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Asociación Española de Normalización y CertificaciónConsejos prácticos para la
implantación de la Norma
CONSEJOS PRACTICOS PARA LA IMPLANTACION DE LA
NORMA UNE EN ISO 9001:2000
INTRODUCCIÓN
En este documento se dan unos consejos prácticos que pueden ayudar a las organizaciones a implantar un sistema de calidad según la norma UNE EN ISO 9001:2000. Está basado en los cuatro pilares básicos (Enfoque a procesos, Despliegue de objetivos e indicadores, Satisfacción al cliente y Mejora continua) en los que se apoya la norma de referencia y va dirigido sobre todo a las PYME.
En el presente documento no se presenta ningún requisito adicional a la norma de referencia, ya que únicamente quiere servir de ayuda para asegurar el éxito en la implantación de un sistema de calidad basado en UNE EN ISO 9001:2000.
Se desarrolla a través de cuatro capítulos: 1 ENFOQUE BASADO A PROCESOS
El contenido de este capítulo está basado en el enfoque a procesos. En él se incluyen una serie de orientaciones sobre cómo se puede diseñar un mapa de procesos de forma sencilla, cómo encajar los procedimientos en cada uno de los procesos y, además, resalta unos puntos clave que hay que tener en cuenta en la implantación de la norma.
2 DESPLIEGUE DE OBJETIVOS E INDICADORES
Se dan unas orientaciones sobre cómo las organizaciones tienen que desplegar los objetivos en los diferentes niveles de la organización y cómo pueden controlar que se está midiendo la consecución de esos objetivos a través de indicadores de proceso. Se muestran ejemplos de indicadores y objetivos para que, de forma sencilla, las PYME puedan realizar la implantación de un sistema de gestión de la calidad.
3 SATISFACCION AL CLIENTE
Se exponen unos consejos prácticos a la hora de tratar el enfoque a cliente en las organizaciones. Se muestra la relación que tiene con el enfoque a procesos, el establecimiento de objetivos y su despliegue dentro de la organización. También se dan unas herramientas prácticas para que ayuden a la medición de la satisfacción del cliente.
4 MEJORA CONTINUA
Se dan unas ideas básicas sobre como tratar la mejora continua en las PYME. Se explica en qué consiste la mejora, se dan unos pasos clave a seguir para implantar la mejora continua y se detallan unas herramientas para su control.
Introducción ... 2
Enfoque a procesos ... 4
Despliegue de objetivos e indicadores ... 11
Satisfacción del cliente ... 18
Mejora continua ... 25
INDICE
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Asociación Española deCómo realizar el enfoque a procesos en la organización
A la hora de implantar un sistema de la calidad hay que tener en cuenta las siguientes etapas:
Aunque la Norma UNE-EN ISO 9001:2000 no obliga a la exigencia de un mapa de procesos, es evidente que el diseño del mapa ayuda bastante en el funcionamiento de la organización. El diseño del mapa permite comprender y visualizar rápidamente el impacto de los procesos sobre los objetivos de la empresa; por ello es necesario el compromiso de la organización a la hora de diseñar los procesos en una organización. Diferencias entre los dos enfoques:
Enfoque tradicional
Hacer el trabajo
Controlar a los empleados ¿Quién cometió el error? Enfasis en el producto
El enfoque de procesos
Permite realizar un trabajo más eficaz Desarrollar capacidades del personal ¿Qué permite que el error ocurra? Enfasis en el cliente
¿Qué es un proceso?
Secuencia lógica de actividades que utilizando unos recursos da los resultados esperados. Una de las ideas más importante de la Norma UNE-EN ISO 9001:2000 es el enfoque a PROCESOS.
¿Qué significa el enfoque a procesos?
Hay empresas que tienen un enfoque tradicional, con una estructura representada la mayoría de las veces por una pirámide. Con el nuevo enfoque a procesos, que propone la norma, se mejora en eficacia en las organizaciones.
ENFOQUE A PROCESOS
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Asociación Española deComo ejemplo de mapa de procesos se puede ver el siguiente:
Cuando se diseña un mapa de procesos es recomendable:
Localizar en el mapa cada uno de los procedimientos de los que actualmente dispone la organización. En cada caja deberían estar localizados los procedimientos (Proc) de la organización.
