FACULTAD DE INGENIERÍA
MANEJO ÓPTIMO DE RECURSOS FÍSICOS
Y DE PERSONAL EN AUROS COPIAS S.A
Memoria para optar al grado de Ingeniero Industrial
ENRIQUE MARIÑO RAMIREZ.
Asesor de tesis: Ciro Alberto Amaya Guio.
2 Tabla de contenidos:
INTRODUCCIÓN………. 4
1. CONTEXTUALIZACIÓN 1.1. Formulación del problema………... 4
1.2. Situación actual de la empresa………..… 6
1.2.1. Distribución actual del local………. 7
1.2.2. Secuencia actual de procesos llevados a cabo en el local………. 11
1.2.2.1. Impresión de documentos en forma presencial………... 12
1.2.2.2. Impresión de documentos enviados por email……….…. 13
1.2.2.3. Proceso de fotocopiado de documentos……….….. 13
1.3. Diagnóstico operacional de los procesos de impresión y fotocopiado….….. 14
1.3.1. Utilización y manejo de las máquinas……….… 14
1.3.2. Utilización de las estaciones de impresión……….… 19
1.4. Alcances y restricciones……….…. 24
2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 2.1. Objetivos generales………... 27
2.2. Objetivos específicos……….… 27
3. DESARROLLO DEL PROYECTO 3.1. Metodología……….… 27
3.2. Modelo conceptual……….……….……….. 29
3
3.3.1. Value Stream Mapping………. 30
3.3.1.1. Preparación………. 31
3.3.1.2. Mapa de la situación actual……….… 32
3.3.1.3. Mapa de la situación futura……….… 35
3.3.2. Group Technology………... 37
3.3.3. Principios del Toyota Production System (TPS)……….………...…. 43
3.3.4. Eliminación de desperdicios – Cinco S (5 S)……… 44
4. RECOMENDACIONES Y CONCLUCIONES……….……….….. 50
5. AGRADECIMIENTOS……….………. 53
6. REFERENCIAS BIBILIOGRÁFICAS……… 54
4 INTRODUCCIÓN
Desde su fundación, hace aproximadamente 70 años, Auros Copias S.A se ha dedicado esencialmente al negocio de las fotocopias, con un mercado objetivo conformado principalmente por personas naturales como estudiantes de universidad o colegios, así como por algunas empresas de diferentes sectores que tienen la necesidad de imprimir o fotocopiar diversos tipos de documentos. En un principio la empresa solo se dedicaba a sacar fotocopias en formatos estándares y con técnicas muy rudimentarias y costosas, debido a falta de tecnología de la época para realizar dicho proceso. A medida que fueron pasando los años, la empresa fue creciendo, adaptándose a los cambios del macro entorno y haciendo uso de la tecnología que se fue desarrollando para el proceso de fotocopiado y posteriormente impresión de documentos. Igualmente sufrió una expansión geográfica importante, expandiéndose primero a lo largo y ancho de la ciudad de Bogotá y posteriormente abriendo locales en diferentes ciudades del país, como Medellín, Cartagena y Cali.
Actualmente la empresa es una de las más grandes en el mercado en el que compite, teniendo presencia en las ciudades más importantes de Colombia y destacándose a nivel nacional por sus trabajos de buena calidad y alta tecnología. Sin embargo, en la actualidad presenta problemas en algunos de sus locales principales, asociados con grandes filas y tiempos de espera que deben soportar sus clientes cuando necesitan algún servicio de la compañía. En el presente documento se pretende abordar estos problemas para darles una solución con ayuda de herramientas propias de la Ingeniería Industrial, como la simulación de eventos discretos y la logística del manejo de recursos, tanto humanos como de capital.
1. CONTEXTUALIZACIÓN
1.1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Después de haber visitado algunos locales de la compañía y haber observado su funcionamiento a lo largo del día durante dos meses, y basándose en quejas y reclamos realizados por clientes frecuentes de Auros Copias S.A, se han logrado identificar ciertas irregularidades y problemas en cuanto al funcionamiento del sistema en varios de sus locales en la ciudad de Bogotá. Dichos problemas tienen que ver básicamente con los largos tiempos de espera en el sistema que deben tolerar los clientes, entre el momento en el que llegan al local y el momento en el
5 que finalmente salen del mismo, después de haber sido atendidos y de que se les haya prestado el servicio requerido.
Esta situación tiene implicaciones negativas, tanto en cuestiones de mercadeo, deteriorando la imagen y la recordación de la empresa por parte de los clientes, como en cuestiones financieras, ya que el hecho de que muchos usuarios actuales y potenciales del negocio dejen de acudir al mismo por la impaciencia que les generan las largas esperas, representa grandes costos de oportunidad para la empresa, los cuales hacen que se disminuyan sus utilidades en el mediano y largo plazo.
Las largas colas antes de ser atendidos y los largos tiempos que se demoran los clientes realizando sus trabajos, una vez son atendidos por los operarios, pueden ser causados por malos manejos en la distribución de la cantidad de empleados que trabajan en los locales a las diferentes horas del día; por la unificación de varios procesos en una sola fila1, o por la ineficiente ubicación de los puestos de trabajo de los operarios y las máquinas encargadas de fotocopiar e imprimir documentos, lo cual retrasa a los operarios en sus tareas, pues deben gastar tiempo de sus labores en trasladase de un lugar a otro y esperar que las máquinas procesen uno o varios trabajos antes que el que ellos necesitan. Se ha escogido este problema específico como objeto de estudio de esta investigación, ya que es un problema muy común en varios de los locales más importantes de Auros Copias S.A y se puede resolver usando herramientas de Ingeniería Industrial, específicamente en el área de logística, mediante el uso de metodologías como sistemas esbeltos (Lean System) o Just in Time (JIT), los cuales maximizan el valor agregado de cada una de las actividades de la compañía, removiendo los desperdicios y demoras innecesarias en éstas (Krajewsky, Ritzman, & M.K, 2013). Lo anterior contribuye en gran medida a minimizar los tiempos de espera de los clientes en el local y a aumentar la satisfacción de los mismos. De igual forma se utilizará la simulación de eventos discretos, como apoyo a la solución del problema. Con ayuda de estas herramientas, es posible que hacer una simulación de la realidad, poniendo en práctica los resultados obtenidos con la implementación de los sistemas logísticos, observando las posibles mejoras del sistema, sin necesidad de incurrir en los gastos en los que se incurriría de ponerse en marcha los planes en el mundo real.
Para efectos de simplificar un poco la investigación, y por limitaciones de tiempo y recursos para realizar la misma, en el presente proyecto de grado se va a hacer
1 Hay una sola fila para los procesos de fotocopiado e impresión de documentos, sin importar los tamaños de los archivos que se quieran imprimir o fotocopiar.
6 énfasis en los problemas anteriormente descritos de un taller en específico, esperando que las soluciones encontradas en éste puedan ser replicadas en el resto de talleres de Auros Copias S.A en Bogotá y las diferentes ciudades de Colombia en las que se encuentra presente.
Para el estudio se decidió centrarse en el taller de la calle 72, dedicando especial atención a los procesos de impresión de documentos2. Estos procesos corresponden aproximadamente al 70% de todas las operaciones realizadas en el local, según su gerente, Saúl Herrera. Según el señor Herrera, es en este proceso donde se presenta un mayor tiempo de servicio, lo cual se traduce en grandes tiempos en cola para los clientes.
