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Diseño de un sistema de evaluación del desempeño por objetivos para la empresa constructora HC

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Academic year: 2020

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3

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS

ESCUELA DE INGENIERÍA EN RECURSOS HUMANOS

TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERO EN RECURSOS HUMANOS

TÍTULO:

“DISEÑO DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

POR OBJETIVOS PARA LA EMPRESA CONSTRUCTORA “HC”

AUTOR:

DENNIS POZO

DIRECTOR DE TESIS:

Dr. WASHINGTON ORTIZ

(2)

3

AGRADECIMIENTOS:

Dios

 

te

 

agradezco

 

por

 

la

 

ayuda

 

y

 

la

 

guía

 

que

 

me

 

has

 

brindado

 

al

 

hacer

 

realidad

 

este

 

sueño

 

de

 

terminar

 

mi

 

carrera

 

profesional

  

y

 

por

 

los

 

padres

 

que

 

me

 

has

 

dado,

  

que

 

con

 

su

 

esfuerzo

 

y

 

sacrificio

 

diario

 

permitieron

 

que

 

logre

 

cumplir

 

una

 

meta

 

más

 

en

 

mi

 

vida,

 

a

 

mis

 

hermanos

 

y

 

familiares

 

cercanos

 

por

 

el

 

apoyo

 

incondicional,

 

les

 

agradezco

 

de

 

corazón

 

(3)

4

 

 

 

 

DEDICATORIA:

Dedico

 

este

 

triunfo

 

a

 

mi

 

familia

 

por

 

el

 

apoyo

 

que

 

me

 

han

 

brindado

 

y

 

por

 

ser

 

ellos

 

mi

 

motivación

 

para

 

hacer

 

realidad

 

este

 

logro,

 

y

 

en

 

especial

 

a

 

mis

 

padres

 

porque

 

valoro

 

el

 

esfuerzo

 

que

 

hacen

 

por

 

mis

 

hermanos

 

y

 

por

 

mí,

 

por

 

buscar

 

el

 

bienestar

 

para

 

nuestro

 

futuro

 

y

 

por

 

el

 

amor

 

que

 

me

 

han

 

demostrado

 

durante

 

toda

 

mi

 

vida;

 

también

 

dedico

 

este

 

triunfo

 

a

 

mis

 

sobrinas.

 

Este

 

triunfo

 

es

 

por

 

ustedes

 

“Germán,

 

Narcisa

 

(padres),

 

Stalin,

 

(4)

5

ÍNDICE

Introducción………1

Capítulo 1 (1.1) Título………2

1.2 Problema………2

1.3 Justificación de la investigación…..…..………3

1.4 Objetivos de la investigación………..4

1.4.1 Objetivos: General y específicos…..………...………...4

1.5 Formulación de la Hipótesis…………..………..5

Capítulo 2 2.1 Marco teórico…..………6

2.1.1 Evaluación del Desempeño………6

2.1.2- Objetivos que persigue la Evaluación del Desempeño………....7

2.1.3 Finalidad de la Evaluación del Desempeño………8

2.1.4 Responsabilidad en la Evaluación de los Colaboradores………..8

2.1.4.1 Gerente………...8

2.1.4.2 El Colaborador……….9

2.1.4.3 El Equipo de trabajo………...9

2.1.4.4 El área de gestión personal………9

2.1.4.5 Comisión de evaluación………...10

2.1.5 Factores de la Evaluación de los Colaboradores………...10

2.1.5.1 Calidad de trabajo………....………..10

2.1.5.2 Conocimiento del puesto………...10

2.1.5.3 Iniciativa………...11

2.1.5.4 Planificación………...11

2.1.5.5 Control de Costos………...11

2.1.5.6 Relaciones con los compañeros………11

(5)

6

2.1.5.8 Relaciones con el público………11

2.2.5.9 Dirección y desarrollo de los subordinados………..12

2.1.5.10 Responsabilidades………..12

2.2 Tipos De Evaluación Del Desempeño………...12

2.2.1Método de Escalas Gráficas………12

2.2.1.1 Ventajas……….………14

2.2.1.2 Desventajas……….……….14

2.2.2 Método de Elección Forzada……….15

2.2.2.1 Ventajas………..…...15

2.2.2.2 Desventajas………..15

2.2.3 Evaluación Abierta………16

2.2.4 Evaluación de 360°………17

2.2.4.1 Ventajas……….20

2.2.4.2 Desventajas……….………..21

2.3 Barreras al sistema de evaluación del desempeño………21

2.4 Inconvenientes al evaluar el desempeño……….…….22

2.4.1 Efecto Halo………..23

2.4.2 Tendencia Central………..23

2.4.3Efecto del carácter o interferencia por razones subconscientes…….23

2.4.4 Efecto memoria o de acontecimientos recientes………..23

2.4.5Los prejuicios personales…...………24

2.4.6 Efecto de halo o aureola………..24

2.5 Gestión por Competencias………24

2.5.1 Ventajas………..……….…….25

2.5.2 Dificultades………..………26

2.5.3 Evaluación por Competencias……...………27

2.6 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS……….28

2.6.1 Características de la APO………29

2.6.2 Administración por Objetivos presenta las siguientes características principales……….30

(6)

7

2.6.4 Evaluación por Objetivos………33

2.6.5 Determinación de objetivos……..………. 35

2.6.5.1 Características estructurales de los objetivos………36

2.6.5.2 Características comportamentales……….36

2.6.6 Criterios para la selección de objetivos………..37

2.6.6 Principios para el establecimiento de Objetivos..………38

2.6.7 Sugerencias dentro de la Evaluación por objetivos………38

2.7 Estrategia de Implantación……….39

2.7.1Objetivo de las presentaciones….………41

2.8 Relación de la evaluación con los otros subsistemas de Recursos Humanos………42

CAPÍTULO 3 3.1 Constructora “HC”………..45

Organigrama Posicional de la empresa………47

3.2 Diagnóstico de la empresa en Recursos Humanos Análisis FODA…...48

3.2.1 Estrategias………….………...………...51

3.3 Metodología de la Investigación.………….………...….52

3.3.1 Tipos de investigación……….………52

3.3.2 Técnicas de investigación…..……….52

3.4 Aplicación de la Encuesta….………54

3.5 Resumen de conclusiones...………..66

CAPÍTULO 4. 4.1-Diseño de la Propuesta………..……….67

4.1.1- INTRODUCCIÓN………67

4.1.2-Objetivos que persigue el Sistema de Evaluación………...67

4.1.3- Alcance de la Propuesta……….69

4.1.4- Responsabilidad de la Unidad de Recursos Humanos………..72

(7)

