio para un 56.5%. Su temperatura oscila. 33.

(34) entre los 25º y 31º centígrados, para una altura sobre el nivel del mar de 915 m. en la parte llana y fluctúa entre (1.400-1.500) m.s.n.m en la parte montañosa. Presenta una precipitación promedio de 900 mm/año en el casco urbano de La Victoria y 1.300 mm/año en el corregimiento de Miravalles. Aspecto económico: Las actividades económicas en el Municipio se basan principalmente en la agricultura y en menor escala la minería. Sector agrícola: En la región montañosa ase produce café, plátano, hortalizas, cítricos, caña panelera y se incrementa día a día la ganadería extensiva. En la zona rural plana se produce maíz, soya, sorgo, maracuyá, tomate, algodón, zapallo, uva. Sector ganadero: La ganadería tipo leche mestizo es base para la industria de lácteos incipientes aún pero con buenas perspectivas, se ofrece leche cruda, crema, mantequilla, queso, todo lo cual se comercializa hacia Pereira, Cartago, Cali y Bugalagrande. 34.

(35) 6. MARCO TEÓRICO 6.1 ANTECEDENTES 6.1.1 Historia de la calidad. La calidad no es un tema nuevo ya que desde los tiempos de los jefes tribales, reyes y faraones han existido los argumentos y parámetros sobre calidad. El Código de Hammurabi (1752 a. C.), declaraba: “Si un albañil construye una casa para un hombre, y su trabajo no es fuerte y la casa se derrumba matando a su dueño, el albañil será condenado a muerte”. Los inspectores fenicios, cortaban la mano a quien hacía un producto defectuoso, aceptaban o rechazaban los productos y ponían en vigor las especificaciones gubernamentales. Alrededor del año 1450 a. C., los inspectores egipcios comprobaban las medidas de los bloques de piedra con un pedazo de cordel. Los mayas también usaron este método. La mayoría de las civilizaciones antiguas daban gran importancia a la equidad en los negocios y cómo resolver las quejas, aun cuando esto implicara condenar al responsable a la muerte, la tortura o la mutilación. En el siglo XIII empezaron a existir los aprendices y los gremios, por lo que los artesanos se convirtieron tanto en instructores como en inspectores, ya que conocían a fondo su trabajo, sus productos y sus clientes, y se empeñaban en que hubiera calidad en lo que hacían, a este proceso se le denominó control de calidad del operario. El gobierno fijaba y proporcionaba normas y, en la mayor parte de los casos, un individuo podía examinar todos los productos y establecer un patrón de calidad único. Este estado de los parámetros de aplicación de la calidad podía florecer en un mundo pequeño y local, pero el crecimiento de la población mundial exigió más productos y, por consecuencia, una mayor distribución a gran escala, en la primera guerra mundial también se dio al control de la calidad del capataz. Es así que con la ayuda de la Revolución industrial, la producción en masa de productos manufacturados se hizo posible mediante la división del trabajo y la creación de partes intercambiables; sin embargo, esto creó problemas para los que estaban acostumbrados a que sus productos fueran hechos a la medida. El sistema industrial moderno comenzó a surgir a fines del siglo XIX en los Estados Unidos, donde Frederick Taylor fue el pionero de la Administración Científica; suprimió la planificación del trabajo como parte de las responsabilidades de los trabajadores y capataces y la puso en manos de los Ingenieros Industriales, que se les conoce como Ingenieros de Métodos y Tiempos. En el siglo XX se desarrolló una era tecnológica que permitió que las masas obtuvieran productos hasta entonces reservados sólo para las clases privilegiadas.. 35.