Ejemplo:
Establecer métodos apropiados para hacer el seguimiento de la eficacia del proceso y ver si realmente cumple la finalidad diseñada inicialmente.
Identificar el número de procesos, que habitualmente debe oscilar entre cinco
Ventas Producción Procesos principales Proc Análisis de mercado Proc Diseño de productos Proc Lanzamiento de productos Proc Plan de márketing Proc Plan de comunicación Proc Preventa Proc Venta Proc Control de gestión comercial Proc Tratamiento de materias primas Proc Manipulación Proc Envasado Proc Control de la Producción Proc Tratamiento de reclamaciones Proc Servicio de Atención al cliente Post Venta Marketing
VENTAJAS DEL NUEVO ENFOQUE
Asegura el encadenamiento de las actividades de los procesos identificados. Permite presentar a los clientes el funcionamiento real de una empresa. Permite visualizar las interacciones y los flujos de productos y de información
Procesos principales Procesos de Apoyo Procesos de Gestión de la Calidad Recursos Humanos Administración y finanzas Sistemas informáticos Auditoría
Medición y análisis de mejora
Marketing Ventas Producción VentaPost
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C
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ERRORES QUE HAY QUE EVITAR EN LA IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA:
Elaborar un mapa que no refleje el funcionamiento de la organización.
Dedicar demasiada energía al mapa: la finalidad es la mejora de la realización de los procesos.
Elaborar un mapa de procesos que no permita una relación clara entre sus procesos y los procedimientos de la organización.
Procesos que hay que tener en cuenta en relación con la Norma
UNE-EN ISO 9001:2000
Capítulo 4.
Sistema de Gestión de la Calidad
La actual norma sólo exige SEIS procedimientos que hay que tener documentados: 4.2.3 Control de los documentos; 4.2.4. Control de los registros de la calidad; 8.2.2 Audi toría interna; 8.3 Control de produc to no conforme; 8.5.2 Acción correc tiva; 8.5.3 Acción preventiva.
AENOR exige, además, tener do
cumentado el procedimiento de reclamaciones de cliente.
Los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad deberían incluir los procesos para las actividades de GESTIÓN,
PROVISIÓN de RECURSOS, REALIZACIÓN del PRODUCTO y las MEDICIONES.
Esta norma atribuye a las organizaciones un mayor grado de madurez a la hora de comprender lo que es importante para ellas y señala que requiere los docu mentos que la organización necesita para garantizar que está planificando, llevando a cabo y controlando sus procesos de forma eficaz.
EXCLUSIONES:
Cuando un requisito no sea de aplicación debido a la naturaleza de la organización y sus productos, puede ser considerado para su exclusión. Esta no debe afectar la capacidad de la organización, ni la responsabilidad para proveer productos que satisfagan los requisitos legales. Las exclusiones están limitadas a los requisitos expresados en el capítulo 7 (Realización del producto) de la norma UNE-EN ISO 9001:2000. No se puede hacer ninguna otra exclusión relativa a cualquier otro punto de la norma.
Una organización debe justificar la no inclusión de alguno de estos requisitos, asegurando que tales ausencias no influyan en la calidad de los productos/servicios y que sean compatibles con los requisitos contractuales y con aquellos que agregan valor. Los motivos para estas decisiones quedan recogidos en el Manual de Calidad.
