Índice
Villa de Álvarez, Col., junio de 2013
MEDICION DE PRODUCTIVIDAD EN EL AREA DE CORTE Y
MUESTRAS DE SUPPLY S.A DE C.V.
Mario Alberto García Alarcón 11460176
Asesor:
Héctor Manuel Ortiz Delgado
Carrera: Ingeniería Industrial
1 Justificación ... 3
2 Objetivo ... 3
2.1 Objetivos Específicos ... 3
3 Problemáticas a resolver ... 3
4 Limitaciones de Medición ... 5
5 Procedimiento y descripción de las actividades Realizadas... 5
5.1 Antecedentes de la empresa ... 5
5.1.1 Ubicación ... 6
5.2 Marco teórico ... 7
5.3 Diagnostico ... 27
5.3.1 Diagrama de flujo de Proceso de Supply S.A. C.V. ... 27
5.3.2 Diagrama de flujo de Subprocesos del Área de Muestras y Área de Corte ... 28
5.3.3 Lay Out de Supply S.A de C.V. ... 29
5.3.4 Proceso de producción actual ... 30
5.3.5 Diagrama de recorrido del proceso de produccion actual ... 32
5.3.6 Área de Corte ... 33
5.3.7 Lay-Out de Corte ... 33
5.3.8 Diagrama de Recorrido de Corte ... 33
5.3.9 Personal actual y maquinaria ... 33
5.3.10 Descripción del Subproceso (Área de Corte) ... 34
5.3.11 Área de Muestras ... 35
5.3.12 Lay-Out de Muestras ... 35
5.3.13 Diagrama de Recorrido de Muestras ... 35
5.3.14 Personal actual y maquinaria de Muestras ... 35
5.3.15 Descripción del Subproceso (Área de Muestras) ... 36
5.4 Medición de la Productividad ... 37
5.4.1 Indicadores de Productividad ... 39
5.4.2 Diagrama de Ishikawa Supply S.A. de C.V. (Afectaciones a la Productividad) ... 40
5.4.3 Puntos de Mejora: Plan de Acción (Recomendaciones) ... 41
6 Resultados ... 42
6.1 Suplementos por descanso aplicado ... 42
6.2 Productividad ... 44
7 Conclusiones y Recomendaciones ... 50
Competencias desarrolladas y/o aplicadas. ... 51
1 Justificación
El presente Informe se realizó para medir la productividad en el empresa Supply S.A. de C.V. en la área de corte y área de muestras ya que carece de registros y indicadores para la medición de productividad, por lo que es necesario diseñar e implementar formatos para recabar las actividades diarias y diseñar e implementar indicadores para determinar la productividad de estas dos áreas y con esto la empresa tenga una noción de cómo se encuentran actualmente en productividad, asi también para que tenga nocion de ocmo darle seguimiento a tal medición.
Los registros (formatos) son indispensables para llevar a cabo tal medición ya que se tiene un buen manejo de las actividades elaboradas por dia de cada operario asi como por área, lo cual facilita el manejo de estos asi como su registro diario. Y los indicadores nos ayudaran a calcular la productividad (Unidades/Horas-Hombre)
2 Objetivo
Medir la productividad en el área de muestras y corte de la empresa Supply S.A. de C.V.
2.1 Objetivos Específicos
1. Diseñar e implementar formatos para recolectar datos para aplicarlos en la medición de productividad de la empresa Supply S.A. de C.V.
2. Diseñar e implementar Indicadores de productividad para el área de muestras y corte de la empresa Supply S.A. de C.V.
3 Problemáticas a resolver
Diagrama de Ishikawa (Limitaciones en la Medición de Productividad)
Limitaciones en la
medición de
Productividad en
Supply S.A. de
C.V.
Variabilidad del proceso Mal llenado de los formatos
establecidos o no se llenan
Modelos únicos Rotación de personal
Falta de Personal. Cambio de actividad repentina
4 Limitaciones de Medición
Lo que se quiere medir es la productividad por tipo de operarios o general en el Área de Corte y Área de Muestras, los cuales son las que se tomaran en cuenta ya que son las principales actividades, las cuales se muestran en el siguiente cuadro:
Área de Muestras Área de Corte Cantidad de arreglos
Cantidad de prendas descosidas
Cantidad de piezas o accesorios de muestras
Tendido Cortado
Las limitaciones que encontramos presentes en la actualidad son:
Rotación de personal (más en corte en el caso de tendedores y foliadores).
Cambio de actividad repentina (esta se da en ambas áreas pero limita más en corte por sus actividades de tendido).
Mal llenado de los formatos establecidos (ambas áreas). Variabilidad del proceso (de tiempos).
5 Procedimiento y descripción de las actividades Realizadas
5.1 Antecedentes de la empresa
En 1993 Reina Díaz presenta su primeras creaciones en Exhimoda, ahora Intermoda, en la ciudad de Guadalajara, Jalisco. Evento que sirvió de plataforma para mostrar al público sus vanguardistas diseños y de esa manera darse a conocer en el mundo de la moda.
Actualmente Reina Díaz se ha consolidado como empresa líder en el marcado de la moda, siendo hoy por hoy sinónimo de calidad y buen gusto. Reina Díaz cuanta ya con 15 franquicias en todo el país, además de presencia en tiendas de prestigio como El Palacio de Hierro y departamentales regionales.
de su diseño, convirtiéndola en una útil herramienta de negocios. Es por eso que Reina Díaz sin duda alguna seguirá presente en el gusto de las mujeres y marcando la tendencia en la moda mexicana.
Actualmente se encuentran puntos de venta en:
1. Baja California 2. Campeche 3. Colima 4. Puebla 5. Jalisco
6. Estado de México 7. Michoacán
8. Nayarit 9. Sinaloa 10. Sonora
5.1.1 Ubicación
La empresa Supply se encuentra en esquina con Cristóbal Colón y Rodolfo Chávez Carrillo.
5.2 Marco teórico
Los estándares de mano de obra modernos se originaron con los trabajos de Frederick Taylor t Frank y Lillian Gilberth a principios del siglo XX. Entonces, una gran parte del trabajo era manual y el contenido de mano de obra resultante de los productos era alto. Se sabía poco de lo que hoy constituye en una jornada de trabajo justa, de modo que los administradores comenzaron los estudios pertinentes para la mejorar los métodos del trabajo y comprender el esfuerzo humano. Estos esfuerzos continúan en la actualidad. Aunque estamos a inicio del siglo XXI y los costos pro mano de obra suelen representar menos del 10% de las ventas, los estándares d emano de obra todavía son importantes y siguen teniendo un papel destacado tanto en organizaciones de manufactura como de servicio. Con frecuencia son el punto inicial para establecer los requerimientos de personal. Debido a que en Estados Unidos más de la mitad de las plantas de manufactura usan algún tipo de sistema de incentivos para el trabajo, los estándares de mano de obra adecuados se han vuelto un requerimiento.
La administración de operaciones efectiva requiere estándares significativos que ayuden a una empresa a determinar lo siguiente:
1. El contenido de mano de obra de los artículos producidos (el costo por mano de obra).
2. Las necesidades de personal (cuantas personas se necesitan para alcanzar la producción adquirida).
3. El costo y el tiempo estimado antes de la producción (para ayudar a tomar varias decisiones, desde la estimación del costo hasta decisiones de que hacer y comprar).
4. El tamaño de las brigadas y el balanceo del trabajo (quien hace que una actividad de grupo o en una línea de ensamble).
