Cooperativas de trabajo asociado en AG

Texto completo

(1)COOPERATIVAS DE TRABAJO ASOCIADO EN AG. Por JUAN CAMILO HERRERA MARIÑO. UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN BOGOTA D.C. 2003.

(2) 1. COOPERATIVAS DE TRABAJO ASOCIADO EN AG. Por JUAN CAMILO HERRERA MARIÑO Asesor ROBERTO GUTIERREZ. UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN BOGOTA D.C. 2003.

(3) 2 Tabla de Contenido Introducción........................................................................................................................ 3 1. Cooperativas de Trabajo Asociado ................................................................................. 8 1.1 Qué son las Cooperativas de Trabajo Asociado........................................................ 8 1.2 Antecedentes de las cooperativas de trabajo asociado............................................ 11 1.2.1 Caso Mondragón.............................................................................................. 15 2. Características Organizacionales de AG....................................................................... 19 2.1 Cultura Organizacional............................................................................................ 21 2.2 Estructura Organizacional....................................................................................... 24 2.3 Estudio de Clima Organizacional............................................................................ 33 3. Cooperativa del Casino ................................................................................................. 44 3.1 Antecedentes ........................................................................................................... 44 3.2 Formación de la Cooperativa del Casino ................................................................ 46 3.3 Problemas................................................................................................................ 56 4. Proyecto de Cooperativas de Producción...................................................................... 62 4.1 Antecedentes ........................................................................................................... 62 4.2 Elaboración del Proyecto de Cooperativas.............................................................. 66 4.2.1 Conformación del Equipo Interdisciplinario de Consultoría:.......................... 66 4.2.2 Políticas del Proyecto....................................................................................... 73 4.2.3 Elaboración del Proyecto Económico .............................................................. 75 4.2.4 Organización Cooperativa ................................................................................ 77 4.3 Formación de la Cooperativa de Producción.......................................................... 80 4.4 Problemas................................................................................................................ 81 5. Análisis de Factores Inhibidores y de Éxito de las Cooperativas de AG...................... 89 5.1 Cultura.................................................................................................................... 90 5.2 Capacitaciones......................................................................................................... 94 5.3 Compromiso por parte de la empresa...................................................................... 98 5.4 Motivación............................................................................................................ 101 5.5 Comunicación........................................................................................................ 103 5.6 Acompañamiento .................................................................................................. 105 5.7 Económico............................................................................................................. 106 5.8 Viabilidad del proyecto para AG .......................................................................... 107 Conclusiones ................................................................................................................... 112 Anexos............................................................................................................................. 115 Bibliografía...................................................................................................................... 136.

(4) 3 Introducción. Durante toda la carrera de Administración de Empresas me ha interesado el tema de gestión humana y las formas innovadoras de llegar a hacer más por la sociedad sin sacrificar ingresos o eficiencias dentro de la empresa privada. Por otro lado siempre me ha interesado el sector de las flores, ya que pienso que es muy importante para el país y además es un sector en el cual se pueden ver todas las partes de la administración, desde los manejos financieros más simples hasta las más complicadas técnicas de mercadeo en Estados Unidos y Europa. Es por esto que el tema de AG y el desarrollo de las cooperativas de trabajo asociado es el centro de esta investigación.. AG es una empresa dedicada a las exportaciones de flores hace más de treinta años. Esta empresa maneja el 17% del mercado de pompones en Estados Unidos y el 15% del mercado de alstroemerias en el mismo país. Hace cinco años incursionó en el mercado de bouquets y ya tiene el 10% de este mercado. La empresa tiene una nómina de dos mil quinientos empleados lo cual la hace una empresa de un tamaño bastante grande en el sector de las flores.. La empresa siempre ha estado enfocada hacia las personas y ha tenido un sentido de responsabilidad con sus empleados muy alto. Es por esto que en toda su historia, como se evidenciará en el segundo capítulo de este trabajo, ha tratado de darle lo mejor a sus empleados. Es por esto que desde hace tres años la empresa decidió comenzar con un.

(5) 4 proyecto de crear cooperativas de trabajo asociado dentro de la empresa y que dentro de diez años la empresa funcione solo con las cooperativas.. En este momento ya hay dos cooperativas funcionando, una en el área de la comida para toda la nómina y la otra está en el área de producción. Esto es el comienzo del proyecto de crear cooperativas de trabajo asociado por dentro de toda la empresa.. A lo largo de esta investigación se pretende documentar el caso de las cooperativas de trabajo asociado en AG en donde se observará cómo fue el desarrollo de éstas, cuáles fueron los obstáculos por los cuales tuvieron que pasar y cómo se solucionaron los problemas que tuvieron. Al mismo tiempo se mirarán los problemas que tienen en este momento y los que tuvieron y se hará un análisis en donde se resaltarán las causas de los problemas y las posibles soluciones a los mismos.. Para observar los problemas y hacer un aproximación más asertiva hacia estos se tendrá en cuenta el caso de Indupalma, una empresa dedicada a la producción y comercialización del aceite de palma, que debido a problemas con la guerrilla y los sindicatos casi llega a la quiebra, pero gracias el modelo de cooperativas de trabajo asociado ha logrado salir adelante y ser una empresa competitiva en este momento. Dado que Indupalma trabaja con cooperativas desde el año 1995, y hoy en día cuenta con 20 cooperativas, se tiene una experiencia para comparar los problemas y los factores de éxito con el caso de AG..

(6) 5 Al mismo tiempo se destacará la importancia de la cultura organizacional de la empresa para el éxito del proyecto de cooperativas. Por lo tanto se tendrá una atención especial a la cultura en todo el texto.. De esta manera para lograr lo descrito anteriormente se comenzará con describir las cooperativas de trabajo asociado, hacer una breve reseña histórica y exponer un poco de teoría sobre cultura organizacional. Al hacer lo anterior se tendrá una clara idea de qué son las cooperativas de trabajo asociado y de qué es la cultura organizacional de las empresas. Después se describirá la estructura de AG y su clima organizacional. Con esto se entenderá el enfoque hacia los empleados que tiene la empresa y la fuerte cultura que existe dentro de la misma. Al saber cómo es la empresa en términos de gestión humana, se describirá el caso de la cooperativa del casino y sus problemas, seguido por el caso de la cooperativa de producción y sus problemas.. Para finalizar se mirarán los factores de éxito y los problemas de las dos cooperativas, se analizarán comparativamente y se expondrán cuáles han sido las causas de los problemas y qué se debe hacer para evitarlos una vez más o para solucionar los existentes; para esto se tendrá en cuenta el caso de Indupalma. Por otro lado se mirará cómo la cultura ha ayudado o no al proyecto de las cooperativas dentro de la empresa.. Con todo lo anterior se tratará de definir la viabilidad del proyecto para AG teniendo en cuenta toda la información recolectada durante esta investigación. Por lo tanto se harán una serie de recomendaciones a la empresa para que el proyecto tenga mejores.

(7) 6 probabilidades de éxito dentro de la empresa o que se realicen otros estudios para definir la viabilidad del proyecto.. La metodología utilizada para el desarrollo del siguiente proyecto fue una mezcla entre revisión bibliográfica y entrevistas. En un comienzo se expone una breve descripción sobre cooperativismo, la cual fue basada en una revisión bibliográfica. Para el análisis de AG se realizaron entrevistas a los dueños de la empresa las cuales tuvieron una duración promedio de 45 minutos, además de esto se entrevistaron a las directivas (gerente de producción, gerente de gestión humana y gerente general), estas entrevistas tuvieron una duración promedio de 30 minutos.. Al investigar las cooperativas de AG se entrevistaron a todos los asociados, en donde la duración de éstas fue de 15 minutos en promedio. Por otro lado se habló con algunos empleados de AG, para así tener un punto de vista diferente, estas entrevistas tuvieron la misma duración que la de los asociados.. Una vez se tuvo la información mencionada anteriormente salió a relucir el hecho de que la cultura es un punto crítico en el desarrollo de un proyecto de cooperativas, por lo tanto se decidió hacer una revisión bibliográfica de cultura organizacional y a través del proyecto se mira la cultura como punto clave..