8

4.1.6- Procedimientos para la Evaluación del Desempeño por Objetivos...74

4.1.6.1 Formatos de evaluación……….…...77

4.1.7 Proceso de Aplicación del Sistema de Evaluación del desempeño por Objetivos………..……….80

4.1.8 Planeamiento de objetivos por cumplirse de acuerdo al proyecto empresarial………..………….82

4.2 Objetivos Estratégicos………83

4.2.1 Indicadores de gestión empresarial………...……...85

4.2.2 Funciones Generales de los Jefes de Área……….88

Ejemplo de aplicación del sistema de evaluación del desempeño por objetivos……….………...91

Costo del diseño del Sistema de Evaluación por Objetivos………..…98

Conclusiones………99

Recomendaciones………...101

Anexos………102

Cronograma de Actividades………..103

(8)

1

INTRODUCCIÓN

La investigación realizada trata sobre la elaboración o diseño de un sistema de evaluación del Desempeño por objetivos para la empresa constructora “HC”, el tema elegido fue en base a la importancia que tiene este subsistema de Recursos Humanos dentro de la organización porque su impacto en el rendimiento de la empresa es vital tanto para la organización como para los trabajadores

La Tesis consta de cuatro capítulos, en el primero se plantea el problema que es el Diseño de un sistema de evaluación del desempeño por objetivos para la empresa constructora “HC” del cual se plantea la hipótesis y los objetivos que se van a obtener. Seguido se encuentra el marco teórico que sirve para conocer los diferentes métodos de evaluación del desempeño, dentro de los cuales se encuentra el escogido para esta tesis que es el de evaluación por objetivos.

Para sustentar la aplicación del sistema de evaluación por objetivos se realizó un diagnóstico de la empresa mediante un análisis FODA el cual permitió evidenciar la necesidad de aplicar este sistema de evaluación por objetivos. Consta también la información de la empresa con su respectiva estructura orgánica.

El método de recolección de información utilizado en esta tesis es la encuesta, la cual fue aplicada a los trabajadores de la empresa, y permitió comprobar la necesidad de diseñar este sistema de evaluación debido a los resultados obtenidos en la empresa.

(9)

2

CAPÍTULO 1

1.1-TÍTULO

DISEÑO DE UN SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO DEL POR OBJETIVOS PARA LA EMPRESA CONSTRUCTORA “HC”.

1.2-.EL PROBLEMA:

La gestión de Recursos Humanos no implementa un subsistema de evaluación técnico y sus trabajadores no son evaluados de forma objetiva, lo que implica establecer un diseño de un método de evaluación que resulte más ágil y sea objetivo, además permita conocer a cada trabajador los resultados que debe lograr en un período determinado. La empresa no cuenta con un adecuado sistema de evaluación del desempeño para valorar en qué medida los trabajadores han cumplido con sus obligaciones será necesario establecer un sistema de evaluación de su rendimiento.

Los problemas de no contar con un sistema de evaluación que sea en base a resultados objetivos originan que la evaluación se centre en realizar un análisis de la persona y no de sus logros, no contar con una evaluación personalizada ya que no considera las funciones y peculiaridades que tiene cada puesto, el evaluador seguirá actuando como un juez de rendimiento y no como un guía o consejero del rendimiento del colaborador, no dar una mayor iniciativa al evaluado para que pueda darse cuenta de sus progresos y sus deficiencias, no se fomenta la función de planificación dentro de la empresa, mantener una comunicación en un solo sentido que no la potencie y promueva entre el evaluado y evaluador y no aumentar la motivación y el reto de superación de los trabajadores.

La retroalimentación desfavorable conduce a emprender una acción correctiva que mejora la contribución a todas las actividades de personal.

(10)

3 talentosos, que la empresa los puede estar dejando sin oportunidad de crecimiento. Implica la necesidad de recurrir a determinados presupuestos teórico-metodológicos para insertar en la práctica de la Gestión del Recurso Humano el enfoque por competencias, de acudir al proceso de formación como única vía sostenible de mantener revitalizadas esas competencias y su desarrollo, y de utilizar la evaluación del desempeño como proceso de retroalimentación para la revitalización y desarrollo de las referidas competencias laborales. Cuando se utiliza el término Recurso Humano se está catalogando a la persona como un instrumento, sin tomar en consideración que éste es el capital principal, el cual posee habilidades y características que le dan vida, movimiento y acción a toda organización, por lo cual de ahora en adelante se utilizará el término Talento Humano.

Toma bastante tiempo y mucho trabajo reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformación de grupos de trabajos óptimos y competitivos. El proyecto culminará con la elaboración del sistema de evaluación del desempeño, sin embargo la administración de este talento no es una tarea muy sencilla.

Cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversos.

1.3- JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

La elaboración de esta tesis obedece a un interés profesional, porque es necesario poner en práctica los conocimientos adquiridos en la universidad, además porque la empresa contará con un sistema de evaluación del desempeño más objetiva.

(11)

4 empresa ya que orienta al personal a cumplir metas establecidas entre sus jefes y ellos generando compromiso y motivación a alcanzar un determinado resultado. El interés social es contribuir con este sistema desde la empresa hacia sus trabajadores quienes se benefician de esta herramienta y además es un aporte para enriquecer los conocimientos de las personas que buscan información sobre este tema desarrollado.

