Diseño de los perfiles de cargo por competencias para directivos en la empresa Cárnica Villa Cara

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(1)UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y TURISMO DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL. Trabajo de Diploma. Título: Diseño de los perfiles de cargo por competencias para directivos en la Empresa Cárnica Villa Clara.. Diplomante: Yanelis González Sotolongo Tutoras: MSc. Ing. Mildred González González MSc. Ing. Lamay Rosa Montero Rojas. SANTA CLARA 2013.

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(3) Capital humano…“conjunto de conocimientos, experiencias, habilidades, sentimientos, actitudes, motivaciones, valores y capacidad para hacer, portados por los trabajadores para crear más riquezas con eficiencia; es además, conciencia, ética, solidaridad, espíritu de sacrificio y heroísmo”. Fidel Castro Ruz.

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(5) A: Mis padres, por ser fuente inagotable luz y esperanza, por guiarme siempre por el camino del bien y del éxito..

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(7)  A mis padres, por inspirarme siempre sentimientos nobles y justos hacia la vida.  A mis abuelos y a toda mi familia de forma general por desbordarme de afecto y cariño cuando más los necesité.  A mis tutoras Mildred Glez Glez y Lamay Rosa Montero Rojas, por ser dignos ejemplos de entrega y devoción.  A todos los profesores y trabajadores de la Facultad de Ingeniería Industrial, que tanto han contribuido con mi formación profesional.  Al todo el personal de la Empresa Cárnica que me apoyaron incondicionalmente en todo lo que estuvo a su alcance.  A todas mis amistades y amigos, en especial a Yesi, Yesdy, Arlenis y Orly por ser fuente constante de creación y empeño.  Y a todos aquellos que de una forma u otra contribuyeron de igual forma con la realización de esta obra.. A todos… muchas gracias.

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(9) Resumen. RESUMEN. En el contexto empresarial cubano se han comenzado a implementar la familia de Normas Cubanas (NC) 3000-3002: 2007, relacionadas con el diseño e implementación del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano, que, en un principio, conforma la plataforma normativa de las empresas que adoptan el nuevo paradigma y modelo para el sistema de dirección y gestión empresarial (SDGE). En este contexto los perfiles de cargo resultan insuficientes, pues no se corresponden con la dinámica de los cargos o puestos de trabajo con enfoque a los resultados, de ahí la importancia de implementar perfiles de cargo por competencia. El presente trabajo se desarrolla en la Empresa Cárnica Villa Clara, y tiene como objetivo diseñar perfiles de competencia para cargos directivos. La investigación parte de un diagnóstico de la situación actual de la Gestión de Recursos Humanos (GRH) como punto de partida y base para elaborar los perfiles de competencias, teniendo en cuenta las características del departamento y las normas cubanas 3000, 3001 y 3002 en lo referente a las competencias laborales y la idoneidad demostrada. Entre las principales técnicas y/o métodos utilizados para la investigación se encuentran: la observación, entrevistas y encuestas. Como resultado de la investigación se elaboraron los perfiles a 3 directivos.. Palabras claves: Perfiles de competencia, competencias laborales, idoneidad demostrada..

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(11) Abstract. In the Cuban Entrepreneurial context the Cuban family norms are starting to be applied (CN) 3000-3002: 2007) related to the design and implementation of the Integrated System of Human Resources Management, that at the beginning conform the normative platform of the enterprises that adopt the new paradigm and model for the management and conducting Entrepreneurial system ( SDGE - MCES ) In this context the posts profiles are not enough so that they do not correspond with the dynamic of the posts or work places and the final goals approach. That’s why it is so important to state posts profiles according to competences.. The present work is developed at the Meat Processing Enterprise in Villa Clara and the main objective is to develop competence profiles for Executives. This investigation starts from a diagnose to the current situation of the Human Resources Management (HRM) to create the competence profiles taking into account the characteristics of the department and the Cuban norms (3000, 3001, 3002 ), regarding work-related competences and demonstrated appropriateness. Among the principal methods and techniques applied we have: observation, interviews and surveys. As a result of the investigation the profiles for three executives were elaborated.. Key. words:. Competence. appropriateness.. profiles,. work-related. competences,. demonstrated.

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(13) Índice. ÍNDICE. Introducción………………………………………………………………………………………16. Capítulo 1. Análisis bibliográfico: Gestión de los recursos humanos y perfiles de cargo por competencias………………………………………………………………………..………22 1.1 Introducción………………………………………………………………………..……22 1.2 Sistema de gestión integrada del capital humano (SGICH)……………………….23 1.2.1 Modelos de gestión de recursos humanos (GRH)………………….……25 1.3 La gestión de recursos rumanos en Cuba……………………………………….….25 1.4 Gestión por competencias…………………………………………………………….27 1.4.1 Análisis y descripción de puestos……………………………………….…28 1.5 Estado actual del proceso por competencias laborales en Cuba………………..29 1.6 Perfiles de cargos por competencias………………………………………………..31 1.6.1 Competencias de los directivos……………………………………………33 1.7 Procedimiento para el diseño de las competencias laborales……………………35 1.8 SGICH en la Empresa Cárnica de Villa Clara………………………………….….41 Conclusiones parciales……………………………………………………………………43. Capítulo 2. Diagnóstico de la situación de la gestión de los recursos humanos en la Empresa Cárnica de Villa Clara………………………………………………………………45 2.1 Introducción…………………………….…………………………………………...…45 2.2 Caracterización general de la Empresa Cárnica Villa Clara………………….…45 2.3 Diagnóstico de la gestión de recursos humanos……………………………….…49 2.4 Análisis y procesamiento de los resultados del diagnóstico…………………..…61 Conclusiones parciales…………………………………………………………………...65.

(14) Índice. Capítulo 3: Diseño de los perfiles de cargo por competencias para directivos en. la. Empresa Cárnica de Villa Clara………………………………………………………………67 3.1 Introducción……………………………………………………………………………67 3.2 Aplicación del procedimiento general para determinar las competencias laborales………………………………………………………..……………………67 Conclusiones parciales………………………………………………………..………..85. Conclusiones………………………………………………………………………………….87 Recomendaciones……………………………………………………………………………89 Bibliografía……………………………………………………………………………….……91 Anexos…………..………………………………………………………………………….…95.

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(16) Introducción. INTRODUCCIÓN Los constantes cambios y trasformaciones en las que se ven envueltas las organizaciones actuales, ha conllevado a adaptar las estructuras anticuadas y rígidas a sistemas avanzados y flexibles. La Gestión de Recursos Humanos ha pasado a ser una función eminentemente estratégica y dinámica que proyecta en el factor humano su principal clave de éxito. En el siglo XXI se ha dejado atrás el período post industrial y la sociedad mundial se encuentra en la era de la informática, la biotecnología, la electrónica y los servicios, donde el recurso humano es el factor determinante para la obtención de buenos resultados en las organizaciones y la distinción dentro del entorno competitivo actual. La gestión de los recursos humanos ha tenido una evolución desde la clásica administración de personal hasta la gestión del conocimiento en desarrollo, proceso éste que ha comprendido esencialmente “tres paradigmas: los recursos humanos como costo, como activo e inversor de su potencial humano o capital humano”. (Cuesta, 2005). Los retos actuales hacen que la misma se enfrente a determinadas exigencias que necesitan de grandes y constantes transformaciones con una rápida implementación. Uno de los retos más importantes a los que se enfrenta el directivo es determinar cuáles son las funciones y actividades que se deben asignar a cada puesto de trabajo, ya que de una acertada distribución de éstas dependerá el grado de eficiencia del mismo. Actualmente gran parte del éxito de la empresa reside en el bienestar del empleado y se trabaja más en cuanto a dirigir con las personas, en lugar de dirigir personas es decir se le da más posibilidades de participación al personal de las empresas. La experiencia ha demostrado que una buena parte del éxito del empleado en el desempeño de su trabajo viene dado por su grado de adaptación al puesto y al entorno ya que son las personas las que llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones es decir es el hombre quien marca la ruta a seguir y los resultados a alcanzar. El necesario incremento de la inversión extranjera en el país, y el consiguiente el arribo de las empresas de más competencia, en correspondencia con la globalización del mercado y la aguda competencia que incentiva, trae también sus exigencias respecto a las condiciones de trabajo y su ergonomía, así como, el trabajo en los requisitos y. 16.