(8) 7 Por último se realizaron entrevistas a dos asesores externos, una fue Beatriz Mejía, quien es especialista en el tema de cultura organizacional. El segundo es Jorge Zapp quien tiene un amplio conocimiento sobre cooperativas de trabajo asociado..

(9) 8. 1. Cooperativas de Trabajo Asociado Para tener una idea más clara del concepto de cooperativas en este capítulo se pretende hacer una descripción de lo que son estas cooperativas, hacer una pequeña reseña histórica, luego mostrar rápidamente cómo fue un caso exitoso con una estructura de cooperativas, en concreto el caso de Mondragón en España.. 1.1 Qué son las Cooperativas de Trabajo Asociado Es necesario, antes de comenzar esta investigación entender claramente qué son las cooperativas de trabajo asociado. Para esto tome la definición que hace Carlos Uribe Garzón en su libro “De Trabajadores a Empresarios”. Para explicar las cooperativas el autor las divide en cinco aspectos diferentes: objetivo primordial, medios, propiedad, gestión técnica y apropiación de los recursos económicos.. 1. En el libro del doctor Uribe se dice que las cooperativas tienen como objetivo primordial trabajar bajo unas condiciones buenas para cualquier ser humano y obtener por medio de estas labores ingresos suficientes para que el asociado y su familia puedan tener una vida digna. Los medios de las Cooperativas de Trabajo Asociado son el de producir de manera conjunta bienes o servicios. La propiedad de lo que se realice pertenece a los asociados por medio de la cooperativa. La gestión técnica es realizada por los mismos miembros de la organización y se hace de manera completamente democrática. Para apropiarse de los. 1. Carlos, URIBE. De Trabajadores a Empresarios, Cooperativas de trabajo asociado para el siglo XXI. Instituto de Estudios Sociales Juan Pablo II. Bogota, Julio de 1994. p. 63.

(10) 9 ingresos económicos se utilizan varias formas, como lo son la redistribución de utilidades, los anticipos laborales o la reinversión para el crecimiento. 2. De esta manera se entiende claramente las diferentes partes de las cooperativas y al mismo tiempo se diferencia de las empresas capitalistas. Así se puede ver cómo las cooperativas de trabajo asociado son una manera innovadora de organización y gestión de las organizaciones. Al cumplirse los cincos aspectos mencionados anteriormente se está teniendo unos beneficios económicos importantes, ya que se tiene como objetivo primordial trabajar bajo condiciones humanas y tener suficientes ingresos para una vida digna. Pero al mismo tiempo se está haciendo una gestión de tal manera que se hace partícipe a todas las personas involucradas en el proceso de producción, dado que los mismos miembros hacen la gestión de la organización. Con esto se llega a hacer una conexión entre la parte económica de nuestra sociedad y la parte social.. Para entender mejor lo anterior es importante hacer énfasis a la definición que tiene Asocoop, la cual fue creada en el VI Encuentro de Cooperativas de Trabajo Asociado en 1997. La definición es la siguiente: “La Cooperativa de Trabajo Asociado es una asociación autónoma de personas que se han unido en forma voluntaria, con el fin de realizar su actividad laboral de manera digna y satisfactoria, mediante una empresa de propiedad conjunta y de autogestión democrática.” Como valores importantes tienen la autoayuda, democracia, igualdad, equidad y solidaridad. 3. 2. Ibid. p. 63.

(11) 10 Hasta el momento se ha descrito la definición de las cooperativas de trabajo asociado, pero para entender mejor las cooperativas de trabajo asociado es importante decir que la razón de ser de éstas es el trabajo y no el capital. A diferencia de las otras cooperativas, las de trabajo asociado tienen como objetivo solucionar las necesidades laborales de los asociados, y por ende los ingresos de cada asociado dependen del trabajo que este haya realizado.. El siguiente cuadro da una mejor idea de lo que son las cooperativas de trabajo asociado y cuales son sus diferencias con las otras cooperativas. Cuadro 1 4 Cooperativas de trabajo asociado Sus asociados son los mismos trabajadores.. Otras Cooperativas No todos los asociados son trabajadores en la cooperativa. El régimen laboral no cobija a los El régimen laboral puede o no cobijar a trabajadores asociados. todos los trabajadores asociados. Los trabajadores asociados son los Los trabajos también los pueden llevar a responsables de realizar los trabajos en cabo los asociados o asalariados no estas organizaciones. asociados. Se vinculan trabajadores no asociados por causas excepcionales y justificadas. Como los son trabajos ocasionales, por incremento temporal de las actividades o reemplazo temporal, por necesidad de ciertos conocimientos que los asociados no tengan, etc. Para su constitución se requiere un mínimo Se requiere un mínimo de veinte (20) de diez (10) asociados. asociados a excepción de las agropecuarias, piscícolas, mineras que se constituyen con diez (10) y las precooperativas con cinco (5). Cuando se presentan pérdidas parte de las Si se presentan pérdidas se cubren con las compensaciones de los asociados deben reservas o la totalidad de los excedentes de cubrir las mimas. la organización. 3. Jesús GALINDO. Creación de Cooperativas de Trabajo Asociado. Instituto María Cano – Ismac. Bogotá 2001. p. 99. 4 Ibid. ps. 47,48.

(12) 11 Por realización de su trabajo, los trabajadores asociados tienen derecho a una compensación, dado que sus actos de trabajo se regulan mediante el régimen de compensaciones, de trabajo, previsión y seguridad social, consagradas en los estatutos y reglamentos. Deben tener necesariamente el reglamento de trabajo conjuntamente con el de Previsión y Seguridad Social, y el de Compensación, los cuales deben ser registrados ante el Ministerio de Trabajo.. Los trabajadores asociados como los no asociados, reciben un salario de conformidad con el régimen laboral, el cual se le aplica según el código de trabajo.. El reglamento de trabajo no es obligatorio, pues el Código Laboral lo sustituye.. 1.2 Antecedentes de las cooperativas de trabajo asociado Las cooperativas y su relación con el trabajo se remontan a tiempos muy antiguos. Desde los comienzos los seres humanos se dieron cuenta que al cooperar unos con otros podían llegar a vivir mejor. Desde entonces las teorías de cooperativismo han evolucionado con las tendencias de cada época.. Estos tipos de organizaciones existen hace mucho tiempo en Israel, en donde todas las personas de la comunidad trabajan con el mismo fin y todos comparten lo que producen. Estos se llaman “Kibutz”, aunque incorporan otros aspectos de la vida fuera de la producción o de la prestación de un servicio. Si solo se mira la parte de producción se puede decir que éstos funcionan como una cooperativa de trabajo asociado. 5. En el siglo XVII un cuáquero llamado Peter Cornelius Plockboy habla de algo parecido al cooperativismo en donde dice que se debe crear una forma nueva de trabajo que fuera una asociación económica en donde las persona pudieran ser contratadas en el trabajo.

(13) 12 para el cual fueran más aptos. Con este medio se buscaba acabar con los vagos y las personas que aprendieron a vivir a costa de los demás. 6. De lo anterior se puede ver cómo desde un principio se ha visto a esta forma de organización como una manera de hacerle frente a la pobreza y a la violencia por medio de la participación y la asociación. Digo que hacerle frente a la violencia, ya que en la definición del señor Plockboy se dice que con esta asociación económica se busca acabar con los vagos y los malvados 7 .. En el siglo XVIII surgen tres ideólogos que hablaron de las cooperativas. Estos fueron Saint-Simon (1760-1825), quien pensaba fuertemente en las fortalezas de una organización o asociación, siendo estas fortalezas la facilidad de competir con otras organizaciones y el mejor trabajo realizado al organizarse en vez de competir entre si; Robert Owen (1771-1858) quien practica sus ideas organizando las colonias de New Lanark (Escocia) y Nueva Armonia (Estados Unidos), colonias pueden verse como formas de cooperativas en donde resaltan los aspectos cualitativos del trabajo; y Charles Fourier (1772-1837) a quien se le debe resaltar en su pensamiento la importancia que este le da a la sustitución del trabajo asalariado por el trabajo asociado, ya que con el trabajo asociado se tienen los mismos resultados económicos, pero la distribución de los ingresos es completamente justa. 8 Estas personas fueron líderes de movimientos sociales en plena revolución industrial. Estos personajes tienen en común que pensaban que los salarios no 5. Carlos URIBE. Ob. Cit., p. 67 Grozmalov MLADENATZ, Historia de las Doctrinas Cooperativas, Ediciones INTERCOOP, Buenos Aires, 1969, p.20 7 Carlos URIBE. Ob cit, p. 68 6.

