Modelo de gestión del talento humano para la embotelladora de agua vida nueva Brel y el desempeño laboral

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(1)FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS. MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS. PROYECTO DE EXAMEN COMPLEXIVO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE MAGISTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS TEMA: a) MODELO. DE. GESTIÓN. DEL. TALENTO. HUMANO. PARA. LA. EMBOTELLADORA DE AGUA VIDA NUEVA BREL Y EL DESEMPEÑO LABORAL.. AUTOR. : Ing. ANGEL CUSTODIO ESCOBAR. ASESORA. : Ing. BETTY VALLE, MBA. Ambato – Ecuador. 2015.

(2) CERTIFICACIÓN. Ambato, 7 de Julio de 2015. En calidad de asesora del presente trabajo de investigación, certifico que el examen complexivo cuyo tema es “MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO PARA LA EMBOTELLADORA DE AGUA VIDA NUEVA BREL Y EL DESEMPEÑO LABORAL”, fue elaborado por el Ing. ANGEL CUSTODIO ESCOBAR, y cumple con los requisitos metodológicos y científicos que la Universidad Regional Autónoma de los Andes UNIANDES exige, por lo tanto, autorizo su presentación para los trámites pertinentes.. Atentamente,.

(3) DECLARACIÓN DE AUTORÍA. Ambato, 10 de Julio de 2015. Por medio de la presente certifico que los contenidos desarrollados en este proyecto son de absoluta propiedad y responsabilidad del Ing. Ángel Custodio Escobar con cédula de identidad N° 1801579630 cuyo tema es: “MODELO. DE. GESTIÓN. DEL. TALENTO. HUMANO. PARA. LA. EMBOTELLADORA DE AGUA VIDA NUEVA BREL Y EL DESEMPEÑO LABORAL”. Derechos que renuncio a favor de la Universidad Regional Autónoma de los Andes, para que haga uso como a bien tenga. Atentamente,. C.I. 1801579630.

(4) DEDICATORIA. A mi esposa Beatriz Esthela e hija Paola Maribel. En memoria al Dr. José Luis. Ángel Custodio.

(5) AGRADECIMIENTO. A Dios Todopoderoso por haberme dado la vida y derramado sus santas bendiciones para así alcanzar tantos logros y objetivos deseados. Mis agradecimientos a la Universidad Autónoma de los Andes, y en particular a la Ingeniera Betty Valle tutor de mi trabajo de Investigación quien con humildad y carisma supo ayudarme a la culminación, por lo que agradezco sinceramente..

(6) ÍNDICE GENERAL. CERTIFICACIÓN ............................................................................................................. ii DECLARACIÓN DE AUTORÍA ..................................................................................... iii DEDICATORIA ............................................................................................................... iv AGRADECIMIENTO ....................................................................................................... v ÍNDICE GENERAL ......................................................................................................... vi Índice de Cuadros ............................................................................................................. ix Índice de Gráficos .............................................................................................................. x RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................. xi EXECUTIVE SUMMARY .............................................................................................. xii TEMA: .............................................................................................................................. 1 a) Problema que se va a investigar .................................................................................. 1 b) Justificación de la necesidad, actualidad e importancia del tema: ............................ 3 c) Objetivos: ..................................................................................................................... 4 Objetivo general: ........................................................................................................ 4 Objetivos específicos: ................................................................................................. 5 Idea a Defender ........................................................................................................... 5 Variables de la Investigación ...................................................................................... 5 d) Fundamentación teórica – conceptual de la propuesta: ............................................. 5 Consideraciones generales ................................................................................................. 5 Talento humano .......................................................................................................... 5 Capital humano ........................................................................................................... 7 Capital intelectual. ...................................................................................................... 8 Gestión de talento humano .......................................................................................... 9 Importancia de la gestión del talento humano .............................................................. 9 Procesos de la gestión del talento humano, según Chiavenato ................................... 10 Sistema de gestión del Talento Humano .................................................................... 10 Modelos de Gestión .................................................................................................. 12 Modelo de Harper & Lynch (1992) ........................................................................... 13.