(17) Introducción. responsabilidades. Las organizaciones mas avanzadas buscan equilibrar la armonía del trabajador con la competitividad de la empresa, por lo que, encontrar un acoplamiento óptimo entre empleado y puesto de trabajo es un objetivo que debe ser establecido desde el principio. Esto se logra a través de un buen diseño, análisis y descripción de puestos como una herramienta administrativa que permite identificar la importancia relativa de cada puesto en la organización y las características físicas y sicológicas que deben poseer las personas que los ocupen. En el contexto cubano comienzan a implementarse la familia de Normas Cubanas (NC) 3000-3002: 2007, “Diseño e implementación del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano”, que, en un principio, conforma la plataforma normativa de las empresas que adoptan el nuevo paradigma y modelo para el sistema de dirección y gestión empresarial (SDGE). No cabe duda de que este es el camino a seguir para el desarrollo y la consolidación de la empresa socialista, por tanto, cualquier replanteo de sus sistemas de trabajo debe tomar como obligado punto de partida este cambio de filosofía, de conjunto con la instrumentación de los Lineamientos del PCC donde hace referencia al Modelo de Gestión Económica (MGE) donde se plantea que los cambios estructurales, funcionales, organizativos y económicos del sistema empresarial, se realizarán con orden y disciplina, sobre la base de la política aprobada, informando a los trabajadores y escuchando sus opiniones, lo que impone un proceso de capacitación en todas las estructuras que facilite su realización. El incremento de facultades a las direcciones de las entidades estará asociado a la elevación de su responsabilidad sobre la eficiencia, eficacia y el control en el empleo del personal. Es por ello que surge la necesidad de constatar el nivel de la alineación de las actividades claves de los procesos de la GRH y su relación con los objetivos y resultados alcanzados en la organización, contribuyendo a la implementación del modelo cubano de Gestión Integrada de Capital Humano (GICH) dirigido a alcanzar la máxima eficiencia y eficacia de las empresas, siendo los recursos humanos el factor clave del éxito. En este sentido los perfiles de cargo o profesiogramas resultan insuficientes, tanto por el contenido, pues no se corresponde con la actual dinámica de los cargos o puestos de trabajo con enfoque a los resultados, como por su concepción técnica, eminentemente tayloriana.. 17.

(18) Introducción. El diseño de los calificadores de cargo se ha centrado generalmente en el contenido del puesto de trabajo y no así en las condiciones de trabajo y en los requisitos físicos y de personalidad, de tan especial importancia para el trabajo con las personas. El personal directivo de la empresa juega un papel fundamental, pues debe traducir en resultados de la gestión de la organización. Estos directivos deben poseer una visión global de la organización y hacia donde debe conducirla. De ahí la importancia de diseñar los perfiles de cargo por competencia para directivos, pues estos deben considerar el trabajo en equipo, habilidades de formadores respecto a sus subordinados y la responsabilidad ante la calidad en función del desempeño organizacional, lo que constituye una de las bases en la que se sustenta el sistema de SGICH. La Empresa Cárnica de Villa Clara (ECVC) ubicada en Circunvalación y Carretera Central banda Esperanza perteneciente al Ministerio de la Industria Alimentaria (MINAL), se encuentra inmersa en el sistema de dirección y gestión empresarial (SDGE), desde el mes de julio del año 2003, la misma cuenta con siete Unidades Empresariales de Base (UEB) para cumplir su objetivo social que en su esencia consiste en el procedimiento de productos cárnicos. En la actualidad esta empresa no tiene diseñado los perfiles de cargo por competencias y entre ellos las de los directivos, encargados de guiar la gestión de la organización. Esto provoca que el personal seleccionado para ocupar determinado cargo no cumple con todos los requisitos que necesita, presentando como resultado ineficiencia en las actividades claves de la GRH; esto ha contribuido a que en muchos casos ha sido necesaria la capacitación del personal aumentando los gastos de la dirección, lo que constituye la situación problémica identificada en la presente investigación. Teniendo en cuenta lo anterior se define como problema de investigación: La necesidad de elaborar los perfiles de cargo por competencias para los directivos de la ECVC, adaptados a las exigencias de cada puesto de trabajo en el entorno actual de la empresa, de manera que contribuya a determinar las funciones y actividades que se deben asignar a cada puesto de trabajo en función de los resultados empresariales. Para dar solución al problema definido, se plantea como objetivo general elaborar los perfiles de cargo por competencias para el cargo del director general, director de. 18.

(19) Introducción. recursos humanos, director económico en la ECVC teniendo en cuanta las exigencias de cada puesto de trabajo en el entorno actual, Y como objetivos específicos: 1. Definir los diferentes elementos teóricos que contribuyen al estado del arte y la práctica social relacionados con la gestión por competencia. 2. Diagnosticar la situación de la gestión de los recursos humanos en la Empresa Cárnica de Villa Clara. 3. Diseñar los perfiles de cargo por competencias del Director General, Director de Recursos Humanos, Director Económico en la Empresa Cárnica de Villa Clara. 4. Validar los aportes propuestos a través del método de expertos. Las consideraciones anteriores unidas, a la revisión de la literatura especializada, así como la consulta a otras fuentes que permiten estructurar la investigación bibliográfica, se enuncia la siguiente hipótesis: Si se diseñan los perfiles de cargos por competencias para el Director General, Director de Recursos Humanos, Director Económico de la ECVC, se logra establecer los requisitos que necesitan los mismos enfocados a los resultados empresariales en correspondencia con cada puesto de trabajo en el entorno actual. Esta hipótesis queda validada si: . Se diseñan los perfiles de competencias para los cargos seleccionados en la Empresa Cárnica de Villa Clara. . Los perfiles diseñados contribuyen a determinar las funciones y actividades que se deben asignar a cada puesto de trabajo en función de los resultados empresariales.. . Se establecen los requisitos que necesitan los mismos enfocados a los resultados empresariales. La investigación cuenta con valores teóricos, metodológicos, sociales y prácticos fundamentados en lo siguiente: El valor teórico permite la actualización de los conocimientos alrededor de los conceptos obtenidos de la investigación bibliográfica, derivado de la consulta de la literatura nacional e internacional más actualizada sobre gestión de los recursos humanos, en específico aquellas cuestiones referidas al análisis y diseño de puestos de trabajo, la. 19.