(36) Fue en este siglo cuando Henry Ford introdujo en la producción de la Ford Motor Company la línea de ensamblaje en movimiento. La producción de la línea de ensamblaje dividió operaciones complejas en procedimientos sencillos, capaces de ser ejecutados por obreros no especializados, dando como resultado productos de gran tecnología a bajo costo. Parte de este proceso fue una inspección para separar los productos aceptables de los no aceptables. Fue entonces cuando la calidad era sólo la responsabilidad del departamento de fabricación. Muy pronto se hizo evidente que la prioridad del director de la producción era cumplir con los plazos fijados para fabricación en lugar de preocuparse por la calidad. Perdería su trabajo si no cumplía con las demandas de la producción, mientras que sólo recibiría una sanción si la calidad era inferior. Eventualmente la alta dirección llegó a comprender que la calidad sufría a causa de este sistema, de modo que se creó un puesto separado para un inspector jefe. Entre 1920 y 1940 la tecnología industrial cambió rápidamente. La Bell System y su subsidiaria manufacturera, la Western Electric, estuvieron a la cabeza en el control de la calidad instituyendo un departamento de ingeniería de inspección que se ocupara de los problemas creados por los defectos en sus productos y la falta de coordinación entre su departamentos. George Edwards y Walter Shewhart, como miembros de dicho departamento, fueron sus líderes. Edwards declaró: “Existe el control de la calidad cuando artículos comerciales sucesivos tienen sus características más cercanas al resto de sus compañeros y más aproximadamente a la intención del diseñador de lo que sería el caso si no se hiciera la aplicación. Para mí, cualquier procedimiento, estadístico u otro que obtenga los resultados que acabo de mencionar es control de calidad, cualquier otro que no obtenga estos resultados no los es“. Edwards acuñó la frase «seguridad en la calidad» y la defendía como parte de la responsabilidad de la administración. En 1924 el matemático Walter Shewhart introdujo el Control De La Calidad Estadístico, lo cual proporcionó un método para controlar económicamente la calidad en medios de producción en masa. Shewhart se interesó en muchos aspectos del control de la calidad. Aunque su interés primordial eran los métodos estadísticos, también estaban muy conscientes los principios de la ciencia de la administración y del comportamiento, siendo él la primera persona en hablar de los aspectos filosóficos de la calidad. El punto de vista de que la calidad tiene múltiples dimensiones es atribuible únicamente a Shewhart. En 1935, E. S. Pearson desarrolló el British Standard 600 para la aceptación de muestras del material de entrada, el cual fue sucedido por el British Standard 1008, adaptación del 4l U.S. Z –1 Standard desarrollado durante la Segunda. 36.

(37) Guerra Mundial. La Segunda Guerra Mundial apresuró el paso de la tecnología de la calidad. La necesidad de mejorar la calidad del producto dio por resultado un aumento en el estudio de la tecnología del control de la calidad. Fue en este medio ambiente donde se expandieron rápidamente los conceptos básicos del control de la calidad. Muchas compañías pusieron en vigor programas de certificación del vendedor. Los profesionistas de la seguridad en la calidad desarrollaron técnicas de análisis de fracasos para solucionar problemas; los técnicos de la calidad comenzaron a involucrarse en las primeras fases del diseño del producto y se iniciaron las pruebas del comportamiento ambiental de los productos. En 1946 se instituyó la ASQC (American Society for Quality Control) y su presidente electo, George Edwars, declaró en aquella oportunidad: “La calidad va a desempeñar un papel cada vez más importante junto a la competencia en el costo y precio de venta, y toda compañía que falle en obtener algún tipo de arreglo para asegurar el control efectivo de la calidad se verá forzada, a fin de cuentas, a verse frente a frente a una clase de competencia de la que no podrá salir triunfante”. En se mismo año, Kenichi Koyanagi fundó la JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) con Ichiro Ishikawa como su primer presiente. Una de las primeras actividades de la JUSE fue formar el Grupo de Investigación del Control de la Calidad (Quality Control Research Group: QCRG) cuyos miembros principales fueron Shigeru Mizuno, Kaoru Ishikawa y Tetsuichi Asaka, quienes desarrollaron y dirigieron