1.2. SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
El taller de la calle 72 con carrera 9, es hoy en día uno de los talleres más importantes de Auros Copias S.A, debido a que se encuentra localizado en una zona geográfica de Bogotá muy transitada por personas naturales y con una de las mayores presencias de grandes empresas nacionales y multinacionales, lo cual hace que su mercado actual y potencial sea significativamente más grande que el resto de talleres de la compañía. Lo anterior se traduce en que el local sea uno de en los que más ventas se realizan, debido a la alta demanda que presenta la empresa en este sector de la ciudad. Actualmente, el taller es el único que tiene servicio las 24 horas del día, presenta unas ventas anuales mayores que las de los otros talleres de la empresa y genera unas utilidades netas que representan un porcentaje significativamente alto de las utilidades totales de la compañía3. Por lo anterior, tanto para la gerencia general de Auros Copias, así como para la junta directiva de la empresa, es de vital importancia que este taller funcione de manera adecuada y esté siempre a la vanguardia de los cambios que ocurran en su entorno, para prestar siempre un servicio eficiente a sus clientes. No obstante, debido al aumento significativo en la demanda de documentos, durante los últimos años se ha venido deteriorando la percepción de los clientes sobre la eficiencia de los procesos en el local, así como de la calidad de servicio prestado por los operarios en el mismo, generando para Auros Copias S.A un alto costo de oportunidad.
2 La impresión de documentos se puede realizar de manera presencial, o enviando vía email los documentos que quieran ser impresos. Este tema se desarrollará más adelante en el documento. 3 Los datos exactos de las ventas y utilidades del taller son confidenciales, por lo que no se presentan en el documento.
7 1.2.1 DISTRIBUCIÓN ACTUAL DEL LOCAL
En la actualidad, el taller de la calle 72 es dirigido y administrado por su gerente, el señor Saúl Herrera. Para que haya un buen funcionamiento del local y se pueda cumplir con las exigencias de los clientes, el señor Herrera tiene a su disposición una gran variedad de recursos tecnológicos y de personal altamente capacitado.
En lo que tiene que ver con maquinaria y tecnología, el taller cuenta con cinco máquinas impresoras de alta tecnología que pueden imprimir y fotocopiar documentos en blanco y negro o a color, en diferentes formatos y tipos de papel, con una excelente resolución de impresión. Asimismo, en el taller se encuentran cinco máquinas con capacidad de imprimir y fotocopiar documentos únicamente a blanco y negro y con una resolución un poco más baja, pero con muy alta velocidad de impresión y fotocopiado. Dichas máquinas tienen la capacidad de imprimir o fotocopiar hasta 120páginas en un minuto4. De igual forma, el taller cuenta con dos máquinas de última tecnología para la impresión de documentos en gran formato o plotter, que garantizan a los clientes una muy alta calidad de sus trabajos requeridos. Si las especificaciones del cliente así lo requieren, el taller cuenta con una serie de maquinaria especializada en argollar o empastar los documentos, con diferentes tipos de carátulas, argollas y tamaños, según las necesidades del cliente.
En cuanto a los recursos de personal con los que cuenta el taller, actualmente se cuenta con 15 operarios trabajando en el local. Para el proceso de impresión de documentos, se tienen siete operarios que van rotando sus turnos de trabajo, dependiendo de la hora del día, como se muestra en la tabla 1 (ver Tabla 1), los cuales son los encargados de asesorar a los clientes con los documentos a imprimir, para luego imprimirlos y, de ser necesario, argollarlos o empastarlos. Es importante mencionar que siempre hay uno de estos operarios encargado exclusivamente de atender las solicitudes de impresión que llegan de los clientes vía email. Estos operarios disponen de 10 estaciones de trabajo, desde las cuales realizan los ajustes necesarios a los documentos y posteriormente los envían a las diferentes máquinas impresoras. De igual forma, el taller cuenta con cinco operarios, encargados de los procesos de fotocopiado de documentos. Estos se encargan de realizar las fotocopias demandadas por los clientes y de argollarlas o empastarlas si es necesario. Finalmente, en el local se encuentran tres empleadas que hacen la función de recepcionistas, en el momento en el que los clientes llegan al local y de
4 Las máquinas a color, por su parte, imprimen en promedio 70 páginas por minuto. Estos datos fueron proporcionados por el señor Saúl Herrera.
8 cajeras en el momento en el que los documentos van a ser pagados por el cliente. Dichas operarias también tienen una rotación de turnos, dependiendo de la hora del día, mostrada en la tabla 2 (ver Tabla 2).
En el taller se maneja un nivel relativamente bajo de inventarios de materia prima, principalmente de papel, los cuales se encuentran ubicados de manera poco organizada en la parte trasera y central del local, en repisas de altura baja (ver Imagen 1) o, en algunas ocasiones en el piso, en grandes arrumes de cajas (ver Imagen 2). Igualmente, dentro del taller se encuentran documentos legales del funcionamiento de las operaciones del mismo, así como diversos documentos laborales, los cuales se encuentran ordenados dentro de grandes archivadores situados en diferentes partes del local (ver Imagen 3). Diariamente en el taller se producen desechos de materias primas y diferentes materiales utilizados en el local que pueden ser reciclados, los cuales son almacenados de forma poco ordenada en un lugar específico (ver Imagen 4) hasta que son recogidos para ser enviados a una bodega de la empresa, donde son vendidos. Los desechos son recogidos los días lunes, miércoles y viernes.
Tabla 2: Horario de los cajeros.
Hora del día Cantidad cajeros
00:00 – 07:00 1 07:00 – 09:00 2 09:00 – 14:00 3 14:00 – 15:00 3 15:00 – 18:00 2 18:00 – 22:00 2 22:00 – 00:00 1 Tabla 1: Horario de los operarios en el proceso
de impresión.
Hora del día Cantidad de operarios
00:00 – 07:00 1
07:00 – 09:00 2
09:00 – 14:00 4
14:00 – 15:00 7
15:00 – 18:00 6
18:00 – 22:00 4
9 L
Imagen 1: Inventarios en repisa de altura baja.
Imagen 2: Inventarios de papel en el suelo.
Imagen 3: Documentos archivados en el local.
Imagen 4: Acumulación de desechos que no han sido retirados del taller.
10 La Figura 1, mostrada a continuación, resume de manera gráfica la distribución dentro del local, de los recursos descritos anteriormente.
Figura 1:
Distribución actual del local de Auros Copias S.A de la calle 72.
Tabla 3: Íconos de procesos.
Preparación de impresión
Llegada de cliente Recepción
Caja
Gerencia del local Impresión y fotocopiado Encuadernación
Recepción de emails
Tabla 4: Íconos de materiales.
Impresora a color Impresora a blanco y negro
Impresora Plotter.
Mesa de trabajo. Unidad de almacenamiento Archivador Inventarios
11 1.2.2. SECUENCIA ACTUAL DE PROCESOS LLEVADOS A CABO EN EL LOCAL
En el taller se llevan a cabo tres grandes procesos de servicio, los cuales son: 1) Impresión de documentos en forma presencial, 2) Impresión de documentos enviados por email y 3) Fotocopiado de documentos. Cada uno de estos procesos sigue una secuencia de pasos diferentes dentro del local, desde la llegada del cliente, hasta la salida del mismo con su trabajo terminado. En la Figura 2 (ver Figura 2) 5 se pueden ver las tres diferentes secuencias de procesos, las cuales serán explicadas detalladamente a continuación.
5
En la figura se muestra únicamente una de las muchas secuencias que pueden presentarse durante el procesamiento de una impresión o fotocopia. El cliente puede ser atendido por cualquiera de los seis operarios para que le alisten su impresión, la cual puede ser efectuada por cualquiera de las cinco impresoras a color, cinco a blanco y negro o los dos plotters, dependiendo de las características del documento.
Figura 2: Secuencia actual de procesos llevado a cabo dentro del local de Auros Copias S.A de la calle 72.