(20) Introducción. elaboración de perfiles de competencias, además de que constituye una experiencia en el objeto de estudio que sirve como precedente a futuras investigaciones. El valor metodológico, se manifiesta a través de la elaboración de los perfiles de cargo por competencia para los cargos propuestos en la Empresa Cárnica de Villa Clara El valor social radica, en su dimensión interna, en la contribución a la mejora de la calidad de vida en el trabajo, la seguridad en el empleo, el enriquecimiento y potenciación del factor humano que es objeto y sujeto en este proceso de gestión y en una dimensión externa, unido a una mayor eficiencia, eficacia y productividad en el puesto de trabajo. El valor práctico, está asociado a la puesta en práctica de nuevos perfiles de cargo por competencia que posibilita la mejora en el sistema de gestión de los recursos humanos, así como posibilita complementar el conocimiento por parte de los trabajadores, de sus funciones y de las exigencias de cada cargo. Para la realización de esta investigación se utilizan métodos y herramientas de análisis – síntesis, análisis – solución, observación. Entre los métodos empíricos la utilización de encuestas, entrevistas, técnicas de trabajo en grupo, criterio de expertos, entre otras. El trabajo presentado cuenta con una estructura que incluye desde el planteamiento general del problema a investigar, hasta los resultados de su introducción en la práctica, cuya secuencia lógica se ajusta al orden siguiente: resumen, introducción, tres capítulos consecutivos, conclusiones, recomendaciones, bibliografía y un grupo de anexos que justifican el contenido de la investigación. En el primer capítulo se discuten aspectos teórico metodológicos vinculados al análisis y descripción de puestos, así como los métodos empleados para realizar el mismo, además se analiza el perfil de competencia como resultado de este análisis, así como la gestión de los recursos humanos y se asume una posición al respecto. En el segundo capítulo se brinda una caracterización de la Empresa Cárnica Villa Clara, se realiza el diagnóstico de los recursos humanos. En el último capítulo se aplica el procedimiento para el diseño de los perfiles de competencia en la Empresa Cárnica de Villa Clara.. 20.

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(22) Capítulo 1. Análisis bibliográfico. CAPÍTULO 1. ANÁLISIS BIBLIOGRÁFICO: GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y PERFILES DE CARGO POR COMPETENCIAS 1.1 Introducción La estrategia planteada para la revisión de las diferentes fuentes consultadas se sustenta en. la. revisión. de. la. literatura. especializada y. de. otras. fuentes. bibliográficas, lo que permite el análisis del estado del arte y de la práctica del objeto de estudio, reflejada a través del hilo conductor que se muestra en la figura 1. A partir del análisis bibliográfico se conceptualizan las principales definiciones, elementos y tendencias en este campo con el objetivo de aplicarlo de forma creativa y eficiente en la misma. Especial atención se presta a los perfiles de competencias como uno de los elementos. más importantes en los modelos de GRH. por competencias, en. correspondencia con los cambios en la legislación laboral introducidos por el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social (MTSS) y las Normas Cubanas 3000-3002 del 2007 sobre GCH. ESTADO DEL ARTE. ESTADO DE LA PRÁCTICA. Sistema de gestión integrada de capital humano. Modelos. Gestión de los recursos humanos en Cuba. Gestión por competencias. Análisis y descripción de puestos de trabajo. Estado actual del proceso por Competencias laborales en Cuba. Perfiles de cargo por competencias. SGICH en la Empresa Cárnica de Villa Clara. Procedimiento para el diseño de perfiles de cargo por competencias. Necesidad de elaborar los perfiles de cargo por competencias para los directivos de la Empresa Cárnica de Villa Clara Figura 1. Hilo conductor de la investigación. Fuente: elaboración propia. 22.

(23) Capítulo 1. Análisis bibliográfico. 1.2 Sistema de Gestión Integrada del Capital Humano (SGICH) El sistema de gestión integrada de capital humano (SGICH) es el sistema que integra el conjunto de políticas, objetivos, metas, responsabilidades, normativas, funciones, procedimientos, herramientas y técnicas que permiten la integración interna de los procesos de gestión de capital humano y externa con la estrategia de la organización, a través de competencias laborales de un desempeño laboral superior y el incremento de la productividad del trabajo. (NC: 3000:2007) En el modelo del sistema de gestión integrada de capital humano se conciben las competencias laborales como el factor por excelencia de la gestión integrada de capital humano (ver figura 2) que además de expresar un desempeño laboral superior, refleja la cultura y los valores de la organización. Es por ello que se identifican, se validan y se certifican las competencias en los niveles siguientes: 1. La organización (competencias distintivas de la organización). 2. Los procesos de las actividades principales (competencia de los procesos). 3. Del cargo de los procesos de las actividades principales (competencias del cargo).. Figura 2. Representación del modelo de un sistema de gestión integrada de recursos humanos. Fuente: NC: 3000: 2007. Para lograr implementar un SGICH que descubra y desarrolle las competencias organizacionales, de los procesos claves y de las personas, se debe garantizar previamente el cumplimiento de determinadas premisas (Pérez, 2006). Estas son:. 23.

(24) Capítulo 1. Análisis bibliográfico. . La estrategia organizacional debe estar formulada y alineada a la gestión por competencias, consensuada con los trabajadores y en fase de aplicación para ser realidad los objetivos de la organización.. . La alta dirección debe liderar la formulación, implantación e integración de los procesos claves y de la gestión del capital humano.. . La participación de los trabajadores contribuye a la solución de los problemas y la toma de decisiones, para el logro de la estrategia organizacional.. . El clima laboral debe ser satisfactorio, de manera que favorezca el desempeño competente.. . Los dirigentes, funcionarios y personal especializado que atienden directamente la gestión de capital humano, deben tener las competencias requeridas para ejercer sus funciones.. Para la autora la implantación del SGICH logra un impacto sin precedentes en la calidad, eficiencia y eficacia de todos los procesos de las organizaciones, obteniendo una respuesta positiva de quienes se benefician con sus producciones o servicios. Este se desarrolla a través de el Manual Integrado de Gestión de Capital Humano que incluye la política así como los objetivos, estrategias, procedimientos, reglamentos, herramientas y técnicas que permiten la integración interna de los procesos de gestión del capital humano y externa con la estrategia de la empresa, a través de competencias laborales, de un desempeño laboral superior y el incremento de la productividad del trabajo. Es importante destacar que para una exitosa implementación del sistema de gestión integrado del capital humano y para su posterior certificación por las entidades autorizadas, es necesario cumplir con una correcta organización del trabajo como principio es la integración de los trabajadores con la tecnología, los medios de trabajo y los materiales, mediante un conjunto de métodos y procedimientos que se aplican para trabajar armónica y racionalmente, con niveles adecuados de seguridad y salud, que garantizan la calidad. del servicio prestado y el cumplimiento de los requisitos. ergonómicos y ambientales establecidos.. 24.