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Asociación Española deApartado Registro Norma
5.6.1 Revisiones efectuadas por la dirección
6.2.2 (e) Educación, formación, habilidades y experiencia
7.1 (d) Evidencia de que los procesos de realización y el producto resultante cumplen los requisitos
7.2.2 Resultados de la revisión de los requisitos relativos al producto y acciones originadas por la misma
7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo relativos a los requisitos del producto
7.3.4 Resultados de las revisiones del diseño y desarrollo y las subsiguientes acciones necesarias
7.3.5 Resultados de la verificación del diseño y desarrollo y las subsiguientes acciones necesarias
7.3.6 Resultados de la validación del diseño y desarrollo y las subsiguientes acciones necesarias
7.3.7 Resultados de la revisión de los cambios del diseño y desarrollo y las subsi guientes acciones necesarias
7.4.1 Resultados de las evaluaciones de los suministradores y las subsiguientes acciones necesarias que se deriven de las mismas
7.5.2 (d) Los requeridos por la organización para demostrar la validación de los procesos en los cuales la salida resultante pueda ser o verificada por el subsecuente de seguimiento o medición
7.5.3 La identificación única del producto, cuando la trazabilidad sea un requisito 7.5.4 Propiedad del cliente que ha sido pedida, dañada o que se ha visto que no es
adecuada para su uso
7.6 (a) Base utilizada para la calibración o verificación de los equipos de medida cuando no existan patrones nacionales o internacionales
7.6 Validez de los resultados previos de medición cuando se detectó que el equipo de medición no está conforme a los requisitos
7.6 Resultados de calibración y verificación de los equipos de medición 8.2.2 Resultados de las auditorías internas y acciones de seguimiento 8.2.4 Indicación de la persona/s responsable del lanzamiento del producto
8.3 Naturaleza de las no conformidades del producto y de cualquier acción tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan obtenido
8.5.2 Resultados de acciones correctivas 8.5.3 Resultados de acciones preventivas
Los registros de calidad específicamente requeridos por la Norma UNE-EN ISO 9001:2000 son los que se detallan en la siguiente tabla:
Capítulo 5.
Responsabilidad de la dirección
Cabe destacar en este capítulo la importancia de la responsabilidad de la dirección y otros requisitos adicionales:
Es responsabilidad de la dirección de signar unos responsables para que las exigencias y expectativas de los
CLIENTES sean definidas y compren
didas en la organización.
Los objetivos de calidad se establecen para cada uno de los procesos y niveles dentro de la organización y deben ser
MEDIBLES y consistentes con la POLÍTICA DE CALIDAD incluyendo
el compromiso de la mejora continua.
La dirección debe promover la
COMUNICACIÓN INTERNA.
Se debe establecer la POLÍTICA DE
CALIDAD y la REVISIÓN DEL SISTE MA a intervalos planificados.
Capítulo 6.
La gestión de los recursos
Se presta una mayor atención a los recursos humanos y materiales como soporte de los procedimientos operativos.
Se han de identificar los requisitos de
COMPETENCIA TÉCNICA requeridos
por las personas que desarrollan acti vidades que influyan sobre la calidad de productos o servicios.
El personal, debe estar no sólo entre nado para alcanzar la competencia prevista, sino también ser consciente de su PAPEL y su importancia en la organización.
Se debe evaluar la EFICACIA de las actividades formativas.
La organización debe determinar y gestionar el AMBIENTE DE TRABAJO necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto.
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Asociación Española deCapítulo 7.
Realización del producto
Se resalta el proceso de identificación de los requisitos de los clientes. También hay que tener en cuenta:
La organización debe PLANIFICAR y
DESARROLLAR los PROCESOS nece
sarios para la realización del producto. La organización debe establecer dis posiciones eficaces para la comunicación con los CLIENTES.
Es necesario PLANIFICAR qué es lo que se va a hacer y quién lo va a hacer.
Hay que realizar la VALIDACIÓN (una ampliación de la precedente calificación) de aquellos procesos pro ductivos cuyos resultados no son veri ficables a través de sucesivas medicio nes o seguimientos.
La organización debe establecer y apli car PROCESOS para asegurarse de que el SEGUIMIENTO y MEDICIÓN de los mismos pueden llevarse a cabo y se realizan de manera coherente con los requisitos de seguimiento y medición.
Una significativa simplificación del texto sobre los dispositivos de inspección, medición y ensayo y una ampliación del correspondiente CAM
PO DE APLICACIÓN para los disposi
tivos usados para el seguimiento.
Capítulo 8.
Medición, análisis y mejora
La norma incide especialmente en que la organización debe realizar un SEGUI
MIENTO de la información relacionada con la SATISFACCIÓN CON EL CLIENTE.
