UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y
RECURSOS HUMANOS
Tesis de grado para la obtención del título de:
Ingeniera en Administración de Empresas de Servicios y Recursos Humanos
DISEÑO DE UN MODELO DE INDUCCIÓN PARA EL PERSONAL DE SERVIDORES PÚBLICOS DEL COMANDO CONJUNTO DE LAS FF.AA.
Autora:
Myrian Janeth Hernández Lomas
Director:
General (SP.) Carlos Moncayo G. MSc.
QUITO – ECUADOR
ii
CERTIFICACIÓN
Certifico que bajo mi dirección la presente tesis ha sido realizada
en su totalidad por la señora MYRIAN JANETH HERNANDEZ LOMAS.
---
General (SP.) Carlos Moncayo G. MSc.iii
DECLARACION DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD EXPRESADA.
Del contenido del presente trabajo de investigación, se responsabiliza la
Autora Myrian Janeth Hernández Lomas, portadora de la cédula de
ciudadanía 170901920-0.
__________________________
iv
DEDICATORIA
Con todo mi amor y con el ejemplo de perseverancia, dedico este trabajo de
investigación al pequeño y filial equipo que enriquece mi vida: Mi amado
esposo Juan Carlos, mis adorados hijos Juan Carlos, Santiago Andrés y
Doménica Abigail, quienes en todos los momentos de mi vida constituyen mi
abrigo y mi mundo encantado. Con ellos y con la voluntad de Dios, espero
compartir mis logros profesionales junto a mis sentimientos llenos de alegría y
esperanza hasta el final de mis días.
v
AGRADECIMIENTO
Al culminar con satisfacción mi tesis para alcanzar el título de Ingeniera en
Administración de Empresas de Servicios y Recursos Humanos, agradezco
en primer lugar, a Dios por haberme provisto de la sabiduría, constancia y
paciencia, de igual manera a mi Director de Tesis por sus conocimientos y
guía permanente; y, de manera muy especial a mi Esposo Juan Carlos, por
su amor y apoyo incondicional manifestados de la forma más sublime para
que yo alcance este éxito profesional.
vi
ÍNDICE DE CONTENIDOS
Págs.
CAPÍTULO I
1.1. Planteamiento del problema………. 1
1.2. Formulación del problema……… 1
1.3. Subpreguntas………. 2
1.4. Objetivos……….... 2
1.4.1. General……….. 2
1.4.2. Específicos……… 2
1.5. Justificación……… 3
1.6. Limitaciones………... 4
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO – REFERENCIAL Y CONCEPTUAL 2.1. Marco Teórico………. 5
2.1.1. La administración de recursos humanos……….. 5
2.1.2. Del proceso de selección de personal……… 6
2.1.3. Descripción del proceso de selección de personal……… 7
2.1.4. La inducción de personal……….. 7
2.1.5. Los objetivos de la inducción de personal………. 9
2.1.6. Importancia y beneficios de la inducción de personal……….. 11
2.1.7. Del proceso de inducción……….. 11
2.1.8. Etapas de la inducción……… 13
2.1.9. Técnicas para la inducción……… 14
2.1.10. Principales elementos de un programa de inducción……… 15
vii
2.1.12. Seguimiento de la inducción de personal……… 16
2.1.13. Posibles dificultades que se debe evitar en un programa de
inducción... 19
2.2. Marco Legal………. 19
2.3. Marco Referencial……….. 20
2.3.1. Ámbito del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas………… 21
2.3.2. De la Administración de los Recursos Humanos en el Comando
Conjunto de las FF.AA………... 24
2.3.3. De la Dirección Administrativa Financiera………. 25
2.3.4. Estructura Orgánica de la Dirección Administrativa Financiera…. 25
2.3.5. De la Unidad de Administración del Talento Humano (UATH)…… 26
2.4. Marco Conceptual……….. 28
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
3.1. Introducción.……….. 30
3.2. Tipo y diseño de la investigación……… 30
3.3. Método de la investigación……….. 31
3.4. Técnicas e instrumentos para la recolección de la información……. 31
3.5. Población y muestra……….. 31
3.6. Resultados de la encuesta, análisis e interpretación de datos……... 32
viii
CAPÍTULO IV
PROPUESTA DEL DISEÑO DE UN MODELO DE INDUCCIÓN PARA EL
PERSONAL DE SERVIDORES PÚBLICOS DEL COMANDO
CONJUNTO DE LAS FUERZAS ARMADAS.
4.1. Introducción……… 47
4.2. Base Legal……….. 48
4.3. Alcance……… 49
4.4. Propósitos……… 49
4.5. Políticas y Normas………. 51
4.5.1. Políticas……… 51
4.5.2. Normas……… 52
4.6. Estructuración del modelo sistémico del proceso de inducción…… 53
4.7. Flujogramacion del proceso de induccion………. 54
4.7.1. Descripción del flujograma……….. 55
4.8. Roles en el proceso de inducción……… 56
4.9. Del programa de inducción institucional……… 56
4.10. Esquema gráfico del programa de induccion………... 60
4.11. Del manual de inducción………. 61
4.11.1. Desarrollo del manual de inducción………. 62
CAPÍTULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 5.1. Conclusiones………. 88 5.2. Recomendaciones……… 89
ix
ÍNDICE DE TABLAS
1. Número de encuestados que responden al tiempo de servicio………. 2. Número de encuestados que responden sobre sí conocen que es
un proceso de inducción……….
3. Número de encuestados que responden sobre sí recibieron
inducción……….
4. Número de encuestados que responden sobre sí recibieron
información relacionada con la historia, misión, visión, objetivos……
5. Número de encuestados que responden a la información de su cargo, funciones y responsabilidades ………..
6. Número de encuestados que responden sobre el Manual de
Inducción……….
7. Número de encuestados que responden a sí los llevaron a
conocer las instalaciones y compañeros de trabajo………
8. Número de encuestados que responden sobre conocer sus
beneficios, derechos y obligaciones………..………...
9. Número de encuestados que responden sobre el sentimiento de identificación con los objetivos de la Institución………..
10. Número de encuestados que responden sobre sí conocen los servicios que brinda la institución………..
11. Número de encuestados que responden a la facilidad de integrarse al equipo de trabajo……….
12. Número de encuestados que responden sobre la comunicación de cumplimiento de metas laborales………..
13. Número de encuestados que responden a sí les afectó en el
desempeño de su trabajo al no recibir una inducción formal…………
14. Número de encuestados que responden a la importancia de
contar con un proceso de inducción…. ……… Págs.
32
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x
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Págs.
1. Porcentaje de encuestados que responden al tiempo de servicio…... 2. Porcentaje de encuestados que responden sobre sí conocen
que es un proceso de inducción………...