(25) Capítulo 1. Análisis bibliográfico. 1.2.1 Modelos de Gestión de Recursos Humanos (GRH) Los modelos de GRH en su concepción persiguen fortalecer una metodología o procedimiento para percibir las funciones, actividades y temas concretos en las que se enmarca la GRH, para así organizar, recoger y controlar actividades. En el Anexo 1 se muestra un breve análisis de los más utilizados, estos tienden a caracterizar, de una u otra forma el subsistema de gestión de recursos humanos y la integración de los mismos a los constantes cambios que ocurren en el transcurso del tiempo, con el que se pretende que la organización tenga siempre a las personas idóneas, en el puesto adecuado y en el momento oportuno, teniendo en cuenta los diferentes pasos de dicho proceso. El modelo de Diagnóstico de Proyección y Control (DPC) es considerado valido y mas abarcador desde el punto de vista funcional, ya que considera la estrategia y la filosofía empresarial como rectoras del sistema de GRH, en el peso que le confiere a los factores de situación y en particular a la tecnología de las tareas, así como en su atención a las interacciones con el entorno. Por otra parte muestra los cuatro resultados tangibles (las 4 C´s) que son obtenidas de la correcta aplicación de las políticas de recursos humanos y aún más sus consecuencias a largo plazo. 1.3 La Gestión de Recursos Humanos en Cuba En el contexto empresarial cubano, desde los primeros años de la década del 90 se han estado introduciendo “Sistemas de GRH” a nivel de los organismos, instituciones y empresas, que responden de manera circunstancial a influencias, modelos no propios y que no se ajustan exactamente a nuestras realidades. Es por ello que el desarrollo de la GRH tiene que complementarse conceptual y metodológicamente a las estrategias nacionales y territoriales de empleo. La aprobación de las Bases Generales para el perfeccionamiento empresarial, (Decreto Ley No.181:1998) y posteriormente el Decreto Ley No.252 sobre la continuidad y el fortalecimiento del sistema de dirección y gestión empresarial cubano (SDGE) 2007, ha permitido comenzar el proceso de mejora continua de manera planificada y organizada en todas las empresas del país, lo que se convierte en un factor excepcional para introducir y desarrollar la gestión de recursos humanos.. 25.

(26) Capítulo 1. Análisis bibliográfico. La empresa cubana no puede tampoco lograr su eficiencia dejando a un lado la responsabilidad social, pues los resultados económicos que alcanza son a favor de toda la sociedad, y éste es precisamente el elemento que la distingue de otras experiencias internacionales. La proyección de los recursos humanos se realiza con una visión más amplia que la denominada dirección de personal, incorporando ideas de desarrollo en la organización, así como la calidad de vida en el trabajo, los objetivos estratégicos y la gestión de las personas. La gestión de recursos humanos es el manejo del recurso más importante de la organización (Werther y Davis, 1992). En la actualidad la GRH se presenta como una importante fuente de ventaja competitiva, a través del desarrollo de las competencias, habilidades y motivación de la gente de la empresa. Una empresa puede metódicamente identificar donde descansan sus fortalezas en recursos humanos y lanzar sus políticas y las estrategias empresariales utilizando y desarrollando esas ventajas. Las competencias de recursos humanos, que pueden ser clave para el futuro en su industria, pueden ser identificadas, y se pueden dar pasos en orden de adquirirlas. La gestión de competencias es hoy concepción relevante a comprender en la (GRH), implicando mayor integración entre estrategia, sistema de trabajo y. cultura. organizacional, junto a un conocimiento mayor de las potencialidades de las personas y su desarrollo. En Cuba como en ningún otro país del mundo existen las condiciones para afirmar, que las competencias son un factor de integración, porque se cuenta con el capital humano capaz de realizar el aporte esencial requerido y poder continuar desarrollándose, en términos de cultivar a los máximos niveles su talento y valores, desarrollar la innovación tecnológica, elevar la productividad incluyendo la de los trabajadores del conocimiento, todo ello en la dirección de satisfacer las necesidades del pueblo, y de los clientes externos. La aplicación de un sistema de gestión de recursos humanos resulta de vital importancia para las organizaciones en el contexto del actual escenario económico internacional globalizado, en el cual el país se ha visto inmerso.. 26.

(27) Capítulo 1. Análisis bibliográfico. 1.4 Gestión por competencias La metodología es parte de la búsqueda de vías para potenciar la auto motivación en las organizaciones, para que los trabajadores se sientan verdaderos participantes en la gestión de dirección, como forma de avanzada de gestionar la cultura participativa del potencial humano, considerando que “la gestión por competencias comenzará a tener impacto a nivel social y empresarial, si las personas logran ser las auténticas autogestionadoras de su desempeño; lo cual se refleja en las “organizaciones inteligentes” que determinen con sus propios equipos, lo que el personal de cada puesto debe ser capaz de aportar, desarrollar y evaluar”. (Pelegrín et al, 2008) El poder identificar los posibles escenarios en que se desempeñará la organización en el futuro es una necesidad imperiosa de la misma. Atinada relación entre la gestión por competencias, la dirección estratégica y la gestión del conocimiento permite anticiparse a los riesgos y poder controlarlos de forma razonable, eliminando unos y minimizando otros. (López, 2008) La competencia laboral, dada por estudiosos en torno a este concepto, (Ver anexo 2) es el elemento operativo que vincula la capacidad individual y colectiva para generar valor con los procesos de trabajo, por lo que constituye una nueva alternativa para mejorar el rendimiento de los individuos y de la organización. Esta es sin dudas la finalidad de la gestión por competencias. A partir de lo constitutivo de la competencia es relevante el planteamiento de que partiendo de la capacidad se llega a la competencia. Respecto a la primera, se indica que “es preferible verla como una triangulación perfecta que constituye un sólo polígono; desde esta perspectiva el punto de mira ya se puede dirigir más a un lado u otro del triángulo porque siempre estaremos atrapados por la presión presencial de los otros lados. (Fernández, 1995). La representación gráfica del planteamiento se puede observar en la figura 3. De toda la amplia gama de conceptos se infiere que las competencias laborales reflejan la práctica eficaz de las personas en el trabajo que desempeñan en la organización y en la sociedad, sobre la base del desarrollo e integración de los componentes de autorregulación ejecutora e inductora de su personalidad, en estrecha unidad funcional.. 27.

(28) Capítulo 1. Análisis bibliográfico. (Pelegrín et al, 2008). Por lo que integra no sólo conocimientos y habilidades requeridas para el ejercicio de una actividad laboral o profesional, sino también un conjunto de características relativamente estables de la personalidad, especialmente los valores como: honestidad, solidaridad, lealtad, autoconfianza, estabilidad emocional, solidaridad, servicio, ética, etc., que demuestran y garantizan la autorregulación del comportamiento competente, en disímiles condiciones, para el logro del éxito en el puesto, la estrategia organizacional y social (ver anexo 3).. Figura 3: Caracterización de las competencias. Fuente: Fernández, 1995. La gestión por competencias ayuda a identificar qué personas necesita la organización y a valorar la adecuación a ese perfil a las que participan en los procesos de selección. 1.4.1 Análisis y descripción de puestos El análisis y descripción de puestos aparece en la literatura con otro calificativo Harper y Lynch (1992) y Cuesta (1997) se refieren a este como ¨análisis y descripción de cargo¨. En correspondencia con lo antes expresado la mayoría de los autores coinciden en su concepto, por lo que el análisis y descripción de puestos es un procedimiento que consiste en determinar, mediante riguroso estudio, los elementos o características inherentes a cada puesto en una organización. En otras palabras consiste en especificar las funciones, tareas y actividades que se desarrollan en todos los puestos de trabajo en la empresa especificando además, los niveles de formación y experiencia necesarios para poder desempeñarlo con la idoneidad requerida, las responsabilidades que se le atribuyen al ocupante y las características físicas y ambientales en las que se desarrolla el trabajo en sí. Es importante señalar que dicho análisis se le aplica al puesto de. 28.