Además, la organización debe tener en cuenta:
Debe evidenciar que se realiza el análi sis de la SATISFACCIÓN DEL CLIEN
TE.
La organizacion debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento y, cuando sea aplicable, la medición de los PROCESOS DEL SISTEMA DE
Despliegue de objetivos
e indicadores
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Asociación Española de Normalización y CertificaciónDESPLIEGUE DE OBJETIVOS E INDICADORES
¿Qué es un objetivo?
Según la norma UNE-EN-ISO 9000:2000 define objetivo de calidad como algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la calidad.
La norma UNE-EN-ISO 9001:2000 establece en su apartado 5.4.1 los requisitos que debe tener en cuenta una organización cuando define los objetivos de calidad:
La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo aquéllos necesarios para cumplir los requisitos para el producto, se establecen en las funciones y niveles pertinentes dentro de la organización. Los objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes con la política de la calidad.
Los objetivos tienen que ser trazables con la operatividad de la organización, por eso hay que identificarlos, controlarlos y medirlos.
La alta dirección debe establecer los objetivos generales empresariales y asegurar que se desplieguen a todos los niveles y funciones implicados.
Para ver qué funciones y niveles de la organización están implicados en la obtención de los objetivos, hay que detectar cuáles son los procesos que más influyen en su consecución. Una herramienta útil para ello es la matriz de objetivos/procesos que muestra la figura.
Además de esta manera se trabaja de forma coherente con el apartado 8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos de la norma UNE-EN-ISO 9001:2000 que dice: La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y cuando
sea aplicable, la medición de los procesos del sistema de gestión de la calidad. Estos métodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados. Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, según sea conveniente, paracorrecciones y acciones correctivas, según sea conveniente, para asegurarse de la conformidad del producto.
Es importante conocer primero los OBJETIVOS para saber qué es lo que hay que medir.
Una medida de control de los objetivos son los indicadores que permiten verificar periódicamente cual es la desviación respecto a las metas establecidas para cada uno de ellos.
Los indicadores son una herramienta indispensable para el control de la organización.
Así se puede ir diseñando la trazabilidad de los objetivos a través de la organización y se consigue que los indicadores de los procesos estén en sintonía con los objetivos de calidad y con la política de la organización.
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Asociación Española de¿Qué es un indicador?
Un indicador es una medida destinada a ver la evolución de un determinado parámetro en intervalos definidos.
La finalidad de los indicadores es dar información sobre los parámetros principales de los procesos de la organización mediante un ratio, porcentaje o valor numérico.
Cada indicador tiene un responsable que vigilará en intervalos de tiempo establecidos, que se está recogiendo la información necesaria. Además, analizará la información para detectar oportunidades de mejora y presentará los resultados obtenidos a un nivel más alto en la organización con la finalidad que sirva para la toma de decisiones. Es importante que el responsable del proceso sea el responsable de los indicadores que controlan dicho proceso.
Para registrar los indicadores es conveniente emplear la representación gráfica ya que la visualización permite extraer conclusiones más fácilmente. Así se suelen emplear diagramas de barras, áreas o líneas.
Poner en evidencia la evolución del parámetro que representa. Dar una información justa.
Ser fiable, es decir debe proporcionar confianza en las medidas sucesivas. Ser fácil de definir y utilizar.
Ser compatible con los otros indicadores del sistema con la finalidad de permitir las COMPARACIONES y ANALISIS.
¿Qué es una meta?
A la hora de definir un indicador es muy importante señalar una meta, un valor que sirva de referencia para comprobar si se está consiguiendo el objetivo deseado. Para cada uno de los indicadores tiene que haber una META asociada especificando el valor que se quiere conseguir en el período de tiempo establecido. El responsable del indicador junto con la dirección establecerá la meta para saber si se está logrando la consecución de los objetivos inicialmente establecidos.
$GHPiVXQEXHQLQGLFDGRUGHEH
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Asociación Española deLos objetivos tienen que desplegarse entre los diferentes niveles de la organización. Para conseguirlo hay que definir objetivos e indicadores en cada uno de los niveles, que vayan en sintonía con los objetivos generales diseñados inicialmente.