5. La producción esperada (de manera que tanto el administrador como el trabajador sepan lo que constituye un día de trabajo justo).
6. Las bases para los planes salarios-incentivos (que proporcionen un incentivo razonable).
7. La eficiencia de los empleados y la supervisión (es necesario un estándar contra el cual determinar a eficiencia).
8.
Los estándares de mano de obra establecidos adecuadamente representan la cantidad de tiempos que debe tomar al trabajador promedio realizar las actividades específicas de la tarea en condiciones normales. Los estándares de mano de obra se establecen de cuatro maneras:
1. Experiencia Histórica 2. Estudio de tiempos
Experiencia Histórica
Los estándares de mano de obrase pueden estimar con base en la experiencia histórica es decir, cuantas horas de trabajo se requirieron para ejecutar una tarea la última vez que se realizó. Los estándares históricos tienen la ventaja de ser relativamente fácil y económicos de obtener. Por lo general, se toman de las tarjetas de entrada y salida de los trabajadores o de los registros de producción. Sin embargo, no son objetivos y no conocemos su precisión, si representan un ritmo de trabajo razonable o deficiente o si incluye eventos inusuales. Debido a que estas variables son desconocidas su uso no es recomendable. En su lugar se prefieren los estudios de tiempo, los estándares de tiempo predeterminado, y el muestreo del trabajo.
Estudio de tiempos
El estudio clásico son cronometro, o estudio de tiempo, originalmente propuestos por Frederick W. Taylor en 1881, sigue siendo el método de estudio de tiempos más ampliamente usado. El procedimiento de un estudio de tiempo implica medir el tiempo de una muestra de desempeño de un trabajador y usarlo para establecer un estándar. Una persona capacitada y experimentada puede establecer un estándar siguiendo estos ocho pasos:
1. Definir la tarea a estudiar (después de analizar un análisis de métodos) 2. Dividir la tarea en elementos precisos (partes de una tarea que con
frecuencia no necesita más de unos cuantos segundo).
3. Decidir cuantas veces se medirá la tarea (el número de ciclos de trabajo o muestras necesarias).
4. Medir el tiempo y registrar los tiempos elementales y las calificaciones del desempeño.
5. Calcular el tiempo observado (real) promedio. El tiempo observado promedio es la media aritmética de los tiempos para cada elemento medio, ajustada para la influencia inusual en cada elemento:
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑜𝑏𝑠𝑒𝑟𝑣𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 =𝑆𝑢𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑔𝑖𝑠𝑡𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑟 𝑐𝑎𝑑𝑎 𝑒𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑠𝑒𝑟𝑣𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
6. Determinar la calificación del desempeño (paso del trabajo) y después calcular el tiempo normal para cada elemento.
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙
= (𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑜𝑏𝑠𝑒𝑟𝑣𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜) ∗ (𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑙𝑓. 𝑑𝑒𝑙 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒ñ𝑜)
que el trabajador observado ejecuta la tarea un poco más rápido que el promedio. Existen numerosos videos que ha establecido la Society for the Advancement of Management Performance en Estados Unidos. Sin embargo, la calificación del desempeño todavía es un arte.
7. Sumar los tiempos normales para cada elemento a fin de determinar el tiempo normal de una tarea.
8. Calcular el tiempo estándar. Este ajuste al tiempo normal total proporciona las holguras por necesidades personales, demoras inevitables del trabajo, y fatiga del trabajador.
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐸𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑜 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
1 − 𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑙𝑔𝑢𝑟𝑎
Con frecuencias las holguras de tiempos personales se establecen en inventarios del 4% al 7% del tiempo total dependiendo de la cercanía de baños, bebederos y otras instalaciones. Las holguras por fatiga se basan en el creciente conocimiento del gasto de energía humana en diversas condiciones físicas y ambientales.
El estudio de tiempos requiere un proceso de muestreo; por ello, surge de manera natural la pregunta sobre el error de muestreo para el tiempo observado promedio. En estadística, el error varía inversamente con el tamaño de la muestra. Así, para determinar cuántos ciclos deben cronometrarse, es necesario considerar un tamaño de muestra adecuado, se deben considerar tres aspectos:
1. Cuantas precisión se desea 2. El nivel de confianza deseado
3. Cuanta variación existente dentro de los elementos de la tarea.
La fórmula para encontrar el tamaño de muestra apropiado, dadas estas 3 variables, es:
𝑇𝑎𝑚𝑎ñ𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑎 = 𝑛 = ( 𝑧 𝑠
ℎ (𝑋 𝑡𝑒𝑠𝑡𝑎𝑑𝑎))
Donde:
h= nivel de precisión deseado como porcentaje del elemento de la tarea, expresado como decimal (un 5%=0.5)
z= número de desviaciones estándar requeridas para el nivel de confianza deseado (90% de confianza =1.65)
s= Desviación estándar de la muestra inicial X testada= Media de la muestra inicial n= Tamaño de muestra requerida
pueden establecerse antes de que las tareas se realicen. Esto nos conduce a las dos técnicas de medición del trabajo alternativas que se analizan a continuación.
Estándares de tiempos predeterminados
Además de la experiencia histórica y los estudios de tiempo, los estándares de producción se pueden establecer mediante estándares de tiempo predeterminados. Los estándares de tiempos predeterminados dividen el trabajo manual en pequeños elementos básicos que ya cuentan con tiempos establecidos (con base en muestras muy grandes de trabajadores). Para estimar el tiempo de una tarea en particular, s suman todos los factores de tiempo registrados para cada elemento básico de esa tarea. El desarrollo de un sistema integral de estándares de tiempos predeterminados resultaría demasiado costoso para cualquier empresa. En consecuencia, hay varios sistemas comerciales disponibles. El estándar de tiempo predeterminado más común es el MTM (methods Time Measurement, medición de tiempos de métodos), un producto de MTM Association.
Los estándares de tiempos predeterminados son resultado de los movimientos básicos llamados therbligs. El termino therbligs incluye actividades como seleccionar, agarrar, posicionar, ensamblar, alcanzar, sostener, descansar e inspeccionar. Dichas actividades se establecen en términos de TMUs (Time Measurament Units; unidades de medición de tiempo), cada una de las cuales es igual a solo .00001 horas, o .0006 minutos. Los valores MTM para varios therbligs se especifican en tablas muy detalladas.
Os estándares de tiempo predeterminados tienen varias ventajas sobre los estudios de tiempo. Primero, puedes establecer e un ambiente de laboratorio, donde el procedimiento no interfiere con las actividades reales de producción (lo cual tiende a suceder con los estudios de tiempo). Segundo, como los estándares pueden establecerse antes de realizar la tarea real, es posible usarlos para implementar la planeación. Tercero, no es necesario calificar el desempeño. Cuarto, los sindicatos tienden a aceptar este método como un medio justo para establecer estándares. Por último, los estándares de tiempo predeterminados son particularmente efectivos en las empresas que realizan numerosos estudios de tareas similares. A fin de asegurar la precisión de los estándares de mano de obra, algunas empresas utilizan tanto los estudios de tiempo como los estándares de tiempo predeterminados.
Muestreo del trabajo
demora en los estándares de mano de obra. Cuando el muestreo del trabajo se realiza para establecer suplementos por demora, en ocasiones se le llama estudio de la tasa de demora.
El procedimiento para implementar el muestreo del trabajo se puede resumir en cinco pasos:
1. Tomar una muestra preliminar para obtener una estimación del valor del parámetro (por ejemplo, el porcentaje de tiempo que el empleado está ocupado).