el control de la calidad japonés, incluyendo el nacimiento de los círculos de la calidad. Después de acabar la Segunda Guerra Mundial Japón estaba frente a la reconstrucción del país, y las fuerzas de ocupación estadounidenses decidieron apoyarlo en la reconstrucción de su economía con el fin de evitar que recuperara su capacidad bélica. Para eso Estados Unidos envió a un grupo de expertos para ayudar en su labor. Sin embargo, antes debían ganarse la confianza de los japoneses, que los veían como meros enemigos, por lo que se lanzaban a través de la radio mensajes proEE.UU. Lamentablemente Japón no contaba con radios, y se propuso montar unas fábricas orientadas a su fabricación. Pero, como se contaba con mano de obra inexperta, el resultado fue la mala calidad de las radios creadas. Para sanar este problema se creó el NETL (National Electric Testing Laboratory), sin embargo poco tiempo después se reconoció que esa estrategia no era buena, y se decidió reorientar los esfuerzos a la capacitación de esta nueva generación de administradores japoneses. Esto se consiguió gracias al programa realizado por la organización llamada Unión de Científicos e Ingenieros del Japón. Entre los temas de capacitación se incluyó el control estadístico de la calidad, este tema fue aplicado gracias a los aportes de Walter Shewhart. La JUSE vio en esta temática una razón de la victoria de los EE.UU en la guerra, por lo que solicitaron a la CCS que les recomendaran a expertos en este tema para poder profundizar y reforzar el tema. Debido a que Shewhart no estaba disponible, se le recomendó a un profesor de la Universidad de Columbia, que había estudiado y ampliado los 37.

(38) temas Shewhart; este profesor era W. Edwards Deming. Ya en 1947 Deming había estado en Japón como parte de una misión de observación económica, por lo que ya lo conocían los japoneses, lo que facilitó su incorporación como instructor. En 1950 W. Edwards Deming, un hombre dedicado a la estadística que había trabajado en la Bell System con George Edwards y Walter Shewhart, fue invitado a hablar ante los principales hombres de negocios del Japón, quienes estaban interesados en la reconstrucción de su país al término de la Segunda Guerra Mundial, e intentando entrar en los mercado extranjeros y cambiando la reputación del Japón de producir artículos de calidad inferior. Deming los convenció de que la calidad japonesa podría convertirse en la mejor del mundo al instituirse los métodos que él proponía. Muchas empresas comienzan a trabajar con el concepto de <<sistema Integral de Calidad>>, que afecta al diseño, la fabricación y la comercialización, produciéndose un fenómeno singular que afectó a la comercialización y economía industrial de muchos países, como consecuencia del despegue de la industria japonesa, aplicando los conceptos del aseguramiento de la calidad y la prevención. Los industriales japoneses aprendieron las enseñanzas de Deming y la calidad japonesa, la productividad y su posición competitiva se mejoraron y reforzaron, para ser lo que son hoy en día. Es por ello que cada año se otorga en el Japón los muy deseados Premios Deming al individuo que muestre logros excelentes en teoría o en la aplicación del control de la calidad por estadísticas, o aquella persona que contribuya notablemente a la difusión de las técnicas del control de calidad por estadísticas, así como a su aplicación. Las compañías japonesas que han obtenido dichos premios incluyen Nissan, Toyota, Hitachi y Nipon Steel. En 1989, la Florida Power and Light Company fue la primera compañía extranjera en ganar el premio Deming. En los años 1960 y 1970, Armand V. Feigenbaum fijó los principios básicos del control de la calidad total (Total Quality Control, TQC): el control de la calidad existe en todas las áreas de los negocios, desde el diseño hasta las ventas. Hasta ese momento todos los esfuerzos en la calidad habían estado dirigidos a corregir actividades, no a prevenirlas. Es así que en 1958, un equipo japonés de estudio de control de la calidad, dirigido por Kaoru Ishikawa, visitó a Feigenbaum en General Electric; al equipo le gusto el nombre TQC y lo llevó consigo al Japón; sin embargo, el TQC japonés difiere del de Feigenbaum. Con la guerra de Corea se incrementó aún más el énfasis en la confiabilidad y ensayos del producto final. A pesar de todos los ensayos adicionales realizados, ello no capacitaba las firmas para hacerle frente a sus objetivos de calidad y. 38.