A modo de ejemplo: una organización, cuyos procesos se reflejan en la figura, fija como objetivo empresarial incrementar la cuota de mercado en un determinado porcentaje. Este objetivo se desplegará al siguiente nivel y podría implicar a los procesos de:
Ventas: Aumentar las ventas en una cantidad establecida
Postventa: Aumentar la fidelidad de los clientes, reduciendo la pérdida de los mismos.
A su vez, para aumentar la fidelidad de los clientes, se podría establecer que se resolvieran las reclamaciones en un determinado plazo. Análogamente, podría extenderse este ejemplo al proceso de márketing o a cualquier otro implicado en el objetivo general. De esta forma se consiguen dos cosas:
Primero, pasar de un objetivo general que afecta a toda la empresa a un objetivo específico del subproceso de reclamaciones
Segundo, que los objetivos a los distintos niveles estén alineados.
Procesos principales Procesos de Apoyo Procesos de Gestión de la Calidad Recursos Humanos Administración y finanzas Sistemas informáticos Auditoría
Medición y análisis de mejora
Márketing Ventas Producción VentaPost C L I E N T E C L I E N T E
Despliegue de objetivos
Procesos Ejemplos de objetivos Ejemplos de indicadores
Aumentar cuota de mercado Nº de eventos a nivel nacional
Incrementar la diversificación Nº de nuevos productos
de productos lanzados
Aumentar el grado de % ofertas aceptadas/total
consecución de ofertas ofertas presentadas a clientes
Aumentar la fidelización Nº de clientes perdidos/
de clientes total de clientes
Optimización de las fechas % de productos o servicios
de producción que se han retrasado en
la producción
Disminuir el tiempo de % de reclamaciones resueltas
resolución de reclamaciones en un período
Mejorar la satisfacción % de satisfacción de clientes
del cliente
Mejorar la gestión %personal formado/
de competencias personal a formar
Mejorar el grado de % de absentismo
satisfacción del personal
Grado de recuperación % de impagados
de clientes morosos
Optimización de recursos % disminución de costes
de compras
Mejorar el tiempo de Media en resolver
respuesta a los usuarios las incidencias
Mejorar la formación de los % de acciones correctivas
auditores internos cerradas en fecha
% de acciones correctivas
cerradas/ acciones identificadas
Definición de indicadores Nº de indicadores nuevos
o modificados
A continuación se detalla, a modo de ejemplo, objetivos e indicadores por cada uno de los procesos del mapa de procesos de la figura.
Márketing Ventas Producción Post Venta Recursos Humanos Administración y finanzas Sistemas informáticos Auditoría Medición y Análisis de Mejora
Ejemplos de objetivos e indicadores
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Asociación Española de¿En qué consiste la satisfacción del cliente?
La figura del cliente es algo fundamental en el funcionamiento de la organización, ya que es una figura que aporta VALOR.
Una organización trabaja sólo con el fin de elaborar productos y servicios, para satisfacer las necesidades de los clientes y anticiparse a sus expectativas. Se puede decir que el cliente es la razón de ser de cada organización.
Todas las sugerencias, reclamaciones, entrevistas que se realizan a los clientes han de analizarse para poder realizar acciones de mejora dentro de la organización. Con toda esta información se pueden mejorar los procesos internos, lanzar nuevas líneas de negocio y ganar cuota de mercado frente a los competidores.
En el punto 7.2.3, la norma UNE-EN ISO 9001:2000 habla de la Comunicación con el
cliente: La organización debe determinar e implementar disposiciones eficaces
para la comunicación con los clientes, relativas a: a) la información sobre el producto,
b) las consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo las modificaciones, y c) la retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas.
Con toda la información que proviene del cliente se deben tomar las acciones oportunas para aumentar su satisfacción y realizar los cambios que sean necesarios dentro de la organización. Así se produce la retroalimentación del cliente.
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Asociación Española dePor tanto, se concluye que el cliente es un elemento IMPRESCINDIBLE para asegurar el éxito de cualquier organización por lo que tiene que ser la ALTA DIRECCION quien dé las orientaciones que se deben seguir para incrementar constantemente la satisfacción del cliente. Esta idea queda reflejada en el punto 5.2 de la citada norma donde se establece que: La alta dirección debe asegurarse de que los
requisitos del cliente se determinan y se cumplen con el propósito de aumentar la satisfacción del cliente.