2. Calcular el tamaño de la muestra requerido.
3. Preparar un programa para observar al trabajador, en los tiempos adecuados. El concepto de números aleatorios se usa para participar la observación aleatoria. Por ejemplo, digamos que se obtiene 5 números aleatorios a partir de una tabla: 07, 12, 22, 25 y 49. Estos servirán para elaborar un programa de observaciones a las 9:07, 9:12, 9:22, 9:25 y 9:49 A.M.
4. Observar y registrar las actividades del trabajador.
5. Determinar cómo usan su tiempo los trabajadores (usualmente como un porcentaje).
Para determinar el número de observaciones requerido, la administración debe decidir los niveles de confianza y precisión deseados. Sin embargo, el analista debe seleccionar primero un valor preliminar del parámetro en estudio (paso 1 de la lista anterior). Por lo general, esta elección se basa en una muestra pequeña de quizá unas 50 observaciones. Después, la siguiente formula proporciona el tamaño de la muestra par los niveles de confianza y precisión deseada:
𝑛 =𝑧
2𝑝(1 − 𝑝)
ℎ2
Donde:
n= tamaño de muestra requerida
z= número de desviaciones normales estándar para niveles de confianza deseado (z= 1 para un 68% de confianza, z= 2 para el 95.45% de confianza, y z= 3 para el 99.73% de confianza).
p= valor estimado de la proporción de la muestra (del tiempo que se observa al trabajador ocupo o inactivo).
h= nivel de error aceptable, en porcentaje.
El enfoque del muestreo del trabajo es determinar la forma en que los trabajadores asignan su tiempo entre diferentes actividades. Esto se logra estableciendo el porcentaje de tiempo que las personas dedican a estas actividades en vez del tiempo exacto que utilizan en las tareas específicas. El analista simplemente registra la ocurrencia de cada actividad en forma aleatoria y sin sesgos.
en forma simultánea a varios trabajadores, resulta menos costosos. Segundo, por lo general los observadores no requieren mucha capacitación, ni necesitan dispositivos especiales para tomar tiempos. Tercero, el estudio se puede posponer en cualquier momento con un impacto muy pequeño en los resultados. Cuarto, debido a que el muestreo del trabajo del trabajo usa observaciones instantáneas durante un periodo largo, el trabajador tiene poca oportunidad de influir en los resultados del estudio. Quinto, el procedimiento es menos instructivo y, por ende, tiene menos posibilidades de generar objeciones. Las desventajas le muestreo del trabajo son que: (1) el trabajo no se divide en elementos de forma tan completa, como en los estudio de tiempo; (2) se pueden obtener resultados sesgados o incorrectos si el observador no sigue rutas aleatorias de traslado y observación, y (3) como son menos instructivos, tienden a ser menos exactos; esto es particularmente cierto cuando los tiempos de ciclo son otros. (Jay Heizer/ Barry Render, Principios de Administración de Operaciones, séptima edicion). (Jay Heizer/ Barry Render, Principios de Administración de Operaciones, séptima edicion).
Productividad
En general, la productividad se entiende como la relación entre lo producido y los medios empleados; por lo tanto, se mide mediante el cociente: resultados logrados entre recursos empleados. Los resultados logrados pueden medirse en unidades producidas, piezas vendidas, clientes atendidos o en utilidades. Mientras que los recursos empleados se cuantifican por medio del número de trabajadores, tiempo total empleado, horas- máquina, etc. De manera que mejorar la productividad es optimizar el uso de los recursos y maximizar los resultados.
De aquí que la productividad suela dividirse en dos componentes: eficiencia y eficacia. La primera es la relación entre los resultados logrados y los recursos empleados, se mejora principalmente optimizando el uso de los recursos, lo cual implica reducir tiempos desperdiciados, paros de equipo, falta de material, retrasos, etc. Mientras que la eficacia es el grado con el cual las actividades previstas son realizadas y los resultados planeados son logrados. Por lo tanto, ser eficaz es cumplir con objetivos y se atiende mejorando los resultados de equipos, materiales y en general del proceso.
busque reducir los tiempos desperdiciados por paros de equipos, carencia de materiales, falta de balance en las capacidades, retrasos en los suministros y en las órdenes de compra, así como por mantenimiento y reparaciones no programadas.
Según una encuesta aplicada en los sectores metalmecánico, de muebles, calzado, textil y de la confección en México (Eroles, et al., 1998), la eficiencia promedio detectada fue de 50%, es decir, que en estos sectores se desperdicia la mitad del tiempo en promedio por aspectos de logística y organización principalmente. Por ello, tiene sentido la afirmación de la figura 1.5, cuando se dice que más que producir rápido es preferible hacerlo mejor, incrementando el flujo del trabajo y reduciendo los tiempos desperdiciados a lo largo de los procesos.
Por otro lado está la mejora de la eficacia, en la cual se busca la disminución de los productos con defectos, las fallas en arranques y en la operación de procesos. Es decir, se busca disminuir las deficiencias en materiales, diseños y equipos; además de incrementar y mejorar las habilidades del personal y generar programas que le ayuden a la gente a realizar mejor su trabajo. Según la encuesta antes referida, la eficacia promedio detectada fue de 80%, lo cual significa que si se planean materiales y actividades para producir 100 unidades, al final sólo 80 en promedio están libres de defectos y las otras 20 se quedaron a lo largo del proceso por algún tipo de defecto. De estas 20 algunas podrán reprocesarse y otras se convertirán en desperdicio.
Así, el reto es buscar la mejora continua, ya sea mediante acciones preventivas o correctivas. Las primeras sirven para eliminar la causa de una inconformidad potencial u otra situación indeseable, o sea que se enfoca a prevenir la ocurrencia. Las segundas acciones son para eliminar la causa de la inconformidad detectada y se emplean para prevenir la recurrencia.
Un concepto relacionado con los anteriores es la efectividad, que se refiere a que los objetivos planteados sean trascendentes y se alcancen. Esto es importante porque una empresa puede plantearse una serie de objetivos y ser eficaz en su cumplimiento, pero quizá no reflejen de manera clara el desempeño de los procesos de la empresa.
Medición del desempeño de una empresa
Un aspecto fundamental en una organización es decidir qué y cómo se va a medir su salud y desempeño, ya que la elección de lo que un negocio o un área mide y analiza comunica valor, encauza el pensamiento de los empleados y fija las prioridades. Las medidas son un medio sistemático para convertir las ideas en acción. Por lo tanto, la medición constituye uno de los aspectos esenciales en el control estadístico y en la estrategia de mejora Seis Sigma.
Es necesario medir lo que es importante y clave en los procesos, así como los resultados que se quieren mejorar. La siguiente frase sintetiza esta idea: “dime qué mides y cómo lo analizas y te diré qué es importante para tu área y para tu empresa”. O en palabras de H. J. Harrington: “…la peculiaridad que distingue a los seres humanos de los otros seres vivos es su capacidad de observar, medir, analizar y utilizar la información para generar cambios” (Harrington, 1998).
utilizar la calidad como un factor clave en la administración del valor para el cliente.
La última etapa que refleja la figura 1.6 consiste en enfocar la empresa al mercado. Para ello, además de basarse en el reporte financiero y los criterios de conformación de las diferentes operaciones, es necesario tomar en cuenta la evaluación a los propios clientes, los clientes de los competidores y, en general, se requiere preguntar al mercado cómo percibe a la empresa.