(14) 13 deberían seguir la regla de oro de oferta y demanda sino que se deberían tener retribuciones por el esfuerzo que se realiza; al tener un ingreso directamente relacionado con el esfuerzo que se realice se está haciendo alusión a una de las características de las cooperativas de trabajo asociado.. Siguiendo el orden cronológico en el Siglo XIX aparecen los Pioneros de Rochdale, quienes tienen un puesto muy importante en la historia del cooperativismo, ya que en 1844 se creó la cooperativa organizada con el nombre de Sociedad de los probos pioneros de Rochdale (Rochdale society of equitable pioneers). Esta cooperativa abrió un almacén que vendía algunos alimentos. 9. La cooperativa de Rochdale, con el tiempo, creó cooperativas de manufactura en donde tenían como objetivo “… asegurar a cada uno de los miembros los beneficios procedentes del empleo de su propio capital y de su propio trabajo… y mejorar así la condición doméstica y social de todos los miembros”. También es importante resaltar el siguiente principio: “Cada miembro tiene igual derecho de votos y de influencia que los demás, cualquiera que sea el importe de sus aportaciones”. 10. Con el caso de Rochdale se puede ver cómo ya se tienen en la práctica principios como los de beneficios para todos o participación democrática. Por lo tanto se entiende que desde ese entonces ya se tenían los principios básicos de las cooperativas, y se tiene un. 8. Carlos URIBE. Ob. Cit., p. 69 Ibid. p. 70 10 Carlos URIBE. Bases del Cooperativismo, 4a Edición. Fondo Nacional Universitario, Bogotá, 1993, p. 438. 9.

(15) 14 ejemplo exitoso en donde se logró cumplir con los objetivos de éstas. De esta manera se puede decir que el modelo ha funcionado desde hace dos siglos, con lo cual se puede pensar que a la fecha ya se han mejorado mucho los procesos, y la teoría que se tiene hoy en día ha sido sustentada en muchos casos y experiencias.. Así mismo, el socialismo como tal tenía raíces en las cooperativas y Marx en su discurso habla sobre las cooperativas de trabajo asociado. Marx dice que las cooperativas de trabajo deben ser iniciativa de los propios trabajadores, es decir que los mismos trabajadores sean quienes se asocian y forman las organizaciones. Esto se debe a que las personas al ser dueñas de lo que hacen producen mejor y además se tiene una distribución del ingreso más eficiente, ya que las personas están siendo retribuidas por el esfuerzo que hagan. 11. Por otro lado el cooperativismo también se puede ver en otras corrientes: Herman Schulze (1808-1883) un liberal quien hablo de las cooperativas y cómo éstas son de gran importancia para el desarrollo, dado que “libera” a las personas de sus patronos y de tal manera realizan un trabajo más eficiente. También Pierre-Joseph Proudhon (1809-1865), exponente del socialismo burgués, habla en su discurso de las cooperativas o de formas de asociación parecidas, en donde se tiene en cuenta la justicia y la igualdad en el trabajo, aspectos que se cumplen con las cooperativas. William King (1786-1865) fue un inglés quien buscó la unidad de las cooperativas de consumidores y de trabajadores; al tener una. 11. Carlos, URIBE. De Trabajadores a Empresarios, Cooperativas de trabajo asociado para el siglo XXI. Instituto de Estudios Sociales Juan Pablo II. Bogota, Julio de 1994. p. 76.

(16) 15 unión de éstas se le da más fuerza a las cooperativas y por ende pueden competir mejor en los mercados y ser más exitosas. 12. Con todo lo anterior se puede ver cómo el tema del cooperativismo se viene pensando y haciendo desde hace muchos años con varios casos exitosos que perduran hasta hoy en día. Un caso muy importante a nivel mundial del tema es el caso de Mondragón en España.. 1.2.1 Caso Mondragón. Mondragón es una villa localizada en el país vasco español, que ha tenido actividades industriales desde 1906. En 1941 comienza el proceso de transformación de la villa y de la creación de las cooperativas. En este año un sacerdote llamado José María ArzmendiArrieta llega a esta villa y comienza a hacer una transformación humana y social con los jóvenes del área. El no solo enfatizó en la creación de lo social sino que sabía la importancia de la empresa y, por lo tanto, dedico esfuerzos en la creación de conocimiento. De esta manera se estaba creando unas personas con un equilibrio entre lo económico, lo social, lo técnico y lo financiero. 13. Dado el interés de don José María por la cultura y la sociedad, funda en la década de los cuarenta la Escuela Profesional la cual con el tiempo se convierte en el movimiento cooperativo de Mondragón. De esta escuela salen los fundadores de la empresa ULGOR 12. Ibid. ps. 79,80,81.

(17) 16 la cual fue la primera del grupo Mondragón y en 1958 esta empresa se constituye como una cooperativa. 14 Es importante resaltar, en esta parte, que los fundadores de esta empresa tenían ciertos principios basados en lo espiritual, como los son el trabajo esfuerzo humano para lograr el éxito o la humildad de las personas, y además tenían conocimientos empresariales, los cuales son de suma importancia para el éxito de una cooperativa.. Una vez formada la primera empresa el grupo fue creciendo poco a poco y es hoy en día una organización cooperativa muy grande. Las siguientes cifras (2001) muestran el tamaño del grupo Mondragón15 : •. Recursos Propios. 2,688 millones de euros. •. Ventas. 8,106 millones de euros. •. Activos Totales. •. Inversiones. 14,137 millones de euros 872 millones de euros. Con estas cifras se puede ver el éxito económico que ha tenido el grupo. Pero lo importante a mirar es por qué este éxito. Para entender esto es necesario mirar los principios del grupo, el entorno en el cual fue formado y su estructura organizacional.. Los principios son: libre adhesión, soberanía del trabajo, solidaridad retributiva, carácter instrumental y subordinado del capital (se le adjudica al capital un factor subordinado. 13. Dionisio ARANZADI, Cooperativismo industrial como sistema, empresa y experiencias. Publicaciones de la Universidad de Deusto, Bilbao, 1976, p. 419 14 Carlos URIBE, De Trabajadores a Empresarios. Ob. Cit. p. 124 15 http://www.mondragon.mcc.es/cifras.html.

(18) 17 frente al trabajo, por lo tanto la distribución es limitada), organización democrática, participación en la gestión, intercooperación, transformación social, carácter universal (implica poner a disposición los conocimientos del grupo a cualquier persona interesada) y educación. 16. Al tener cuenta aspectos como la libre adhesión, en los principios, se hace alusión a que las personas pueden estar o no en la organización, que depende de ellas y no de terceros, resaltando así como la persona como tal son importantes para la organización. Por otro lado se ve cómo la democracia y la participación en la gestión son mencionados en los principios; con esto se lleva a que todas las personas vinculadas a la organización pueden opinar y tienen la posibilidad de hacer valer sus ideas y necesidades. Además se ve cómo para ellos la transformación social y el querer compartir la información con todo el mundo hacen parte de su pensamiento; esto hace que tengan un enfoque hacia el mejoramiento de la sociedad, ya que se quiere generar capital por medio de la información y además se quiere cambiar la sociedad hacia una situación mejor.. De los principios anteriores resalta la importancia que el grupo la da a las personas, la sociedad y el trabajo. Por lo tanto se puede decir que es indispensable el hecho de que la empresa se preocupe por sus personas y tengan un pensamiento responsable frente a la sociedad y los asociados.. En cuanto al entorno, el movimiento Mondragón se generó bajo una cultura nacionalista muy arraigada, ya que al estar en el país vasco esto es un factor predominante en esa área; 16. http://www.mondragon.mcc.es.