1.4-OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.4.1- OBJETIVO GENERAL

DISEÑAR UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR OBJETIVOS PARA EL PERSONAL DE LA CONSTRUCTORA “HC”

1.4.2-OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

- Definir los procedimientos para la evaluación del desempeño.

- Establecer los procedimientos que deben seguirse para la evaluación del desempeño por cumplimientos de objetivos.

- Elaborar el formato de evaluación del desempeño por cumplimiento de objetivos

(12)

5 1.5 FORMULACIÓN DE LA HIPÓTESIS:

El diseño de un sistema de evaluación del desempeño por objetivos para la empresa constructora “HC” permite evaluar el rendimiento de forma objetiva a los trabajadores de acuerdo a las funciones que el cargo lo exige.

Variable Independiente: Diseño de un sistema de evaluación del desempeño por objetivos.

Variable Dependiente: Rendimiento de los trabajadores.

- Evaluación del desempeño por objetivos: La fijación de objetivos para cada área clave: cada cual escogería “cómo” alcanzar los resultados. . Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa.

- Rendimiento de los trabajadores: Direccionar los planes y estrategias de cada área donde el cumplimiento de objetivos converge hacia una misma dirección. Orientado a la evaluación de logros de los trabajadores, de este modo fácilmente se puede alinear a los colaboradores con los objetivos organizacionales.

(13)

6 CAPÍTULO 2

2.1- MARCO TEÓRICO

2.1.1 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

“La evaluación del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso técnico a través del cual, en forma integral, sistemática y continua realizada por parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el desempeño de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en términos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos. La evaluación de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar y comunicar a los colaboradores, la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora. Cuando se realiza adecuadamente la evaluación de personal no solo hacen saber a los colaboradores cual es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeño correcto de sus tareas. Si el refuerzo del colaborador es suficiente, seguramente mejorara su rendimiento.

La percepción de las tareas por el colaborador debe aclararse mediante el establecimiento de un plan de mejora. Uno de los usos más comunes de las evaluaciones de los colaboradores es la toma de decisiones administrativas sobre promociones, ascensos, despidos y aumentos salariales. La información obtenida de la evaluación de los colaboradores, sirve también para determinar las necesidades de formación y desarrollo, tanto para el uso individual como de la organización. Otro uso importante de la evaluación del personal, es el fomento de la mejora de resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como están desempeñando sus puestos y proponer los cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos.”1

(14)

7 2.1.2- OBJETIVOS QUE PERSIGUE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:

“La evaluación del desempeño de los colaboradores, indicará si la selección y el entrenamiento han sido adecuados mediante las actividades de las personas en sus tareas, para en caso de hacer necesario tomar las medidas respectivas. Sirve de control y se utiliza para conceder ascensos, premios, incentivos, detectar los mejores elementos y recompensarlos, jugando ésta detección un papel vital en el desarrollo y crecimiento de la organización, identificar, personas de poca eficiencia, para entrenarlos mejor o cambiarlos de puesto.

Evalúa también eficiencia del área o departamento administrativo, métodos de trabajo para calcular costos. Su objetivo es utilizar métodos de evaluación, para establecer normas y medir el desempeño de los colaboradores. Además justifica el monto de remuneración establecida por escala salarial, por el gerente o jefe. Busca una oportunidad (de carácter motivacional) para que el jefe inmediato reexamine el desempeño del subordinado y fomente la discusión acerca de la necesidad de supervisión, con este fin el gerente o jefe programa planes y objetivos para mejorar el desempeño del subordinado”.2

En forma específica los objetivos de la evaluación de los colaboradores sirven para:

• El mejoramiento del desempeño laboral • Reajustar las remuneraciones

• Ubicar a los colaboradores en puestos o cargos compatibles con sus conocimientos habilidades y destrezas

• La rotación y promoción de colaboradores

• Detectar necesidades de capacitación de los colaboradores.

(15)

8 2.1.3 FINALIDAD DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

2.1.4-RESPONSABILIDAD EN LA EVALUACIÓN DE LOS COLABORADORES

“De acuerdo con la política de recursos humanos adoptada por la organización, la responsabilidad en la evaluación de los colaboradores puede atribuirse al gerente, al mismo colaborador, jefe de área o departamento de recursos humanos, o a una comisión de evaluación del desempeño. Cada uno de estas alternativas implica una filosofía de acción.

(16)

9 recursos humanos, con función de staff para establecer , acompañar y controlar el sistema , en tanto que cada jefe mantiene su autoridad de línea evaluando el trabajo de los subordinados, mediante el esquema trazado por el sistema de trabajo proporciona mayor libertad y flexibilidad , con miras que cada gerente sea gestor de su personal.

2.1.4.2EL COLABORADOR: Algunas organizaciones más democráticas permiten que al mismo individuo responda por su desempeño y realice su auto evaluación. En estas organizaciones cada colaborador autoevalúa su desempeño, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta parámetros establecidos por el gerente o la organización.

2.1.4.3EL EQUIPO DE TRABAJO: El equipo de trabajo del área administrativa también puede evaluar el desempeño de cada uno de sus miembros y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorarlo cada vez mas. En este caso, el equipo responde por la evaluación del desempeño de sus miembros y define sus objetivos y metas.

(17)

10 2.1.4.5 COMISIÓN DE EVALUACIÓN: En algunas organizaciones, la evaluación del desempeño corresponde a un comité o comisión nombrado para este fin, y constituido por colaboradores permanentes o contratados que ocupen de preferencia jefaturas, pertenecientes a diversas dependencias o unidades administrativas. En este caso la evaluación es colectiva y la realiza un grupo de personas. Los miembros permanentes o estables (como el presidente de la organización o su representante, el director del área de gestión de personal y el especialista de evaluación del desempeño) participan en todos la evaluaciones, y su papel es mantener el equilibrio de los juicios, el acatamiento de los estándares y la permanencia del sistema”3.