(29) Capítulo 1. Análisis bibliográfico. trabajo, los resultados, son expresados en el profesiograma como síntesis de este subsistema. En el libro Tecnología de Gestión de Recursos Humanos (Cuesta; 2005) se plantea que para la elaboración de un profesiograma existen componentes esenciales derivados del análisis y diseño de puestos de trabajos, tal como se muestra en la figura 4. Análisis y diseños de puestos de trabajo. Requisitos y. Contenido del. Condiciones de. responsabilidade. Puesto. trabajo. s Que hace. Como lo hace. Para que lo hace. PROFESIOGRAMA Figura 4. Análisis y diseño de puestos de trabajo. Fuente: Cuesta, 2005. La actual GRH tiene una tendencia hacia puestos polivalentes por lo que habrá que garantizar que los profesiogramas no signifiquen un encasillamiento o traba legal, sino un marco referencial, flexible y coherente con un perfil amplio, propiciando el enriquecimiento del desempeño en el puesto de trabajo y el enriquecimiento del trabajo en general. 1.5 Estado actual del proceso por competencias laborales en Cuba El mundo donde se desenvuelven hoy las empresas, es más competitivo al dotarse de una mayor cantidad de participantes que buscan aumentar su intervención en mercados compartidos por la creciente globalización hacia una mayor exigencia en cuanto a la calidad de los productos o servicios, enfocándose más a las necesidades del cliente sin menospreciar el criterio del bajo precio y del costo (Mertens 1996). Cuba, inmersa en un proceso de cambio por la paulatina eliminación del campo socialista mundial, la creciente globalización y la aplicación del sistema de perfeccionamiento. 29.

(30) Capítulo 1. Análisis bibliográfico. empresarial para el logro de la excelencia en estas entidades, comenzó a organizar el trabajo por competencias laborales desde finales de la década de los ochenta del pasado siglo en el Ministerio de las Fuerzas Armadas Revolucionaria (MINFAR). En dicho organismo, que fue el primero en este trabajo, iniciaron la instrumentación de este sistema en las empresas con resultados económicos eficientes. La determinación de las competencias de sus cargos lo nominalizaron, a partir del análisis funcional y ocupacional, donde identificaron las funciones o actividades fundamentales de cada cargo (estos lo definieron con el término de profesiograma). Con el surgimiento del Decreto Ley 187/98, referido a las bases generales para el perfeccionamiento empresarial y la Resolución 21/99 del Ministerio del Trabajo y Seguridad Social (MTSS), se instrumenta por estas del MINFAR, igual que otras entidades de los Organismos de la Administración Central del Estado (OACE), un sistema para la evaluación del desempeño profesional y medir los resultados del trabajo de los recursos humanos, a partir del propósito principal de la organización y donde incluyen competencias laborales funcionales y conductuales, según la complejidad de cada cargo. Estos se miden, teniendo en cuenta los resultados del trabajo de los que sobre cumplen las normas u objetivos de la organización. En entrevistas efectuadas a los directivos y funcionarios de los OACE se pudo comprobar que cada uno de los indicadores por competencias, lo miden por rangos con una evaluación final que caracteriza el nivel de desempeño de estas (Ej. empresa GEODESIA lo nominaliza como alto, aceptado, relativo, bajo y muy bajo). Este mismo sistema se aplica en las empresas del Consejo de Estado (Ej. CUBALSE) y el Ministerio de la Informática y las Comunicaciones (Ej. COPEXTEL). A partir del año 1999 otras empresas de los OACE, donde se aprueba la aplicación de dicho sistema, comienzan a desarrollar el trabajo por competencia. Es bueno destacar que hasta el 2004, fecha de las indagaciones empíricas, todos estos organismos, así como otros fundamentales de los OACE no han instrumentado una metodología nacional para la aplicación de dicho sistema, por lo que cada una de sus empresas utilizan el método más adecuado, según las condiciones y propósito fundamental de la organización.. 30.

(31) Capítulo 1. Análisis bibliográfico. Como metodología nacional sólo lo han instrumentado los organismos del Ministerio de la Agricultura (MINAGRI), Ministerio del Turismo (MINTUR), Ministerio de la Construcción (MICONS) y Ministerio de la Azúcar (MINAZ),. éste último por el. SIMAPRO, sistema encaminado a elevar la productividad y calidad del trabajo institucionalizado por la Organización Internacional del Trabajo (OIT), todos con un enfoque holístico, donde se vinculan entre sí, el análisis funcional y conductivo con parte del método DACUM para la elaboración de la matriz o perfil por competencia laboral. Para obtener los resultados deseados se ha trazado una política laboral (encaminada a establecer los perfiles de competencia laboral por ocupaciones y a garantizar la preparación de los recursos humanos, a partir de un diagnóstico de necesidades de capacitación.), utilizando diferentes indagaciones empíricas (encuestas, entrevistas, observación y prueba del desempeño) y política educacional (plan de acciones de capacitación) para lograr la formación de los técnicos medios y obreros de los oficios básicos de la construcción en los centros politécnicos del Ministerio de Educación (MINED) y MICONS por competencias laborales como parte de la superestructura social de Cuba. El estudio del proceso de competencia en Cuba demuestra que definir el concepto de competencia laboral representa un valor significativo en el logro de la excelencia y el liderazgo de las organizaciones. 1.6 Perfiles de cargos por competencias El resultado del análisis y estudio de una ocupación, en el sentido de atender a la triple vertiente psíquica, física y ambiental, se plasma en lo que se denomina perfiles de competencias; o sea, este viene a ser la síntesis del análisis del puesto de trabajo (Gallego, 1987). A partir del análisis y descripción de puestos de trabajo se elaboran los perfiles de competencias de cargos que constituye el documento que sintetiza los principales requerimientos y exigencias que debe poseer el ocupante del puesto. Según A. Cuesta Santos (2005) “los perfiles de cargo por competencias, son el resultado de las actividades claves de análisis y descripción de puestos de trabajo, marca un hito metodológico fundamental y es un elemento esencial de conexión técnico – organizativa.. 31.

(32) Capítulo 1. Análisis bibliográfico. De acuerdo con el criterio de los diferentes autores consultados en la literatura (Vaughn, 1971; Gallego, 1987; Chiavenato, 1988; Sikula, 1989; Casas Bartol ,1992; Werther & Davis, 1992; Barranco, 1993; French, 1993; Sánchez García 1993 y Cuesta Santos, 1997), en la descripción de puestos de trabajo, expresado en los perfiles de competencias, se deben desarrollar las componentes siguientes: Contenidos:  Tareas, funciones o actividades que se desarrollan en el desempeño del puesto (¿Qué hace él o los ocupantes del mismo?). Ahí van las tareas, funciones o actividades que se desarrollan en el desempeño del puesto a ser comprendidas por la ¨competencia laboral¨. Ocurre en ocasiones que no es posible expresar la redacción de las competencias en términos que abarque tales tareas o funciones, y entonces lo recomendado es listar las funciones y después las competencias.  Recursos que utiliza y métodos que emplea para la realización de sus atribuciones (¿Cómo lo hace?).  Objetivo (misión) ¿qué pretende conseguir? (¿Para qué lo hace?) Requisitos y responsabilidades . Requerimientos de calificación o de capacidades y habilidades para desempeñar el puesto (nivel de formación y experiencia requerida; conocimientos y aptitudes).. . Requerimientos físicos y de personalidad exigidos para el desempeño del puesto (atributos físicos o de biotipo, temperamento, rasgos de personalidad y actitudes). . Responsabilidades y obligaciones inherentes al puesto. Condiciones de trabajo: . Condicione físicas y ambientales en que se desarrollará predominantemente el desempeño, en cuanto a iluminación, microclima, ruido, así como relaciones interpersonales.. . Período en el que se desempeñará el trabajo (¿cuándo? Y los regímenes de trabajo y descanso prevalecientes).. Es necesario considerar también que los componentes esenciales de los perfiles de competencias interactúan o se interrelacionan; no se puede concebir como partes aisladas.. 32.