12 1.2.2.1. IMPRESIÓN DE DOCUMENTOS EN FORMA PRESENCIAL
El proceso de impresión de documentos en forma presencial que se sigue actualmente en el taller, mostrado en la Figura 2 con línea anaranjada (ver Figura 2), es el siguiente: Una vez habiendo entrado al local, los clientes llegan a la caja de acuerdo a una distribución Beta6, donde son atendidos por un cajero, quien les proporciona un formato que se debe llenar para saber qué tipo de servicio necesita el cliente. Este mismo operario proporciona al cliente un turno para ser atendido. Posteriormente el cliente pasa a esperar su turno en fila, para ser atendido por un asesor. Estando en la fila, el cliente decide si espera para ser atendido o si por el contrario abandona el local. El tiempo de impaciencia de los clientes sigue una distribución discretacomo se muestra en la tabla 5 (ver Tabla 5). Si decide esperar, una vez con el asesor, el trabajo es revisado para ultimar los detalles antes de que éste sea impreso. Dicho proceso tarda un tiempo que se distribuye Weibull. Entre el momento en que se manda a imprimir el documento y el momento en que el documento llega a la impresora se presenta una demora que se distribuye Exponencial. Luego se pasa al proceso de impresión del documento, para el cual se cuenta con nueve máquinas impresoras. En el proceso de impresión, el cliente debe esperar un tiempo que depende de la longitud y complejidad del documento, el cual sigue una distribución Weibull. Cuando el documento está impreso, éste puede ser llevado a la parte trasera del local, en la cual puede ser argollado o empastado, si así el cliente lo requiere, y posteriormente llevado a la caja. Si el cliente no requiere que su trabajo sea argollado o empastado, éste puede ser llevado directamente a la caja, donde se le hace entrega del mismo al cliente.El tiempo de atención en la caja se distribuye Weibull. Finalmente el cliente abandona el local.
A continuación se presenta la Tabla 5 con la distribución de probabilidad de la impaciencia de los clientes:
Tabla 5: Distribución de impaciencia.
Tiempo de espera (min) Probabilidad
Menos de 2 0.025
2 a 5 0.2
6 a 10 0.45
11 a 20 0.175
21 a 29 0.075
Más de 30 0.075
13 1.2.2.2. IMPRESIÓN DE DOCUMENTOS ENVIADOS POR EMAIL7
En este proceso, mostrado en la Figura 2 con color verde (ver Figura 2), los documentos que quieren ser impresos son enviados por los clientes vía email a través de la página web de Auros Copias S.A, indicando las características de cómo desean que quede impreso el documento. Las solicitudes llegan al email del local de acuerdo a una distribución Exponencial (ver Anexo 1). Allí son revisadas por un operario que abre el archivo y, de ser necesario, realiza algunos ajustes sobre el mismo para luego realizar la impresión. Este proceso sigue una distribución Weibull. Posteriormente se pasa al proceso de impresión del documento, para el cual se cuenta con 2, de las nueve máquinas impresoras existentes en el local. El documento tarda un tiempo en imprimirse, el cual depende de la longitud y complejidad del mismo. Dicho tiempo sigue una distribución Weibull. Cuando el documento está impreso, éste puede ser llevado a la parte trasera del local, en la cual puede ser argollado o empastado y posteriormente llevado a la caja, si así el cliente lo requiere, o puede ser llevado directamente a la caja, donde es recogido personalmente o enviado a domicilio a una dirección proporcionada con anterioridad por el cliente.
1.2.2.3. PROCESO DE FOTOCOPIADO DE DOCUMENTOS
Este es el más sencillo de los tres procesos llevados a cabo en el local, ya que no requiere del uso de operarios ni recursos para el ajuste de los documentos. Asimismo este es el proceso de más baja demanda por parte de los clientes8. Dicho proceso, mostrado en la Figura 2 con color azul (ver Figura 2), inicia con la llegada de los clientes al local, la cual sigue una distribución Beta. Los clientes son atendidos en la recepción, en donde entregan el o los documentos que quieran que sean fotocopiados. Los documentos son enviados a la parte central del local, donde son fotocopiados en alguna de las 8 máquinas por parte de un operario. El proceso de fotocopiado sigue una distribución Weibull y tarda un tiempo en ser procesado que depende de la cantidad de páginas que deban ser fotocopiadas. Una vez el documento fotocopiado esté listo, es enviado a la caja, donde el cliente realiza el pago por el trabajo. El tiempo de atención en la caja se distribuye Weibull. Finalmente el cliente abandona el local.
7 Aproximadamente el 50% de las impresiones de documentos que se realizan en al local se hacen por medio de emails enviados previamente por los clientes.
8 Según los señores Hernando Ramírez (Gerente General de Auros Copias S.A) y Saúl Herrera, este proceso representa menos del 30% de las ventas del local.
14 Actualmente el en el local se maneja una disciplina de servicio First in First out (FIFO), la cual consiste en atender a los clientes según el orden en el que estos lleguen al local. La asignación de los operarios se realiza aleatoriamente entre los servidores libres, tanto en la asesoría como en la caja.
Los datos específicos utilizados anteriormente para la descripción actual de la empresa fueron tomados de un trabajo de investigación realizado por cuatro estudiantes de Ingeniería Industrial de la Universidad de los Andes en el año 2011, entre los que se encuentra el autor del presente documento. La referencia de dicho documento de presenta a continuación:
Mariño, E., Santamaría, J. A., Rey, F., & Peláez, M. (2011). Análisis del proceso de impresión
de documentos en Auros Copias SA. Bogotá.9
1.3. DIAGNÓSTICO OPERACIONAL DE LOS PROCESOS DE IMPRESIÓN Y FOTOCOPIADO
Luego de haber hecho una descripción detallada de los procesos productivos que se llevan a cabo actualmente en el taller, es necesario hacer un diagnóstico operacional sobre la utilización y manejo de las máquinas, así como de los puestos de trabajo de los operarios. A continuación se presentarán los diagnósticos mencionados.
1.3.1. UTILIZACIÓN Y MANEJO ACTUAL DE LAS MÁQUINAS
Como se mencionó anteriormente, actualmente el local cuenta con un total de nueve máquinas impresoras/fotocopiadoras, más dos máquinas para la impresión de documentos en gran formato. Las nueve máquinas impresoras/fotocopiadoras se distribuyen de la siguiente forma: una máquina con referencia Xerox 770, unaXerox 700, una Xerox 252, dos Xerox 4127, dos Bizhub 600, una Toshiba Studio 855 y una Xerox9201. Cada una de estas máquinas Xerox, con excepción de la Xerox 770 y la Xerox 9201llevan un registro de aproximadamente los últimos 400 trabajos que han sido impresos por cada una de las máquinas10, en los cuales se indica la cantidad de páginas que fueron impresas por cada trabajo, desde qué estación de trabajo fue enviado cada documento, el número de copias realizadas de cada documento, la
9
Documento no publicado.
10 Para este documento se cuenta con 396 registros de la máquina Xerox 700; 407 registros de la máquina Xerox 252; y 253 registros de la máquina Xerox 4127.
15 hora de inicio y la hora de finalización de cada impresión y, en el caso de las impresoras a color11, la cantidad de páginas que fueron impresas a color y la cantidad que fueron impresas en blanco y negro. Con estos datos es posible realizar una serie de estadísticas importantes acerca de las diferentes máquinas, como por ejemplo una estimación de la utilización de cada una de las impresoras, calculando la cantidad de copias de trabajos impresos, así como del número de páginas impresas por cada una de las impresoras (Xerox 700, Xerox 252 y Xerox 4127). En los gráficos 1 y 2 (ver Gráficos 1 y 2) se pueden observar los resultados de la estadística anteriormente mencionada en cantidades absolutas y como porcentaje del total, respetivamente. Los resultados numéricos de dicha estadística se encuentran resumidos en la tabla 6 (ver Tabla 6).
Igualmente, con los datos obtenidos de las máquinas, es posible calcular la distribución de las impresiones en blanco y negro y a color realizadas por cada máquina. Estas distribuciones se pueden observar en el gráfico 3 (ver Gráfico 3), como cantidades absolutas y en el gráfico 4 (ver Gráfico 4) como porcentajes del total de impresiones. Las cantidades numéricas de los datos se encuentran sintetizados en la tabla 7 (ver Tabla 7).