(7) Modelo de Werther & Davis (1996) .......................................................................... 14 Modelo de Zayas (1996) ........................................................................................... 15 Modelo de Beer & Colaboradores ............................................................................. 16 Modelo de diagnóstico, proyección y control. ........................................................... 18 Modelo de Idalberto Chiavenato ............................................................................... 20 Desempeño laboral ................................................................................................... 22 Evaluación del desempeño ........................................................................................ 22 Objetivos .................................................................................................................. 23 Beneficios de la evaluación del desempeño ............................................................... 24 Descripción de las áreas a evaluarse. ......................................................................... 24 Medición del desempeño........................................................................................... 25 Seguimiento de los resultados obtenidos ................................................................... 25 e) La metodología de la investigación:........................................................................... 26 Análisis e interpretación de datos de la encuesta............................................................... 27 f) Propuesta .................................................................................................................... 40 1. ANÁLISIS SITUACIONAL ........................................................................................ 41 1.1 Diagnóstico Estratégico .............................................................................................. 41 2. PLANEACIÓN DEL MODELO .................................................................................. 41 2.1 Misión........................................................................................................................ 41 2.2 Visión ........................................................................................................................ 42 2.3 Valores....................................................................................................................... 42 2.4 Políticas ..................................................................................................................... 42 3. ORGANIZACIÓN ....................................................................................................... 43 3.1 Organigrama Estructural.- Se propone el siguiente organigrama .......................... 43 3.2 Descripción de cargos ......................................................................................... 44 3.3 Perfil del personal con enfoque en la gestión del talento humano ......................... 45 4. APLICACIÓN DEL MODELO ................................................................................... 45 4.1 Reclutamiento y selección ................................................................................... 45 Aplicación de pruebas Psicotécnicas ......................................................................... 64 TEST DE CONOCIMIENTO VERBAL Y AGILIDAD MENTAL.................................. 65 TEST DE PERSONALIDAD ........................................................................................... 71.

(8) Tipos de contrato previstos........................................................................................ 80 4.2 Plan de capacitación ............................................................................................ 83 4.3 Evaluación del desempeño .................................................................................. 83 4.4 Mantenimiento y monitoreo ................................................................................ 88 5. CONTROL Y SEGUIMIENTO ................................................................................... 90 5.1 El control y seguimiento...................................................................................... 90 5.2 Herramientas de Control ..................................................................................... 90 6. IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO ........................................................................ 93 6.1 Cronograma e Implementación ............................................................................ 93 6.2 Presupuesto ......................................................................................................... 93 g) Conclusiones............................................................................................................... 94 h) Fuentes/Bibliografía: ................................................................................................. 95 i) Datos personales: ........................................................................................................ 97.

(9) Índice de Cuadros. Cuadro 1: Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº1. ……..…27. Cuadro 2: Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº2. …….….28. Gráfico 3: Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº3. …….….29. Gráfico 4: Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº4. ….…….30. Cuadro 5: Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº5. …….….31. Cuadro 6: Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº6. …….….32. Gráfico 7: Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº7. …….….33. Cuadro 8: Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº8. ……......34. Cuadro 9: Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº9. …...…...35. Gráfico 10: Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº10. ………..36. Cuadro 11: Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº11. ...……...37. Cuadro 12: Análisis de la situación Interna: FORTALEZAS y DEBILIDADES….41 Gráfico 13: Incentivos y Bonificaciones Cuadro 14: Plan de capacitación. ……………………………….………81. ………………………………………....……84. Cuadro 15: Evaluación del Desempeño. ………………..……………………..87. Gráfico 16: Acciones a evaluar y los resultados esperados …………………..…..91 Cuadro 17: Ficha de control de actividades ……………………………………...92 Cuadro 18: Ficha de evaluación de los resultados del personal...92.

(10) Índice de Gráficos. Gráfico 1: Modelo de Werther y Davis. ……………………………..……………14. Gráfico 2: Modelo de Zayas …………………………………………………….....…15 Gráfico 3: Modelo de Beer. ……………………………………………….…………18. Gráfico 4: Modelo de iagnóstico, proyección y control………………..…………..….19 Gráfico 5: Modelo de Chiavenato. ………………………………………….....……21. Gráfico 6: Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº1. ……....….27. Gráfico 7: Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº2. ….………28. Gráfico 8: Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº3. ……….…29. Gráfico 9: Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº4. ……….…30. Gráfico 10: Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº5. ……….…31. Gráfico 11: Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº6. ……….…32. Gráfico 12: Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº7. ……….…33. Gráfico 13: Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº8. ……….…34. Gráfico 14: Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº9. ……….…35. Gráfico 15: Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº10. ……….…36. Gráfico 16: Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº11. ……….…37. Gráfico 17: TEsquema del modelo de Gestión del Talento Humano. ……….…40.