(33) Capítulo 1. Análisis bibliográfico. Para la confección de los perfiles de competencias de cargos es necesario durante el proceso de investigación brindar la mayor información posible familiarizando al personal implicado con las concepciones modernas de GRH, a fin de obtener la máxima colaboración de todos, fomentar el diálogo y la comunicación, para eliminar suspicacias que procedimientos de este tipo suelen generar entre los empleados. Poner un tiempo a prueba el perfil de competencia es muy útil, habiendo desarrollado acciones para propiciar el enriquecimiento del trabajo (ver Anexo 4). En cuanto a la redacción de los perfiles de competencias de los cargos no existe un esquema fijo de presentación y descripción de un puesto, no obstante en la bibliografía consultada se sugiere el uso de un estilo sencillo, conciso y claro, procurando iniciar cada frase con un verbo de acción y en tiempo presente, deben brindar información detallada y abarcadora de todos los puestos de trabajo teniendo en cuenta la repercusión e importancia que esta información tiene en el desenvolvimiento del ocupante del puesto. Esto permite que cuando se necesite consultar los perfiles de competencias para un proceso de selección, un análisis de las necesidades y/o la evaluación del desempeño, se concentra la atención en aquellos datos que realmente interesan. De ahí la importancia que actualmente se le concede a los perfiles de competencia. 1.6.1 Competencias de los directivos En un audaz ejercicio de síntesis, cabe pensar, en lo que se refiere al personal directivo, que algunas competencias cognitivas y emocionales no estaban siendo suficientemente consideradas. Que, Por ejemplo, los directivos deben poseer habilidades de liderazgo es algo que ya no se cuestiona; sin embargo no todos presentan estas habilidades en su perfil profesional, se encuentra siempre la forma de desarrollarlas. (Claver Cortés, E. et al 1995) Al hablar de competencias cognitivas, los expertos suelen destacar el pensamiento analítico y el pensamiento conceptual; y es que realmente la capacidad de pensar parece estar subutilizada en el ejercicio profesional. Es necesario añadir otras modalidades de pensamiento que también constituyen competencias precisas en muchos directivos; por ejemplo, a la capacidad de síntesis o al pensamiento sistémico. Insistiendo en este último atributo, decía Gregory Bateson que los mayores problemas. 33.

(34) Capítulo 1. Análisis bibliográfico. del mundo tenían su origen en la diferencia entre cómo funciona la naturaleza y cómo piensa el hombre. Hace algunas décadas, Jay Forrester plantea la “dinámica de sistemas” pero, ha sido más recientemente Peter Senge quien ha insistido en la necesidad del pensamiento sistémico en las empresas: su libro “La quinta disciplina” (Senge) es, sin duda, una de las mejores aportaciones a la literatura del management en las últimas décadas. En definitiva, se ha de ser más conscientes de cómo las partes contribuyen al todo y también de las consecuencias, a corto y largo plazo, de las decisiones a tomar. Cuando se encara un problema, y tras identificarlo con rigor, han de emerger las circunstancias y causas subyacentes, y se han de adoptar soluciones eficaces que no generen nuevos problemas. He aquí, en el pensamiento sistémico, una habilidad cognitiva de incuestionable necesidad, quizá especialmente en directivos de alto nivel. Abordar las competencias emocionales, es preciso señalar a la denominada inteligencia emocional, tanto en su vertiente intrapersonal (confianza en sí mismo, flexibilidad, autocontrol, perseverancia, etc.) como en la interpersonal (establecimiento de relaciones, empatía, etc.). Se trata de hacer el mejor uso de las emociones y sentimientos propios y de nuestros colaboradores. Diríase que no en vano Daniel Goleman fue pupilo de McClelland, aunque la idea de inteligencia emocional ya fuera antes formulada por psicólogos de prestigio como Reuven BarOn, Peter Salovey o John Mayer. Todo lo anterior tiene bastante que ver con la evolución del papel de los directivos, especialmente de los intermedios. Es verdad que se está asistiendo a un aplanamiento de las organizaciones, es decir, a una reducción del porcentaje relativo de directivos y mandos intermedios, pero su papel adquiere nuevas e importantes dimensiones. Entre las funciones de creciente peso específico de los directivos intermedios se puede apuntar a la alineación de la gestión cotidiana con la estrategia de la compañía o a la identificación de áreas de innovación y mejora; pero, en definitiva y en resumen, los directivos han de asegurar la mejor contribución de sus colaboradores a los resultados presentes y. futuros de la empresa. Esta última idea presenta a los directivos intermedios como administradores del capital intelectual y emocional de los trabajadores. Esta función exige, sin duda, competencias personales muy específicas que no precisaban los jefes de un pasado no tan lejano.. 34.

(35) Capítulo 1. Análisis bibliográfico. Los cambios que viven las empresas afectan a los perfiles profesionales de los altos ejecutivos, de los trabajadores y, de manera singular, de los directivos intermedios. El perfil de éstos ha evolucionado muy sensiblemente en consonancia con la necesidad de asegurar la mejor contribución de los trabajadores a los resultados esperados por la organización. Estos directivos-líderes han de saber extraer lo mejor de sus colaboradores, propiciando al mismo tiempo su satisfacción profesional. (Fernández, 2009). A partir de lo anterior, para sentirse plenamente contribuyentes a los buenos resultados de la empresa teniendo en cuenta la capacidad y eficacia, resulta reconfortante y satisfactorio un entorno de colaboración, confianza y reconocimiento. La dirección de las empresas asume el reto de propiciar este clima de rendimiento y satisfacción, pero son todos los trabajadores quienes deben de hacerlo posible: vale la pena y así se hace en muchos casos. En la empresa los sentimientos son contagiosos y se ha de tratar de que lo que se contagie sea el compromiso y la satisfacción. La gestión por competencias nace de la psicología organizacional, inmersa en teorías de motivación, buscando explicar el desempeño laboral exitoso; ahora hay que asumirla en la necesaria interdisciplinariedad de la gestión de los recursos humanos. Como complemento de este proceso está el diseño de los perfiles ocupacionales que hacen referencia a las características personales que deben tener el candidato para garantizar la ejecución tal como lo establece el cargo diseñado en una adecuada relación de complementación. La tendencia actual hacia puestos de trabajo polivalentes o de multi habilidades, requieren garantizar que el profesiograma, perfil de cargo o perfil de competencia, se mantenga en consecuencia con esa tendencia de manera que no signifiquen un encasillamiento o traba legal, sino un rango flexible o marco referencial con un perfil amplio, propiciando el enriquecimiento del desempeño o trabajo, tanto en su vertiente horizontal como en la vertical. 1.7 Procedimiento para el diseño de las competencias laborales El surgimiento de la gestión por competencia laboral en la empresa, en parte obedece a la necesidad de acortar la distancia entre esfuerzo de formación y resultado efectivo. Mientras que la calificación se refiere a la capacidad potencial para realizar determinadas tareas o funciones, la competencia es la capacidad real de realizarlas, aunque el grado. 35.