Tabla 6: Cantidad de copias y páginas impresas por máquina.
Máquina Copias Páginas
700 660 1777
4127 13970 45781
252 612 1359
Total 15242 48917
.
Tabla 7: Cantidad de páginas impresas por máquina.
Máquina
Impresiones 700 4127 252 Blanco y negro 328 45781 162
Color 1449 0 1197
Total 1777 45781 1359
11 Las impresoras a color con las que se cuenta actualmente en el taller son las de referencia Xerox 770, Xerox 700, Xerox 252 y Xerox 9201.
16 Al observar las gráficas anteriores, es fácil notar que existe un gran desequilibrio en la cantidad, tanto de trabajos, como de páginas impresas entre las tres máquinas. La máquina Xerox 4127, en las 400 observaciones, imprimió una cantidad significativamente mayor (más del 90%) de trabajos y de páginas que las otras dos impresoras. Esto es una clara evidencia de la poca uniformidad que existe actualmente en la utilización de las máquinas en el taller.
Gráfico 1: Distribución de la cantidad de copias y páginas impresas por cada máquina, en cantidades absolutas.
Gráfico 2: Distribución de la cantidad de copias y páginas impresas por cada máquina, en cantidades relativas.
17 La impresora Xerox 4127 es claramente más utilizada que las otras impresoras, debido a que imprime una mayor cantidad de páginas en menos tiempo y a que es más económica de utilizar que las otras máquinas. La gran mayoría de documentos que deben ser impresos a blanco y negro en el taller son impresos por esta máquina, ya que, según lo explicado por el señor Herrera, aunque las máquinas de otras referencias tienen la capacidad de imprimir documentos en blanco y negro, son más lentas y el costo de impresión en estas es significativamente más elevado.
Al observar el Gráfico 3, es posible corroborar lo dicho por el gerente del taller, pues se evidencia la cantidad casi insignificante de trabajos que son impresos en blanco y negro por parte de las máquinas Xerox 700 y Xerox 252. Igualmente es importante observar la gran cantidad de páginas que son impresas en blanco y negro en el taller, con respecto a las que son impresas a color. Esto explica en gran medida la utilización significativamente mayor de la Xerox 4127 frente a las máquinas de las otras referencias, evidenciada en los gráficos 1 y 2. Es de suma importancia tener lo anterior en cuenta, en el momento de implementar la metodología Lean en el taller, especialmente el método Group Technology12, pues esto puede ser tomado en cuenta como un criterio importante a la hora de distribuir la ubicación de las
12
Método que agrupa partes o productos con características similares en familias y asigna grupos específicos de máquinas para su producción. Las familias se pueden basar en tamaño, requerimientos de manufactura o ruteo, o en la demanda. (Krajewsky, Ritzman, & M.K, 2013)
Gráfico 3: Distribución de páginas impresas por cada máquina según su formato, en cantidades absolutas.
18 diferentes máquinas de manera eficiente dentro del local, así como a la hora de asignar la cantidad de estaciones desde las cuales se enviarán documentos a las diferentes máquinas.
Como se mencionó anteriormente, aproximadamente el cien por ciento de las páginas que se imprimen a blanco y negro en el taller son impresas por la máquina Xerox 4127. En cuanto a la distribución de la cantidad de páginas que son impresas a color, se puede observar que aproximadamente el 55% son impresas por la Xerox 700, mientras que alrededor del 45% restante son impresas por la Xerox 252. Lo anterior muestra que hay una distribución relativamente uniforme y equilibrada de la cantidad de páginas impresas a color, entre las máquinas con capacidad de imprimir documentos en dicho formato, sin sobre utilizar ni subutilizar ninguna de las dos referencias. Esto también debe ser tenido en cuenta en el momento de implementar la metodología Lean, pues es posible intuir que la distribución de cargas de trabajo que se le está dando actualmente a las máquinas que imprimen documentos a color es bastante adecuada y los cambios que se deben hacer con respecto a estas para mejorar el funcionamiento del sistema, inicialmente no deberían ser demasiados. Probablemente es más importante y hay que prestar mayor atención al funcionamiento y manejo que se le da a la impresora Xerox 4127, debido a la alta cantidad de trabajos que esta imprime diariamente, lo cual puede ser causante de colas de trabajo en espera y demoras en el sistema.
Gráfico 4: Distribución de páginas impresas por cada máquina según su formato, en cantidades relativas.
19 1.3.2. UTILIZACIÓN DE LAS ESTACIONES DE IMPRESIÓN
Como se mencionó anteriormente en el documento, en el proceso de impresión de documentos, los trabajos que se desean imprimir por parte del cliente son enviados desde una estación de trabajo hacia alguna máquina seleccionada por el operario. Actualmente, no se sigue ninguna metodología específica en cuanto a la asignación de estaciones al momento de imprimir un documento, es decir que cualquier documento puede ser enviado desde cualquier estación, sin importar su tamaño ni su formato. El único criterio que se sigue para la asignación de estaciones es la disciplina de servicio FIFO, asignando a cada cliente la estación que vaya estando desocupada primero, dependiendo del orden de llegada de los clientes. Con la información suministrada por el señor Herrera sobre algunas de las máquinas impresoras del local13, es posible saber desde qué estación fueron enviados los documentos impresos por cada una de las máquinas. Con los datos anteriores fue posible realizar una estimación de la utilización de cada uno de los puestos de trabajo del local, medida en términos de la cantidad de páginas que fueron enviadas desde cada uno de estos. Es importante mencionar que en todas las estadísticas de las que se va a hablar a continuación, se muestran datos sobre estaciones de trabajo -24 HORAS y Mostrador- diferentes a las estaciones mencionadas anteriormente en el documento (ver Distribución actual del local). La estación 24 HORAS es un puesto de trabajo ubicado en muy cerca a la recepción del taller y el único que se habilita para realizar impresiones en horarios extensivos14. La estación Mostrador hace referencia a documentos que eventualmente son enviados desde los computadores situados en la recepción del taller hacia alguna de las máquinas impresoras. La estación llamada Hot Folder User, por su parte, hace referencia a un software instalado en todas las estaciones, que permite enviar el documento15 directamente a las máquinas y que el operario realice los ajustes necesarios del mismo en la misma máquina en la cual se va a imprimir.
Para realizar la estimación de la utilización, lo primero que se calculó fue la cantidad relativa -como porcentaje sobre el total de documentos enviados desde las tres máquinas- de archivos impresos desde cada una de las estaciones de trabajo (ver Gráfico 5). Al observar el gráfico, es posible notar que las estaciones desde las cuales se envía mayor cantidad de documentos son el Mostrador y las Estaciones 3 y 1. Entre estas tres estaciones son enviados cerca del 50% del total de documentos
13
Registro de los últimos trabajos impresos por las máquinas Xerox 700, Xerox 4127 y Xerox 250. 14 De 10:00 pm, a 5:00 am.
20 hacia las máquinas Xerox 700, Xerox 4127 y Xerox 252. Por otra parte, las estaciones más subutilizadas, es decir desde las cuales se envían la menor cantidad de documentos hacia las impresoras, son las Estaciones 7 y 8. En el anexo 2 (ver Anexo 2) se encuentran las tablas con los datos en cifras absolutas, sobre los cuales se realizaron los gráficos 5, 6 y 7.