A partir de la figura 1.7 se observa que el reporte financiero llega demasiado tarde como para fundamentar la dirección de una organización sólo con esta guía. Es necesario ir hacia atrás y obtener indicadores que reflejen en forma más preventiva la salud de la empresa.
Hoja de Verificacion (Obtencion de Datos)
La hoja de verificación es un formato construido para colectar datos, de forma que su registro sea sencillo, sistemático y que sea fácil analizarlos. Una buena hoja de verificación debe reunir la característica de que, visualmente, permita hacer un primer análisis para apreciar las principales características de la información buscada. Algunas de las situaciones en las que resulta de utilidad obtener datos a través de las hojas de verificación son las siguientes:
• Describir el desempeño o los resultados de un proceso.
• Clasificar las fallas, quejas o defectos detectados, con el propósito de identificar sus magnitudes, razones, tipos de fallas, áreas de donde proceden, etcétera.
• Confirmar posibles causas de problemas de calidad.
• Analizar o verificar operaciones y evaluar el efecto de los planes de mejora.
La finalidad de la hoja de verificación es fortalecer el análisis y la medición del desempeño de los diferentes procesos de la empresa, a fin de contar con información que permita orientar esfuerzos, actuar y decidir objetivamente.
Esto es de suma importancia, ya que en ocasiones algunas áreas o empresas no cuentan con datos ni información de nada.
no existe el hábito de analizarlos y utilizarlos de manera sistemática para tomar decisiones, por lo que en ambos casos el problema es el mismo: no se tiene información para direccionar de forma objetiva y adecuada los esfuerzos y actividades en una organización.
Recomendaciones para el uso de una hoja de verificación
1. Determinar qué situación es necesario evaluar, sus objetivos y el propósito que se persigue. A partir de lo anterior, definir qué tipo de datos o información se requiere.
2. Establecer el periodo durante el cual se obtendrán los datos.
3. Diseñar el formato apropiado. Cada hoja de verificación debe llevar la información completa sobre el origen de los datos: fecha, turno, máquina, proceso o sub-proceso (actividad), operario(s) (quién toma los datos). Una vez obtenidos, se analizan e investigan las causas de su comportamiento. Para ello se deben utilizar gráficas. Es necesario buscar la mejora de los formatos de registro de datos para que cada día sean más claros y útiles.
Diagrama de Ishikawa (o de causa-efecto)
El diagrama de causa-efecto o de Ishikawa1 es un método gráfico que relaciona un problema o efecto con los factores o causas que posiblemente lo generan. La importancia de este diagrama radica en que obliga a buscar las diferentes causas que afectan el problema bajo análisis y, de esta forma, se evita el error de buscar de manera directa las soluciones sin cuestionar cuáles son las verdaderas causas. El uso del diagrama de Ishikawa (DI), con las tres herramientas que hemos visto en las secciones anteriores, ayudará a no dar por obvias las causas, sino que se trate de ver el problema desde diferentes perspectivas.
Existen tres tipos básicos de diagramas de Ishikawa, los cuales dependen de cómo se bus- can y se organizan las causas en la gráfica. A continuación veremos un ejemplo de cada uno.
Método de las 6 M
medio ambiente. Como se vio en el capítulo 1, estos seis elementos definen de manera global todo proceso y cada uno aporta parte de la variabilidad del producto final, por lo que es natural esperar que las causas de un problema estén relacionadas con alguna de las 6 M. La pregunta básica para este tipo de construcción es: ¿qué aspecto de esta M se refleja en el problema bajo análisis? Más adelante se da una lista de posibles aspectos para cada una de las 6 M que pueden ser causas potenciales de problemas en manufactura.
Aspectos o factores a considerar en las 6 M
Mano de obra o gente
• Conocimiento (¿la gente conoce su trabajo?).
• Entrenamiento (¿los operadores están entrenados?).
• Habilidad (¿los operadores han demostrado tener habilidad para el trabajo que realizan?).
• Capacidad (¿se espera que cualquier trabajador lleve a cabo su labor de manera eficiente?).
• ¿La gente está motivada? ¿Conoce la importancia de su trabajo por la calidad?
Métodos
• Estandarización (¿las responsabilidades y los procedimientos de trabajo están definidos de manera clara y adecuada o dependen del criterio de cada persona?).
• Excepciones (¿cuándo el procedimiento estándar no se puede llevar a cabo existe un procedimiento alternativo definido claramente?).
• Definición de operaciones (¿están definidas las operaciones que constituyen los procedimientos?, ¿cómo se decide si la operación fue realizada de manera correcta?).
La contribución a la calidad por parte de esta rama es fundamental, ya que por un lado cuestiona si están definidos los métodos de trabajo, las operaciones y las responsabilidades; por el otro, en caso de que sí estén definidas, cuestiona si son adecuados.
Máquinas o equipos
• Capacidad (¿las máquinas han demostrado ser capaces de dar la calidad que se requiere?).
• Condiciones de operación (¿las condiciones de operación en términos de las variables de entrada son las adecuadas?, ¿se ha realizado algún estudio que lo respalde?).
estaciones, instalaciones, etc. ¿Se identificaron grandes diferencias?).
• Herramientas (¿hay cambios de herramientas periódicamente?, ¿son adecuados?).
• Ajustes (¿los criterios para ajustar las máquinas son claros y han sido determinados de forma adecuada?).
• Mantenimiento (¿hay programas de mantenimiento preventivo?, ¿son adecuados?).
Material
• Variabilidad (¿se conoce cómo influye la variabilidad de los materiales o materia prima sobre el problema?).
• Cambios (¿ha habido algún cambio reciente en los materiales?).
• Proveedores (¿cuál es la influencia de múltiples proveedores?, ¿se sabe si hay diferencias significativas y cómo influyen éstas?).
• Tipos (¿se sabe cómo influyen los distintos tipos de materiales?).
Mediciones
• Disponibilidad (¿se dispone de las mediciones requeridas para detectar o prevenir el problema?).
• Definiciones (¿están definidas de manera operacional las características que son medidas?).
• Tamaño de la muestra (¿han sido medidas suficientes piezas?, ¿son representativas de tal forma que las decisiones tengan sustento?).
• Repetibilidad (¿se tiene evidencia de que el instrumento de medición es capaz de repetir la medida con la precisión requerida?).
• Reproducibilidad (¿se tiene evidencia de que los métodos y criterios usados por los opera- dores para tomar mediciones son adecuados?)
• Calibración o sesgo (¿existe algún sesgo en las medidas generadas por el sistema de medición?).
Esta rama destaca la importancia que tiene el sistema de medición para la calidad, ya que las mediciones a lo largo del proceso son la base para tomar decisiones y acciones; por lo tanto, debemos preguntarnos si estas mediciones son representativas y correctas, es decir, si en el contexto del problema que se está analizando, las mediciones son de calidad, y si los resultados de medición, las pruebas y la inspección son fiables.
Medio ambiente
Temperatura (¿la temperatura ambiental influye en las operaciones?).
Ventajas del método 6 M
Obliga a considerar una gran cantidad de elementos asociados con el problema.
Es posible usarlo cuando el proceso no se conoce a detalle. Se concentra en el proceso y no en el producto.
Desventajas del método 6 M
En una sola rama se identifican demasiadas causas potenciales. Se tiende a concentrar en pequeños detalles del proceso.
No es ilustrativo para quienes desconocen el proceso
Método tipo flujo del proceso
Ventajas
• Obliga a preparar el diagrama de flujo del proceso.
• Se considera al proceso completo como una causa potencial del problema.