3. Porcentaje de encuestados que responden sobre sí recibieron inducción………
4. Porcentaje de encuestados que responden sobre sí recibieron información relacionada a la historia, misión, visión, objetivos………
5. Porcentaje de encuestados que responden sobre información a su cargo, funciones y responsabilidades..………..
6. Porcentaje de encuestados que responden sobre el Manual de inducción………
7. Porcentaje de encuestados que responden a que los llevaron a conocer las instalaciones y le presentaron a sus compañeros de trabajo………
8. Porcentaje de encuestados que responden sobre conocer
sus beneficios, derechos y obligaciones………
9. Porcentaje de encuestados que responden sobre el sentimiento de identificación con los objetivos de la Institución………..
10. Porcentaje de encuestados que responden sobre sí conocen
los servicios que brinda la institución…………...
11. Porcentaje de encuestados que responden a la facilidad de
integrarse al equipo de trabajo………...
12. Porcentaje de encuestados que responden sobre la
comunicación de cumplimiento de metas laborales………..
13. Porcentaje de encuestados que responden a sí les afectó en el desempeño de su trabajo al no recibir una inducción
formal………..
14. Porcentaje de encuestados que responden a la importancia
xi
RESUMEN EJECUTIVO
DISEÑO DE UN MODELO DE INDUCCIÓN PARA EL PERSONAL DE
SERVIDORES PÚBLICOS DEL COMANDO CONJUNTO DE LAS FF.AA.
El desarrollo de los subsistemas técnicos de recursos humanos en la actualidad
se ha vuelto crucial para todas las organizaciones públicas o privadas, por tanto, la inducción se constituye en un proceso necesario para maximizar las
potencialidades que el nuevo empleado puede desarrollar, fortaleciendo su sentido de pertenencia y la seguridad para realizar su trabajo de manera autónoma y eficiente.
El propósito del presente trabajo de investigación, es diseñar un Modelo de Inducción para el personal de Servidores Públicos del Comando Conjunto de las FF.AA., que permita el mejoramiento de las competencias laborales, con el fin de apoyar a la consecución de los objetivos institucionales así como, integrarse y adaptarse a la administración pública y su cultura organizacional.
Los métodos utilizados para la resolución del problema de investigación fueron: Inductivo para determinar las particularidades de cada uno de los casos de estudio, el bibliográfico para sustentar doctrinariamente el estudio realizado y el de campo para la recolección de la información tomada directamente de las encuestas que se aplicó a 135 Servidores Públicos, obteniendo como resultado principal que el 76% de éste personal, nunca recibió ningún tipo de inducción al ingresar a la Institución.
Por tal razón, para la Unidad de Administración del Talento Humano (UATH), es
importante y esencial contar con un proceso de inducción que responda a la cambiante dinámica y constante evolución de la gestión del talento humano.
xii metodología, análisis e interpretación de datos; Capítulo IV, contempla en sí la propuesta del modelo de inducción; y, el Capítulo V concretamos las conclusiones y recomendaciones.
Myrian Janeth Hernández L. General. (SP.) Carlos Moncayo G. MSc.
1
CAPÍTULO I
1.1. Planteamiento del problema
En el mundo empresarial de hoy, existe una tendencia cada vez más fuerte de gestionar correctamente el talento humano, lo que se convierte en una
ventaja competitiva, pues el éxito de una organización se basa en la calidad y en la disposición de su equipo humano considerado como
agentes activos y proactivos dotados de inteligencia, creatividad y habilidades intelectuales, por tal razón, el objetivo de Recursos Humanos es alinearse con las políticas y la estrategia organizacional, a fin de enfrentar los desafíos que se percibe en la fuerte competencia mundial.
Es por eso que después de vencer los obstáculos de un proceso selectivo, los candidatos son administrados en la organización y se convierten en nuevos miembros y ocupantes de los cargos; y, es aquí cuando entramos al campo de la socialización organizacional, en que la empresa sea pública o privada debe integrarlos a su cultura, contexto y sistema, para que se comporten de acuerdo a las expectativas de la organización.
En la actualidad el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas, no cuenta con programas de integración y/o inducción destinados a los nuevos Servidores Públicos, que ingresan a laborar en las diferentes Dependencias que lo conforman, que les permita integrarse rápidamente al lugar de trabajo, a través de un programa formal e intensivo de entrenamiento inicial para familiarizarlos con los valores de la Institución, misión, visión y objetivos.
1.2. Formulación del problema
2
1.3. Subpreguntas
¿La Institución cuenta con un proceso de inducción para el personal de recién ingreso?
¿Existen en la Institución programas de integración que permitan al Servidor Público, adaptarse de mejor manera a la Institución y a su
puesto de trabajo?
¿Conoce el empleado información referente a la misión, visión y
contexto de la cultura organizacional?
¿Se han detectado las falencias que existen en los empleados por la falta de un adecuado proceso de integración?
¿La Institución aplica métodos de socialización organizacional para el nuevo empleado?
1.4. Objetivos
1.4.1. General
Diseñar un modelo de inducción, para el personal de Servidores Públicos del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas, que permita el mejoramiento de las competencias laborales, con el fin de apoyar a la consecución de los objetivos institucionales.
1.4.2. Específicos
Desarrollar un proceso de inducción que se incorpore al proceso de gestión del talento humano de la Institución.
Determinar las principales falencias de los empleados antiguos y nuevos que se generan por la falta de un proceso de inducción.
Facilitar la adaptación e integración del nuevo empleado a la organización y a su puesto de trabajo, mediante el suministro de la información relacionada con las características y dimensiones de la
3
1.5. Justificación
El Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas, para cumplir con su misión, requiere contar con personal altamente calificado, comprometido e involucrado con la Institución, por tanto, el objetivo de ésta investigación está plenamente justificado, pues al momento no cuenta con un proceso de
inducción que logre que el nuevo empleado, identifique la organización como un sistema dinámico de interacciones internas y externas en
permanente evolución, en las que un buen desempeño de su parte logrará un mayor sentimiento de permanencia, pertenencia y empoderamiento; afectando positivamente en la integración en el equipo de trabajo, responsabilidad, manejo del tiempo, comunicación efectiva, que incidirá directamente en el logro de los objetivos institucionales.
Igualmente, se proyecta que la propuesta del diseño de un modelo de inducción para el personal de Servidores Públicos que labora en la Institución, sirva como un instrumento técnico estandarizado de aplicación para las Direcciones de Recursos Humanos, existentes en los cinco organismos que conforma la Institución Armada que son: Ministerio de Defensa Nacional, Comando Conjunto, Fuerza Terrestre, Fuerza Aérea y Fuerza Naval, conjuntamente con sus entidades adscritas y dependientes.
Cabe indicar, que al ser el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas, una entidad del Estado, requiere cumplir con las Leyes, Reglamentos y Normas que regulan la administración del Talento Humano en el Sector Público, es así que en el Capítulo V, Art. 189 del Reglamento General a la Ley Orgánica del Servicio Público establece textualmente: Inducción.- “Las
UATH implementarán mecanismos de inducción a fin de garantizar una
adecuada inserción de la o el ganador del concurso de méritos y oposición
a su nuevo puesto de trabajo; y, a la cultura organizacional de la institución en la cual laborará. Dicho período de inducción comprenderá aspectos
4
responsabilidades del puesto, trato a sus compañeros y usuarios, trato a
personas con discapacidades y otros que se consideren relevantes.”1
1.6. Limitaciones
El diseño del modelo de inducción para el personal de Servidores Públicos
del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas, no tiene ninguna limitación por cuanto el presente trabajo de investigación se encuentra
apoyado por la Dirección Administrativa Financiera conjuntamente con la Unidad de Administración del Talento Humano (UATH) de la Institución.