Como se puede observar en el gráfico anterior, actualmente no hay una distribución uniforme de la utilización de las estaciones de trabajo en el taller. Esto puede ser explicado por diversos factores. El primero de estos puede ser la rotación de la cantidad de empleados a las diferentes horas del día dentro del local, descrita al principio de este documento (ver Tabla 2), la cual hace que en varios segmentos del día no puedan ser ocupadas la totalidad de las estaciones, sino que solamente se atienda a los clientes desde dos o tres estaciones. Según el señor Herrera, no existe ningún tipo de norma ni reglamentación dentro del taller sobre qué estaciones utilizar cuando los operarios tienen la oportunidad de elegir. Estos deciden qué estación utilizar según su preferencia personal y es probable que muchos empleados prefieran, sin razón aparente, utilizar más las estaciones 1, 3 y Mostrador sobre las otras estaciones. Sin embargo, para comprobar la veracidad de esta teoría, es necesario realizar una investigación más a fondo, que incluya entre otras cosas entrevistas a los empleados y observaciones detalladas del local, lo cual no se hará en este proyecto por restricciones de tiempo.
Gráfico 5: Totalidad de documentos enviados hacia las impresoras, desde cada una de las estaciones de trabajo, en cantidades relativas.
21 Otro de los factores que puede afectar la utilización de las estaciones de trabajo es el tamaño de los documentos que son enviados para ser impresos, medidos en términos de la cantidad de páginas de cada uno de ellos. Un documento con una cantidad significativamente grande de páginas requiere más tiempo por parte del operario en el momento de alistarlo y ajustarlo para ser impreso, que un documento con pocas páginas. Igualmente, el tiempo que se demora un documento en ser impreso, una vez es envido a alguna de las máquinas depende del tamaño del mismo. Entre más paginas deban ser impresas, mayor es el tiempo de impresión. Es por esto que las estaciones desde las cuales se mandan a imprimir documentos de varias páginas tienen una baja rotación de documentos, lo cual puede causar que atiendan una menor cantidad de clientes en el mismo intervalo de tiempo que los que se atienden en otras estaciones. La situación descrita anteriormente es corroborada fácilmente por los datos de las máquinas impresoras (ver Gráfico 6), pues se observa claramente que algunas de las estaciones desde las cuales se envían mayor cantidad de documentos - como la Estación 1, o el Mostrador – son de las que menor cantidad de páginas envían para imprimir. También se presenta el caso contrario, en el que algunas estaciones desde las que se envía una cantidad baja de documentos – como la Estación 4 – son las que mayor cantidad de páginas envían para ser impresas.
Al comparar los resultados de los Gráficos 5 y 6 (ver Gráfico 7), hay dos comportamientos de las estaciones que vale la pena resaltar. Por un lado se puede
Gráfico 6: Totalidad de páginas enviadas hacia las impresoras, desde cada una de las estaciones de trabajo, en cantidades relativas.
22 observar que la Estación 3, a pesar de ser una de las estaciones desde las cuales se mandan a imprimir más cantidad de páginas (35% del total), es una de las estaciones que más documentos envía para ser impresos por las diferentes máquinas (15% del total). Esto refleja que la Estación 3 es, probablemente, la estación más eficiente del taller en este sentido, pues tiene la capacidad de enviar a imprimir gran cantidad de trabajos, de tamaños significativamente grandes en poco tiempo. Es decir que es una estación con gran rotación de documentos de grandes tamaños. Por otra parte, se tiene el caso de la Estación 8, desde la cual se envían la menor cantidad de documentos para ser impresos (2% del total), a pesar de ser documentos de un tamaño significativamente pequeño (tan solo el 0,2% del total de páginas impresas son enviadas desde esta estación). Esto se traduce en una muy baja eficiencia de la estación, pues tiene una rotación sumamente baja de documentos y está siendo claramente subutilizada por parte de los operarios. Esta situación puede ser causante de varias demoras de los trabajos en el sistema, causando incomodidades y disgustos entre los clientes.
Las estadísticas presentadas anteriormente hacen referencia a la cantidad total de documentos enviados desde cada estación hacia las tres máquinas impresoras sobre las cuales se tienen datos. A continuación se presentarán algunas gráficas (ver Gráficos 8 y 9) en donde se desagrega un poco la información y se muestra la cantidad de documentos enviados hacia las tres diferentes máquinas. Esto es de gran utilidad, pues puede ser un muy buen criterio para agrupar tanto las
Gráfico 7: Comparación del total de documentos enviados contra el total de páginas impresas desde las diferentes estaciones, en cantidades relativas.
23 estaciones, como las máquinas del local en familias, al momento de implementar el método Group Technology. Igualmente puede servir para estimar una posible segmentación de los documentos que son impresos en el local, para que se distribuyan de manera eficiente en las máquinas y estaciones, optimizando la utilización de las mismas y disminuyendo los tiempos de servicio y los tiempos de espera de los clientes en el sistema.
Gráfico 8: Cantidad de documentos enviados desde las diferentes estaciones hacia cada una de las máquinas, en valores absolutos.
24 Como se puede observar en las gráficas anteriores, si bien no hay un código definido sobre a cuál maquina debe ser enviado un documento desde cada estación, en la muestra de datos con los que se está haciendo el presente proyecto sí es posible notar algunas tendencias al respecto. Se puede notar que la mayoría de documentos (más del 50%) enviados desde las Estaciones 6, 7, 8, Hot Folder User y 24 Horas son enviados para ser impresos por la máquina Xerox 700. Igualmente se observa que desde la Estación 4, únicamente son enviados documentos hacia las máquinas Xerox 252 y Xerox 4127. Por otra parte, en las Estaciones 1, 2 y 4, más del 50% de los documentos son enviados a la máquina Xerox 252. Es importante resaltar que desde ninguna de las estaciones de trabajo se envían más del 50% de documentos hacia la máquina Xerox 4127. Lo anterior puede ser explicado en gran medida por el hecho de que en la muestra de trabajos impresos con la que se está trabajando, se cuenta con una cantidad total de documentos enviados hacia esta máquina significativamente menor que la cantidad de documentos enviados hacia las otras máquinas.
1.4. ALCANCES Y RESTRICCIONES
Tomando en consideración las restricciones de tiempo que tiene este proyecto de grado, lo complejo que es el sistema que se está estudiando y los posibles
Gráfico 9: Cantidad de documentos enviados desde las diferentes estaciones hacia cada una de las máquinas, en valores relativos.
25 inconvenientes que se puedan presentar con la obtención de datos de ciertos procesos, el alcance del actual proyecto se ha limitado a una fase de diagnóstico y otra de estructuración de herramientas con base en las metodologías expuestas a lo largo del documento, que permitan mejorar los procesos de impresión y fotocopiado de archivos, realizados por Auros Copias S.A en tu taller de la calle 72 con carrera 9.
Para la realización de este trabajo, hay algunas variables que pueden facilitar el desarrollo del mismo, así como unas que pueden dificultarlo.
Las variables que pueden llegar a facilitar el desarrollo de la investigación son las siguientes:
- Disponibilidad de la información: debido a que la empresa Auros Copias S.A es un negocio familiar, perteneciente a la familia Ramírez (familia a la cual pertenece el autor del presente documento), hay una gran facilidad de acceso a los datos de los archivos de la empresa, referentes a las finanzas de la misma, al manejo de la nómina y bases de datos de proveedores y clientes, entre otros, que pueden llegar a ser de gran utilidad para el desarrollo de la investigación. De igual forma, ya existen algunas investigaciones realizadas por el autor de esta tesis y unos compañeros de universidad16 en la clase Simulación de Eventos Discretos (IIND 3113) de la Universidad de los Andes, en las cuales fueron tomados varios tiempos de arribos y servicio del sistema y se tuvieron entrevistas con el gerente del local para conocer en detalle el funcionamiento del mismo.
- Conocimiento del negocio: Al haber realizado trabajos anteriores y al pertenecer a la familia dueña de la empresa, se adquiere un conocimiento muy importante del funcionamiento general de la empresa, de su misión, su visión y sus valores corporativos y de sus principales metas y objetivos a mediano y largo plazo. Esta información es muy útil en el momento de enfocar los objetivos de la presente investigación y las restricciones y variables que se deben manejar durante la realización de modelos.