(19) 18 el país vasco siempre a querido su independencia de España, lo cual hace que las personas se unan bajo este ideal de ser diferentes. Además estaban recién salidos de la guerra civil, lo cual causa aun más sentimiento nacionalista y se crea una preocupación más fuerte por la gente. Por otro lado toda la labor realizada por don José María fue de mucha importancia para la cultura y el entorno de Mondragón.. 17. Mirando la estructura organizacional del grupo cooperativo Mondragón se ve cómo todas las empresas de producción son cooperativas, es decir la base productiva del grupo son cooperativas de trabajo asociado. Además se tiene todo un cuerpo financiero de apoyo a estas empresas de producción.. Con lo anterior se puede ver cómo se puede tener una gran empresa exitosa económicamente y que sus bases productivas son las cooperativas de trabajo asociado. También se ve claramente la importancia de la gente en un modelo como estos; se puede decir que para que un modelo cooperativo funcione es necesario que se concentren las energías en las personas y la responsabilidad social.. 17. Carlos URIBE, Bases del Cooperativismo (4a edición). Ob. Cit. p. 443.

(20) 19. 2. Características Organizacionales de AG. Al tener una clara idea de qué son las cooperativas y cómo se han venido desarrollando con el tiempo, se puede pasar a mirar algo sobre la estructura de la empresa que se va a estudiar en este documento. Pero antes de comenzar a mirar la estructura de la empresa se mirará algo de teoría sobre cultura organizacional. Lo anterior para entender este concepto y su conexión con el proyecto de cooperativas en AG.. Para entender mejor cómo la empresa ha tomado la decisión de crear cooperativas de trabajo asociado para el funcionamiento de la empresa y qué tan viable es este modelo para la empresa, es importante mirar la estructura organizacional y la cultura. Ya que al tener esta información se puede ver qué tan fácil es para la empresa llevar a cabo el proceso de reestructuración.. Si se tiene una estructura que ha venido cambiando con el tiempo y ha estado enfocada a darle más poder a los empleados, es más fácil desarrollar las cooperativas, ya que se tienen unos antecedentes en donde las personas han venido aprendiendo por sí solas cómo desarrollar integralmente los procesos de producción y no saben solo un pedazo de todo el proceso.. De esta manera se mostrará en este capítulo cómo la empresa tiene una estructura bastante flexible y también cómo se han desarrollado modelos en donde un grupo de trabajadores son responsables de todo el proceso en un área determinada..

(21) 20. Por otro lado se mirará un estudio de clima organizacional que se realizó a comienzos del año 2002, en donde se ve cómo las personas trabajan motivadas y contentas para la empresa. Mirando el estudio se entiende que existen niveles de confianza altos entre la empresa y los empleados.. Por lo tanto en este capítulo se mirará la teoría sobre cultura organizacional, la estructura organizacional de la empresa desde sus comienzos y además se analizará el estudio de clima organizacional realizado hace algunos meses.. Para la descripción de lo que es una cultura organizacional se hizo una revisión bibliográfica. Luego para entender la estructura organizacional de AG y su historia se realizaron entrevistas a los dueños de la empresa y a varios empleados. Las entrevistas con los dueños pueden llegar a tener sesgos, ya que estos sabían que el estudio era realizado para la Universidad y que este documento quedará para que otras personas lo revisen. Por ende se puede recibir una información diferente a la real dependiendo de lo que los empresarios quieran mostrar de AG. Para evitar este sesgo se hizo el compromiso con los empresarios de que toda la información sería confidencial y que el nombre de la empresa nunca sería mencionado.. Las entrevistas realizadas a los dueños de la empresa y las directivas tuvieron una duración promedio de treinta minutos. Las anteriores no fueron transcritas, pero se encuentran grabadas..

(22) 21. Las entrevistas con las directivas y los empleados tienen un sesgo por el hecho de que la personas que realizó estas entrevistas fue alguien ajeno a la empresa y además se tenía el conocimiento o la precaución de que el documento una vez listo sería leído por los empresarios. Por lo anterior los empelados y directivas de la empresa pueden tener el sesgo de dar la información que quieren que los empresarios sepan.. Para las entrevistas a los empleados se realizaron quince, las cuales tuvieron una duración promedio de quince minutos. Estas tampoco fueran transcritas, pero también se tienen grabadas.. Por otro lado el estudio de clima organizacional fue realizado por Enfoque Organizacional, este estudio puede tener el sesgo de que las respuestas dadas por los empleados de la empresa pueden estar distorsionadas por el miedo a que si se dice algo malo de la compañía se corre el riesgo de perder el empleado. Sin embargo al ser la muestra tan grande (89.2% de 2500 personas) y al no existir ningún mecanismo para identificar quién había respondido cada encuesta, se atenúa la posibilidad de la existencia de este sesgo.. 2.1 Cultura Organizacional. Una descripción sencilla de lo que es la cultura organizacional sería la que hace Stephen P. Robbins en su libro Organizacional Behavior, la cual dice que la cultura.

(23) 22 organizacional son las percepciones comunes que tienen los miembros de la organización; un sistema de significados compartido. 18 Es decir son una serie de percepciones y significados sobre lo que pasa dentro y fuera de la organización que son compartidos por los miembros de la misma.. En el mismo orden de ideas varias escuelas sobre definiciones de cultura afirman que la cultura organizacional debe poder satisfacer las necesidades de los individuos, es decir que la cultura se debe adaptar a las necesidades de las personas y la sociedad. En la escuela funcionalista en donde se dice que “Las organizaciones sirven de teatros para la escenificación de las necesidades humanas. O la organización adapta sus estructuras y su funcionamiento de tal modo que permita al hombre integral la satisfacciones de sus necesidades mediante la participación en la vida organizada, o tendrá graves problemas…” 19 De igual manera, la escuela ecológico-adaptacionista dice que las organizaciones son sistemas socioculturales que están cambiando y adaptándose a las características del ambiente, en donde éste puede determinar cómo funcionan su nacimiento y su muerte. 20 Por otro lado al ser el funcionamiento en sociedad una necesidad de la comunidad la cultura, según Wallace, es como un sistema de conocimiento que deja que los empleados puedan predecir los comportamientos de los demás y de tal manera poder funcionar tranquilamente dentro de la organización como una sociedad, aunque las metas y la motivación individual sean completamente. 18. Stephen P. ROBBINS. Organizational Behavior, Prentice Hall Inc., Estados Unidos, 1998. Pg. 595 Yvan ALLAIRE, Mihaela E. FIRSIROTU. Teorías sobre la cultura organizacional. DSA UQAM, 1982. pg 12 20 Ibid. pg 13 19.

(24) 23 diferentes. 21 Por último, la escuela de equivalencia mutua dice que “las organizaciones constituyen herramientas con las cuales los participantes tratan de alcanzar sus metas personales.” 22. Con lo anterior podemos ver cómo varios autores coinciden en la idea que la cultura organizacional es un medio por el cual las personas buscan satisfacer sus necesidades y por ende las culturas deben estar enfocadas a satisfacer las necesidades de la sociedad y las personas, para que de esta manera tengan mejor acogida dentro de la sociedad u organización.. Por otro lado, en el libro de Stephen P. Robbins se ilustran siete características que diferencian las culturas organizacionales; éstas son las siguientes: innovación y toma de riesgo,. atención al detalle, orientación a resultados, orientación a las personas,. orientación al equipo, agresividad y estabilidad. 23 Con las características anteriores se pretenderá en el siguiente capítulo definir qué características tiene la cultura de AG.. Si las características anteriores y los valores de la empresa son compartidos por la mayoría de los empleados se puede decir que la organización tiene una cultura fuerte, una en donde la rotación de empleados es bastante baja 24 y además es muy difícil de dejar. En la teoría de cultura llamada de equivalencia mutua, Selznick dice que al ser fuerte la cultura de la organización (institucionalizada) se está exigiendo a sus miembros un. 21. Ibid. pg 19 Ibid. pg. 20 23 Stephen P. ROBBINS. Op Cit. pg. 595, 596 24 Ibid. pg. 598. 22.