(36) Capítulo 1. Análisis bibliográfico. de efectividad de su resultado tendrá que ser garantizado por otros mecanismos de gestión en la organización (por ejemplo, indicadores de cumplimiento). De forma general, en la gestión de los recursos intangibles, se identifican tres fases fundamentales: 1. El diagnóstico actual y la visión futura de la organización, enfocados hacia la gestión de los recursos intangibles que permitan catalogarla de competente. 2. El desarrollo del sistema de competencias y su gestión lo que permitirá lograr los propósitos propuestos. 3. La elaboración de herramientas que faciliten la toma de decisiones de los directivos. El sistema de gestión por competencias, está compuesto por cinco subsistemas concatenados que permiten fundamentar los criterios de prioridad en el momento de la toma de decisiones, y son los siguientes: identificación y construcción de las competencias laborales (establecimiento de las competencias que determinan el desempeño satisfactorio de los individuos en una actividad), normación de las competencias (formalización de las competencias mediante estándares), formación por competencias (desarrollo de acciones formativas), evaluación (evidencias de desempeño y conocimientos). y certificación (el reconocimiento formal y temporal de las. competencias poseídas). a) Identificación y construcción de las competencias laborales Este proceso tiene como objetivo final la construcción de los perfiles de competencia. Existen diferentes opciones de perfil de competencias, que de acuerdo con los objetivos de la organización y el desarrollo alcanzado en las competencias laborales, se pueden trabajar desde cualquiera de los niveles, ya sea a nivel de puesto de trabajo, a nivel de proceso o a nivel de toda la organización, e incluso de manera paralela. Los niveles de complejidad van en forma ascendente desde: . Perfil por puestos o por familia de puestos.. . Perfil por áreas funcionales (en caso que la empresa no ha asumido una estructura por procesos).. . Perfil por procesos claves.. . Perfil de competencias (distintivas, estratégicas) de la empresa.. 36.

(37) Capítulo 1. Análisis bibliográfico. Este proceso se lleva a cabo elaborando procedimientos que permitan: . Establecer las competencias esenciales de la organización.. . Identificar las competencias necesarias con enfoque estratégico.. . Determinar las competencias existentes a partir de las necesarias.. . Obtener las brechas de competencias, y dentro de ellas, establecer las prioridades de desarrollo en dependencia del grado de criticidad de las mismas.. . Alertar sobre los posibles problemas estructurales que limitan el desempeño de la organización.. b) Normalización de las competencias laborales En este trabajo se aborda la concepción de la competencia como parte del modelo general de gestión por competencia laboral. La normalización de la competencia laboral tiene por objetivo dar dirección al desarrollo de las competencias en la empresa, constituyendo una referencia común para los integrantes de la organización de cómo guiar y evaluar sus aprendizajes; representa así también un referente para el reconocimiento de la competencia alcanzada por los individuos, tanto en el interior de la empresa como en el mercado de trabajo. (Mertens, 2000). La norma de competencia se genera a través de un proceso de consensos entre los trabajadores expertos que intervienen activamente en la confección del rol laboral o del proceso, con el objetivo de acordar: . La metodología de definición de buenas prácticas o la interpretación de las buenas prácticas que integran una determinado proceder o rol laboral.. . Los indicadores que van a ser considerados para definir los desempeños competentes de un rol laboral.. . El nivel de autonomía y responsabilidad que se le otorgará al individuo o grupo, a nivel de puesto de trabajo, del proceso o de la organización, para la toma de decisiones sobre incidentes o sobre resolución de problemas.. . La norma de competencia laboral se encuentra constituida por el mapa funcional de la organización y su desagregación en:. 37.

(38) Capítulo 1. Análisis bibliográfico. - Unidades de competencia: conjunto de acciones que se realizan para llegar al propósito principal clave. - Elementos de competencia: criterio de desempeño, evidencia de desempeño, evidencias de producto, evidencia de conocimiento, campo de aplicación y guía de evaluación. La norma de competencia contiene una serie de descriptores a partir de los cuales se pretende reflejar las buenas prácticas profesionales que se esperan, pero que pueden tener más de una vía o método para llevarlo a cabo. Una norma de competencia contiene: unidad de competencia, elementos de competencia, criterios de desempeño, evidencias de desempeño, evidencias por producto, evidencias de conocimiento, campo de aplicación y guía de evaluación. El mapa conceptual de la norma de competencias se puede observar en el anexo 5. c) Formación por competencias Deben preverse las estrategias de desarrollo de las capacidades plenas indicadas por la norma para establecer las trayectorias formativas y de experiencia laboral que contribuyan a adquirir y consolidar las competencias requeridas. El proceso de formación consta de tres pasos esenciales: . La detección o diagnóstico de los problemas o necesidades de formación y desarrollo de las capacidades requeridas en relación a las competencias establecidas para un puesto, proceso u organización. Las capacidades requeridas que son necesarias alcanzar en un tiempo determinado, de acuerdo a su complejidad, ya sea a nivel básico o de requisitos mínimos para alcanzar y consolidar los desempeños adecuados, o a nivel de desarrollo superior para alcanzar desempeños superiores.. . La determinación de los problemas y necesidades a solucionar a partir de la evaluación de las competencias.. . La elaboración y selección de alternativas de solución. Esto puede programarse a través de alternativas de solución, ya sea a través de cursos, de formación “in situ” o “en la tarea”, mediante la autoformación controlada, o presentaciones, o demostraciones didácticas, que comprendan la parte teórica y la práctica de la competencia.. 38.

(39) Capítulo 1. Análisis bibliográfico. d) Programas de formación basados en competencias La formación basada en competencias laborales, se presenta como un referente a tener en cuenta porque: (Mertens, 1996) . Centra su enfoque en la demanda.. . Desarrolla los conceptos de formación y capacitación como procesos continuos.. . Posibilita una mejor coordinación institucional entre centros de trabajo y oferta de capacitación y formación.. . Provee al mercado laboral de información veraz y oportuna.. . Favorece la aplicación de programas de formación y capacitación con la calidad, flexibilidad y pertinencia requeridas.. . Permite alcanzar más rápido la adaptación y actualización del sistema de formación y capacitación a las necesidades del cambio tecnológico y productivo.. Es necesario que se posean calificaciones profesionales que no envejezcan tan rápidamente o que sean más flexibles y adaptables a los cambios en los sistemas de producción y al progreso tecnológico. (Mertens, 1996) Estas calificaciones se refieren a los conocimientos, habilidades y formas de actuar que trascienden los límites de una actividad laboral específica, entre las cuales pueden considerarse la autonomía de pensamiento y de acción, la flexibilidad metodológica y la capacidad de reacción, de comunicación y de previsión de situaciones. Asimismo, las transformaciones económicas y sociales hacen necesario ampliar este concepto de “calificaciones clave” para incluir formas de comportamiento relativas a la capacidad de colaboración, de cooperación y de participación en la organización del trabajo. Quien así se comporta tiene competencia técnica, por cuanto domina las tareas y contenidos de su ámbito de trabajo, y posee los conocimientos y habilidades para desempeñarlo. con. eficiencia;. competencia. metodológica,. al. saber. aplicar. el. procedimiento adecuado a las tareas que le corresponde desempeñar y a las irregularidades que se presenten, que encuentra de manera independiente vías de solución a los problemas y está en capacidad de transferir sus experiencias a otras situaciones laborales; competencia social, porque colabora con otras personas de manera constructiva, y muestra un comportamiento orientado al grupo y al entendimiento. 39.