(39) confiabilidad, de modo que empezaron surgir los programas del conocimiento y mejoramientos de la calidad en las áreas de la fabricación e ingeniería. El aseguramiento de la calidad en la industria de los servicios (Service Quality Assurance: SQA) también se empeñó a enfocarse al uso de los métodos de la calidad en los hoteles, bancos, gobierno y otros sistemas de servicios. En 1954, Joseph Juran fue invitado al Japón para explicar a administradores de nivel superior y medio el papel que les tocada desempeñar en la obtención de las actividades del control de la calidad. Su visita fue el inicio de una nueva era de la actividad del control de la calidad, dirigiendo la senda de las actividades hacia esta y basadas tecnológicamente en fábricas hacia un interés global sobre la misma en todos los aspectos de la administración en una organización. En uno de sus libros más importantes, Managerial Breakthrough ("Adelanto Administrativo"), él responde la pregunta de muchos administradores, “¿para qué estoy aquí?”. Él explica que los administradores tienen dos funciones básicas: Romper los procesos existentes para llegar a nuevos niveles de rendimiento, y Mantener los procesos mejorados en sus nuevos niveles de rendimiento. Estas nociones básicas con capitales en el respaldo de la filosofía del TQC tal como se conoce hoy en día. Otro libro importante es Quality Control Handbook (Manual del Control de la Calidad), una guía para el mejoramiento de la calidad. A mediados y finales de los años 1950 se le dio nombre al TQC por los trabajos hechos por Armand Feigenbaum, pero sus conceptos se desarrollaron tomando como base las obras de Deming y Juran. El TQC extendió el concepto de la calidad para incluir esta en diseño y en el rendimiento, así como también el punto de vista tradicional de la misma. El TQC requiere que todos los empleados participen en las actividades de mejoramientos de la calidad, desde el presidente de la junta de directores hasta los obreros, pasando por quienes atienden a los clientes y toda la comunidad. A finales de los años 1960 los programas de la calidad se habían extendido a través de la mayoría de las grandes corporaciones estadounidenses. Esta industria ocupaba la primera posición en los mercados mundiales, mientras que Europa y Japón continuaban su reconstrucción. La competencia extranjera empezó a ser una amenaza para las compañías estadounidenses en los años 70´s. La calidad de los productos japoneses, en especial en las ramas automotrices y de artículos electrónicos, comenzó a sobrepasar la calidad de los productos elaborados en Estados Unidos. Los consumidores fueron haciéndose más sofisticados al decidir sus compras y empezaron a pensar en el precio y calidad en términos de la duración del producto. El aumento del interés por parte del consumidor en la calidad y. 39.