• Identifica procedimientos alternativos de trabajo.
• Hace posible descubrir otros problemas no considerados al inicio.
• Permite que las personas que desconocen el proceso se familiaricen con él, lo que facilita su uso.
• Se emplea para predecir problemas del proceso poniendo atención especial en las fuentes de variabilidad.
Desventajas
• Es fácil no detectar las causas potenciales, puesto que las personas quizás estén muy familiarizadas con el proceso y todo se les haga normal.
• Es difícil usarlo por mucho tiempo, sobre todo en procesos complejos.
• Algunas causas potenciales pueden aparecer muchas veces.
Método de estratificación o enumeración de causas
potenciales, pero sin agrupar de acuerdo a las 6 M. La selección de estas causas muchas veces se hace a través de una sesión de lluvia de ideas. Con el objetivo de atacar causas reales y no consecuencias o reflejos, es importante preguntarse un mínimo de cinco veces el porqué del problema, a fin de profundizar en la búsqueda de las causas. La construcción del diagrama de Ishikawa partirá de este análisis previo, con lo que el abanico de búsqueda será más reducido y es probable que los resultados sean más positivos. Esta manera de construir el diagrama de Ishikawa es natural cuando las categorías de las causas potenciales no necesariamente coinciden con las 6 M. En la figura 6.8 se muestra un diagrama de Ishikawa construido con este método.
El método de estratificación contrasta con el método 6 M, ya que en este último va de lo general a lo particular, mientras que en el primero se va directamente a las causas potenciales del problema. Algunas de las ventajas y desventajas del método de estratificación para construir un diagrama de Ishikawa se presentan a continuación.
Ventajas
• Proporciona un agrupamiento claro de las causas potenciales del problema, lo cual permite centrarse directamente en el análisis del problema.
Desventajas
• Es posible dejar de contemplar algunas causas potenciales importantes.
• Puede ser difícil definir subdivisiones principales.
• Se requiere mayor conocimiento del producto o del proceso..
• Se requiere gran conocimiento de las causas potenciales.
Pasos para la construcción de un diagrama de Ishikawa
1. Especificar el problema a analizar. Se recomienda que sea un problema importante y, de ser posible, que ya esté delimitado mediante la aplicación de herramientas como Pareto y estratificación. También es importante que se tenga la cuantificación objetiva de la magnitud del problema.
2. Seleccionar el tipo de DI que se va a usar. Esta decisión se toma con base en las ventajas y desventajas que tiene cada método.
3. Buscar todas las probables causas, lo más concretas posible, que pueden tener algún efecto sobre el problema. En esta etapa no se debe discutir cuáles causas son más importantes; por el momento, el objetivo es generar las posibles causas. La estrategia para la búsqueda es diferente según el tipo de diagrama elegido, por lo que se debe proceder de acuerdo con las siguientes recomendaciones:
• Para el método 6 M: trazar el diagrama de acuerdo con la estructura base para este método e ir preguntándose y reflexionando acerca de cómo los diferentes factores o situaciones de cada M pueden afectar el problema bajo análisis.
• Método flujo del proceso: construir un diagrama de flujo en el que se muestre la secuencia y el nombre de las principales operaciones del proceso que están antes del problema, e iniciando de atrás hacia delante. Es preciso preguntarse: ¿qué aspectos o factores en esta parte del proceso afectan al problema especificado?
• Método enumeración de causas: mediante una lluvia de ideas generar una lista de las posibles causas y después agruparlas por afinidad. Es preciso representarlas en el diagrama, considerando que para cada grupo corresponderá una rama principal del diagrama; también, se asigna un título representativo del tipo de causas en tal grupo.
4. Una vez representadas las ideas obtenidas, es necesario preguntarse si faltan algunas otras causas aún no consideradas; si es así, es preciso agregarlas.
consenso o votación del tipo 5,3,1. En este tipo de votación cada participante asigna 5 puntos a la causa que considera más importante, 3 a la que le sigue, y 1 a la tercera en importancia; después de la votación se suman los puntos, y el grupo deberá enfocarse en las causas que recibieron más puntos.
6. Decidir sobre cuáles causas se va a actuar. Para ello se toma en consideración el punto anterior y lo factible que resulta corregir cada una de las causas más importantes. Con respecto a las causas que no se decida actuar debido a que es imposible por distintas circunstancias, es importante reportarlas a la alta dirección.
Preparar un plan de acción para cada una de las causas a ser investigadas o corregidas, de tal forma que determine las acciones que se deben realizar; para ello se puede usar nueva- mente el DI. Una vez determinadas las causas, se debe insistir en las acciones para no caer en sólo debatir los problemas y en no acordar acciones de solución
Diagrama de flujo de proceso
Es una representación gráfica de la secuencia de los pasos o actividades de un proceso, que incluye transportes, inspecciones, esperas, almacenamientos y actividades de retrabado o reproceso. Por medio de este diagrama es posible ver en qué consiste el proceso y cómo se relacionan las diferentes actividades; asimismo, es de utilidad para analizar y mejorar el proceso.
Mapeo de procesos
Es frecuente que en los diagrama de flujo que son realizados en la etapa de diseño y documentación de un proceso, se pierdan detalles y actividades que están ocurriendo en el proceso. Por ello, la idea del mapeo es hacer un diagrama de flujo más apegado a la realidad, en donde se especifiquen las actividades que efectivamente se realizan en el proceso (actividades principales, inspecciones, esperas, transportes, reproceso).
y quizá se especifiquen uno o varios de los siguientes detalles:
• Las principales variables de salida y entrada de cada etapa del proceso.
• Los pasos que agregan y los que no agregan valor en el proceso.
• Listar y clasificar las entradas clave en cada paso del proceso. La clasificación se puede hacer con los siguientes criterios: crítico (*), controlable (o) y de ruido ( ).
• Añadir las especificaciones de operaciones actuales, así como los objetivos de proceso para las entradas controlables y críticas.
5.3 Diagnostico
5.3.1 Diagrama de flujo de Proceso de Supply S.A. C.V.
1. w
Re-diseño elabora nuevo modelo
Muestra elabora nuevo modelo (En talla 5)
Gerencia Autoriza o realiza cambios al modelo
No
Si… se manda a muestras a corregir o modificar
Re-diseño ajusta plantillas para otras
tallas del modelo
Programación elabora y emite orden de
producción a:
Telas recibe orden y manda tela verificada a: Corte
Medir plantilla base
Tender tela
Cortar plantilla
Fusionar bloque Foliar piezas
No
Si
Envió a Puebla para Maquilar
Recepción de modelo maquilado
Se inspeccionan modelo en planchado
Corrección de prenda en
muestras
Si
No
Planchar
Empaque de prendas
5.3.2 Diagrama de flujo de Subprocesos del Área de Muestras y Área de Corte
Muestras
Corte
Hacer muestra (Medir, tender y
cortar)
Se hacen Arreglos a las prendas falladas o con errores.
Se notifica a rediseño para que ajusten el modelo para otras tallas y a programación para que emita a telas el pedido de tela necesario y emita a corte la orden a realizar.
Elaboración (Juntar pzs)
Medir plantilla Preparar tela Tender tela
Cortar Plantilla (Poner plantilla de corte,
asegurarla, CORTAR)
Foliar piezas y bloques a empellonar
Fusionar bloque a empellonar
Salida a Maquila Puebla
Planchar
Se inspecciona modelo para aprobar o mandar a modificar el modelo.