1 Reglamento General a la Ley Orgánica del Servicio Público – Publicado en Registro Oficial No. 418 del
5
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO – REFERENCIAL Y CONCEPTUAL
2.1. Marco Teórico
2.1.1. La administración de recursos humanos
El tercer milenio apunta a cambios cada vez más acelerados e intensos tanto en el ambiente, en las organizaciones y en las personas, caracterizado por tendencias que incluyen globalización, tecnología, información, conocimiento, servicios, énfasis en el cliente, calidad, productividad y competitividad, es por eso, que este progreso exige a que toda organización sea pública o privada, cuente con un Talento Humano altamente calificado, competitivo y con una actitud de verdaderos impulsadores del desarrollo.
De allí que los desafíos actuales de la Administración de los Recursos Humanos o Gestión del Talento Humano pasaron a ser estratégicos, pues a través de los procesos (Admisión de personas, Aplicación de personas, Compensación de personas, Desarrollo de personas, Mantenimiento de personas y Monitoreo de personas), permiten a toda institución alcanzar resultados finales deseables tales como prácticas de ética socialmente responsables, productos y servicios competitivos de alta calidad y calidad de vida en el trabajo.
Cabe indiciar, que en el Sector Público del país actualmente se exige una
6 contribuyendo de esta forma a lograr niveles óptimos de productividad y satisfacción laboral.
Por lo expuesto, podemos determinar que la administración de recursos humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades y
aptitudes del individuo para ser lo más satisfactoria, así mismo y a la colectividad en que se desenvuelve, sin olvidar que las organizaciones
dependen para su funcionamiento y evolución, primordialmente del elemento humano con que cuenta.
2.1.2. Del Proceso de Selección de Personal
La Selección de Personal es “El proceso técnico que permite “elegir” de un
conjunto de postulantes, al futuro colaborador más “idóneo”, para un puesto
o cargo determinado, a este proceso también se lo conoce como concurso,
porque participan las personas, sometiéndose a una serie de pruebas
establecidas por una comisión o jurado de concurso.”2
El proceso de selección significa el obtener aquella persona que reúna aquellos requisitos necesarios para ocupar un determinado puesto, a través de un conjunto de acciones orientadas a la comprobación de los conocimientos y experiencias de los postulantes, así como la valoración de sus habilidades, potencialidades y características de su personalidad, mediante la aplicación de pruebas psicotécnicas elegidas para tal fin. Es así que, todas las organizaciones en el proceso de reclutamiento y selección dedican considerable tiempo y recursos a la incorporación de personal idóneo. “Cada nuevo empleado supone una inversión
considerable para la empresa desde su primer día de trabajo. El recién
llegado, por su parte, debe convertirse en un integrante productivo dentro de la organización, y esto depende en gran medida del proceso de
2
7
inducción que ponga en marcha el área de recursos humanos”3
, es así que el departamento de personal de filosofía proactiva contribuye en diversas maneras a que el recién llegado se convierta en un empleado productivo y satisfecho. Esta ayuda se extiende también a los empleados de más antigüedad, que pueden ser transferidos a otros puestos mediante procesos de promoción o cambios laterales.
2.1.3. Descripción del Proceso de Selección de Personal
Fuente: www.basc-costarica.com/Proceso Selección de Personal
Elaborado por: Myrian Hernández
2.1.4. La inducción de personal
Si bien el proceso de selección de personal se constituye en una herramienta fundamental para contribuir al éxito en el desempeño de un empleado, en sí mismo no es suficiente para garantizar la adaptación de la persona al cargo y el logro de resultados en un corto plazo, es así que la inducción de personal luego de seleccionar a un candidato interviene en
3 William B. Werther, Jr, Administración de Personal y Recursos Humanos, México, McGraw Hill
Interamericana Editores, Año 2000, 5ta. Edición pág. 215
Objetivos del puesto Tareas a realizar
Perfil del candidato en términos de:
Saber Experiencia
Perfil del Puesto
Análisis en términos de ser Selección en términos de:
Saber Experiencia
Búsqueda de candidatos
Rechazado Personalidad Contratado
aceptable
8 orientarlo, ayudarlo a lograr un alto nivel de desarrollo para que pueda desempeñarse en las nuevas responsabilidades, y evaluarlo. No obstante, de lo calificado y brillante que sea el candidato, por lo general es necesario llevar a cabo un proceso completo de orientación sobre las normas, políticas y características de la organización, sobre todo si es de ingreso reciente. Tanto los recién contratados, como los empleados más antiguos,
que llegan a un nuevo puesto mediante una promoción requieren un proceso completo de orientación acerca de sus nuevas responsabilidades.
Es decir, al ingresar un nuevo empleado la organización debe aplicar el proceso de “sociabilización” o “inducción” por parte del empleador, el cual
pretende básicamente que el trabajador logre familiarizarse de una manera eficaz y oportuna con la institución, a través del conocimiento de sus leyes, normas, políticas, beneficios y área de trabajo en donde va a poner en práctica sus conocimientos, habilidades y destrezas.
Igualmente, según varios autores la conceptualizan como: - “Un proceso
sistemático y planificado orientado a influir en los conocimientos, actitudes
y comportamientos del personal que ingresa a la organización o a una
nueva posición para inducir cambios que faciliten su integración y aceleren su incorporación en el trabajo.”4
“La orientación se ocupa de introducir al nuevo empleado de la organización a su unidad de trabajo y labor específica.”5
“La orientación de las personas es el primer paso para emplearlas de
manera adecuada en las diversas actividades de la organización, pues se
trata de posicionarlas en sus labores en la organización y clarificarles su
papel y los objetivos.”6
4
Nash Michael, Cómo incrementar la productividad del recurso humano, Ed. Norma, 1988, pág. 87
5 Arias Galicia y Heredia Víctor. Administración de Recursos Humanos para el Alto Desempeño, Editorial
Trillas, 2da Reimpresión, noviembre 2001, pág. 168
6 Idalberto Chavenato, Gestión del Talento Humano, Bogotá-Colombia, McGraw Hill Interamericana
9
“La inducción en un puesto del servicio público, constituye el conjunto de
políticas, acciones y mecanismos a través de los cuales la UATH, facilitará
la adecuada vinculación de la o el servidor a su puesto de trabajo."7
Finalmente, se puede definir que la inducción y/o orientación hace hincapié en la situación del empleo, cultura corporativa, las políticas y
procedimientos que se espera que el nuevo funcionario observe de la organización, así como en el conocimiento de las personas con quienes
van a alternar y muy especialmente en los objetivos y metas que se espera que alcance, por tal razón, la inducción juega un papel muy importante en el desarrollo intelectual, laboral y emocional del empleado, debido a que le permite adaptarse de una manera más rápida y profesional a la organización.