(25) 24 comportamiento en donde se identifiquen y se consagren con la cultura para el éxito de la organización como un todo. 25. De tal manera se entiende que si una organización tiene una cultura en donde las personas se sienten bien identificadas y esto es compartido por la gran mayoría de la organización se tiene una cultura fuerte. Por un lado, esto es bueno ya qué se sabe que se puede esperar de las personas y las reglas son muy claras; además se tiene una empresa más organizada. Pero por otro lado, se llega a que se tenga una gran resistencia al cambio, ya que si se tiene una cultura en donde las personas se sienten plenamente identificadas no tendrán muchas ganas de cambiar lo que les hace sentir bien. 26. Al tener estas ideas claras en el próximo capítulo se mirará cómo es la estructura de AG y se analizará un estudio de clima organizacional, con lo cual se podrá decir cómo es la cultura de AG y por ende se mirará más adelante qué tan bien la cultura organizacional de AG se acopla a la filosofía de las cooperativas.. 2.2 Estructura Organizacional. Las conversaciones sostenidas con los directivos de la empresa mostraron cómo AG desde un comienzo, ha enfocado su estructura, su manejo de personal y hasta su estrategia de desarrollo, teniendo en cuenta de manera central, a la persona humana. En un principio, y a título de ejemplo, hace ya más de treinta años, cuando se contrataron los 25. Yvan ALLAIRE, Mihaela E. FIRSIROTU. Op. Cit. pg 21..

(26) 25 primeros empleados, dentro de los cuales había naturalmente mujeres, el salario fue siempre el mismo, tanto para hombres como para mujeres. Sobre esto comentaba uno de los dueños: “Desde un principio decidimos tratar equitativamente a los trabajadores, aunque en esa época no se le pagaba lo mismo a los hombres que a las mujeres, a mí me pareció que lo correcto era hacerlo de esta manera. Al principio los hombres se pusieron bravos, pero con el tiempo se fueron acostumbrando a la idea.”. Como se puede ver, desde un principio la empresa estaba enfocada hacia las personas y trató de hacer que los empleados se sintieran bien trabajando en ella y con ellos. Es importante mencionar que el dueño siempre estuvo al lado de los empleados, las puertas de su oficina siempre estuvieron abiertas a todo el mundo; además, él sabe cómo hacer todas y cada una de las actividades 27 en la empresa. Sabe desde, cómo regar, sembrar, preparar las camas, cosechar, etc, hasta los aspectos más avanzados de la negociación de la genética en Holanda. Al saber esto, era apenas natural, transmitir el conocimiento y aún ahora, después de 30 años, él trabajaba con ellos y todavía mete las manos en la tierra para demostrar cualquier cosa que quiera explicar. En otras palabras, el dueño nunca se mostró ni se sintió por encima de los empleados, simplemente era quien los guiaba para que llegaran al objetivo de producir unas flores de excelente calidad. Acerca de lo anterior el dueño comentaba:. 26 27. Stephen P. ROBBINS. Op Cit. pg. 602 Fue y sigue siendo, uno de los grandes innovadores en la floricultura colombiana..

(27) 26 “Yo siempre he estado con la gente, siempre hablando y trabajando. Para mí no hay problema en meter las manos a la tierra para mostrar algo, ni que cualquier empleado llegue a mí oficina cuando quiera por cualquier problema.”. Por lo tanto se entiende como este dueño de la empresa, quien al principio era el encargado del cultivo y de todo el proceso productivo, se situaba naturalmente al nivel de los empleados; esto, hace parte de la cultura de la organización hoy en día, en donde los diferentes jefes tienen contacto directo con las personas que tienen bajo su responsabilidad. Es el típico caso del liderazgo del conocimiento y el reconocimiento a ese poder natural, sumados afortunadamente con una habilidad gerencial innata que generan un estilo empresarial propio.. Al comenzar la empresa se montó una estructura que sigue vigente hasta ahora en gran medida. Esta consiste en que hay un jefe por área, es decir, uno para el área de rosas, otro para las alstroemerias, otro para post-cosecha, otro para mantenimiento, etc. que reportaban directamente al dueño. Una típica organización en estrella. En un principio sólo había un jefe, pero a medida que ha crecido la organización las áreas se fueron multiplicando. Cada jefe de área tiene bajo su cargo a todas las personas que trabajan en esta área, pero por ejemplo el jefe del área de alstroemerias tiene a su cargo doscientas personas, estas son muchas personas para una sola persona. De tal manera que estos jefes escogen a otros jefes (sub-jefes) que dirigen una cierta cantidad de invernaderos, por lo general 2 ó 3. Estos sub-jefes son los responsables de todos los procesos que se tienen.

(28) 27 que hacer en ese invernadero, así mismo los sub-jefes forman unos equipos que hacen las diferentes funciones: sembrar, regar, fumigar, cosechar, etc. Una vez se tiene claro cómo es la estructura, es necesario mencionar que los jefes de área están muy pendientes de todas las personas que trabajan a su cargo y también sabe todo lo que está pasando en sus invernaderos.. En el siguiente diagrama se puede observar la estructura de AG:. Invernaderos Invernaderos Sub-jefe Sub-jefe. Jefe área 2. Jefe área 3 Invernaderos. Sub-jefe. Propietarios Sub-jefe. Invernaderos Jefe área 1 Sub-jefe Sub-jefe. Invernaderos. Invernaderos. La gran mayoría de jefes y sub-jefes han salido del interior de la organización, es decir han sido escogidos por las directivas o los jefes, para que asumieran las responsabilidades y los cargos de jefes o sub-jefes según el caso. En un comienzo (hace veinte años).

(29) 28 simplemente eran escogidos a dedo y se ponían en los cargos. Esto generó una cantidad de conflictos, ya que en muchos casos las personas no tenían la capacitad ni los conocimientos para manejar gente; de esta manera muchas personas que eran buenas en el trabajo salieron de la empresa por no poder desempeñar un cargo más directivo. De tal manera cinco años después se comenzaron a escoger de otra manera que se explicara en detalle posteriormente. Acerca de esto comentaba el Gerente de Recursos Humanos: “Cuando comenzamos con el proceso de escoger jefes y sub-jefes quemamos muchas personas, ya que veíamos que había personas muy buenas en el trabajo, éstas eran ascendidas a los cargos mencionados, pero muchas de estas no podían manejar gente y por eso se retiraban muy frustradas.”. Se había generado en ese momento, un problema, ya que se estaban perdiendo las mejores personas de la organización. Otro de los problemas suscitados por la selección “a dedo” provenía del hecho de que sus antiguos pares, pasaban a ser de un día al otro sus subordinados, con los consiguientes resentimientos y acusaciones de favoritismo que hacían mucho más difícil, aún, su labor. 28 Para afrontarlo, las directivas tomaron la decisión de que los jefes y sub-jefes ya no eran escogidos a dedo, sino que tenían que pasar por una serie de pruebas psicológicas y de aptitudes para poder tener acceso a estos cargos. Por otro lado, fuera de ser escogidos con estas condiciones, pasaban por un proceso de capacitación en donde se les enseña cómo trabajar con personas, cómo ser. 28. En la entrevista realizada Jorge Zapp, el dice que cuando un compañero pasa a ser el jefe de un momento a otro sin tener grandes explicaciones, esto genera resentimiento y acusaciones por parte de los que no fueron ascendidos. De esta manera se puede identificar lo mismo en AG con los jefes..