Cada cliente tiene necesidad de un tratamiento específico, individualizado y adecuado a su problema.
Para lograr la satisfacción del cliente tiene que haber en todos los ámbitos de la organización un enfoque a cliente. Todo el personal debe estar involucrado en el tratamiento que se tiene que dar a los clientes, por lo que tiene que existir una sensibilización relativa al cliente en todos los empleados de la organización y no solamente en aquellos que tienen un trato más directo con el cliente. Cada empleado debe saber cómo puede contribuir a la satisfacción al cliente.
El enfoque a cliente y el enfoque a procesos
Fidelizar y optimizar las relaciones con el cliente es una de las claves para asegurar la continuidad de una organización. La nueva norma UNE-EN ISO 9001:2000 coloca al cliente en el centro de los procesos de la organización.
Así, el enfoque al cliente tiene que estar plenamente integrado con el enfoque a procesos. Por eso, los resultados de los procesos tienen que estar relacionados con las necesidades del cliente.
La definición de los productos se hace con la colaboración del cliente, el cual decide su calidad en función del grado de satisfacción al utilizarlos.
El cliente es la razón de ser de la organización, se encuentra implicado en todos sus procesos y por eso ha de estar presente en el mapa de procesos.
El enfoque a cliente y el despliegue de objetivos e indicadores
Entre los objetivos que se definen cada año tienen que estar presentes los que se relacionan directa o indirectamente con el incremento de la satisfacción de los clientes.Para verificar que esos objetivos se están consiguiendo, se tienen que definir indicadores que ayuden a tratar toda la información que aporta el cliente.
Si el cliente ha manifestado su descontento con determinados aspectos del producto y del servicio, el despliegue del objetivo general, incrementar la satisfacción del cliente se tendrá que orientar a dichos aspectos.
Un ejemplo de lo anterior puede ser el que la empresa detecte que se han incrementado las reclamaciones por incremento del plazo de recepción de la mercancía.
Procesos principales Procesos de Apoyo Procesos de Gestión de la Calidad Recursos Humanos Administración y finanzas Sistemas informáticos Auditoría
Medición y análisis de mejora
Marketing Ventas Producción VentaPost
C
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N
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E
21AENOR
Asociación Española deEn este caso:
Ejemplo A
Satisfacción reclamaciones Plazo de entrega Otro caso, puede ser cuando el síntoma es la insatisacción del cliente por los errores en la recepción de los pedidos. En este caso:
Ejemplo B
Satisfacción nº pedidos correctos nº errores en la recepción de pedidos
Si se observan estos dos ejemplos en relación con el mapa de procesos, se ve que el objetivo incrementar la satisfacción del cliente, se despliega en diferentes procesos de la organización.
En el caso A, el objetivo se localiza en el proceso de post venta y en el caso B, el objetivo se localiza en el proceso de Venta, según está definido en el mapa.
De esta manera se muestra a través de distintos procesos de la organización se puede contribuir a aumentar la satisfacción del cliente.
Para verificar que esos objetivos se están consiguiendo, se tienen que definir indicadores que ayuden a tratar toda la información que aporta el cliente.
El enfoque a cliente y las herramientas para medir su satisfacción
Debido a la importancia de este enfoque la nueva norma indica que se han de establecer métodos para tratar toda la información que viene del exterior de la organización.
La norma dice en el punto 8.2.1 Satisfacción del cliente: Como una de las medidas de desempeño del sistema de gestión de la calidad, la organización debe realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la organización. Deben determinarse los métodos para obtener y utilizar dicha información.
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Asociación Española deMejora continua
AENOR
Asociación Española de Normalización y Certificación¿En qué consiste la mejora continua?
Para que el sistema de gestión de la calidad sea un sistema eficaz, es necesario que haya un ciclo de la mejora continua dentro de la organización.