No
5.3.3 Lay Out de Supply S.A de C.V.
5.3.4 Proceso de producción actual
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO
Actividad Actual Propuesto Ahorros
Operación 24
Transportación 15
Demora 0
Inspección 3
Almacenaje 1
Tiempo (min) Distancia (m)
Operador: Turno: Único
Elaborado por: Mario Alberto García Alarcón
Proceso: Proceso de producción Generar de Supply
Método: Actual x Propuesto Se inicia en: Recepción de Materia Prima
Termina en: Almacén de Pzs Terminadas
Tipo: Operario x Material x
Descripción de la actividad
Símbolo Tiempo (min)
Distancia (mts.)
Observaciones y recomendaciones
Llevar telas a almacén x 10 4 Realizado por Telas
Apilacion de telas x 10 Realizado por Telas
Revisión de telas x 10 Realizado por Telas
Apilacion de telas x Realizado por Telas
Elaboración de un modelo (Diseño en Talla 5) x
Realizado por Re-diseño
Enviar Diseño a muestras x
Elaboración de un modelo (Muestra en Talla 5)
x Realizado por Área de Muestras
Envió a planchado x 10 Realizado por Área de Muestras
Planchado de muestra x 7 Realizado por planchado
Envió a Oficina de jefa x 8 Realizado por Jefa de plancha
Inspección y Aprobación del modelo
x Aprobado por Jefas, si no se
aprueba vuelve a Re-Diseño Graduación de modelo en
otras tallas y elaboración de plantilla (Guía de corte)
x 20
Realizado por Re-diseño
Calcular Orden y
elaboración de registro x 15
Realizado por Programación
Envió de orden registro para telas y corte
x Realizada por Programación
Envió de M.P. a Corte x 4 10 Realizado por Telas
Se miden plantillas guía de tendido
x
5 Realizado por Tendedores
(Área de Corte) Llevan tela a punto de
partida x 2
4 Realizado por Tendedores (Área de Corte)
Desenrollar o posicionar tela
x Realizado por Tendedores
(Área de Corte)
Tender tela x
60 o mas 24000 Realizado por Tendedores (Área de Corte)
Poner plantilla guía para
corte x 1
Realizado por Cortadores
Asegurar plantilla guía x 5 Realizado por Cortadores
Cortar plantilla x 30 Realizado por Cortadores
Pzs. Y bloques Cortados
enviadas a Foliar X
1 8 Realizado por Cortadores
Se folian pzs. x 30 Realizado por Foliadores
Llevar bloque a fusionar x 1 4 Realizado por Cortadores
Fusión de tela con pellón (1 a 1 todo el bloque)
x
20 Realizado por auxiliar y foliador Llevar tela empellonadas a
alinear x 3
3 Realizado por auxiliar
Alineación de bloque empellonadas
x
10 Realizado por auxiliar
Poner plantilla guía de
corte x
Realizado por Cortador
Sujetar plantilla guía x 3 Realizado por Cortador
Cortar Bloque x 20 Realizado por Cortador
Llevar a foliado x 6 Realizado por cortador
Foliar x 30 Realizado por Foliador
Se guarda modelo en bolsas
x 10 Realizado pro Foliador
Envió de pzs a Maquilero x Realizado por Dpto. de Maquila
Llegada de prenda x Realizado por Dpto. de Maquila
Inspección de prenda x 600 Realizada por Jefa de planchas
Planchado de prendas x 600 Realizado por Planchadoras
Prenda enviada a
empaque x
4 Realizado por Jefa de Planchado
Empaque de prendas 39 x 480 Realizado por Empacadoras
Envió a almacén de P.T. x 20 Realizado por Empacadoras
Almacenamiento de P.T. x 70 Realizado por Alma. de P.T.
5.3.6 Área de Corte
5.3.7 Lay-Out de Corte
Los rectangulos cafes son las mesas donde se tienden las plantillas.
5.3.8 Diagrama de Recorrido de Corte
5.3.9 Personal actual y maquinaria
En el area de corte actual mente se cuenta con:
10 Operarios
Tambien se cuentan con:
2 Maquinas perforadoras 7 Maquinas Cortadoras 8 Tijeras
5.3.10 Descripción del Subproceso (Área de Corte)
Existe solamente un turno, que es de 8:00 am a 18:00 pm
En el Área de corte existen 4 Etapas las cuales son:
Tendido: En esta etapa se mide la plantilla base con papel, para después pasar a tender la tela asignada al modelo.
Nota: Si no hay tendidos finalizados, los cortadores pasan a tender otro modelo.
Corte: Es donde se pasa a cortar los tendidos finalizados.
Al finalizar los cortes se mueven al área de foliado y si existe un bloque a fusionar se folia para fusionarlo, ya foliado el bloque, se cortan las piezas de este, para foliar piezas por piezas.
Foliado: Aquí las partes de las prendas (Piezas) son foliadas de la siguiente manera:
(Talla, Número de pieza)
Ejemplo
(9 001), (9 002)… asi sucesivamente hasta el número de piezas totales establecidas, con esto uno se cerciora de que el número de piezas establecidas en el pedido es el correcto.
5.3.11 Área de Muestras
5.3.12 Lay-Out de Muestras
5.3.13 Diagrama de Recorrido de Muestras
5.3.14 Personal actual y maquinaria de Muestras
Cuenta con:
11 Operarios
También se cuenta con:
Tipos de Máquinas de Coser Cantidad
Ojaladora 1
Para Botones 1 De Festón (3 Hilos) 2 Maquina Recta 16 Bastilladora 3
Zic Zac 1
Presilladora 1 Over de 3 Hilos 2 Over de 4 Hilos 1 Over de 5 Hilos 7 Over de 6 Hilos 4
39
5.3.15 Descripción del Subproceso (Área de Muestras)
Existe solamente un turno, que es de 8:00 am a 18:00 pm
Se diseña un modelo en el área de Rediseño el cual pasa a ser elaborado a muestras, se tiende y se corta para la talla 5 solamente, después se arma el modelo, para asi pasar a planchar tal modelo, el cual se envía a Gerencia para autorizarlo o modifican el modelo, una vez ya autorizado tal modelo, se reajusta en rediseño, pero ahora para otras tallas las cuales son “7, 9, 11, 15”.
Nota: Rediseño es un área aparte del área de muestras.
5.4 Medición de la Productividad
En base al diagnóstico partiremos de este para medir la productividad de forma indirecta con indicadores de productividad cuantitativos enfocado en cantidades entre Horas-Hombre ya que es más práctico y específico para el tipo de giro de la empresa ya que la empresa su meta semanal es de 4000 piezas cortadas, sería tardado y complicado algún otro método y como se menciona en la revista Metal Actual estos métodos no son exactos y más si no se llevan con buena aplicación o seguimiento.
La obtención de datos para la medición de la productividad en el área de corte será de la siguiente manera:
Área de corte
Tendido Metros enviados a corte por día. Cortado Número de piezas cortadas por día.
Los bloques que ocupen fusionar se agregaran como una actividad más en el formato, indicando la cantidad de bloques fusionados.
El formato de registros para el Área de Corte es el siguiente:
Registro de Actividades Diarias para el Área de Corte
Código: S-MP-AC-02 Revisión: 1 Páginas 1 de 1
Fecha (Día/Mes/Año)
La obtención de datos para la medición de la productividad en el área de Muestras será de la siguiente manera:
Área de Muestras
Cantidad de arreglos
Cantidad de prendas descosidas
Cantidad de muestras o accesorios de muestras Producción
Nota: cualquier actividad realizada sea larga o corta de tiempo se toma como 1 sea lo que sea.