(30) 29 buenos líderes y cómo enseñar. Con esto el trabajo de los jefes mejoró notablemente. Acerca de esto uno de los propietarios comentaba: “Con las capacitaciones se logra que las personas trabajen bien. Al haber implementado estas capacitaciones, el modelo de los jefes ha funcionado a la perfección; son muy poquitas las veces en donde se tienen problemas con los jefes que se han capacitado.”. Por otro lado la organización cinco años después de haber sido creada ha tenido un psicólogo a disposición todo el tiempo para los empleados. Al comienzo se tenía solo un psicólogo, ahora se tienen diecisiete trabajadores sociales. El punto esencial de este equipo, considera la empresa, es que los empleados tengan una persona diferente de los jefes o las directivas para poder hablar de sus problemas y poder desahogarse. Con esto se busca que los empleados tengan un buen apoyo emocional y espiritual, también se les llega a ayudar en problemas familiares, ya que estos tienden a ser los más comunes dentro de los trabajadores.. Además de lo anterior, la empresa cuenta con médico y dentista dentro del cultivo, de esta manera, que en caso de emergencia, en estos casos, los trabajadores pueden ir a hacer su consulta esporádica al médico o al dentista completamente gratis, en el mismo lugar donde trabajan. También se tienen canchas de fútbol y voleibol en la finca.. Al tener estos servicios disponibles dentro de la empresa, sale a relucir el hecho de que la empresa esta pendiente de las condiciones laborales, familiares y psicológicas de sus.

(31) 30 empleados, de tal manera se ve cómo se ha creado un ambiente en donde el trabajador puede acudir a estos servicios sin ningún problema. Además se puede decir que la empresa ha desarrollado esta infraestructura enfocada hacia el bienestar de las personas por iniciativa propia y no por presiones de algún sindicato. 29. Lo anterior permite ver cómo la empresa tiene una filosofía enfocada al obrero como persona, en donde se ha tratado de mantener un ambiente de trabajo muy saludable y por ende una fuerza laboral contenta y una excelente relación entre los empleados y las directivas. De esta manera se ve cómo la empresa al prestar todos estos servicios y tener un enfoque tan fuerte hacia el obrero y su familia se llega a que los trabajadores estén muy contentos bajo el esquema que se tiene, lo cual se sustentará mejor con el estudio de clima organizacional que se prestará a continuación.. Teniendo lo anterior en mente, la empresa quiso seguir innovando en su estructura organizacional y su relación con los empleados. De tal manera que se pasó por un proceso de reingeniería a comienzos de los años noventa. Con este proceso se logró concebir una integración en la que las diferentes etapas de la producción no estuvieran aisladas unas de las otras, sino que entendieran que todas hacían parte del mismo proceso y que de todos dependía el éxito de la empresa. Con esto se logró crear un gran sentido de pertenencia en los empleados, esto se evidencia con el hecho de que AG tiene una rotación de personal aproximadamente del 10%, lo cual comparada con la de la industria que está cerca del 20%, es un nivel bastante bajo 30 .. 29 30. AG en los treinta años que lleva funcionando, nunca ha tenido ningún tipo de sindicato. Datos internos de la empresa pertenecientes al departamento de gestión humana..

(32) 31. Con el proceso de reingeniería surgió una idea, a través de la cual, se planteó organizar pequeños grupos de trabajo que se responsabilizaban de una unidad de producción, como lo es un invernadero, por ejemplo, y estos eran bonificados dependiendo de la calidad y la productividad que obtuvieran; dichos grupos fueron llamados Unidades de Producción (UPROs). Las UPROs consisten en grupos de 7 personas, y a éstas se les asigna un invernadero, en donde tienen la responsabilidad de realizar todos los procesos necesarios para producir las flores. Las bonificaciones consistían en que estas UPROs tenían un sueldo básico por persona, pero a medida que sobrepasaban los límites esperados se bonificaban de acuerdo a una escala. Pero no solo estos grupos han funcionado por los incentivos económicos, además el hecho de que las personas sean responsables de toda la unidad de producción hace que estas estén más motivadas. Lo anterior ya que el trabajo es variado y el grupo ve sus propios resultados 31 .. El sistema de UPROs fue implementado en un área de la empresa, y hasta el momento ha funcionado muy bien. Claro que el punto clave para el éxito son las capacitaciones que se les dan a las personas para trabajar en equipo y para aprender a realizar todos los procesos de la producción. Acerca de esto comentó uno de los propietarios: “Las UPROs han funcionado muy bien, pero esto se debe en gran medida a que se les dio una capacitación intensiva al comienzo. Es que si uno trabaja con personas que saben cómo manejar a la gente, todo se puede.”. 31. Entrevista al director del proyecto..

(33) 32 Con lo anterior se puede ver cómo las capacitaciones son la clave para el éxito de estas unidades, y cómo es de importante que las personas sepan manejar grupos de trabajo. Las UPROs una vez fueron exitosas se convirtieron en uno de los muchos factores por los cuales la empresa comenzó a pensar en la idea de las cooperativas, ya que son una extensión de las unidades que ya se habían montado.. Con la experiencia de las UPROs, los grupos o las personas son responsables de toda un área de producción. Es muy importante resaltar la importancia de las capacitaciones para que estos modelos tuvieran éxito, si no se le hubiera hecho tanto énfasis en las capacitaciones a estas estructuras innovadoras, lo más probables es que no hubieran tenido éxito. 32. Cabe resaltar que aunque estas UPROs eran hasta cierto nivel independientes en el sentido de que todo el grupo era responsable de la producción de una determinada área, igual tenían asegurado un salario y los mismos beneficios que tiene cualquier empleado de la empresa, de esta manera las UPROs son un buen comienzo para saber cómo se debe capacitar a las personas para las cooperativas, pero no es igual que las cooperativas de trabajo asociado, ya que no hay un cambio en los ingresos de los empleados, debido a que los hábitos económicos de los trabajadores siguen siendo los mismos.. En el mismo orden de ideas, uno de los propietarios de la empresa dice que para que la compañía funcione de una manera eficiente y que las personas se sientan a gusto con su trabajo, es necesario que las personas que se contratan para manejar grupos, tienen que.

(34) 33 tener capacidades de desenvolvimiento con personas y tener una gran empatía con la gente que manejan. De esta manera, el propietario dice que no es tan importante tener personas al mando que tengan el conocimiento técnico del cultivo, sino que más bien se deben tener personas que puedan manejar grupos y estos lleven el cultivo. Al lado, naturalmente, hay un técnico que está pendiente de los procesos del cultivo y que no da ordenes pero asesora continuamente la producción. Así se asegura una buena relación con los empleados y además se controla el área técnica. En este momento hay dos jefes en el área de alstroemerias que son psicólogas. Según los empleados que dependen de ellas y al mismo tiempo los propietarios de la empresa, las áreas de producción de estas psicólogas han sido muy buenas, y precisamente en éstas, la satisfacción y el clima laboral han sido excelentes. Es interesante anotar que la calidad y cantidad del producto han sido también excelentes.. Lo anterior corrobora la percepción de que la empresa tiene una cultura enfocada a las personas. Que desde los propietarios, se tiene una visión que consiste en trabajar con la gente y se puede tener una empresa saludable y exitosa. Capaz de responder a las necesidades sociales de sus empleados y de su comunidad. 2.3 Estudio de Clima Organizacional. A comienzos de este año, la firma asesora “Enfoque Organizacional” realizó un estudio del clima organizacional en AG. Se considera importante tener en cuenta este estudio para este proyecto, ya que con sus resultados se tendría una percepción externa de lo que 32. Entrevista a uno de los propietarios de la empresa..

(35) 34 piensan los trabajadores acerca de la empresa y también se puede saber en qué grado los empleados están realmente contentos y comprometidos con la empresa. Lo anterior se considera importante, ya que si se tiene un ambiente de confianza y compromiso, es más fácil montar las cooperativas de trabajo asociado.. El propósito general de este estudio fue medir el Clima Organizacional en el año 2002 y compararlo con la medición del año 2000, identificando el grado en que las variables del ambiente laboral influyen sobre la motivación y la satisfacción de las personas que trabajan en AG y determinar la incidencia de las fortalezas y debilidades en el logro del resultado organizacional33 .. Así mismo los objetivos del estudio eran en primera instancia medir y obtener de nuevo información de las personas que conforman la muestra, acerca de la manera como perciben y viven el Clima y la Cultura Organizacional, establecer un comparativo con el año 2000 e identificar las áreas fuertes y los factores críticos en función de los objetivos estratégicos.. Por otro lado se buscó validar y retroalimentar a la organización acerca de la información obtenida para identificar las áreas prioritarias de cambio, así como los compromisos requeridos para tal fin.. Los factores que se midieron fueron el estilo de la dirección, la comunicación e integración de la compañía, la participación como compromiso, los salarios y beneficios,.