Una vez que se han diseñado los objetivos, el mapa de procesos y los indicadores necesarios para controlar el buen funcionamiento de la organización, se han de llevar a cabo las mediciones para conocer cuáles son los niveles de eficacia que se alcanzan. A partir de los resultados obtenidos se ha de realizar la mejora de forma continuada, tanto a través de la definición de los procesos como de su ejecución.
Para conseguir un mejor rendimiento del sistema implantado la mejora tiene que ir ligada con la satisfacción del cliente y con la gestión por procesos, aspectos ya tratados en los manuales anteriores, que son claves para el funcionamiento del sistema de gestión de la calidad.
No basta que una organización se limite a controlar los procesos operativos o los productos defectuosos; si no hay una intención constante de mejorar no se aporta calidad en las actividades.
La mejora continua en la nueva norma
La gran aportación del sistema de gestión de la calidad es dar un servicio consistente con lo esperado y prometido, el cumplimiento de las especificaciones y la garantía de las prestaciones.
El punto 8.5.1 de la norma dice: La organización debe mejorar continuamente la
Cuando se resuelve un problema hay que llegar a determinar y eliminar las causas que lo han provocado, para que no se vuelva a repetir. Es muy importante que en toda la organización haya una actitud proactiva de los empleados para realizar y aplicar propuestas de mejora en las actividades que desarrollan y que la organización dé respuesta sobre su tratamiento.
Descubrir el origen de los problemas es más competitivo que solucionar los problemas sin conocer su verdadero origen. Además, cada error que se produce en la organización hay que convertirlo en un nuevo punto de aprendizaje para que no se vuelva a repetir. Este aprendizaje no debe ser individual, sino que tiene que ser compartido para que todos puedan aprender de la experiencia de los demás.
El ciclo de la mejora (Ciclo de Deming)
La gestión de la calidad de cualquier organización debe seguir el ciclo de mejora (Ciclo de Deming)
Planificar: Planificar las acciones, una vez recogida y tratada la información necesaria
Hacer: Implantar las acciones
Verificar: Realizar el seguimiento de los planes previstos para llevar a cabo las acciones de mejora e informar sobre los resultados.
Actuar: En función de los resultados planificar nuevas acciones: para continuar mejorando o corregir desviaciones.
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Asociación Española deEste ciclo ayuda a marcar objetivos más ambiciosos periódicamente y a que la organización esté mejorando continuamente.
Los siete pasos para la mejora continua y sus herramientas
Cuando una organización está bien motivada y dirigida hacia la mejora de la calidad, se emprenderán continuamente y se pondrán en práctica por todos los miembros y por todos los niveles de la organización, una serie de proyectos o acciones de mejora de la calidad de complejidad variable. La mejora continua será una parte normal del trabajo de cada uno.Existen siete pasos clave, a seguir en cualquier organización que ayudan a implantar la mejora continua. A continuación se explican los pasos a seguir con las herramientas más adecuadas a utilizar en cada una de las etapas.
Aquí se detalla en qué consisten algunas herramientas y la dinámica a seguir para la mejora continua.
Tormenta de ideas / Brainstorming: es una técnica para generar muchas ideas a
partir de un grupo de individuos.
Dinámica
1º Se convoca una reunión con responsables de diferentes áreas, donde se presenta de forma resumida, la información recopilada y que se ha generado con los problemas y errores a tratar.
2º Durante la reunión, el coordinador, anima a los participantes a ser creativos sobre los problemas expuestos, no permitiéndose juicios ni críticas. Se van escribiendo las propuestas en un acta o en tarjetas.
3º Se agrupan las propuestas en común y se van sacando conclusiones con el acuerdo de todos, que se irán materializando en planes concretos con responsables para llevarlo a cabo y se escriben las conclusiones en un acta.
Benchmarking: es un enfoque estructurado de comparación de productos, servicios
y procesos de una organización con los mejores de la competencia.
Dinámica:
1º Se obtiene información de las innovaciones de los productos o servicios de la competencia, vía web, visitando alguno de sus servicios o comprando algún producto.
2º Se presenta en una reunión a los responsables de distintas áreas los elementos diferenciadores más destacables con la competencia.