El formato de registros para el Área de Muestras es el siguiente:
Registro de Actividades Diarias para el Área de Muestras
Código: S-MP-AM-01
Revisión: 1 Páginas 1 de 1
Fecha (Día/Mes/Año)
Actividad (Prendas Descosidas, Arregladas, Partes de Muestras y/o Muestras Completas)
5.4.1 Indicadores de Productividad
Aquí se muestran los indicadores finales para utilizar los datos obtenidos de los formatos:
Indicadores de Productividad elaborados para el área de Corte y Área de Muestras
Los indicadores mostrados anteriormente se implementaran en base a la información recabada en las hojas de verificación, para obtener la productividad diaria de un mes aproximadamente (20 días como mínimo).
Aplicación a:
Indicador de Productividad
Área de Corte
Tendedor
= 𝑀𝑒𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑣𝑖𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑑𝑖𝑎
(𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 − 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑝𝑜𝑟 𝑑𝑖𝑎)× 100
Cortador
= 𝑃𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝐶𝑜𝑟𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑑𝑖𝑎
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 − 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑝𝑜𝑟 𝑑𝑖𝑎× 100
Área de Muestras
Muestras
=𝑃𝑟𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑎𝑟𝑟𝑒𝑔𝑙𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑑𝑖𝑎
5.4.2 Diagrama de Ishikawa Supply S.A. de C.V. (Afectaciones a la Productividad)
Afectaciones
a la
Productividad
Operarios Fatigados Falta de personal
Medición de plantilla Lenta y Tendido de plantilla Cansado y pausado
Tijeras en mal estado.
Herramienta olvidada en un punto de la Mesa o Área. (Ya sea Tijeras o Cinta de medir).
Salario
Trato al Operario (Buena
Comunicación) Valoración de la M.O.
Laboran todo el día parados Rotación de personal
Falta de Personal. Telas falladas
En base al anterior diagrama de Ishikawa se realizó el siguiente cuadro separando todo lo anterior en dos grupos, los cuales son dos: Dificultades que se tienen e los Imprevistos que se dan día con día. Esto para poder visualizar con más detalle cada problemática.
Dificultades e imprevistos en el Área de Corte
Dificultades Imprevistos
Tijeras que no cortan con facilidad.
No cuentan con Tapetes ergonómicos.
Falta de personal.
Orillas de tela rígidas Tela con fallas
Herramienta NO a la mano Rotación de Personal
5.4.3 Puntos de Mejora: Plan de Acción (Recomendaciones)
En base al diagrama de Ishikawa realizado se tomaron en cuenta los siguientes puntos a mejora
1. Tapetes ergonómicos: Como los operarios necesitan estar trabajando parados, esto disminuirá la fatiga hacia los operarios lo cual evitara el cansancio y podrán trabajar mejor y más cómodamente, recordar que un operario con un buen ambiente laboral, hará que sea más productivo y la falta de personal disminuirá así como la rotación del mismo.
2. Marcador digital: para evitar contar el número de tendidos que se lleva, esto evita perder tiempo contando y más si son varios los tendidos necesarios.
4. Almacén: Implementar una manera de almacenar tela, para asi clasificarla por código como se hace actualmente.
Aquí se evitaría las apilacion y despilacion para tomar el rollo que se necesita a la brevedad por las órdenes que expide programación.
5. Personal asignado a ciertas actividades: Anterior mente se comentó la asignación única de responsabilidades en el área de corte.
Al realizar este plan de acción se podrá mejorar tener un mejor ambiente laboral, y por consecuente mejorar el desempeño de los trabajadores.
6 Resultados
6.1 Suplementos por descanso aplicado
Los suplementos por descanso se calculan de tal manera que permitan al trabajador reponerse de la fatiga. Entiéndase por fatiga el cansancio físico y/o mental, real o imaginario, que influye en forma adversa en su capacidad de trabajo.
A continuación se muestra la siguiente tabla donde se asignaron los puntos a las diversas tenciones que se dan en el área de muestras y corte, que en el caso de corte será para cortadores y tendedores principalmente:
Tipo de Tensión Tendedor Cortador Muestrista
Tensión Física Provocada por la Naturaleza de
Trabajo
Fuerza ejercida promedio 25 0 0
Postura 12 12 0
Vibraciones 0 8 2
Ciclo breve 10 10 5
Ropa molesta 0 0 0
Tensión Mental
Concentración o Ansiedad 7 15 15
Monotonía 11 11 11
Tensión Visual 10 2 2
Ruido 1 1 1
Tensión Física o Mental provocado por la Naturaleza de las Condiciones de Trabajo
Temperatura 14 14 14
Ventilación 1 1 1
Emanación de Gases 0 0 0
Polvo 0 0 0
Suciedad 2 2 2
Presencia de Agua 0 0 0
Total de puntos atribuidos 93 76 53
Porcentaje de Complementos 0.57 0.41 0.26
Tabla de puntos de Suplementos de las diversas tensiones.
Y su porcentaje de los puntos de Suplementos.
6.2 Productividad
Como se mencionó anterior mente se utilizaron los indicadores del punto 5.3 para medir la productividad en el área de corte y muestras con indicadores de productividad cuantitativos enfocado en cantidades entre Horas-Hombre.
También se utilizó el uso de Excel Microsoft 2013 para tabular, calcular y graficar (representar) los datos en base a una productividad, en base a los indicadores elaborados. Los datos muestreados fueron adquiridos con los formatos elaborados y mostrados en el punto 5 Medición de la productividad, de esos el de muestras fue modificado y actualizado en base al ya elaborado, los datos de corte fueron tomados del Área de Maquila (piezas cortadas por día) y para los tendedores el dato se tomó de Telas (metros enviados por día). Con estos datos proporcionados por estas dos áreas se quitó la limitación que se tenía por falta de llenado del formato y se aprovechó que ya se contaba con tal información, por lo que se tabulo y calculo la productividad de la siguiente manera, para lo cual al darle seguimiento, se podrá tener una medición continua de la productividad diaria, semanal, quincenal o mensual, etc. Así comparar en un futuro los cambios de productividad, dentro de estas dos áreas, cabe mencionar que como es un proceso variable, se debe tomar como productivo la meta que se tenga dentro de la empresa, siendo realistas en las metas pre-establecidas.
La productividad en el Área de Corte se calculó con los indicadores de manera general y por tipo de operación o grupo, en el caso de los tendedores se tomó de referencia 4 tendedores.
Grafica que representa la productividad (Unidades/Horas-Hombre) de los Cortadores.
Para los tendedores se midió la productividad en base a los metros de tela, para lo cual se elaboró el siguiente formato en Excel para el cálculo de la productividad en lo que son los tendedores. Se muestra a continuación:
Formato en Excel para recabar información y calcular productividad (Unidades/Horas-Hombre) por día para tendedores.
0.00 10.00 20.00 30.00 40.00 50.00 60.00 70.00
(U
n
id
ad
e
s/Hr
s.
Hombr
e
)
FECHA
Grafica que representa la productividad (Unidades/Horas-Hombre) de los Tendedores.
En el Área de muestras la medición se llevó a cabo de la misma manera, y por cada muestritas, ya que las actividades tomadas son individuales y así es más fácil asignar tal actividad aunque las actividades a elaborar en esa área es muy variable, a continuación se mostrara el formato en Excel para el cálculo de productividad de un operario:
Formato en Excel para recabar información y calcular productividad (Unidades/Horas-Hombre) por día para Muestristas (Roció Alcaraz).