(40) competencia extranjera obligó a los preocuparse cada vez más por la calidad.. administradores. estadounidenses. a. 6.2 GIROS DE LA CALIDAD La Calidad ha evolucionado a través de seis etapas: la de la Inspección(Siglo XIX que se caracterizó por la detección y solución de los problemas generados por la falta de uniformidad del producto; la era del control estadístico del proceso (década de los 30’s) enfocada al control de los procesos y la aparición de métodos estadísticos para el mismo fin y la reducción de los niveles de inspección; la del aseguramiento de la calidad (década de los 50’s) que es cuando surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organización en el diseño, plantación y ejecución de políticas de calidad, y la era de la administración estratégica de la calidad total década de los 90s) donde se hace hincapié en el mercado y en las necesidades del consumidor, reconociendo el efecto estratégico de la calidad, como una oportunidad de competitividad, reingeniería de procesos (década de los 90s) donde el avance tecnológico y de sistemas administrativos propone un mejoramiento radical, empezar de nuevo, cambiar toda la organización, Rearquitectura de la empresa 3y rompimiento de las estructuras del mercado (a finales del siglo XX y XXI), donde se propone que el conocimiento es la base de Los negocios actuales. A continuación se presenta una breve semblanza de cada una de ellas. 6.2.1 Primer etapa: El control de calidad mediante la inspección Esta etapa coincide con el período en el que comienza a tener mucha importancia la producción de artículos en serie, ante esta situación era necesario ver si el artículo al final de la línea de producción resultaba apto ó no para el que estaba destinado. Por ello en las fábricas se vio la conveniencia de introducir un departamento especial a cuyo cargo estuviera la tarea de inspección. A este nuevo organismo se le denominó control de calidad. Según Frederick W. Taylor y Henry Fayol que datan de finales del siglo XIX y principios de siglo XX, toca a la administración definir la tarea de los operarios y especificarles el procedimiento y la relación que se debe darse entre tiempos y movimientos. La tarea de control de calidad compete a los supervisores. Fayol (1949) fue el primero en identificar a la administración como un área del conocimiento que debe ser analizada y estudiada científicamente, sugirió la tres principios: a) unidad de comando, b)unidad de dirección, c) Centralización. G. S. Radford en su obra The Control of Quality in Manufacturing, afirma que la inspección tiene como propósito examinar de cerca y en forma crítica el trabajo 7. Fuente: ABIGAIL SANCHEZ, Historia de la calidad total, http://www.monografias.com Agosto 23/2010. 40.

(41) para comprobar su calidad y detectar los errores; una vez que éstos han sido identificados, personas especializadas en la materia deben ponerles remedio. Lo importante es que el producto cumpla con los estándares establecidos, porque el comprador juzga la calidad de los artículos tomando como base su uniformidad, que es resultado de que el fabricante se ciña a dichas especificaciones. La inspección no sólo debe llevarse a cabo en forma visual, sino además con ayuda de instrumentos de medición. Radford propone métodos de muestreo Como ayuda para llevar a cabo el control de calidad, más no fundamenta sus métodos en la estadística, habla además de cómo debe organizarse el departamento de inspección. Constituyen otros aspectos de la calidad: la necesidad de que los diseñadores se involucren desde el comienzo en las actividades de calidad, la necesidad de que exista coordinación entre los diferentes departamentos y la relación que debe existir entre el mejoramiento de la calidad y la baja de los costos. 6.2.2 Segunda etapa: El control estadístico de la calidad Los trabajos de investigación llevados a cabo en la década de los treinta por Bell Telephone Laboratories fueron el origen de lo que actualmente se denomina control estadístico de la calidad. A este grupo de investigadores pertenecieron entre otros: W.A. Shewhart, Harold Dodge, Harry Roming y más tarde, G: D: Edwards y Joseph Juran, quienes con el tiempo iban a ser figuras prominentes del movimiento hacia la calidad. En 1931, W.A. Shewhart publicó su libro Economic Control of Quality of Manufactured Product, que significó un avance definitivo en el movimiento hacia la calidad, fue el primero en reconocer que en toda producción industrial se de variación en el proceso. Esta variación debe ser estudiada con los principios de la probabilidad y de la estadística. Observó que no pueden producirse dos partes con las mismas especificaciones, lo cual se debe, entre otras cosas, a las diferencias que se dan en la materia prima, a las diferentes habilidades de los operadores y las condiciones en que se encuentra el equipo. Más aún se da variación en las piezas producidas por un mismo operador y con la misma maquinaria. La administración debe tomar en cuenta este hecho relacionado íntimamente con el problema de la calidad. No se trata de suprimir la variación, esto resulta prácticamente imposible, sino de ver qué rango de variación es aceptable sin que se originen problemas, El análisis expuesto tuvo su origen en el concepto de control estadístico de Shewhart. Mientras Shewhart proseguía su trabajo con respecto al control del proceso, otros investigadores de la misma compañía, principalmente Harold y Harry Roming,. 41.