(36) 35 el desarrollo y la motivación del “recurso” humano, el trabajo en equipo y las condiciones de trabajo. Para tal fin se utilizó una muestra del 89,2% con 1877 personas. Los resultados se pueden ver en el Anexo 15 (Tablas 2, 3, 4, 5, 6 y 7) y cómo se manejaron los indicadores se muestra en la Tabla 1.. Todos los factores del estudio son relevantes para este documento, ya que estos nos muestran en todos los niveles, cómo está la empresa y cómo se sienten los empleados.. En el área de estilo de dirección (Tabla 2) se encontró que los trabajadores se sienten muy bien con los jefes, que el trato es adecuado y muy respetuoso. También que hay un flujo de información constante y rápido sobre las tareas que se deben desempeñar por las personas. Por otro lado, se encontró que las personas sienten que sus jefes buscan soluciones integradoras para los conflictos de trabajo y también hay un nivel bueno en cuanto a la manera como se enseña la labor a realizar.. De lo anterior se percibe un liderazgo del conocimiento, dentro del cual, los jefes están en la capacidad de enseñar los procesos que se deben realizar en un cultivo y esto es reconocido.. En cuanto al lado negativo, de esta área del estudio, se puede ver que los jefes no felicitan suficientemente a las personas cuando hacen cosas bien. Este es un punto importante, ya que para que haya confianza y compromiso es importante que los jefes reconozcan las. 33. Documento interno de AG, Estudio de Clima Organizacional para el 2002. Enfoque Organizacional..

(37) 36 labores buenas de sus empleados y para esto es bueno que se feliciten cuando se detectan labores excelentes.. En cuanto a la comunicación e integración (Tabla 3) se encuentran algunos problemas, ya que en ninguna de las preguntas se obtuvo un resultado excelente. Pero están en un nivel bueno factores claves como “la facilidad con que se puede hablar con el jefe” y “el grado como se solucionan los conflictos” que se generan en el área. Estos niveles buenos, aunque no son preocupantes, son susceptibles de mejora. De esta manera se entiende que en la empresa hay un buen manejo de conflictos y hay un buen flujo de información entre los jefes y sus empleados. Por lo tanto, se puede decir que en la empresa hay un buen clima de comunicación en cuanto a la relación entre los jefes y las otras personas.. Por otro lado, identificó un gran problema, y es el hecho de que la gente piensa que la comunicación dentro de la compañía en buena parte se da por chismes. También se ve que hay una gran tendencia a que se creen conflictos entre trabajadores viejos y nuevos. Lo anterior representa, naturalmente problema, ya que si no se tiene total certeza de que la información interna se está difundiendo de una manera eficiente, y se da campo a los chismes, esto puede llevar a que se creen envidias y conflictos entre las diferentes partes de la compañía. En cuanto a los conflictos entre los trabajadores nuevos y viejos es algo entendible, ya que no es fácil para un nuevo trabajador adaptarse a la cultura y exigencias de AG..

(38) 37 Mirando los resultados participación y compromiso (Tabla 4) se observa que hay un excelente compromiso de los empleados frente a la empresa y viceversa. Como se puede ver con el hecho de que las personas dijeron que se sienten muy orgullosas de trabajar en AG; además ven que para AG es importante que la empresa trabaje con ellos. De esta manera se puede ver que hay un alto nivel de compromiso y orgullo tanto de los trabajadores como de las directivas, lo que nos indica un clima de confianza, apropiado para las cooperativas.. Aquí también es importante resaltar que los empleados ven que para la compañía ha sido fácil enseñarles a hacer su trabajo; de esta manera, se entiende que los jefes están muy bien entrenados para capacitar a las personas en cómo hacer el trabajo que deben. Este es un recurso muy importante que puede ser muy bien implementado en el proyecto de las cooperativas, ya que se tiene el personal ya entrenado para capacitar en el área técnica a las cooperativas de trabajo asociado.. El tema de salarios y beneficios (Tabla 5) se ve claramente que los empleados están muy satisfechos con sus salarios, los servicios médicos y los beneficios que reciben de AG. Por lo tanto se ve cómo la empresa tiene a los empleados en una situación justa frente a su trabajo y por lo tanto, se crea un clima tranquilo y contento dentro de la empresa.. En desarrollo y motivación del recurso humano se ven resultados excelentes, ya que las personas sienten que la empresa les ayuda y los apoya para tener un mejor bienestar en su familia, también ven que la compañía se preocupa por las familias de ellos. Por otro lado,.

(39) 38 se puede ver que los empleados se sienten satisfechos con el apoyo que la empresa les da para solucionar conflictos tanto personales como laborales.. Lo anterior es muy importante ya que se observa cómo la empresa tiene un sentido humano y de responsabilidad, en donde se preocupa no sólo por las personas que trabajan dentro de la plantación, sino que también hay un nivel alto de compromiso con las familias de estas personas. Con esto se ve la seriedad de AG frente a los problemas y la responsabilidad social.. Desde otro punto de vista, hay un punto negativo en esta área y es que las personas no perciben oportunidades dentro de la empresa para progresar o ser ascendidos, aunque se tiene un proceso de selección de jefes, igualmente las oportunidades no son muchas, y por ende los empleados no sienten que sea fácil progresar. Esto no es muy bueno ya que puede haber un grado de desmotivación personal. Pero esta necesidad se puede suplir por medio de las cooperativas, ya que el empleado al ser asociado de una cooperativa, siente que ha progresado y de hecho ha pasado de ser un empleado a un empresario.. Mirando los resultados de trabajo en equipo (Tabla 6) se entiende que las personas tienen un gran sentido de trabajo en equipo, en donde se sienten a gusto interactuando y laborando con sus compañeros, así como hay un entendimiento de que un buen trabajo en equipo lleva a facilitar el desempeño. Esto es muy importante para el proyecto, ya que si se tiene una cultura en donde el trabajo en equipo es algo importante, es mucho más fácil.

(40) 39 formar y consolidar los equipos para las cooperativas, y de esta manera hay mayores probabilidades de éxito para el proyecto de las cooperativas de trabajo asociado.. El último tema de las condiciones de trabajo (Tabla 7) se ve cómo los empleados perciben que hay unas excelentes condiciones de trabajo en todos los campos, tanto en seguridad, como jornadas o dotaciones. De esto se puede mirar cómo la empresa se ha preocupado por tener a sus empleados bajo unas buenas condiciones laborales.. Con todo lo anterior, se puede ver cómo del estudio salió que AG tiene un excelente clima organizacional en general. La calificación promedio del estudio fue de 5.04 sobre 6, aunque no es óptimo, es bastante alta y comprueba cómo hay un alto nivel de compromiso, tanto por parte de los empleados como de las directivas frente a la empresa.. De esta manera se puede deducir, de todas las áreas estudiadas, que lo que se tiene en AG es un campo muy positivo, casi ideal para la implementación del concepto de las cooperativas. Se ha logrado crear hasta el momento: trabajo en equipo, compromiso, buen flujo de información entre jefes y empleados o la gran fuerza que se tiene para capacitar con eficiencia a las personas sobre lo que se debe hacer; todos los anteriores son puntos claves para la introducción de una cooperativa. 34 Si se tiene un buen trabajo en equipo, es más fácil que las personas se entiendan entre sí y no haya un nivel alto de conflictos; si el nivel de compromiso por parte de las directivas y los empleados es alto, se tiene un ambiente a base de confianza, una confianza que hace que no se piensen cosas negativas por ningún lado y se tenga un proceso más transparente. También se considera.