2.1.5-FACTORES DE LA EVALUACIÓN DE LOS COLABORADORES

“Existen muchos factores a tener en cuenta para la evaluación del desempeño de los colaboradores, dependiendo del método de evaluación que se emplee, pero por lo general estos factores son los siguientes:

2.1.5.1CALIDAD DE TRABAJO: Proporciona documentación adecuada cuando se necesita. Va mas allá de los requisitos exigidos para obtener un producto o resultado mejor evalúa la exactitud, seriedad, claridad y utilidad en las tareas encomendadas. Produce o realiza un trabajo de alta calidad. Cantidad de Trabajo. Cumple los objetivos de trabajo, ateniéndose a las órdenes recibidas y por propia iniciativa, hasta su terminación. Realiza un volumen aceptable de trabajo en comparación con lo que cabe esperar razonablemente en las circunstancias actuales del puesto. Cumple razonablemente el calendario de entregas.

2.1.5.2CONOCIMIENTO DEL PUESTO: Mide el grado de conocimiento y entendimiento del trabajo. Comprende los principios conceptos, técnicas, requisitos etc. necesario para desempeñar las tareas del puesto. Va por

(18)

11 delante de las tendencias, evolución, mercados innovaciones del producto y/o nuevas ideas en el campo que pueden mejorar la capacidad para desempeñar el puesto.

2.1.5.3INICIATIVA. Actúa sin necesidad de indicársele. Es eficaz al afrontar situaciones y problemas infrecuentes. Tiene nuevas ideas, inicia la acción y muestra originalidad a la hora de hacer frente y manejar situaciones de trabajo. Puede trabajar independientemente.

2.1.5.4PLANIFICACIÓN. Programa las ordenes de trabajo a fin de cumplir los plazos y utiliza a los subordinados y los recursos con eficiencia. Puede fijar objetivos y prioridades adecuadas a las órdenes de producción. Puede colaborar eficazmente con otros a la programación y asignación del trabajo .Se anticipa a las necesidades o problemas futuros.

2.1.5.5CONTROL DE COSTOS. Controla los costes y cumple los objetivos presupuestarios y de beneficio es mediante métodos como la devolución del material sobrante al almacén , la supresión de operaciones innecesarias, la utilización prudente de los recursos , el cumplimiento de los objetivos de costes, etc.

2.1.5.6RELACIONES CON LOS COMPAÑEROS: Mantiene a sus compañeros informados de las pertinentes tareas, proyectos, resultados y problemas. Suministra información en el momento apropiado. Busca u ofrece asistencia y consejo a los compañeros o en proyectos de equipo.

2.1.5.7 RELACIONES CON EL SUPERVISOR: Mantiene al supervisor informado del progreso en el trabajo y de los problemas que puedan plantearse. Transmite esta información oportunamente. Cumple las instrucciones del supervisor y trabaja siguiendo fielmente sus órdenes.

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12 comunitarios y poderes públicos .Lleva de manera ética el negocio de la empresa.

2.1.5.9DIRECCIÓN Y DESARROLLO DE LOS SUBORDINADOS: Dirige a los subordinados en las funciones que tienen asignadas y hace un seguimiento de los mismos para asegurar los resultados deseados. Mantiene a los subordinados informados de las políticas y procedimientos de la empresa y procura su aplicación. Es sensible a los problemas de los empleados y trata de encontrar soluciones. Evalúa los resultados de los subordinados. Identifica áreas en las que se necesita formación y ordena el trabajo de forma que facilite el aprendizaje.

2.1.5.10 RESPONSABILIDADES: En relación con la igualdad de oportunidades en el empleo y la acción Positiva. Colabora con otros armoniosamente sin consideración a la raza, religión, origen nacional, sexo, edad o minusvalías. Trata de lograr los objetivos de igualdad de oportunidades en el empleo y del programa de acción positiva en la empresa y de cumplir con sus calendarios. Trata activamente de mejorar los objetivos de carrera de minorías y mujeres.”4

2.2-TIPOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

2.2.1-MÉTODO DE ESCALAS GRÁFICAS:

“Es el método de evaluación de personal más utilizado y divulgado. Aunque, en apariencia, es el método más sencillo, su aplicación exige múltiples cuidados, con el fin de evitar la subjetividad y los prejuicios del evaluador, que podrían causar indiferencias considerables. Es muy criticado por que reduce los resultados a expresiones numéricas mediante la aplicación de procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir las distorsiones personales introducidas por los evaluadores. Este método evalúa el

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13 desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada, en donde las filas (horizontales)representan los factores de evaluación del desempeño , en tanto que las columnas (verticales)representan los grados de variación de tales factores , seleccionados previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar . Cada factor se afine con un resumen, sencillo y objetivo. Cuanto mejor sea este resumen, mayor será la precisión del factor. Cada uno de estos se dimensiona para reflejar desde un desempeño pobre o insuficiente hasta el óptimos o excelente. Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, capacitación, etc.), y las que el propio subordinado deberá tomar por su cuenta (auto corrección, mayor esmero, mayor atención al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.) Beneficios para la organización:

Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos, y definir la contribución de cada empleado. Puede identificar los empleados que necesitan actualización o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos. Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

- Escala gráfica continua: establece un límite mínimo y un límite máximo para la variación del factor evaluado.

- Escala gráfica semicontinua: aquí se establecen puntos intermedios definidos para facilitar la evaluación.

(21)

14 2.2.1.1 VENTAJAS:

• Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil comprensión y de simple aplicación.

• Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir, de las características de desempeño más destacadas por la empresa y la situación de cada empleado ante ellas.

• Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo simplifica enormemente.

2.2.1.2 DESVENTAJAS:

• No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al instrumento y no esté a las características del evaluado.

• Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciación acerca de los subordinados para todos los factores de evaluación. Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su manera.

• Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.