- Bajos costos de investigación: los costos relacionados a la recolección y posterior análisis de los datos necesarios para llevar a cabo la investigación son relativamente bajos ya que, como se dijo anteriormente, la información está muy a la mano del investigador y el análisis de los datos se realizará mediante software especializados
26 como Rockwell Arena y Microsoft Excel, ambos provistos de manera gratuita por la Universidad de los Andes.
Las variables que podrían llegar a ser inhibidoras en el estudio son:
- Tiempo: a pesar de las facilidades para la recolección de datos, es necesario dedicar una gran cantidad de tiempo a la recolección de algunos de éstos, como por ejemplo la toma de algunos tiempos en el sistema si llegara a ser necesario. De igual forma, el análisis de los datos, una vez estos hayan sido recolectados, puede llegar a tomar bastante tiempo, pues dependiendo del tamaño de los modelos anteriormente mencionados que se vallan a correr en los software, estos pueden tardar incluso días en arrojar una respuesta. Dependiendo de los resultados que arrojen los modelos, puede llegar a ser necesario realizar algún cambio en la selección de variables para el problema, e incluso puede darse la posibilidad de que se haga necesario volver a recolectar datos que alimenten los nuevos modelos. Debido a que la realización del proyecto de grado debe hacerse en un tiempo de aproximadamente cuatro meses, es posible que pueda haber problemas de tiempo si se llegara a presentar algún inconveniente como el anteriormente mencionado, razón por la cual hay que ser muy cuidadoso con el manejo del tiempo, para no tener inconvenientes de último minuto.
- Comportamiento de los trabajadores al momento de la toma de datos: al ser posible que sea necesario tomar algunos tiempos de trabajo de los operarios en el local, estos pueden llegar a sentirse incómodos o presionados, lo cual causaría que trabajaran a un ritmo diferente del habitual. Esta situación causaría una inexactitud en los datos, que pueden hacer que los modelos arrojen resultados alejados de la realidad y poco confiables.
- Variabilidad de los datos utilizados: a lo largo de este estudio se utilizarán datos para calcular una serie de estadísticas relevantes que permitirán realizar diversos diagnósticos operacionales del taller. Sin embargo, algunos de estos diagnósticos se realizarán basándose en datos almacenados por algunas máquinas impresoras17 que pueden variar significativamente todos los días. Es necesario tener en cuenta dicha variabilidad al momento de realizar análisis de resultados o propuestas de mejoramiento para la empresa, porque de lo contrario se podrían realizar interpretaciones erróneas.
17 No todas las máquinas del taller son lo suficientemente sofisticadas para almacenar los datos requeridos para la investigación.
27 2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
2.1. OBJETIVOS GENERALES
Aplicar la metodología logística de Lean Systems, apoyada por la simulación de eventos discretos, a los procesos de impresión y fotocopiado de documentos en la empresa Auros Copias S.A, en su taller de la calle 72, con el fin de mejorar considerablemente la eficiencia y calidad del servicio prestado en dicho local.
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
i. Realizar un diagnóstico apropiado de los procesos y procedimientos que actualmente se realizan en el taller de la calle 72.
ii. Recolectar información suficiente y relevante para correr modelos de simulación de eventos discretos, cuyos resultados permitan hacer un análisis detallado del problema que presenta la empresa, específicamente en el taller de la calle 72, relacionado con las largas colas y los largos tiempos de espera que tienen que soportar los clientes para ser atendidos.
iii. Identificar e informar a la empresa Auros Copias S.A los problemas y oportunidades de mejora en los procesos de impresión y fotocopiado de documentos llevados a cabo en el taller de la calle 72.
iv. Elaborar una propuesta específica que permita el mejoramiento de la eficiencia de los servicios del taller.
v. Utilizar herramientas de Lean System, como el Group Technology (GT) o el Toyota Production System, para reducir los tiempos de servicio del local.
vi. Mejorar la imagen de la empresa frente a los clientes actuales y potenciales y minimizar los costos de oportunidad generados por la impaciencia de los usuarios del sistema.
3. DESARROLLO DEL PROYECTO 3.1. METODOLOGÍA.
La metodología que se seguirá para lograr cumplir los objetivos anteriormente descritos es la siguiente:
28 Lo primero que se hará son visitas diarias al local, durante algunas semanas, para observar el desarrollo del trabajo que allí se realiza y qué tan frecuentes son las congestiones de clientes en fila para ser atendidos y clientes que están siendo atendidos. Basándose en las observaciones, se hará una comparación con los datos que ya se tienen del sistema, relacionados con las distribuciones de llegadas y de servicio y se determinará si es necesario volver a hacer tomas de tiempos para determinar nuevas distribuciones. Paralelamente se programarán encuestas personalizadas, tanto con el gerente del local, el señor Saúl Herrera, como con el gerente general de Auros Copias S.A, el señor Hernando Ramírez Panqueva, con el fin de obtener información detallada del negocio, en cuanto al funcionamiento de los inventarios del local, las rotaciones de personal en el mismo y los costos asociados a estos dos aspectos.
Una vez terminada la etapa de recolección de información y determinación de variables y parámetros del problema, se procederá a aplicar la metodología de Lean Systems, específicamente las técnicas de Group Technology y algunos principios del Toyota Production System. De igual forma se realizará un modelo de simulación del funcionamiento actual del sistema, al cual posteriormente se le introducirán los cambios arrojados por la metodología Lean System, para poder observar los efectos que éstos tienen en las diferentes medidas de desempeño del sistema. Observando la coherencia de los resultados obtenidos, se realizarán algunas pruebas para determinar la veracidad de los mismos y con base en esto se tomará la decisión de repetir o no la toma de datos.
Cuando los modelos hayan arrojado resultados revisados y coherentes, se procederá a realizar varios análisis de sensibilidad, para poder llegar a una combinación en las cantidades de las variables objetivo que permitan un funcionamiento óptimo del local. Se realizarán varios análisis de los datos obtenidos y se experimentará con los mismos en el modelo de simulación, para no incurrir en gastos innecesarios antes de implementar cambios radicales en la vida real. Estos análisis y los diferentes escenarios de las posibles mejoras serán documentados con sustentos cualitativos y gráficos, en un texto lo más claro y estandarizado posible, de tal forma que cualquier persona, incluso que no sea ingeniero de profesión pueda leer el documento y entenderlo sin ningún tipo de problema ni necesidad de ninguna explicación técnica. Esto con el fin de poder presentar un documento claro al señor Hernando Ramírez, con el cual él pueda tomar decisiones con respecto a los resultados y a las soluciones a los problemas, planteadas por los resultados de la investigación.
29 Finalmente se realizará una sustentación del proyecto, mediante una presentación oral de los resultados y los análisis del mismo frente a un jurado conformado por profesores de la facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad de los Andes y de ser posible frente a algunos miembros de la junta directiva de Auros Copias S.A, quienes determinarán la veracidad y la calidad del proyecto y finalmente decidirán si este es aprobado o no.
3.2. MODELO CONCEPTUAL
Como se puede observar en la Figura 2, se realizó una descripción gráfica de las relaciones de precedencia entre las actividades necesarias para cumplir con los objetivos del proyecto. Para este caso específico se decidió utilizar un diagrama de flujo.
30 3.3. IMPLEMENTACIÓN DE LA METOLOGÍA LEAN
Luego de haber realizado un análisis detallado de la situación actual del taller y de haber identificado una serie de problemas en la prestación de servicios en el mismo, se procederá a implementar la metodología Lean, ya que ésta puede ser muy adecuada, dadas las características y problemas actuales que se presentan en el sistema del estudio.