3º Se toman acciones de mejorar o modificar alguno de los productos, servicios o procesos con una previsión de coste-beneficio.
Hoja de control: se usa para registrar el nº de incidentes de ciertos hechos, deseados
o no, para cualquier proceso a lo largo de un período específico de tiempo con una frecuencia determinada.
Dinámica:
1º Se presenta un resumen de la frecuencia y tipo de los incidentes habidos durante un período determinado.
2º Se analizan las causas de las incidencias.
3º Se toman acciones a seguir para evitar que vuelvan a ocurrir o disminuir su frecuencia o dar sustituir de manera más clara.
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Asociación Española deDiagrama de espina: ayudan a identificar las posibles causas de problemas. Dinámica:
En una representación gráfica con forma de espina de pez. Se analizarán los problemas en cada una de las espinas y en las ramificaciones se expondrán las causas que han llevado a ese problema. Una vez analizada la información se decidirán soluciones que ayuden a resolver los problemas expuestos. El problema a tratar irá a la cabeza del pez.
También pueden ser usados para agrupar muchas cuestiones en temas o categorías en relación con una determinada materia.
Diagrama de Pareto
Se utiliza para establecer prioridades. Ayuda a identificar las cuestiones de los pocos errores críticos sobre las que concentrar los recursos de mejora limitados.
En la resolución de problemas, el X% de las causas fundamentales son responsables del Y% de los síntomas. Por ejemplo el 20% de los clientes genera un 80% de las reclamaciones.
3º Identificar el efecto Pareto utilizando alguna ayuda visual, como puede ser un diagrama de barras, gráfico circular.
4º Determinar las áreas que deberán ser investigadas en mayor detalle, sabiendo que a veces los plazos de la acción serán más amplios de lo normal.
A continuación se muestra un ejemplo simple de cómo lograr una mejora en un tema concreto.
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Asociación Española deSEDE SOCIAL: Génova, 6. 28004 MADRID - Tel.: 902 102 201 - Fax: 913 104 032 - [email protected] - www.aenor.es ANDALUCÍA: Johan G. Gutenberg, s/n Isla de la Cartuja 41092 SEVILLA Tel.: 954 468 010 Fax: 954 460 407 [email protected] ARAGÓN:
Pº Sagasta, 72, entlo. dcha. 50006 ZARAGOZA Tel.: 976 259 680 Fax: 976 251 748
CANARIAS:
General Vives, 56, 2º E. Of. 202 Edificio Primo de Rivera 35007 LAS PALMAS DE G.C. Tel.: 928 263 327
Fax: 928 472 106
La Marina, 26. Torre A. Of. 301-A
38001 SANTA CRUZ DE TENERIFE Tel.: 922 531 332
Fax: 922 284 631
CASTILLA YLEÓN:
Parque Tecnológico de Castilla y León Edificio Galileo. Módulo Azul. Of. 201 47151 BOECILLO (Valladolid) Tel.: 983 549 740 Fax: 983 548 743 [email protected] CATALUÑA: Calabria, 169, 5ª 08015 BARCELONA Tel.: 932 292 929 Fax: 932 261 559 [email protected]
COMUNIDADFORAL DE NAVARRA:
Emilio Arrieta, 8, 6º 31002 PAMPLONA Tel.: 948 206 330 Fax: 948 229 803 [email protected] COMUNIDADVALENCIANA: Pz del Ayuntamiento, 26, 4ª 46002 VALENCIA Tel.: 963 535 373 Fax: 963 522 147 [email protected] GALICIA:
Área Central Fontiñas
Pz de Europa, 15 A, 6ª planta, local C 15703 SANTIAGO DE COMPOSTELA Tel.: 981 569 450 Fax: 981 558 853 [email protected] ILLESBALEARS: Porto Pi, 8, 6º D 07015 PALMA DE MALLORCA Tel.: 971 707 068 Fax: 971 404 736 [email protected] PAÍSVASCO: Ibáñez de Bilbao, 28, 3º D 48009 BILBAO Tel.: 944 355 200 Fax: 944 247 370 [email protected] PRINCIPADO DE ASTURIAS:
Parque Científico Tecnológico de Gijón
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