(22)

15 • Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados.”5

2.2.2-MÉTODO DE ELECCIÓN FORZADA:

“Este método consiste en evaluar el desempeño de los colaboradores mediante la elección de entre varios grupos de frases descriptivas, de alternativas o tipos de desempeño individual. En cada bloque o conjunto compuesto de dos, cuatro o más frases, el evaluador debe elegir por fuerza solo una o dos, las que más se apliquen al desempeño del empleado evaluado. De ahí la denominación “elección forzada”. Las frases luego se califican. Por cierto el evaluador generalmente no conoce el peso o el puntaje que se asigna a cada frase; por lo tanto diríamos que tiene menos probabilidad de favorecer a sus “amigos”. Las frases pueden tener variaciones de significado positivas y negativas, por lo que puede elaborarse cuadros o formatos de evaluación independientes, o bien en una sola.

2.2.2.1VENTAJAS:

• Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por cuanto elimina el efecto de generalización (halo).

• Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los evaluadores.

• Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.

• Es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.

2.2.2.2 DESVENTAJAS:

• Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y demorado.

(23)

16 • Es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa

resultado globales; discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin dar mayor información.

• Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una complementación de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo.

• Deja de evaluar sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus subordinados.

2.2.3-EVALUACIÓN ABIERTA:

El evaluador emite por escrito, pero de forma espontánea, su valoración sobre el desempeño del evaluado, el m ismo elige el enfoque, los factores y la forma de exponer su valoración. No se requiere una formación específica de los evaluadores y el coste de este sistema es reducido. Su cualidad más importante reside en el margen de actuación del que dispone el evaluador para realizar la evaluación de aquellos aspectos que considere más importantes, teniendo en cuanta las peculiaridades del puesto de trabajo en el que el evaluado desempeña su actuación.

Hay dos métodos de evaluación de este tipo:

A) EVALUACIÓN POR CLASIFICACIÓN:

(24)

17 B) EVALUACIÓN POR DISTRIBUCIÓN DETERMINADA:

Se parte de la premisa de que en toda empresa hay tres grupos de empleados, según su desempeño sea bajo, normal o alto, considerando que la mayoría tiene un rendimiento normal. El inconveniente de este método es que obliga al evaluador a realizar una distribución sin tener en cuenta las diferencias dentro de un equipo, pero su implantación es rápida y no requiere formación específica por parte del evaluador.”6

2.2.4- EVALUACIÓN DE 360°:

“La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es una herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas. Como el nombre lo indica, la evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, clientes internos, etc. Si bien en sus inicios esta herramienta sólo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente está utilizándose para medir el desempeño, para medir competencias, y otras aplicaciones administrativas (forma parte de la compensación dinámica).

(25)

18 La evaluación en 360º, también conocida como evaluación integral es una herramienta cada día más utilizada para evaluar desempeño y resultados, en el que participan otras personas que trabajan con el evaluado, además del jefe. Los principales usos que se le asignan a este sistema son: medir el desempeño personal, medir las competencias o conductas, y diseñar programas de desarrollo.

Como el nombre lo indica, la evaluación en 360º pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, clientes internos, y su propia auto evaluación. El instrumento para efectuar evaluaciones denominado 360° se empezó a utilizar de manera intensiva a mediados de los años 80 usándose principalmente para evaluar las competencias de los ejecutivos de alto nivel. Esta se aplicaba generalmente para fines de desarrollo, pero actualmente está utilizándose para medir el desempeño, las competencias, y otras aplicaciones administrativas, es decir, forma parte de una compensación dinámica. Esta es una forma de evaluar que rompe con el paradigma de que "el jefe es la única persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados" pues ahora también se toma en cuenta la opinión de otras personas que le conocen y lo ven actuar, como sus pares, sus subordinados, sus clientes internos y proveedores.

El 360°, como comúnmente se le conoce, es un instrumento muy versátil que conforme las empresas puede ser aplicado a muchos otros aspectos dentro de la organización. Es una manera sistematizada de obtener opiniones, de diferentes personas, respecto al desempeño de un colaborador en particular, de un departamento o de una organización, ello permite que se utilice de muy diferentes maneras para mejorar el desempeño maximizando los resultados integrales de la empresa. La expresión proviene de cubrir los 360° grados que simbólicamente representan todas las vinculaciones relevantes de una persona con su entorno laboral. Se usa también para indicar cuando los empleados brindan retroalimentación al jefe sobre el desempeño de este último.

(26)

19 los demás, sin que ello tenga que generar algún tipo de diferencia y barrera para continuar con su actividad. Solo les satisface el reflejo cuando estos coinciden. Como resultado, muchas organizaciones tienden a tratar el tema a la ligera. Peor aun, muchas veces las mediciones que se hacen no funcionan dado que la mayoría de ellas son poco efectivas como motivador para mejorar el desempeño.

La retroalimentación 360° no es exactamente la última moda de los Consultores, ni justamente otro truco para exasperar a los gerentes. La tendencia es la de consolidar una herramienta objetiva que permita al empresario y colaboradores la intersección de los objetivos institucionales con los personales, situación que por romántica que parezca se hace imperante en el mundo globalizado que nos rodea, y que en ocasiones provoca de deshumanización del trabajo.

En esta se busca por medio de la incorporación de un cuestionario de evaluación de 360°, información abierta y sin sesgos por parte de los evaluadores, con respecto a cualquier punto de la encuesta, y de esta manera se pueden expresar comentarios sobre: ¿qué les gusta del evaluado con relación a los aspectos explorados?, ¿qué no les gusta? y ¿qué les gustaría que sucediera o modificará en sus conductas? Todo esto referido a comportamientos o situaciones observables o deseables. Además en todos estos cuestionarios de evaluación de 360° es posible colocar al final de la encuesta una o varias preguntas abiertas, tantas como se desee, para recabar información que permita encontrar los elementos que ayuden a incrementar o mejorar el desempeño de la persona, del área departamento o equipo .”7

(27)

2.2.4 - - - - 4.1 VENTA El sistem perspect La Calid importan Complem los clien Puede re personas AJAS:

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(28)

21

- La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el desarrollo del empleado.

2.2.4.2 DESVENTAJAS:

- El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar todas las respuestas.

- La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado siente que quienes respondieron se "confabularon".

- Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de vista.

- Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación.

2.3-BARRERAS AL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

“A pesar de las ventajas que proporciona un sistema de evaluación del desempeño, no garantizan su éxito. Antes de emprender su diseño e implantación deben considerarse y anticipar algunas barreras o dificultades por las que el sistema de evaluación del desempeño podría no funcionar:

• Falta de apoyo de la dirección al sistema de evaluación.

• Falta de motivación de los responsables jerárquicos para realizar las entrevistas. • Falta de acuerdo previo entre responsable y evaluado en los aspectos a apreciar. • Expectativas no realistas acerca de medidas absolutamente objetivas y

(29)

22 • Mala utilización de los resultados de la evaluación a efectos de retribución,

formación, promoción y otras decisiones en el ámbito de desarrollo de recursos humanos.

• Problemas técnicos y de comunicación inherentes al sistema.

2.4-INCONVENIENTES AL EVALUAR EL DESEMPEÑO

Hay mucha probabilidad de que un trabajador que se sienta observado en su desempeño y que sabe que su esfuerzo no pasa desapercibido, se esmere en su trabajo y ponga más interés en sus resultados.

(30)

23 evaluar a sus trabajadores a fin de contar con más elementos para apoyar su opinión y corregir las deficiencias en las que hayan incurrido en el período anterior. Los problemas que se pueden presentar al evaluar el desempeño pudieran ser entre otros:

2.4.1. EL EFECTO HALO: consiste en el influjo peligroso que ejerce la conducta general de un trabajador en las características sobre las que se califica, principalmente si son fuera de lo normal, respecto de la evaluación que se dé a sus méritos. Se detecta este fenómeno cuando la mayoría de los trabajadores tienen una puntuación casi uniforme en los grados en que se les califica respecto de diversas cualidades. Para evitar este riesgo, se recomienda que se califique separadamente en cada característica a todo el grupo lo cual impide el influjo de unas cualidades sobre las otras.

2.4.2 TENDENCIA CENTRAL: Este es otro de los fenómenos que se pueden presentar al evaluar el desempeño del personal, consiste en considerar a los trabajadores como normales o promedio, esto es, calificarlos en el centro o punto medio de la escala. Para evitarlo se debe procurar que no haya escala que marque la media, es decir, que sean pares, no impares, y que las opciones de calificaciones sean lo más precisas posibles.

2.4.3 EFECTO DEL CARÁCTER O INTERFERENCIA POR RAZONES

SUBCONSCIENTES: Está dado por las características personales de cada evaluador, ya que existen evaluadores exigentes (calificación baja) o generosos (calificación alta) en sus evaluaciones. Los evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o estrictas.

(31)

24 2.4.5 LOS PREJUICIOS PERSONALES: Cuando el evaluador sostiene una opinión personal anterior a la evaluación basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.

2.4.6 EFECTO DE HALO O AUREOLA: El evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, basado en la simpatía o antipatía que el empleado le produce.

La calificación de méritos por lo regular trae consigo recompensas o sanciones de algún tipo, el supervisor debe establecer compromisos para mejorar los comportamientos por debajo del estándar, o mantener los que están por arriba de ellos. Por otra parte, es altamente recomendable que el subordinado sepa y acepte de conformidad que la percepción del superior está fundamentada con hechos reales y objetivos, por lo que el evaluador deberá conservar los registros que dieron origen a la calificación otorgada al subordinado para cualquier aclaración posterior.”8

2.5 GESTIÓN POR COMPETENCIAS:

“Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimiento, o capacidades cognoscitivas o de conducta: cualquier característica individual que se pueda medir de un modo fiable, y que se pueda demostrar que diferencia de una manera significativa entre los trabajadores que mantienen un desempeño excelente de los adecuados o entre los trabajadores eficaces e ineficaces.

Son el conjunto de conocimientos y cualidades profesionales necesarios para que un empleado desempeñe con éxito un conjunto de funciones o tareas y por extensión el conjunto de conocimientos y cualidades necesarias para desarrollar con éxito el negocio de una empresa.

(32)

25 2.5.1 VENTAJAS:

• Enfatizar la relación existente entre desarrollo socioeconómico y la capacidad de las personas para construirlo, ya que el enfoque subraya cómo las personas logran altos niveles de rendimiento.

• Que la formación basada en competencias favorece procesos de aprendizaje y formación continuos, además la implementación de programas de capacitación pertinente, flexible y de calidad, y permite una adaptación más rápida a los cambios tecnológicos y productivos.

• La mirada de las competencias enfatiza como las personas pueden enfrentar y administrar el cambio a través de aprendizajes permanentes y actualizados en tomo a las nuevas demandas que se le plantean a la organización. En síntesis, se puede afirmar que el Enfoque o Movimiento de Competencias surge como respuesta a la necesidad de generar competencias competitivas basadas en las capacidades de las personas altamente eficaces que trabajan en cada empresa.

• Ya que el enfoque por competencias describe conductas en el ámbito laboral, facilitaría que los empleados que conozcan lo que se espera de ellos y puedan contribuir de mejor manera a las metas organizacionales (OIT).

• “El enfoque de competencias aclara notablemente el panorama para la selección de personal, el cual puede apoyarse ya no sobre diplomas sino sobre capacidades demostradas”. Del mismo modo, al reconocerle competencias al trabajador, adquiridas a través de sus prácticas laborales, se aumenta su empleabilidad. (OIT).

(33)

26 • Al desagregar el perfil de una persona en habilidades, capacidades, actitudes y

características específicas, los planes de desarrollo pueden relacionarse mejor con las áreas donde se necesita el desarrollo.

Al referirse a desventajas se lo puede asociar a inconvenientes que se pueden presentar en el momento de a aplicación de un modelo de gestión por Competencias

2.5.2 DIFICULTADES:

• El primer inconveniente que nos encontramos a la hora de implantar un modelo de la dimensión que tiene este, es que requiere un esfuerzo inicial importante, tanto en tiempo como en recursos económicos y materiales.