2.1.5. Los objetivos de la inducción de personal
El objetivo principal de la inducción es brindar al trabajador una efectiva orientación general sobre las funciones que desempeñará, los fines o razón social de la empresa, organización y la estructura de ésta. La orientación debe perseguir estimular al nuevo empleado para que pueda integrarse sin obstáculos al grupo de trabajo de la organización. Exige, pues, la recepción favorable de los compañeros de labores que pueda lograrse una coordinación armónica de la fuerza de trabajo, ayudar a los nuevos empleados de la institución, a conocerse y auxiliarlos para tener un comienzo productivo. - Establecer actitudes favorables de los nuevos empleados hacia la institución, sus políticas y su personal. - Ayudar a los nuevos empleados a introducir un sentimiento de pertenencia y aceptación
para generar entusiasmo y una alta moral.
7 Norma del Subsistema de Reclutamiento y Selección de Personal del Ministerio de Relaciones Laborales,
10 Sin embargo existen otros objetivos que a continuación se detalla:
“Reducir la ansiedad de las personas. La ansiedad es generalmente
provocada por el temor de fracasar en el trabajo. Es un sentimiento
normal derivado de la incertidumbre de ignorar si es capaz o no de realizar el trabajo. La ansiedad se reduce cuando los nuevos
empleados reciben orientación y apoyo a través de tutorías de
empleados experimentados.
Reducir la rotación. La rotación es más elevada durante el periodo
inicial del trabajo, debido a que los nuevos empleados se sienten
ineficientes, indeseados o innecesarios. La orientación eficaz reduce
esta reacción.
Economizar tiempo. Cuando los nuevos empleados no reciben
orientación, tardan más tiempo en conocer la organización, su trabajo y
los colegas, y pierden eficiencia. Cuando los colegas y el supervisor
les ayudan de manera integral y coherente, se integran mejor y con
más rapidez.
Para desarrollar expectativas realistas. A través del programa de
orientación, los nuevos empleados saben qué se espera de ellos y
cuáles son los valores deseados por la organización.”8
Ayudar a los nuevos empleados de la institución, a conocerse y auxiliarlos para tener un comienzo productivo.
Establecer actitudes favorables de los nuevos empleados hacia la institución, sus políticas y su personal.
Es decir, los objetivos de la inducción tendrán como finalidad crear procedimientos apropiados para recibir a los nuevos funcionarios y facilitar su ingreso a la organización e integración a un equipo de trabajo y a un nuevo entorno organizacional, donde puedan adecuadamente desarrollar sus competencias laborales como motor para mejorar la productividad y contribuir de esta forma al cumplimiento de los objetivos institucionales.
8 Idalberto Chavenato, Gestión del Talento Humano, Bogotá-Colombia, McGraw Hill Interamericana
11
2.1.6. Importancia y beneficios de la inducción de personal
La inducción es importante considerarla, ya que cuando se selecciona y contrata a uno de los aspirantes a ocupar un puesto dentro de una empresa privada o pública, es necesario no perder de vista el hecho de que una nueva personalidad va a agregarse a ella. El nuevo trabajador va a
encontrarse de pronto inmerso en un medio desconocido, con normas, políticas, procedimientos y costumbres extraños para él. El
desconocimiento de todo ello puede afectar en forma negativa su eficiencia así como, su satisfacción. Entonces, la propia institución debe preocuparse por informar al respecto a todos los nuevos elementos, y establecer planes y programas cuyo objeto será acelerar la integración del individuo, en el menor tiempo posible, al puesto, al jefe, al grupo de trabajo y a la institución en general, de esta forma disminuye la tensión y nerviosismo que lleva consigo el nuevo trabajador, ya que tiende a experimentar sentimientos de soledad e inseguridad.
2.1.7. Del proceso de inducción9
Es el proceso de guiar al nuevo trabajador hacia la incorporación a su
puesto. Es una etapa que inicia al contratar un nuevo empleado en la
organización, a la que se le va a adaptar lo más pronto posible a su nuevo
ambiente de trabajo, compañeros y obligaciones. El propósito fundamental
de un programa de inducción según autores, es lograr que el nuevo
empleado identifique la organización como un sistema dinámico de
interacciones internas y externas en permanente evolución, en las que un
buen desempeño de su parte, incidirá directamente sobre el logro de los
objetivos corporativos.
Para que un programa de inducción y entrenamiento sea efectivo, debe permitir encausar el potencial de la nueva persona en la misma dirección
de los objetivos de la empresa, por tanto, se considera que todo proceso de
9
12
inducción deberá contener básicamente tres etapas que van en
concordancia con la adecuada promulgación y conocimiento de éstos.
La Inducción General.- En esta etapa, se debe brindar toda la
información general de la empresa que se considere relevante para el conocimiento y desarrollo del cargo (dependiendo de éste, se
profundizará en algunos aspectos específicos), considerando a la
organización como un sistema. Sin embargo, es importante considerar
que todo el personal de una empresa son vendedores o promotores
(directos o indirectos) de la misma, lo cual hace que sea fundamental
una orientación de todos hacia una misma imagen corporativa.
La Inducción Específica.- En esta etapa, se debe brindar toda la
información específica del oficio a desarrollar dentro de la compañía,
profundizando en los aspectos relevantes del cargo. Es
supremamente importante recordar que toda persona necesita recibir
una instrucción clara, en lo posible sencilla, completa e inteligente
sobre lo que se espera que haga, cómo lo puede hacer (o cómo se
hace) y la forma en cómo va a ser evaluado individual y
colectivamente. Esta etapa, generalmente es liderada por el personal dirigente del cargo, quien realizará la presentación del Jefe inmediato,
de los compañeros de trabajo y de las personas claves de las distintas
áreas, en lo referente a la inducción a la empresa hablamos acerca de
su historia, misión, visión, objetivos estratégicos, valores corporativos,
políticas, servicios que brinda; y, la inducción al puesto como aquel
proceso que se refiere a la introducción al puesto, la inducción incluye
una orientación general a todo el ambiente de trabajo, se recomienda
lo siguiente: - Que el nuevo trabajador sea personalmente llevado y
presentado con el que habrá de ser su jefe inmediato; - El jefe
inmediato a su vez debe presentarlo con sus compañeros de trabajo; -
El jefe debe explicar en qué va a consistir el trabajo, para ello se
apoya en la descripción del puesto, entregándole una copia para que
la lea con detalle; y, debe mostrarle los sitios generales como son:
13
Evaluación.- Luego de finalizar el proceso de inducción, y antes de
terminar o durante el período de entrenamiento y/o de prueba, el
personal dirigente del cargo debe realizar una evaluación con el fin de
identificar los puntos claves de la inducción no quedaron lo
suficientemente claros para el trabajador, con el fin de reforzarlos o tomar acciones concretas sobre los mismos (re inducción, refuerzos y
otros).