0.00 20.00 40.00 60.00 80.00 100.00 120.00
14/03/2016 16/03/2016 18/03/2016 20/03/2016 22/03/2016 24/03/2016 26/03
/20
16
28/03/2016 30/03/2016 01/04/2016 03/04/2016 05/04/2016 07/04/2016 09/04/2016 11/04/2016 13/04/2016 15/04/2016 17/04
/20
16
19/04/2016 21/04/2016
(U
n
id
ad
e
s/Hr
s.
Hombr
e
)
FECHA
Grafica que representa la productividad (Unidades/Horas-Hombre) de Roció Alcaraz.
Grafica que representa la productividad (Unidades/Horas-Hombre) de Anabel. 0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00 7.00 8.00 9.00 10.00 (U NI D A DE S/ HR S. HO M BR E) FECHA
Productividad Rocio Alcaraz
Grafica que representa la productividad (Unidades/Horas-Hombre) de Columba Camarena.
Grafica que representa la productividad (Unidades/Horas-Hombre) de Laura. 0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00 7.00 (U NI D A DE S/ HR S. HO M BR E)
FECHAS
Productividad Columba Camarena
1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00 7.00 8.00 9.00 (U NI D A DE S/ HR S. HO M BR E)
FECHA
Como se puede observan en cada una de las gráficas como aumenta y baja la productividad, por el motivo de que la producción (arreglos a corregir) son variables, ya sea por el número de arreglos (fallas de maquila) por prenda, (modelo), así como la complejidad de cada arreglo que tenga esa prenda, ya que existen arreglos que son más complejos que otros o requieren de más tiempo para realizarlo. Se da el caso de prendas con 1 a 3 falla y en ocasiones se encuentran con 28 o más fallas en una sola prenda (modelo), las cuales de esos arreglos varía mucho. También se tomar en cuenta si se realizaron modelos o arreglos ya que por eso la productividad se ve menor en algunos días pero es por la cantidad de modelos o partes realizadas.
En el caso de corte varia el modelo, lo cual afecta al número de piezas cortadas por día, al igual para los foliadores y tendedores. Cabe mencionar que la productividad que se sacó de este mes ayudara como registro de cómo se comporta la demanda de nuevos modelos y como varia a lo largo del año, así como para valorar el por qué baja y sube la productividad, ya que existe rotación laboral en el área de corte y cambios de tareas en ambas áreas, lo cual afecta a la productividad de cada operario.
Con estos datos al darle seguimiento se tendrá un registro de la productividad diaria y saber con más datos si se debe estratificar o no cada actividad en el caso del área de muestras y tendedores. Ya que hay modelos más complejos que otros, así como lo que mencione de los tipos de arreglos. Así con esto verán el comportamiento no solo de la productividad, si no como es de variable el proceso, como cambia por motivo de los modelos a producir, así también el cambio en la productividad si se aplican los planes de acción que vienen en el punto 7.1.
7 Conclusiones y Recomendaciones
Se midió la productividad en el área de muestras y corte de la empresa Supply S.A. de C.V. con la ayuda de los formatos diseñados e implementados, con los cuales se recaudó información de la producción diaria en el área de muestras, en la de corte se tuvo problemas con los llenados del formato diseñado, por lo que se tuvo que pedir información al departamento de maquila, el cual nos proporcionó el número de piezas cortadas y al área de telas, el cual nos proporcionó la cantidad de metros de tela enviados a corte, para con esos datos aplicar los indicadores previamente diseñados para calcular la productividad con ayuda del software Microsoft Corporation Excel. En base a un promedio de un mes, se sacaron los suplementos por descanso, los cuales se asignaron del libro “introducción al estudio del trabajo, Apéndice 3, página 501 a la 510”, de lo cual al obtener el porcentaje se multiplico por el promedio de productividad al mes y al resultado se le suma al mismo Promedio de productividad, en la tabla que se muestra a continuación se puede apreciar con mayor detalle.
La productividad (Unidades Realizado/Horas-Hombre), fue la siguiente:
Trabajador Productividad sin Suplementos % de Suplementos Productividad Suplementos Productividad con Suplementos
Cortador 33.86 0.41 13.88 47.74
Tendedor 37.99 0.57 21.65 59.64
Roció
Muestristas
1.58 0.26 0.41 1.99
Anabel 4.70 0.26 1.22 5.92
Columba 3.12 0.26 0.81 3.93
Laura 1.64 0.26 0.43 2.07
Promedio Muestras 2.76 3.48
Tabla de Resultados de Productividad (Unidades
Realizado/Horas-Hombre).
La productividad de Cortadores fue de 47.74 𝑃𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠−𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒
La productividad de Tendedores fue de 59.64 𝑀𝑒𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑇𝑒𝑙𝑎
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠−𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒
La productividad de Roció fue de 1.99 𝐴𝑟𝑟𝑒𝑔𝑙𝑜𝑠, 𝑀𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎𝑠 𝑦 𝐷𝑒𝑠𝑐𝑜𝑠𝑖𝑑𝑜𝑠
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠−𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒
La productividad de Anabel fue de 5.92 𝐴𝑟𝑟𝑒𝑔𝑙𝑜𝑠, 𝑀𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎𝑠 𝑦 𝐷𝑒𝑠𝑐𝑜𝑠𝑖𝑑𝑜𝑠
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠−𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒
La productividad de Columba fue de 3.93 𝐴𝑟𝑟𝑒𝑔𝑙𝑜𝑠, 𝑀𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎𝑠 𝑦 𝐷𝑒𝑠𝑐𝑜𝑠𝑖𝑑𝑜𝑠
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠−𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒
La productividad de Laura fue de 2.07 𝐴𝑟𝑟𝑒𝑔𝑙𝑜𝑠, 𝑀𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎𝑠 𝑦 𝐷𝑒𝑠𝑐𝑜𝑠𝑖𝑑𝑜𝑠
Al calcular la productividad por día, se deberá sacar un promedio mensual, ese resultado se multiplicara por el porcentaje de suplementos y al resultado que dé se le agregara a la productividad promedio.
Competencias desarrolladas y/o aplicadas.
Competencias instrumentales
• Capacidad de análisis y síntesis • Capacidad de organizar y planificar • Conocimientos básicos de la carrera • Comunicación oral y escrita
• Habilidades básicas de manejo de la computadora
• Habilidad para buscar y analizar información proveniente de fuentes diversas • Solución de problemas
• Toma de decisiones.
Competencias sistémicas
• Capacidad de aplicar los conocimientos en la práctica • Habilidades de investigación
• Capacidad de aprender
• Capacidad de generar nuevas ideas (creatividad) • Habilidad para trabajar en forma autónoma • Búsqueda del logro
Estudio del trabajo 1 Competencias especificas
Realizar e interpretar los diferentes tipos de diagramas.
Aplicar las estrategias del análisis de operaciones a una estación de trabajo.
Identificar los movimientos efectivos e inefectivos
Control estadístico de la calidad Competencias especificas
Uso de Herramientas Administrativas para lograr el involucramiento de los participantes en las actividades de un proceso.
Referencias Bibliográficas
Jay Heizer, Barry Render. (2009). Principios de Administración de Operaciones. *: PEARSON Prentice Hall.
Humberto Gutierrez Pulido, Roman de la Vera Salazar. (2008). Control Estadístico de la Calidad y Seis Sigma. *: Mc Graw Hill.