• El segundo, y la causa de fracaso más numerosa, es la falta de compromiso con el proyecto de implantación por parte de los directivos, quienes en ocasiones generan expectativas irreales.

• Distintas personas atribuyen rasgos distintos a una misma conducta. Por ejemplo, conductas que unos consideran como asertivas, para otros pueden ser agresivas, o señal de tozudez o de valentía.

• Requiere una estructura organizacional ya instalada basada en roles o niveles.

• No se centra requisitos de trabajo o rol individual.

• La certificación por competencia no es aplicable en los países donde las relaciones laborales se basan en títulos profesionales.

(34)

27 2.5.3EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS

La evaluación basada en competencias es un proceso de recogida de evidencias sobre el desempeño de una competencia. El resultado es el juicio sobre si la persona que aprende ha conseguido dominar y poner en práctica la competencia requerida.

Cuando asumimos la competencia como capacidad, es porque la integran los diferentes tipos de saberes:”9

2.5.3.1CARACTERÍSTICAS DE LOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN:

Pertinentes: Si decimos que vamos a evaluar competencias esto es lo que debe evaluarse, y no debemos limitarnos a evaluar contenidos pues ello les confiere falta de validez (recordemos que algo es válido cuando se da la correspondencia entre lo que dice que se va a evaluar y lo que realmente se evalúa).

Jerarquizados: Se debe tener en cuenta que hay criterios comprometidos con la esencia de la competencia en cuestión, y otros que son para lograr el perfeccionamiento de la misma.

Independientes: Si un criterio determina una reacción en cadena con los demás, nos quedaremos sin la verdadera información en torno a dónde están las dificultades reales.

9 Alles, Martha , Dirección estratégica de Recursos Humanos por competencias, ediciones Garnica 2006 COMPETENCIAS DE

ACCIÓN PROFESIONAL Competencia Técnica

SABER

Competencia Participativa Competencia Personal

SABER ESTAR SABER SER

(35)

28 2.6 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

“Es un enfoque de administración que, tomando como base el modelo de sistemas, se orienta al logro de resultados; en donde cada puesto define sus objetivos en términos de resultados a lograr (y no de actividades), que sean coherentes, específicos, prioritarios, desafiantes y tendientes al mejoramiento permanente.

La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez. La APO surgió en la década de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. Desde la intervención keynesiana durante la depresión que siguió a la crisis de 1929, el capitalismo sufrió sucesivamente mayores injerencias y controles gubernamentales, pues se llegó a creer que las decisiones nacionales no podían depender de la acción de los empresarios.

La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyó un criterio financiero de evaluación y de control. Como criterio financiero fue válido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una distorsión profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organización social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese criterio fue de descontento y apatía, lo cual ocasionó conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección.

(36)

29 2.6.1 CARACTERÍSTICAS DE LA APO:

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa.

Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una cohesión de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organización. Así, el desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio. El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.

(37)

30 posición, en función de los resultados esperados, pasando estos últimos a conformar los estándares de desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados. Analizado el resultado final, el desempeño del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden compararse con los resultados esperados.”10

En resumen, la APO presenta las siguientes características principales:

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el funcionario y su superior;

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición;

3. Interrelación de los objetivos departamentales;

4. Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la medición y el control;

5. Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes;

6. Participación activa de la dirección;

7. Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas

2.6.2 LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS PRESENTA LAS SIGUIENTES

CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES:

“1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el funcionario y su superior

La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos. La participación del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las

(38)

31 reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del plan.

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento ó posición

Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar.

3. Interrelación de los objetivos de los departamentos

Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos.

4. Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y

el control

A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.

En todos los planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados.

(39)

32 Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el período siguiente.

6. Participación activa de la dirección

La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos.

7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas

La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF.”11

2.6.3APLICACIONES DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

- Aunque la aplicación de la dirección por objetivos plantea algunas dificultades en diversos puestos, especialmente por la dificultad de cuantificación de los objetivos, en principio es aplicable a todos los niveles de la organización.

- En muchas empresas multinacionales se utiliza para dirigir a las empresas filiales situadas en diversos países. Su aplicación de bajo nivel organizativo más clásica es la que se efectúa con la fuerza de ventas. El vendedor de cada territorio, junto con el jefe de fuerza de ventas, fija su objetivo para el próximo período y, se sigue, también, el proceso habitual.

- La práctica ha demostrado que la dirección por objetivos, si se aplica correctamente y con una buena dosis de planificación, puede ser muy útil.

(40)

33

- Está comprobada la conveniencia de que la información sobre el grado de consecución de los objetivos sea entregada por el subordinado por escrito, pero puede caerse en la tentación de crear complejos formularios de información que generen un trabajo administrativo innecesario. Además, algunos directivos tienen dificultades para comunicarse individualmente con sus empleados y para formular, con ellos, objetivos a corto plazo. Algo muy importante en la APO, es que los objetivos han de resultar del acuerdo entre las partes. Si son impuestos, desaparece la motivación y puede ser sustituida por la frustración y otra serie de actitudes negativas.

2.6.4 EVALUACIÓN POR OBJETIVOS

(41)

34 Ninguno de estos enfoques puede aplicarse a todas las actividades de administración de personal. Lo más común es que los comités de evaluación empleen varias de estas estrategias.

El equipo de evaluación proporciona al departamento de personal retroalimentación sobre los temas examinados y lo mismo hace con los gerentes de línea y el personal en general. La retroalimentación desfavorable conduce a emprender una acción correctiva que mejora la contribución a todas las actividades de personal, instrumentos para efectuar investigaciones de personal.

Existen varias técnicas para obtener información sobre las actividades de administración de los recursos humanos. Cada uno de estos elementos proporciona información parcial:

Entrevistas: los comentarios que derivan de estas entrevistas ayudan al comité de evaluación a identificar áreas que se pueden mejorar. Las críticas hechas por el personal pueden poner de relieve las acciones que el departamento deberá emprender a fin de satisfacer tanto las necesidades de los empleados como de la organización. La entrevista de salida constituye otra fuente de información. Se llevan a cabo con los empleados que abandonan la organización. Los comentarios del empleado se registran en el momento en que se produce la separación y el comité de evaluación estudia posteriormente el documento, para determinar (si las hubo) las causas de insatisfacción, así como otros problemas.