2.1.8. Etapas de la inducción10
Las etapas de la inducción son las siguientes:
Primera etapa.- Se proporciona información general acerca de la
compañía. El Departamento de Recursos Humanos suele presentar temas
que se relacionan con los empleados, como una visión panorámica de la
compañía, hacen un repaso de las políticas y procedimientos de la
empresa, y los sueldos. Se presenta una lista donde se verifican si se le ha
proporcionado toda la información sobre el trabajo al empleado.
Segunda etapa.- En esta etapa el responsable es el supervisor inmediato
del empleado. En algunos casos, el supervisor puede delegar esta tarea a
algún empleado de antigüedad en el departamento. Las actividades que se
cubren en esta etapa son los requerimientos del puesto, la seguridad, una
visita por el departamento para que el empleado lo conozca, una sesión de
preguntas y respuestas y presentaciones a los otros empleados. El
supervisor debe explicar con claridad las expectativas en el desempeño y
las reglas específicas de trabajo en ese momento.
10
14
Tercera etapa.- Implica la evaluación y el seguimiento, que están a cargo
del departamento de recursos humanos junto con el supervisor inmediato.
Durante la primera y segunda semana el supervisor trabaja con el
empleado para aclarar información y cualquier duda que tenga el empleado
y asegurarse de su integración en el grupo de trabajo. Los profesionales de
recursos humanos ayudan a los supervisores a cerciorarse de que se
efectúe esta tercera etapa tan importante.
Podríamos concluir que si seguimos este mismo orden, una inducción bien
ejecutada, permitirá que en el nuevo empleado se cree un sentimiento de
compromiso con la institución.
2.1.9. Técnicas para la inducción11
Para una buena orientación es recomendable ayudarse de:
Manuales de bienvenida.- En los cuales se hace notar lo siguiente:
o Debe ser amistoso
o Conviene que sea lo más gráfico posible
o Dividirlo en sesiones
o No debe contener promesas que no se realizarán
o No debe sustituir la instrucción, debe ser un auxiliar de la
misma.
Manuales técnicos, de procedimientos, y otros.- Debe ser entregado
por el supervisor inmediato, como un auxiliar en la descripción de las
funciones encomendadas.
11
15
Recorrido por las instalaciones.- Preparadas de tal forma que permita
al nuevo contratado conocer la ubicación de su departamento y de las
áreas con las que va a tener contacto.
Sesiones en aulas de capacitación.- En las que se les proporcione
información de la empresa a través de videos sobre la historia, visión,
misión, filosofía. Las cuales pueden ser de dos o tres horas.
Carpeta de documentación para orientación.- Información escrita
entregada a un nuevo empleado como complemento de un programa
verbal. Normalmente es preparada por el departamento de recursos
humanos. Pueden incluirse los siguientes documentos:
o Organigrama de la empresa
o Mapa de las instalaciones de la empresa
o Copia del manual de políticas y procedimientos
o Lista de vacaciones y prestaciones complementarias
o Ejemplares de formularios, fechas y procedimientos de
evaluación de resultados.
o Ejemplares de otros formularios necesarios (reembolso de
gastos).
2.1.10. Principales elementos de un programa de inducción12
Asuntos organizacionales: Misión y objetivos globales de la organización;
políticas y directrices de la organización; Estructura de la organización y
sus unidades organizacionales; Reglas y procedimientos internos;
Procedimientos de seguridad de trabajo; Distribución física e instalaciones
que utilizará el nuevo empleado.
Beneficios ofrecidos: Horario de trabajo, descanso y comedor; Días de
pago y de anticipos salariales; Programa de beneficios sociales ofrecidos
por la organización.
12 Idalberto Chavenato, Gestión del Talento Humano, Bogotá-Colombia, McGraw Hill Interamericana
16
Relaciones: Presentación a los superiores y a los colegas de trabajo.
Deberes del nuevo miembro: Responsabilidades básicas confiadas al
nuevo empleado; Visión general del cargo; Tareas; Objetivos del cargo;
Metas y resultados que deben alcanzarse.
2.1.11. Enfoque dual del programa de inducción
Los programas formales de inducción suelen ser responsabilidad
generalmente del departamento de personal y del supervisor. Este enfoque dual o de objetivos múltiples es común porque los temas cubiertos se comprenden en dos amplias categorías:
Las de interés general relevante para todos o casi todos los empleados, y las de interés específico dirigido en especial a los trabajadores de determinados puestos o departamentos. Los que se comprende bajos los rubros “Temas de la organización global” y “Servicios al personal”, se
dirigen a prácticamente todos los empleados. Estos dos aspectos se complementan a menudo mediante un manual en el que se describen las políticas de la compañía, normas, prestaciones y otros temas relacionados. Los programas de inducción más complejos pueden incluir película o audiovisuales sobre la historia de la compañía, así como un mensaje grabado en vídeo de los directores, que pueden dar la bienvenida a los recién llegados, es común, sin embargo, que toda la información provenga del representante del departamento de personal que tenga a su cargo impartir el curso.
2.1.12. Seguimiento de la inducción de personal13
Los programas incluyen procedimientos adecuados de seguimiento. Este
seguimiento es necesario, porque con frecuencia los nuevos empleados se
13
17
muestran renuentes a admitir que no recuerdan lo que se les informa en las
primeras sesiones.
El departamento de personal puede utilizar un cuestionario o una entrevista
corta, en la que se pide al nuevo empleado describir los puntos que a su
juicio fueron débiles en el programa de inducción. Aunque el cuestionario
puede ser eficaz, las entrevistas personales entre empleado y supervisor
constituyen las técnicas de seguimiento más importantes.
A continuación se muestra una lista de verificación para el uso de los
supervisores en la introducción del nuevo personal:
Cómo puede llegar a su trabajo
Recorrido del departamento
Explicación sobre:
El trabajo que se hace en el departamento
Reloj marcador, tarjeta de tiempo, tarjetero
Cómo marcar la entrada y la salida
La importancia de conservar la tarjeta precisamente en su sitio
La prohibición de marcar la tarjeta de otra persona
Reportar al supervisor cualquier error al marcar la tarjeta
Horario de trabajo
Comedor
Cómo opera el servicio de comedor
Tiempo disponible para comer
Enfermería y servicios médicos
Procedimiento en caso de accidente personal o a cualquier
compañero de trabajo.
Sanitarios y lavabos
Tableros y boletines
Dónde conseguir herramientas.
18
Pagos de salarios
Tiempo extra
Forma de computarlos
Impuestos sobre la renta
Pago de días festivos
Día y método de pago de salario
Pago de vacaciones
Efecto de faltas no justificadas
Ausencias
Necesidad de reportar las faltas
A quién y cómo avisar en caso de ausencia
Reglas de seguridad
Limpieza y aseo del área de trabajo
Aseo personal
Veda de juegos de azar, riñas, robos
Prohibición de bebidas embriagantes
Colocar al nuevo trabajador en su trabajo
Relación del trabajo con las operaciones anteriores y
subsiguientes.