(40) Capítulo 1. Análisis bibliográfico. interpersonal; y competencia participativa al estar dispuesto a intervenir en la organización de su puesto de trabajo y de su entorno, siendo capaz, además, de organizar, decidir, y aceptar responsabilidades. (Mertens, 1996) Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesión, puede resolver los problemas profesionales de forma autónoma y flexible, está capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organización del trabajo. Las competencias esenciales se sustentan en los atributos de valor identificados, los que son estructurados en forma de concepto macro para llevar a cabo la gestión por competencias. Estas competencias constituyen un conjunto de conocimientos generales y específicos considerados indispensables para todos los ciudadanos de la sociedad actual. Estas pueden dividirse en 2 grandes grupos: a) Competencias esenciales innatas (imaginación creadora, voluntad autoritaria, sentido común, autoridad, sentido de propiedad, empuje, habilidad política, sentido del valor, capacidad para asumir riesgos razonables, etc.). b) Competencias esenciales de conocimiento, que pueden ser adquiridas, formadas y desarrolladas por experiencias estudio o formación. A partir de los objetivos de la organización se determinan las competencias necesarias consideradas organizacionales, y de esa forma se logra el carácter estratégico de las mismas. Las competencias necesarias son aquellas que permiten dar cumplimiento a los objetivos funcionales de cada puesto. Las actividades de formación, caracterizadas en esta década por la creciente variedad de iniciativas, actores y fuentes de financiamiento, están agregando un nuevo rasgo distintivo, un nuevo lenguaje que, desde diversas interpretaciones y aproximaciones, está convergiendo crecientemente hacia la conformación de todo un nuevo bagaje conceptual y técnico. e) Evaluación de las competencias La evaluación por competencias es la base para la certificación de competencia y se lleva a cabo como un proceso para acopiar evidencias de desempeño y conocimientos de un individuo en relación con una norma de competencia laboral.. 40.

(41) Capítulo 1. Análisis bibliográfico. La evaluación basada en competencia laboral puede considerarse dentro del concepto de evaluación formativa. Se trata justamente de que el trabajador conozca de antemano lo que se espera de él en el desempeño cotidiano y tenga elementos para contrastar el desempeño esperado (expresado en la norma) frente al desempeño exhibido (expresado en las evidencias de desempeño, producto y conocimientos). f) Certificación de las competencias La ejecución de los procesos formativos basados en las normas y currículos diseñados por competencias será mucho más relevante para una buena certificación ocupacional del personal dedicado a la investigación. Los certificados expedidos muestran las realizaciones laborales en las que el poseedor es capaz de realizar un desempeño óptimo. El certificado, en un contexto laboral como el de hoy, es un crédito al conocimiento poseído por el trabajador, el cual lo aplica eficientemente en sus actividades laborales. En consecuencia de un proceso tendiente a lograr que los trabajadores alcancen el nivel de competencia exigido por la actividad productiva para un determinado campo ocupacional, y su resultado final, derivado de este proceso, es un “certificado” mediante el cual se reconoce formalmente que los trabajadores aplican integralmente en una situación de trabajo, las calificaciones tecnológicas, operativas y comportamentales, independientemente de la forma como dichas calificaciones fueron adquiridas. La aplicación integral de estas calificaciones, manifestadas en el desempeño de una función productiva, es lo que configura la competencia laboral. 1.8 SGICH en la Empresa Cárnica de Villa Clara El Sistema de Gestión del Capital Humano en la Empresa Cárnica Villa Clara, se aplicará de forma creadora por sus cuadros, dándoles una participación plena a todos los trabajadores en cada Unidad Empresarial de Base (UEB). Este se desarrolla a través de un Manual Integrado de Gestión de Capital Humano que incluye la política así como los objetivos, estrategias, procedimientos, reglamentos, herramientas y técnicas que permiten la integración interna de los procesos de gestión del capital humano y externa con la estrategia de la empresa, a través de competencias laborales, de un desempeño laboral superior y el incremento de la productividad del trabajo.. 41.

(42) Capítulo 1. Análisis bibliográfico. Es importante destacar que para una exitosa implementación del sistema de gestión integrado del capital humano y para su posterior certificación por las entidades autorizadas, es necesario cumplir con una correcta organización del trabajo como principio así como la integración de los trabajadores con la tecnología, los medios de trabajo y los materiales, mediante un conjunto de métodos y procedimientos que se aplican para trabajar armónica y racionalmente, con niveles adecuados de seguridad y salud, que garantizan la calidad del producto o del servicio prestado y el cumplimiento de los requisitos ergonómicos y ambientales establecidos. La empresa para lograr mayores niveles de eficiencia en los recursos que dispone, así como todo lo referente con el trabajo del hombre (salario, estimulación moral y material, condiciones, seguridad y salud, capacitación, etc.) y con los demás elementos que influyen en la gestión de la empresa (tecnología, organización de la producción o los servicios, control y aseguramiento de la calidad, etc.) se ha trazado como estrategia, la realización de estudios de la organización del trabajo. Los resultados de estos estudios generan el compromiso permanente de actualizar y efectuar nuevos estudios de organización del trabajo ante nuevas condiciones, lo que constituye una tarea permanente en los objetivos de trabajo de la empresa y determinar cuándo lo requiera, la estrategia a seguir. La autora considera que el concepto de competencia engloba un conjunto de comportamientos, facultad de análisis, toma de decisiones, transmisión de información, etc., considerados necesarios para el pleno desempeño de una ocupación y no solo las capacidades requeridas para el ejercicio de una actividad profesional, así como que los diseños de puestos para los directivos seleccionados de acuerdo con las investigaciones que se realizan y la bibliografía consultada, en la empresa no están definidos desde el punto de vista técnico las especificidades que deben tener los puestos, no conforman adecuados profesiogramas para que se deriven en perfiles de competencias de acuerdo con la concepción moderna de la gestión por competencias.. 42.

(43) Capítulo 1. Análisis bibliográfico. Conclusiones parciales 1. La actual gestión de recursos humanos ha superado a la tradicional administración de personal, reconociendo que éste es el factor principal en la gestión empresarial, requiriendo su proyección estratégica los enfoques sistémico, interdisciplinario, participativo, proactivo y de procesos. 2. El resultado del estudio realizado permitió apreciar la potencialidad del concepto de gestión por competencias como herramienta de trabajo, que contribuye a dar respuesta a las necesidades de las organizaciones ante los nuevos paradigmas del desarrollo y de esta forma resumir algunos elementos importantes para sustentar la investigación. 3. El centro de la competencia no necesariamente se encuentra asociado a una función o cargo, sino fundamentalmente a los conocimientos, las habilidades y los comportamientos individuales, valorizando el trabajo en equipo y la búsqueda permanente de mejores resultados, logrando elevar la eficiencia y la eficacia de todos los procesos claves de la gestión de los recursos humanos para la organización. 4. Diseñar perfiles de cargos por competencia para directivos es una necesidad en las empresas cubanas, los cuales son considerados de gran importancia para asumir roles de formadores respecto a sus subordinados, sobre todo en la modalidad formadora de equipo con el fin de elevar la calidad de los productos y constituye una de las bases en la que se sustenta el Sistema de Gestión Integrado de Capital Humano (SGICH). 5. El modelo propuesto por Cuesta Santos (2005) es aplicable al contexto y objetivos de esta investigación, y es articulable con el marco legal de las NC – 3000/07, lo cual es un imperativo en la gestión de recursos humanos en la actualidad.. 43.

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