(42) avanzaban en la forma de llevar a cabo la práctica del muestreo, que es el segundo elemento importante del control estadístico del proceso. Deming(1956), quien fuera un gran impulsor de las ideas de Shewart, definía el control de la calidad como "la aplicación de principios y técnicas estadísticas en todas las etapas de producción para lograr una manufactura económica con la máxima utilidad del producto por parte del usuario. Las técnicas del muestreo parten del hecho de que en una producción masiva es imposible inspeccionar todos los productos para diferenciar los productos buenos de los malos. De ahí la necesidad de verificar un cierto número de artículos entresacados de un mismo lote de producción para decir sobre esta base si el lote es aceptable o no. La participación de Estados unidos en la Segunda Guerra Mundial y la necesidad de producir armas en grandes cantidades, fueron la ocasión para que se aplicaran con mayor amplitud los conceptos y las técnicas del control estadístico de la calidad. En diciembre de 1940, el departamento de Guerra de los Estados Unidos forma un comité para establecer estándares de calidad, dicho departamento se enfrentó con el problema de determinar los niveles aceptables de la calidad de las armas e instrumentos estratégicos proporcionados por diferentes proveedores. Se presentaron dos alternativas: o se daba un entrenamiento masivo a los contratistas en el uso de las gráficas de control del proceso, o bien, se desarrollaba un sistema de procedimientos de aceptación mediante un sistema de muestreo a ser aplicado por inspectores del gobierno. Se optó por esta segunda forma de proceder y en 1942 el Departamento de Guerra estableció la sección de control de calidad, organismo en el que ocuparon puestos relevantes algunos especialistas en estadística de la Compañía Telephone Laboratorios. Este grupo desarrolla pronto un conjunto de tablas de muestreo basada en el concepto de niveles aceptables de calidad. En ellas se determinaba el máximo por ciento de defectos que se podía tolerar para que la producción de un proveedor pudiera ser considerada satisfactoria. La necesidad de elaborar programas de entrenamiento en asuntos referentes al control de calidad con la cooperación de importantes Universidades de Estados Unidos, fue la ocasión para que los conceptos y las técnicas de control estadístico se introdujeran en el ámbito universitario. Los estudiantes que habían tomado cursos comenzaron a integrar sociedades locales de control de calidad. Fue así como se originó la American Society for Quality Control y otras más. A finales de la década de los cuarenta, el control de calidad era parte ya de la enseñanza académica. Sin embargo se le consideraba únicamente desde el punto. 42.