Normas de calidad
Normas de trabajo
Seguir las cuatro etapas de un buen entrenamiento.
Preparar al operario.
Explicar y demostrar (incluso reglas de seguridad)
Probar el desempeño del entrenado
19
2.1.13. Posibles dificultades que se debe evitar en un programa de
inducción.
El recién llegado no debe ser abrumado con excesiva información Debe evitarse que se vea sobrecargado de formas y cuestionarios para llenar.
Es negativo empezar con la parte desagradable de su labor
Nunca se le debe pedir que realice labores para las que no está
preparado.
Y en las que existe posibilidades de fracasar
2.2. Marco Legal
Constitución de la República del Ecuador, Artículos 33, 229, determinan la importancia sobre el derecho al trabajo, una vida decorosa, remuneraciones, estabilidad, incentivos, ascensos y retribuciones justas y el desempeño de un trabajo saludable para los servidores y servidoras que ejerzan una función en el sector público.
Constitución de la República del Ecuador, Artículo 228. Define que el ingreso al Sector Público, el ascenso y la promoción en la carrera administrativa se realizarán mediante concursos de méritos y oposición.
Ley Orgánica de la Defensa, Art. 59.- Da a conocer que el personal de Servidores Públicos y Trabajadores que laboran en la Institución Armada, se sujetarán a la Ley Orgánica del Servicio Público y Código de Trabajo, respectivamente.
Ley Orgánica del Servicio Público, Art.2. – Propende el desarrollo profesional, técnico de los servidores públicos, para lograr el permanente mejoramiento, eficiencia, eficacia, calidad, productividad
del Estado y de sus instituciones.
20 garantizar una adecuada inserción del ganador del concurso de méritos y oposición a su nuevo puesto de trabajo y a la cultura organizacional de la institución en la cual laborará.
Norma del Subsistema de Reclutamiento y Selección de Personal Artículos 41 y 42.- Definen el conjunto de políticas, acciones, planes y mecanismos a través de las cuales la UATH (Unidad de Administración del Talento Humano), facilitará la adecuada vinculación de la o el servidor a su puesto de trabajo, así como de aquellos servidores que asciendan a otro cargo.
2.3. Marco Referencial
Es importante describir que existen muchas empresas comerciales, industriales, bancarias y turísticas a nivel nacional e internacional tales como: - Coca-Cola; Banco del Pichincha; Hilton Colón Quito; Industria Ecuatoriana de Flores que se encuentran desarrollando y aplicando a través de sus Departamentos de Recursos humanos junto a los Especialistas en Formación, procesos de inducción tendientes a ayudar a los nuevos empleados de la institución, a conocerse y auxiliarlos para tener un comienzo productivo, a establecer actitudes favorables de los nuevos empleados hacia la institución, sus políticas y su personal y a ayudarlos a
crear un sentimiento de pertenencia y aceptación para generar entusiasmo y una alta moral.
Esta orientación se han diseñado con base en programas de socialización compuestas de tres fases:
1ra. Fase: Los nuevos empleados se reúnen con los líderes orientados
21
2da. Fase: Cada empleado focaliza su papel específico y su contribución
significativa a la organización. Es decir cada empleado aprende por qué existe su cargo y cuál es el papel que cada uno desempeña para ayudar a la unidad organizacional o la división a conseguir sus objetivos. Después de concluir esta fase, los empleados retornan al trabajo con una visión completa de la organización y la comprensión total de la naturaleza
interdependiente de su cargo y su papel en el éxito de la compañía. Comprenden cuáles son los recursos disponibles para ellos y la
importancia de las normas y valores de la organización.
3ra. Fase: Los empleados son informados de la naturaleza estratégica de
la organización y pasan a analizar y revisar la misión de la compañía y sus objetivos a largo plazo. Cómo los empleados logran una imagen clara de los papeles que desempeñan para alcanzar la misión.
Los resultados que se han obtenido estas empresas son los siguientes:
Satisfacción del cliente: A través de la agilidad, trato amable, atención esperada.
Productividad: Rendimiento y eficiencia
Mejoramiento continuo: Superación, crecimiento en lo personal y profesional.
Trabajo en equipo: Compañerismo, colaboración y cooperación
Integridad: Honestidad y comportamiento ético
Elevado grado de compromiso con su objetivos corporativos
2.3.1. Ámbito del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas
22 participa directamente en la preparación y conducción estratégica de las operaciones militares. A partir de esta fecha inicia sus actividades el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas, reemplazando a lo que anteriormente se conocía como "Estado Mayor General de las Fuerzas Armadas".
El Comando Conjunto, como organismo de asesoramiento permanente para la seguridad nacional y de dirección militar de las Fuerzas Armadas,
es el encargado de organizar y mantener el poder militar en los procesos que garanticen la seguridad de la nación y propendan a su desarrollo, con la finalidad de contribuir a la consecución y mantenimiento de los objetivos nacionales, de acuerdo a la planificación prevista para tiempo de paz, de conflicto y/o de guerra.
Como órgano de dirección estratégica de las Fuerzas Armadas, está integrado por el Jefe del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas y los Comandantes Generales de la Fuerzas: Terrestre, Naval y Aérea. Desarrolla su planificación conjunta sobre la base de la Directiva de Defensa Nacional emitida por el Ministerio de Defensa Nacional, la que prevé el empleo conjunto de los medios destinados a la defensa militar de la nación.
Entre sus atribuciones y deberes están asesorar al Presidente de la República y al Director del Frente Militar, en la conducción de la política de guerra, así como en el estudio y solución de problemas relacionados con la seguridad nacional; dirigir la preparación y empleo conjunto o combinado de las Fuerzas: Terrestre, Naval y Aérea, a través de las respectivas
23 La circunscripción territorial prevista para las operaciones.
Las zonas de defensa.
Las áreas estratégicas para la seguridad nacional.
Las áreas reservadas, prohibidas y restringidas.
El Comando Conjunto de las Fuerzas Amadas, cumple con sus tareas constitucionales apegado a los cambios y requerimientos sociales, con el firme propósito de proyectarse al futuro para alcanzar una institución armada moderna al servicio de la Patria.
Según la nueva LEY ORGANICA DE LA DEFENSA NACIONAL, publicada en el Registro Oficial del 19 de enero de 2007, el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas, es el máximo organismo de planificación, preparación y conducción estratégica de las operaciones militares y de asesoramiento sobre las políticas militares, de guerra y defensa nacional.
Su misión se encuentra determinada en defender la Soberanía y la Integridad Territorial, apoyar con su contingente al desarrollo nacional, contribuir con la seguridad pública y del Estado y participar en operaciones de paz y ayuda humanitaria.
La visión es ser una Institución de más alto nivel de credibilidad; sistémicamente integrada, con capacidades conjuntas e interoperabilidad, personal profesional, ético y moralmente calificado, para enfrentar los cambios y nuevos escenarios, que garanticen la paz, seguridad y el bienestar de la nación.