Un sistema Lean es un enfoque sistemático que centra a toda la empresa de forma continua a mejorar calidad, costo, entrega y seguridad, tratando de eliminar residuos, crear flujo de materiales e información y aumentar la velocidad de la capacidad del sistema para satisfacer la demanda del cliente. (Plenert, What Is Lean?, 2007). Las herramientas de la metodología implementadas en el presente estudio son el Value Stream Mapping (VSM), el Group Technology, la eliminación de desperdicios o cinco S (5 S) y algunos principios del Toyota Production System (TPS). Por medio de estas herramientas se propondrán diversas mejoras para que sean implementadas en el corto plazo por parte de la empresa, inicialmente en el taller de la calle 72, pero con la idea de que se repliquen los resultados en todos los talleres de la compañía, a nivel local y nacional.
3.3.1. VALUE STREAM MAPPING (VSM).
Una de las herramientas más adecuadas para para poder mejorar los problemas de servicio anteriormente mencionados es el Value Stream Mapping (VSM), que es una muy buena manera de identificar las diferentes actividades de la cadena de valor de alguno de los procesos que se siguen en el taller, que efectivamente generan valor para la empresa, así como actividades que no generan valor. Una actividad que genera valor se define como cualquier cosa que incremente el valor del producto o servicio que está siendo prestado. (Krajewsky, Ritzman, & M.K, 2013) Igualmente, una actividad que no genera valor se define como cualquier actividad de soporte que no agrega directamente valor al producto o servicio. (Krajewsky, Ritzman, & M.K, 2013). En una empresa prestadora de servicios, la agregación de valor se da por medio de la realización del servicio. La no agregación de valor incluye todas las actividades de soporte que se presentan y que preparan el entorno para la prestación del servicio.
El VSM es una herramienta de identificación de desperdicios utilizada para identificar oportunidades de mejora tipo Lean, basadas en las actividades no
31 generadoras de valor que sean identificadas. No se enfoca en trabajar más duro, sino en trabajar de forma más inteligente. (Plenert, What are the Technical Tools of Lean Management?, 2007). Para la correcta realización de un VSM es necesario implementar tres etapas, las cuales son Preparación, Mapa de la situación actual y Mapa de la situación futura.
3.3.1.1. PREPARACIÓN.
En el caso del taller de Auros Copias S.A, en la calle 72 con carrera 9, teniendo en cuenta que el VSM es una forma sumamente detallada de la cadena de valor de la compañía, es necesario identificar los límites y los rangos del sistema sobre el cual se está haciendo el análisis. En este caso específico, es necesario enfocarse en el cliente, en un servicio específico que se realice y las fuentes de material e información que son necesarias para poder prestar dicho servicio. Según la información suministrada por el señor Herrera y la información de tiempos de servicio tomada directamente en el local a diferentes horas del día, los diferentes días de la semana, hay dos aspectos muy significativos que deben ser tenidos en cuenta para la realización del VSM.
El primero de ellos es que hay suficiente evidencia cuantitativa y cualitativa para afirmar que de los tres grandes procesos que se llevan a cabo actualmente en el local (ver Secuencia actual de Procesos Levados a cabo en el Local), el proceso que presenta y ha presentado históricamente mayores demoras y problemas de servicio es el de impresión de documentos en forma presencial. Es en este proceso donde se presentan grandes colas de clientes que esperan para ser atendidos por un operario y en el cual en algunas ocasiones se presentan pérdidas de clientes por impaciencia. Igualmente, las quejas que se reciben de los clientes disgustados tienen que ver la mayoría de las veces con problemas que han tenido a la hora de solicitar este tipo de servicio. Es por esto que para esta investigación, el VSM se hará únicamente para este proceso, con el fin de acotar el análisis y obtener mejores resultados.
El segundo aspecto importante que es necesario tomar en cuenta a la hora de realizar un VSM del taller es la cantidad de personal que hay trabajando en el mismo a las diferentes horas del día. Como en este es un taller que funciona 24 horas, la cantidad de operarios que hay para realizar el proceso de impresión de documentos varía a lo largo del día. Esta información sobre la cantidad de operarios requeridos en cada una de las etapas del proceso es de suma importancia a la hora de realizar el VSM. De acuerdo con lo observado por el investigador a lo largo de unos meses y,
32 según la información obtenida en varias entrevistas y conversaciones informales con el señor Herrera, el momento del día en el cual se presentan las mayores congestiones y demoras en el sistema es entre las 9:00 a.m. y las 6:00 p.m. Durante estas nueve horas de trabajo, en el local se cuenta con seis trabajadores en promedio (ver Tabla 1) para atender el proceso de impresión de documentos de forma presencial. Al ser en este rango de tiempo donde más problemas se presentan, para efectos de la realización del VSM se tomaron en cuenta únicamente datos de trabajos realizados, servicios prestados y tiempos en este turno laboral.
Todos los datos de inventarios y tiempos presentados en el VSM realizado, fueron obtenidos por medio de testimonios e información suministrada por los señores Hernando Ramírez y Saúl Herrera. Igualmente varios de los tiempos de los subprocesos presentados, fueron tomados por el investigador y algunos compañeros de universidad, para la realización de un modelo de simulación de eventos discretos18, con algunos de cuyos resultados (ver Anexo 3) fue posible también estimar algunos de los tiempos de servicio y espera puestos en el VSM.
3.3.1.2. MAPA DE LA SITUACIÓN ACTUAL
Teniendo en cuenta la información obtenida sobre el proceso de impresión de documentos en el taller de la calle 72 con carrera 9, de Auros Copias S.A y luego de hacer varias visitas al local para observar la dinámica y el funcionamiento del sistema, fue posible realizar un Value Stream Mapping de la situación actual del servicio (ver Figura 4), con el cual es posible realizar un buen análisis para identificar las etapas del proceso que generan valor para la empresa, así como aquellas que no generan valor alguno. Basándose en dicho mapa, el objetivo es lograr modificar las etapas del proceso que sean necesarias, para maximizar la importancia de las actividades que generan valor para el sistema, y minimizar o eliminar las actividades de soporte que no generan valor alguno.
18
33 Al observar el mapa, es posible notar que para el proceso en cuestión existe un lead time total del servicio de 2610 segundos (aproximadamente 44 minutos), y un tiempo real de procesamiento de 1221 segundos (aproximadamente 20 minutos). En este caso, para el proceso de impresión se puede identificar un tiempo de generación de valor equivalente al 46.78% del tiempo total y un tiempo de no generación de valor equivalente al 53.22% del tiempo total. Aunque el tiempo en el cual se genera valor es menos del 50% del tiempo total de servicio, no es una cantidad de tiempo significativamente baja. Es decir que, aunque la situación actual en este aspecto podría mejorar, en este momento no se encuentra tan mal como podría esperarse que estuviera, dadas las quejas de los clientes y los largos tiempos de espera que deben soportar en el local en las horas del día de mayor congestión.
Igualmente, observando el mapa es fácilmente notable que existe una demora significativamente grande entre las etapas del proceso Recepción y Edición de documentos, de 1459 segundos (aproximadamente 24 minutos), lo cual resulta en un inventario de trabajo en proceso de 193 documentos en promedio. Este resultado es consistente con lo observado en el taller a las horas del día de alta congestión y con lo expresado por el señor Herrera, pues es precisamente en esta Figura 4: Value Stream Mapping actual del proceso de impresión de documentos de manera presencial en el taller de la calle 72.
34 etapa del proceso donde se represa la mayor cantidad de clientes y documentos, esperando a ser atendidos por uno de los asesores para poder editar e imprimir sus trabajos. Es en esta etapa donde se observan grandes filas de clientes, que en algunas ocasiones deciden abandonar el local, después de tener que esperar grandes cantidades de tiempo sin ser atendidos (ver Tabla 5). Sin embargo, en el mapa también es posible observar una demora significativamente alta entre las etapas Edición de Documentos e Impresión de Documentos, de 1122 segundos (aproximadamente 19 minutos), la cual genera un inventario de trabajo en proceso de, en promedio, 3713 copias. Esta demora en el proceso no es fácilmente observable en las visitas al taller, ni había sido identificada anteriormente por las directivas de la empresa. Esto hace evidente que existe una cantidad muy alta de copias en cola para ser impresas, una vez han sido enviadas a las diferentes máquinas19, la cual es muy complicada de detectar por parte de la gerencia del taller y de los empleados del mismo. La identificación de esta demora es de suma importancia para darle solución a los largos tiempos de espera que muchas veces deben soportar los clientes en el taller, ya que mediante herramientas de la metodología Lean, como el Group Technology, es posible mejorar el flujo de disposición del sistema, agrupando las máquinas en familias conformadas dependiendo de las características de los documentos a imprimir. Sobre la implementación de esta herramienta en el taller se hablará más adelante en el documento.