(41) 40 importante el hecho, de que ya haya personas entrenadas en la capacitación técnica; lo anterior hace que esta área de capacitación sea relativamente fácil para la empresa. Por lo tanto se puede afirmar con bastante certeza, que a nivel de compromiso y clima organizacional la empresa está muy bien desarrollada para enfrentar el reto del tema de las cooperativas.. El interés de la empresa por mejorar la calidad de vida de sus empleados, como objetivo central de la estrategia, ha demostrado que con otros elementos como una comercialización concertada a largo plazo con los clientes extranjeros, dentro de una política similar que no es del caso analizar se logre tener una compañía modelo. Con la filosofía anterior, se tiene una empresa con una cultura interna muy interesante, en donde el empleado hace parte muy importante de la empresa y hay un respeto y un orgullo mutuo. Se puede afirmar, por lo tanto, que desde el estilo organizacional y de recursos humanos que ha creado, la compañía tiene el mejor espacio y las mejores herramientas para crear las cooperativas que pretende desarrollar, lo cual hace que el proceso llegue a ser más fácil y además que tenga una mayor probabilidad de éxito.. Dado el nivel de desarrollo social y técnico de la empresa, traducido en el clima y la competitividad encontradas, se considera importante que el proceso de creación de las cooperativas tenga un fuerte componente y liderazgo internos, ya que cualquier asesor externo, en lo global, estará seguramente menos capacitado que la misma empresa para realizarlo. Las asesorías deberían ser sectoriales (operación y legislación cooperativas,. 34. Entrevista a Jorge Zapp.

(42) 41 por ejemplo) o puntuales, pero el desarrollo sustantivo deberá emanar del capital social generado al interior de la empresa.. Al tener un clima organizacional tan bueno dentro de la organización en donde de una muestra del 89.2% se tuvieron los resultados expuestos anteriormente, se puede analizar cómo los sentimientos y valores son compartidos fuertemente dentro de toda la organización. De esta manera, como se vio al comienzo de este capítulo, al tener una cultura y unos sentimientos generalizados y compartidos fuertemente dentro de la empresa hace que se tenga una cultura fuerte. 35. Por otro lado al tener un enfoque constante hacia el trabajador, lo que se evidenció en la estrategia de la empresa y se confirmó con el estudio de clima organizacional, se puede ver que la empresa tiene una cultura la cual está enfocada a las personas, en donde muchas de las decisiones y las estrategias se centran en las personas.. Al mismo tiempo la empresa al haber estado constantemente desarrollando modelos y formas de trabajar con la gente completamente nuevas (UPROs, mismos salarios desde el comienzo, trabajadoras sociales, etc.) se puede decir que también se tiene una cultura orientada a la innovación, aunque con este tema se debería mirar otras partes importantes de la empresa, pero no hace referencia al tema de este documento.. Con lo anterior se puede describir la cultura de AG como una fuerte y enfocada hacía las personas y la innovación, pero al mismo tiempo que se enfoca a las personas también se.

(43) 42 hace hacia el trabajo en equipo. Esto debido a que se ha tratado de generar un ambiente en donde los grupos de personas son responsables por ciertas áreas de producción (UPROs, cooperativas) pero al mismo tiempo con el hecho de que los trabajadores se sientan muy bien trabajando con sus jefes y pares, lo cual se evidenció en los resultados del estudio de clima.. De esta manera al tener una cultura fuerte orientada a las personas, la innovación y el trabajo en equipo, se tiene una cultura que esta satisfaciendo ciertas necesidades de las personas. Que el clima sea tan alto, demuestra que las personas están contentas dentro de la organización; al estar contentas claramente se están satisfaciendo ciertas necesidades de estas personas o al menos las motivaciones por las cuales están dentro de la empresa. Como se dice al comienza de este capítulo, si las organizaciones no se adaptan a las necesidades de la sociedad y sus empleados tendrán graves problemas36 . Con esta afirmación podemos decir que la empresa se ha adaptado bastante bien a las necesidades de sus empleados, ya que éstos están contentos dentro de la empresa y no se han tenido serios problemas con ellos.. Para finalizar este capítulo se puede decir que la cultura de AG es bastante fuerte; en donde se están satisfaciendo la mayoría de las necesidades y motivaciones de los empleados; en donde se tiene un clima muy bueno evidenciando así la satisfacción que. 35. Stephen P. ROBBINS. Op Cit. pg. 598 Yvan ALLAIRE, Mihaela E. FIRSIROTU. Teorías sobre la cultura organizacional. DSA UQAM, 1982. pg 12 36.

(44) 43 tienen de trabajar para esta organización. De tal manera al tener una cultura fuerte es más difícil cambiarla y hay una resistencia al cambio mucho más fuerte. 37. Lo anterior puede llegar a ser un problema para el proyecto de las cooperativas. Ya que aunque se tienen una cantidad de elementos positivos para desarrollar el proyecto, como se analizó anteriormente, también hay una serie de puntos no muy buenos, que aunque son saludables para el éxito de la empresa (buen clima organizacional, cultura fuerte, etc.), no son muy buenos para el proyecto de cooperativas. Esto se debe a que el proyecto implica un cambio radical en cultura en donde las personas deben ser responsables por si solas de lo que hacen y los beneficios económicos dependen directamente del esfuerzo que hagan en el trabajo. Por un lado, en la empresa se tiene un salario y unos beneficios garantizados en donde se puede hacer un mínimo necesario e igual se tiene el ingreso económico. Por otro lado, al ser la cultura tan fuerte enfocada hacia las personas, lleva a que se tenga un apadrinamiento muy grande y las personas estén muy contentas como están y no tengan la suficiente motivación para cambiarse de esquema.. Así mismo se tiene una cultura apropiada para el desarrollo del proyecto como lo es la confianza la cual da campo para que las personas confíen en el proyecto y la empresa. Y además al saber que la empresa tiene un compromiso tan alto con sus empleados no hay campo para pensar que el proyecto de cooperativas de trabajo asociado está enfocado a un desmonte laboral.. 37. Stephen P. ROBBINS. Op Cit. pg. 598.

(45) 44 3. Cooperativa del Casino. En este capítulo se pretende mirar la cooperativa creada en AG para prestar el servicio de alimentación, en donde se mirará cómo fue el proceso de creación, qué problemas tuvo y por qué se generaron estos problemas.. Al hacer lo anterior se tendrán una serie ideas que servirán para después analizar (capítulo 5) cómo se pueden solucionar estos problemas y qué de la experiencia con esta cooperativa se puede aplicar a la otra cooperativa de producción y las otras que se pretenden crear.. La información necesaria para este capítulo fue obtenida en su gran medida por medio de entrevistas. Unas realizadas al director del área de trabajo asociado y las otras a los asociados de la cooperativa del casino. Estas entrevistas pueden tener los mismos sesgos mencionados en el capítulo anterior, dado que al entrevistar a los asociados ellos tienen en mente dar la imagen que AG quiere que vea. La entrevista al director del área tuvo una duración de 45 minutos, las de los asociados tuvieron una duración en promedio de quince minutos.. 3.1 Antecedentes. El departamento del casino ha existido desde el comienzo de la organización. La función de este departamento es la de proveer a todos los empleados de la organización la comida.

(46) 45 durante la jornada laboral. De esta manera el casino tiene la responsabilidad de satisfacer, además de las necesidades nutricionales, los “gustos” alimenticios de los empleados. Ésta no es una tarea fácil, ya que es muy complicado tener a una verdadera multitud de personas satisfechas con la comida, y más aún, cuando se debe despachar comida a sitios distantes en donde se corre el riesgo de que ésta llegue fría.. Diecisiete años atrás la persona encargada del casino era una persona muy fuerte de carácter38 , quien manejaba un liderazgo muy fuerte sobre sus subordinados. Además se recibían quejas por parte de los empleados de la organización sobre la higiene y la calidad de la comida. El encargado del proceso de formación de las cooperativas comentaba sobre el trato entre las personas del casino: “Se trataban muy mal entre ellas; no les importaba lo que decían, simplemente iban diciendo lo que se les iba pasando por la cabeza, era grosería por acá y grosería por allá. Había un ambiente laboral muy malo, en donde el respeto no era parte de la vida de estas personas”.. Como vemos del comentario anterior en la cocina de la organización, habían serios problemas, pero no sólo existían problemas en el respeto entre ellas, también los había en la higiene al manejar los elementos. La asesora en alimentos de la cooperativa comentaba: “Es muy difícil enseñarles a utilizar máscaras o sombreros para cocinar, ya que llevan tanto tiempo sin hacerlo… Hace poco compramos unas pinzas para que manipulen la carne en la estufa, pero al principio no las.