Entre sus objetivos estratégicosestán:
24 Contribuir al desarrollo nacional, a la preservación del medio y al fortalecimiento de la democracia, identidad, cultura y unidad
nacional.
Disponer de Recursos Humanos altamente profesionales y comprometidos con la Institución.
2.3.2. De la Administración de los Recursos Humanos en el Comando
Conjunto de las FF.AA.
La presencia de factores como la globalización de la economía, la internacionalización de la información, el vertiginoso avance del conocimiento científico técnico, la descentralización de la gestión institucional, las políticas de gobierno referentes a la modernización de las entidades públicas, el rol de Fuerzas Armadas en concepto de la seguridad y desarrollo de la sociedad Ecuatoriana, inciden para que las organizaciones del Estado, tengan la necesidad de modernizar sus sistemas de gestión gerencial, que les permita constituirse en entes
generadores de servicios de calidad en beneficio de la sociedad.
La administración de los Recursos Humanos en el Comando Conjunto se ha venido realizando sin contar con un modelo de gestión estandarizado, sustentado en la normativa legal y técnica y una definición clara de los procesos, subprocesos y procedimientos del Sistema del Talento Humano; no ha permitido alcanzar los niveles de eficiencia esperados para apoyar al mejor cumplimiento de los objetivos institucionales.
Pues, toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformación de grupos de trabajo competitivos, es por ello que el Comando Conjunto, ha comenzado a considerar al talento humano como su capital más importante, y su correcta administración de los mismos como una de las tareas decisivas.
25 conocimiento científico técnico moderno y de las características particulares de la institución, ha tomado la decisión de impulsar el diseño e implantación de un modelo de Gestión del Talento Humano por Competencias, que le conduzca a constituirse en una entidad con recursos humanos comprometidos con los intereses de la Institución y con líderes con actitud para superar los paradigmas tradicionales de la gestión
gerencial, conscientes de que son los responsables del futuro de la organización a la que sirven.
2.3.3. De la Dirección Administrativa Financiera
La Dirección Administrativa Financiera tiene como misión la de administrar el talento humano, los servicios logísticos, los recursos financieros; y, gestionar la seguridad de los medios, instalaciones y personal del Comando Conjunto de Fuerzas Amadas, con el pronóstico de contribuir al logro y metas Institucionales.
2.3.4. Estructura Orgánica de la Dirección Administrativa Financiera
ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA FINANCIERA EN EL CC.FF.AA.
CC.FF.AA.
DEPARTAMENTO
DE T.H. SERVICIOS LOGÍSTICOSDEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD
DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA FINANCIERA (DAF)
DEPARTAMENTO FINANCIERO
A. SUPERVISION Y COOR TECNICA DE AREA B. PLANIFICACIÓN TH
C. OBTENCION D. EMPLEO E. DESARROLLO F. MANTENIMIENTO G. CONTROL A. PRESUPUESTO B. CONTABILIDAD C. TESORERÍA A. ABASTECIMIENTOS B. TRANSPORTES C. INFRAESTRUCTURA D. SERVICIOS GENERALES A. PREVENCIÓN B. SEGURIDAD C. INVESTIGACIÓN DE ACCIDENTES 4 Fuente: Estructura Orgánica por Procesos del Comando Conjunto de las FF.AA - Quinquenio 2013-20
26
2.3.5. De la Unidad de Administración del Talento Humano (UATH)
La Unidad de Administración del Talento Humano (UATH), según la estructura orgánica por procesos, es la responsable de gestionar el talento humano, mediante la aplicación de subsistemas técnicos de personal por competencias (Obtención, Empleo, Remuneraciones, Desarrollo de
Personal, Evaluación del Desempeño y Bienestar de Personal) que permitan integrar personas competentes, motivadas y comprometidas, en
un ambiente de trabajo óptimo, a fin de contribuir con el cumplimiento de la misión institucional.
MAPA DE PROCESOS DEL SISTEMA
MISION: Gestionar el Talento Humano de Fuerzas Armadas, mediante un modelo de perfiles y competencias, proporcionando personal necesario en cantidad y calidad a fin de apoyar al cumplimiento de la misión institucional fundamentado en el respeto a la dignidad humana.
ENTREGABLES •CIUDADANOS ECUATORIANOS QUE DESEAN INGRESAR A FF.AA. •REQUERIMIENT OS DE PERSONAL MILITAR Y DE SERVIDORES PÚBLICOS
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
INSUMOS
PROCESOS HABILITANTES DE ASESORÍA Y APOYO
DESARROLLO DE SERVICIOS BBSS PLANIFICACION DE BBSS CLIMA LABORAL EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DESARROLLO DE PERSONAL REMUNERACIONES EMPLEO OBTENCIÓN
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
GESTIÓN DE BIENESTAR SOCIAL
•CONTRATOS DE
PERSONAL.
•ESTRUCTURA DE
PERSONAL
•MOVIMIENTOS DE
PERSONAL
•INFORME EQUIDAD
INTERNA Y COMPETITIVIDAD EXTERNA DE REMUNERACIONES
INSTITUCIONALES
•PLAN E INFORME DE
DES. PERSONAL
•PLAN E INFORME
GESTIÓN BB.SS.
•PLAN E INFORME
EVAL. DESEMP.
•INFORME SELECCIÓN
DE PERSONAL.
Fuente: JEMI Modelo de Gestión del Talento Humano 2011.- Sistema de Gestión de Talento Humano.
Elaborado por: Myrian Hernández L.
27
Obtención.- Es el proceso de entrada de personal a la Institución Militar
cuyo enfoque debe estar orientado a satisfacer las necesidades de la organización a largo plazo, considerando los perfiles y competencias de los puestos existentes; este subsistema incluye los subprocesos de: Reclutamiento, Selección e Inducción.
Empleo.- Es el proceso de asignación del personal militar y de servidores
públicos con base en perfiles y competencias de un puesto dentro de la
estructura orgánica de la Institución, de acuerdo a los manuales de Clasificación y Valoración de puestos respectivos y/o al Plan de Carrera para el personal militar; este subsistema incluye los subprocesos de: Análisis y clasificación de puestos, asignación o movimientos, licenciamiento, retiro y cesación.
Remuneraciones.- Es el proceso responsable del pago de
remuneraciones al personal militar y servidores públicos que prestan servicios en las Fuerzas Armadas, de conformidad a las escalas establecidas en la ley, este subsistema incluye los subprocesos de: Distributivo, elaboración del rol, generación del CUR.
Desarrollo de personal.- Es el proceso empleado para proporcionar
capacitación complementaria del personal militar y servidores públicos, para el mejor desempeño en un puesto dentro de la organización, este subsistema incluye los subprocesos de: Determinación de necesidades de capacitación, requerimientos de formación y especialización, administración de la capacitación, monitoreo y evaluación.