(43) de vista estadístico y se creía que el ámbito de su aplicación se reducía en la práctica al departamento de manufactura y producción. 6.2.3 Tercera Etapa: Aseguramiento de calidad Esta tercera etapa está caracterizada por dos hechos muy importantes: la toma de conciencia por parte de la administración, del papel que le corresponde en el aseguramiento de la calidad la implantación de nuevo concepto de control de calidad en Japón. Antes de la década de los cincuenta, la atención se había centrado en el control estadístico del proceso, ya que de esta forma era posible tomar medidas adecuadas para prevenir los defectos. Este trabajo se consideraba responsabilidad de los estadísticos. Sin embargo, era necesario que quedara asegurado el mejoramiento de la calidad logrado, lo cual significaba que había que desarrollar profesionales dedicados al problema del aseguramiento de la calidad, que más aún había que involucrar a todos en el logro de la calidad. Y todo lo cual requería un compromiso mayor por parte de la administración. ¿Estaría dispuesta la alta gerencia a un compromiso de este género? Lo anterior implicaba una partida presupuestal dedicada específicamente a tener programas de calidad. ¿Estaría la administración dispuesta a hacer dicha erogación? Ciertamente se era consciente de que el producto defectuoso incidía en los costos de producción, pero ¿hasta qué grado? La inversión hecha para asegurar la calidad ¿quedaría justificada por el ahorro que significaba evitar el producto defectuoso? Tales eran en el fondo, los problemas que se planteaban al inicio de esta nueva época del desarrollo del movimiento hacia la calidad. Cuatro son ahora los autores más importantes que figuran: Edward Deming, Joseph Juran, Armand Feigenbaum y Philip B. Crosby. Deming pone de relieve la responsabilidad que la alta gerencia tiene en la producción de artículos defectuosos. Juran investiga los costos de calidad. Feigenbaum, por su parte concibe el sistema administrativo como coordinador, en la compañía, del compromiso de todos en orden a lo largo de calidad. Crosby es el promotor del movimiento denominado cero defectos. Hasta la etapa del control estadístico el enfoque de calidad se había orientado hacia el proceso de manufactura, no existía la idea de la calidad en servicios de soporte y menos la de calidad en el servicio al consumidor. Es a principios de los años cincuenta cuando Juran (1955) impulsa el concepto del aseguramiento de calidad y da una respuesta económica al cuestionamiento de hasta dónde conviene dar calidad a los productos. Su conclusión es que los costos asociados a la calidad son de dos tipos: los evitables y los inevitables.. 43.

(44) 6.2.4 Cuarta etapa :La calidad como estrategia competitiva en las dos últimas décadas ha tenido lugar un cambio muy importante en la actualidad de la alta gerencia con respecto a la calidad, debido sobre todo, al impacto que por su calidad, precio y contabilidad, ha tenido los productos japoneses en el mercado internacional. Se trata de un cambio profundo en la forma como la administración concibe el papel que la calidad desempeña actualmente en el mundo de los negocios. Si en épocas anteriores se pensaba que la falta de calidad era perjudicial a la compañía, ahora se volverá a la calidad como la estrategia fundamental para alcanzar competitividad y, por consiguiente, como el valor más importante que debe prescindir las actividades de la alta gerencia. La calidad no pasa a ser estrategia competitiva sólo porque se apliquen métodos estadísticos para controlar el proceso; como tampoco es por el hecho de que todos se comprometan a elaborar productos sin ningún defecto, pues esto de nada serviría si no hay mercado para ellos. La calidad pasada a ser estrategia de competitividad en el momento en el que la alta gerencia toma como punto de partida para su planeación estratégica los requerimientos del consumidor y la calidad de los productos de los competidores. Se trata de planear toda actividad de la empresa, en tal forma de entregar al consumidor artículos que responden a sus requerimientos y que tengan una calidad superior a la que ofrecen los competidores. Esto, sin embargo, implica cambios profundos en la mentalidad de los administradores, en la cultura de los organizadores y en las estructuras de las empresas. La experiencia que las empresas japonesas han tenido en la implantación de un sistema administrativo enfocado al logro de la calidad, ha contribuido en gran medida a visualizar cuáles deben ser estos cambios y, por consiguiente, a comprender los pasos a dar para lograr que la calidad llegue a ser estrategia competitiva por excelencia. 6.2.5 Quinta etapa: Reingeniería de procesos con el advenimiento tecnológico y la renovación de sistemas de comunicación así como la globalización de mercado de los últimos años, el término de reingeniería de procesos se popularizó, ya que muchas empresas lo han utilizado para mejorar de una manera muy rápida y radical sus procesos administrativos, de producción así como de comercialización, ya que el no renovarlos, les ha restado competitividad. Existen muchas definiciones por muchos autores conocedores del tema como Hammer y Champy quienes definieron a la reingeniería cono la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y competentes de rendimiento, tales como 44.