Encuestas de opinión: también se las denomina sondeos de actitudes. Las entrevistas consumen mucho tiempo, son costosas y generalmente deben limitarse a pocas personas. Mediante cuestionarios cuidadosamente preparados se puede obtener una descripción más precisa del estado real de determinados aspectos de la organización. Asimismo, es probable que los cuestionarios conduzcan a respuestas más honestas y confiables. Son de especial importancia las tendencias que se revelan en el curso de varias encuestas.

(42)

35 Experimentación de técnicas de personal: permite la comparación entre un grupo experimental y uno de control en condiciones realistas. Hay varios aspectos inconvenientes de la experimentación. Muchos gerentes son renuentes a ella, debido al potencial de problemas en la moral del grupo y a la posible desconfianza que se genera entre los no seleccionados para participar en los programas. Los empleados que son parte de los grupos experimentales pueden considerarse manipulados. El experimento puede arrojar resultados que no sean totalmente claros o confiables, debido a cambios en el entorno laboral o simplemente por el contacto diario y el intercambio de información que puede ocurrir entre los grupos.

Información externa: las comparaciones con otras organizaciones y con el entorno proporcionan perspectivas para evaluar las políticas de la compañía. Ciertos datos externos se pueden obtener con relativa facilidad, en tanto otros requieren considerables esfuerzos. Los datos más difíciles de obtener se refieren a información especializada sobre la competencia.”12

2.6.5 DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS:

“La "administración por objetivos es un modelo de administración a través del cual todos los gerentes de un organización establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada período o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la organización fijadas por los accionistas, a través de la dirección. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de números. Son números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los demás resultados".

(43)

36 En la fijación de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos:

a) La expresión "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propósitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo.

b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.

c) Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales.

d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a los objetivos y metas de la empresa.

2.6.5.1 CARACTERÍSTICAS ESTRUCTURALES DE LOS OBJETIVOS:

- Los ejecutivos fijan propósitos a largo y a corto plazo.

- Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades.

- Los objetivos y metas deben ser coherentes, además de estar coordinados en los respectivos niveles y áreas de la organización.

2.6.5.2 CARACTERÍSTICAS COMPORTAMENTALES SON:

- Se hace énfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relación con las metas.

- Se hace énfasis en el autoanálisis del desempeño y, en consecuencia, en el autocontrol, en relación con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas.

(44)

37 2.6.6 CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE OBJETIVOS

a. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.

b. El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos.

c. Centrar los objetivos en metas derivadas.

d. Detallar cada objetivo en metas derivadas.

e. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.

f. Mantenerse dentro de los principios de la administración.

g. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para escoger los métodos.

h. El objetivo debe ser difícil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relación remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final.”13

2.6.7 PRINCIPIOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

• “Principio de la comunicación oral: los objetivos deben comunicarse a toda la empresa. Todos los niveles jerárquicos deben conocer y comprender los objetivos de la empresa, así como su participación en la consecución de estos.

• Principio de la coherencia vertical: el objetivo de un nivel organizacional debe ser aquel que se haga más probable, fácil y económica la consecución del objetivo organizacional inmediatamente superior.

(45)

38 • Principio de la coherencia horizontal: debe existir armonía y coherencia entre los

objetivos de los órganos situados en el mismo nivel organizacional para evitar conflictos o incompatibilidades.

Aunque toda la planeación es una toma de decisiones, toda toma de decisiones no es un proceso de planeación. Este debe considerarse un aspecto particular de la toma de decisiones, que implica algunas características como:

• Toma de decisión anticipada: la planeación se refiere a la decisión de que hacer y cómo hacerlo antes de ejecutar la acción requerida.

• Interconexión de las decisiones: la planeación busca conjugar las diversas decisiones tomadas en los diversos niveles y áreas de la organización.

• Creación de un estado futuro deseable: la planeación busca alcanzar una situación futura deseada por la organización, que puede referirse a objetivos organizacionales globales o a objetivos departamentales o sectoriales.

2.6.7 SUGERENCIAS DENTRO DE LA EVALUACIÓN POR OBJETIVOS

- Definir el puesto: asegurarse de que el supervisor y el trabajador estén de acuerdo en las responsabilidades y los criterios de desempeño del puesto, una evaluación solo puede realizarse con relación al puesto; es necesario que el evaluador y el evaluado comprendan su contenido.

- Evaluar el desempeño en función del puesto: incluye algún tipo de calificación en relación con una escala definida previamente.

- Retroalimentación: comentar el desempeño y los progresos del subordinado.”14

(46)

39 El análisis de la gestión o el desempeño de una persona tienen a su vez momentos

diferentes:

A) Una etapa inicial de fijación de objetivos, en la que se establecen los requerimientos principales del puesto y los factores prioritarios para el año.

B) Etapas intermedias o de evaluación del progreso: antes de llegar al período final de evolución, es aconsejable establecer cierta periodicidad- cada tres meses, cada cuatro o seis meses- una reunión de progreso, donde se realice un balance de lo actuado en ese ejercicio en curso y el avance en la consecución de los objetivos C) Al final del período, reunión final de evaluación de los resultados. Si por alguna

circunstancia una persona tuvo dos dependencias, será evaluado por los dos jefes; si el empleado es transferido de área, de plaza o ciudad durante el año, deberá segmentarse el período y será igualmente evaluado por los diferentes jefes.

Formato de Evaluación por Cumplimiento de Objetivos

OBJETIVOS DE GESTIÓN

PONDERACIÓN NIVEL DE

CONSECUCIÓN (1 A 5)

COMENTARIOS

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2.7 ESTRATEGIA DE IMPLANTACIÓN

Referencias

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