Evaluación del desempeño.- Es el proceso que permite evaluar
28
2.4. Marco Conceptual
Administración del talento humano.- Es la disciplina que persigue
la satisfacción de objetivos organizacionales contando para ello con una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado.
Competencias Laborales.- Se entiende por competencias laborales
al conjunto de conocimientos, habilidades y capacidades requeridas para desempeñar exitosamente un puesto de trabajo; dicho de otra forma, expresan el saber, el hacer y el saber hacer de un puesto laboral.
Cultura organizacional.- Conjunto de las características que
identifican a la empresa, incluyendo su personal, objetivos, tecnología, dimensiones, promedio de edad, políticas y prácticas, logros y fracasos, entre otros.
Inducción.- Es el conjunto de actividades y prácticas definidas en
políticas y programas de personal, destinadas a insertar, socializar y orientar adecuadamente a las personas que ingresan a una organización, respecto de sus tareas, funciones, responsabilidades y relaciones interpersonales de trabajo.
Modelo.- Es la representación gráfica del sistema que se quiere poner
en funcionamiento, es observable en el mundo real y que se puede presentar, exhibir y analizarlo. Es la representación gráfica de un sistema existente.
Programas de Inducción.- Es un proceso mediante el cual el individuo
29
Selección de Personal.- Es el proceso que se aplica para que una
organización escoja entre una lista de candidatos, a la persona que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar el cargo disponible, considerando las actuales condiciones de mercado.
Socialización Organizacional.- Es la manera como la organización
trata de inculcar en el nuevo miembro el modo de pensar y actuar, según los dictámenes para ingresar en la organización y seguir sus
30
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
3.1. Introducción
En la actualidad, la Unidad de Administración del Talento Humano (UATH) de la Dirección Administrativa Financiera del Comando Conjunto, realiza la
inducción de personal de una manera informal, por cuanto no se ha desarrollado un proceso que especifique los diferentes procedimientos de inducción, que serán aplicables para los nuevos ingresos de personal, por lo que es necesario implementar una metodología de integración y adaptación al servicio público, a la administración pública y a la cultura organizacional de la Institución, mediante un proceso progresivo de formación y aprendizaje, garantizando así la satisfacción de desarrollo personal e institucional y por ende el cumplimiento de las funciones que se ejecutan en el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas.
Cabe indicar, que dentro del presupuesto institucional tampoco se consideran recursos para la implementación de un proceso de inducción, que coadyuve a una adecuada inserción de los nuevos servidores públicos y de aquellos empleados que por situaciones de ascensos y/o promociones asumen nuevas responsabilidades.
3.2. Tipo y diseño de la investigación
Para la presente investigación se consideró un estudio de tipo
31
3.3. Método de la investigación
Para la resolución del problema de investigación se utilizaron los siguientes métodos: - Inductivo para determinar las particularidades de cada uno de los casos de estudio, el bibliográfico para sustentar doctrinariamente el estudio realizado y el de campo para la recolección de la información
necesaria que permita la comprobación de la hipótesis formulada en el presente estudio de investigación.
3.4. Técnicas e instrumentos para la recolección de la información
Por la naturaleza de la investigación la técnica de recolección de la información empleada fue la encuesta, que nos permitió conocer las opiniones del personal de Servidores Públicos que labora en el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas. (Anexo 1)
3.5. Población y muestra
Se tomó como población al total de Servidores Públicos que laboran en el Comando Conjunto, que corresponde a 204, para determinar la muestra se utilizó la siguiente fórmula:
n= N = 204 = 204
E² (N-1) +1 (0.05) ² (204-1) +1 (0.0025) (203) + 1
n= 204 n = 135, 32 n = 135
1,5075
Del resultado obtenido en la respectiva formula se procedió a encuestar a
135 Servidores Públicos.
n= N E² (N-1) + 1
n = Tamaño de la muestra
N = Población
32
3.6. Resultados de la encuesta, análisis e interpretación de datos.
Pregunta N 1.- ¿Indique cuánto tiempo de servicio tiene en el
Comando Conjunto de las FF. AA.?
Tabla N 1
Gráfico N 1
Fuente: Encuestas Servidores Públicos – Año 2012 Elaborado por: Myrian Hernández L.
Interpretación:
El gráfico N 1, exhibe la distribución del tiempo de servicio, determinándose que de un total de 135 servidores públicos encuestados, el 71 % laboran más de 20 años en la Institución. Esto nos da una premisa de que en la Institución no existe un alto índice de rotación.
Además, se puede observar que existe un 18% de servidores que tienen más de 30 años de servicio, lo que permite intuir que en muy poco tiempo
la institución afrontará procesos de salidas por concepto de jubilaciones, creando la expectativa de cubrir vacantes, por tanto, la Unidad de Administración del Talento Humano (UATH), deberá prepararse para asumir su rol de inducción.
< de 5
3% de 5 a 9 4% de 10 a14
9% de 15 a 19
12% de 20 a 24
27% de 25 a 30
27% > de 30 18%
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
< de 5 4 3,0
de 5 a 9 de 10 a14
5 13
3,7 9,6
de 15 a 19 17 12,6
de 20 a 24 36 26,7
de 25 a 30 36 26,7
> de 30 24 17,8
33
Pregunta N 2.- ¿Conoce usted qué es un proceso de inducción de
personal?
Tabla N 2
Gráfico N 2
Fuente: Encuestas Servidores Públicos – Año 2012 Elaborado por: Myrian Hernández L.
Interpretación:
Se puede observar que el 59 % del total (135) de los servidores públicos encuestados, manifiestan conocer lo que es un proceso de inducción de personal, mientras que el 39% contesta que no; lo que preocupa por cuanto estamos en una época en que la ciencia del conocimiento es un pilar fundamental para el desarrollo individual e institucional.
Esto determina que la Unidad de Administración del Talento Humano a través, de su Área de Capacitación debe desarrollar programas de entrenamiento tendientes a que el servidor público que actualmente labora en el Comando Conjunto, conozca qué significa y cuáles son los beneficios que conlleva implementar un proceso de inducción en la institución.
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00
Si
No
No contesta 59,00 %
39,26%
1,48 %
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Si
80 59,3
No
53 39,3
No contesta
2 1,5
34
Pregunta N 3.- ¿Cuando ingresó a laborar en el Comando Conjunto
recibió inducción?
Tabla N 3
Gráfico N 3
Fuente: Encuestas Servidores Públicos – Año 2012 Elaborado por: Myrian Hernández L.
Interpretación:
El 76% de los encuestados que corresponde a 102 Servidores Públicos, respondieron que no han recibido ningún tipo de inducción al ingresar a laborar en la institución, mientras que 33 servidores que corresponde al 24%, indica que sí recibieron inducción.
Es por eso, que urge diseñar e implementar un proceso de inducción, para que los nuevos Servidores Públicos que ingresen, puedan integrarse rápidamente a la Institución, al puesto de trabajo y al entorno humano en que transcurrirá su vida laboral.
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Si
No 24,44%
75,56%
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Si
33 24,4
No
102 75,6