Con el VSM actual, también es posible calcular el tiempo de reloj (TAKT time), definido como el tiempo que toma producir una unidad, con el fin de satisfacer la demanda del cliente (Plenert, What are the Technical Tools of Lean Management?, 2007). En el caso del taller de Auros Copias S.A, el tiempo de reloj es 167.9 segundos, calculados mediante la división de las horas de trabajo del turno (9 horas = 32400 segundos) entre la demanda diaria de documentos por parte de los clientes (193 documentos). Esto quiere decir que en el taller de debería imprimir un documento cada 2.8 minutos, para poder satisfacer la demanda de los clientes.
19 Para la realización del VSM se tomaron en cuenta los datos de las impresoras Xerox 700, Xerox 4127 y Xerox 252.
35 3.3.1.3. MAPA DE LA SITUACIÓN FUTURA.
Como se pudo identificar con el VSM actual del taller, las actividades que no generan valor para el servicio en el proceso de impresión de documentos de forma presencial, son aquellas que se realizan entre las etapas de Recepción y Edición de Documentos, y Edición de Documentos e Impresión de Documentos. Con la realización de un Value Stream Mapping de la situación futura (VSM-F), lo que se pretende es crear un mapa que diagrame una cadena de valor que tenga en cuenta la situación ideal del servicio y la situación real. Es claro que la situación ideal del sistema es que no haya esa cantidad tan elevada de trabajo en proceso entre las etapas del sistema mencionadas anteriormente, lo cual se lograría, por un lado reduciendo sustancialmente los tiempos de atención de los operarios en la edición de documentos y por otro lado haciendo un mejor uso de las máquinas, distribuyendo mejor los trabajos que son enviados a ellas, para que no haya tanto represamiento de documentos que deben ser impresos.
La reducción de los tiempos de atención de los operarios puede lograrse con la implementación del Group Technology, creando familias que segmenten un poco la demanda de trabajos de los clientes. Así, un cliente que, por ejemplo, desee imprimir un archivo de no más de 20 páginas en blanco y negro, que no necesite ser editado ni ajustado para ser impreso, no debe tener que esperar a que algún cliente que este por delante de él en la fila imprima su archivo de más de 100 páginas, a color y en algún formato no convencional, el cual puede llegar a tardarse hasta media hora con el operario encargado editando el documento para ser impreso. Es decir que lo que se pretende es que un cliente que puede imprimir su documento en no más de dos minutos, no tenga que hacer la misma fila que uno que tenga que demandar una cantidad más significativa de tiempo para realizar una impresión. De igual forma, mediante este sistema se tendría una utilización más adecuada y uniforme de las estaciones de trabajo que la que se tiene actualmente (ver Gráfico 7), con lo cual es posible que mejore el flujo de trabajos en el local, disminuyendo significativamente el inventario de trabajos en proceso, así como los tiempos de servicio de los operarios en las estaciones de trabajo.
En cuanto a la reducción del tiempo que tardan los documentos antes de ser impresos, una vez son enviados por los operarios a las máquinas, lo que debe hacerse es distribuir más eficientemente la cantidad de trabajos que son enviados hacia cada impresora. Cada familia de estaciones debería enviar sus documentos a una familia de impresoras determinada. Es decir que las máquinas impresoras
36 también deben ser agrupadas por familias, dependiendo de la longitud y el tipo de documentos que vayan a ser impresos por las mismas. Esto, al igual que como sucede con la etapa de edición de documentos, facilitaría el flujo de documentos y reduciría significativamente la cantidad de inventarios de trabajos en proceso, así como los tiempos de espera de los documentos para ser impresos.
Basándose en el análisis anterior, a continuación se presenta el Value Stream Mapping de la situación futura del taller 20 (ver Figura 5).
Como se puede ver en la Figura 5, con el VSM-F se reducen significativamente tanto el Lead time del servicio, como el tiempo total de procesamiento. Esto se traduce en un funcionamiento más eficiente del sistema, mediante la eliminación de actividades y procesos que no generan valor para la empresa. Con este nuevo sistema, se espera que el tiempo que deben esperar los clientes para ser atendidos por un asesor sea significativamente menor, por lo cual es probable que la cantidad de clientes que abandonan el taller disminuya notablemente y que la imagen del taller y de la empresa frente a los clientes tenga una mejoría notable.
20 La situación descrita en este mapa aún no es la que se presenta actualmente en el local, pues como se dijo anteriormente en el documento, esta investigación únicamente llegará hasta la etapa de diagnóstico y estructuración de herramientas del problema. Por restricciones de tiempo, ninguna de las propuestas aquí descritas ha sido implementada hasta la fecha.
Figura 5: Value Stream Mapping futuro del proceso de impresión de documentos de manera presencial en el taller de la calle 72.
37 3.3.2. GROUP TECHNOLOGY (GT)
Como se ha venido mencionando a lo largo del documento, según lo observado en las visitas al taller y lo conversado con la gerencia de la empresa, una de las herramientas de la metodología Lean que más aplicable puede ser en el local y que seguramente será de gran ayuda para la solución de problemas que se presentan en el mismo es el Group Technology. Esta herramienta consiste en agrupar partes o productos con características similares en familias y asignar grupos específicos de máquinas para su producción o procesamiento. La conformación de familias se puede basar en tamaño, requerimientos de manufactura o ruteo, o en las características de la demanda. (Krajewsky, Ritzman, & M.K, 2013). Con esta herramienta se pretende lograr una simplificación del ruteo de los documentos en el taller, eliminando los procesos y tareas innecesarios, así como cualquier tipo de desperdicio o actividad que no genere valor para la empresa. Reduciendo el ruteo de los productos, las familias reducen el tiempo que un trabajo – y por lo tanto un cliente – están en el taller. Asimismo, las colas de materiales esperando por ser procesados son reducidas o eliminadas (Krajewsky, Ritzman, & M.K, 2013).
Actualmente en el local de la calle 72 de Auros Copias S.A, no se ha implementado nada parecido al GT. Aunque sí hay un sitio específico en el que se desarrollan cada una de las actividades del proceso (ver Figura 1), el único orden para la prestación de servicios que se lleva a cabo en el local es la disciplina de servicio FIFO. Los clientes que están esperando en cola para ser atendidas por un asesor, son atendidos en orden de llegada, según se vayan desocupando los asesores disponibles. Es decir que el primer cliente que esté en la cola es atendido por el primer asesor que esté disponible, y así sucesivamente. En ningún momento se tienen en cuenta las características de los documentos que van a ser impresos por los clientes, ni la posible cantidad de ajustes que deban ser realizados en los mismos a la hora de ser impresos, en el momento en el que se asigna a un operario para que atienda a un cliente determinado.
En cuanto a la asignación de la impresora a la que va a ser enviado el documento al momento de ser impreso, no se sigue ninguna regla ni metodología específica. El único criterio que tienen los operarios para enviar los documentos a la hora de ser impresos es que las impresiones en blanco y negro, en su mayoría, son enviadas a la máquina de referencia Xerox 4127 (ver Gráfico 4). Aparte de este criterio, los documentos son enviados por los asesores hacia cualquiera de las nueve máquinas con las que cuenta el local, sin importar si estas están siendo utilizadas en el