(11) RESUMEN EJECUTIVO. La presente investigación, proyecta el tema modelo de gestión del talento humano para la embotelladora de agua vida nueva BREL y el desempeño laboral, ubicada en el Cantón Mera, Provincia de Pastaza. La investigación inicia con un diagnóstico estratégico para identificar como se encuentra actualmente la empresa, determinar su desempeño descubrir las debilidades y características propias como sus fortalezas (análisis de la situación interna) nos ayudará a definir el adecuado diagnóstico de la situación para construir estrategias a futuro. Pese a que la empresa ha estado en constante evolución y ha tenido un crecimiento relativo, esto nos llevará a la búsqueda de una solución, que venga a constituir una herramienta gerencial, para lo cual, se propone la necesidad de contar con un modelo de gestión que determine las actividades a desarrollarse en el área de Talento Humano, enfocadas al cumplimiento de los objetivos estratégicos, desarrollo del mismo, concluyendo con la justificación de la elaboración de este modelo. Base fundamental es transmitir la metodología o fijación del camino que se empleó para realizar la investigación así como el desarrollo de encuestas efectuadas al personal interno, se obtuvo información sobre las causas del problema que tiene la organización, además, se fijó la manera de recolectar y procesar los datos utilizando gráficos que expresan en forma representativa el resumen de las opiniones. Una vez que se realizó el diagnóstico, se interpreta las conclusiones como punto de partida para plantear las soluciones a los diferentes problemas encontrados y mediante las recomendaciones desarrollar el modelo para aplicar.. XI.

(12) EXECUTIVE SUMMARY. The present project outlines the model human talent management for the water bottling Nueva Vida BREL and the labor performance, this company is located in the Mere Canton, County of Pastaza. The investigation begins with a strategic diagnosis to identify how the company is at the moment, to determine its performance, to discover the weaknesses and its own characteristics of its strengths (analysis of the internal situation) this will help us to define the corresponding diagnosis of the situation to elaborate strategies for the future. In spite of the fact that the company has been in constant evolution and has had a relative growth, this will take us to the search of a solution that constitutes a managerial tool, for that which, it is proposed the need to have an administration model that determines the activities to be developed in the area of Human Talent, focused to the execution of the strategic objectives, its development, concluding with the justification of this model's elaboration. The fundamental base is to transmit the methodology or establishment of the way that was used to carry out the investigation as well as the development of surveys made to the internal personnel, from which information on the causes of the problem that the organization has was obtained, the way the data was gathered and processed using graphics that express in a representative way the summary of the opinions.. Once the diagnose was carried out, the conclusions were interpreted as starting point to outline the solutions to the different opposing problems and by means of the recommendations to develop the pattern to be applied.. XII.

(13) TEMA:. Modelo de gestión del talento humano para la embotelladora de agua vida nueva BREL y el desempeño laboral. a) Problema que se va a investigar Antecedentes Investigativos La gestión del talento humano es una de las áreas que ha experimentado más cambios y transformaciones en los últimos años. En la actualidad la visión del área es totalmente diferente de su configuración tradicional, cuando recibía el nombre de administración de recursos humanos. En tal sentido, se presentan a continuación las siguientes investigaciones relacionadas con el presente estudio: En su obra gestión del talento humano, Chiavenato (2002) presenta las tendencias actuales sobre la administración de personas en las organizaciones y los nuevos desafíos de la gestión del talento humano que buscan mejorar el desempeño competitivo de las personas, los grupos y las organizaciones. Es a partir de la concepción de las personas como fuentes de ingresos y no como costos que se diseña un nuevo enfoque en el que el capital humano y el capital intelectual constituyen la nueva moneda de los negocios mundiales. Puntualiza Ibáñez (2005) que la gestión del talento humano es la responsable de la dimensión humana en la organización e incluye: la contratación de personas que cumplan con las competencias necesarias, para ejercer un cargo, su constante capacitación, y el establecimiento de mecanismos y ambiente necesarios que propicien la motivación y la productividad en la organización. Se encontraron algunos trabajos previos que sustentan la presente investigación y han servido de antecedente para el mismo. Así podemos mencionar los siguientes: 1.

(14) Marín (2004) en su tesis “Desarrollo de un sistema de administración de recursos humanos para mejorar el rendimiento laboral del personal en Carrocerías IBIMCO” de la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Técnica de Ambato, menciona que la implementación de un sistema administrativo ayuda a mejorar el rendimiento laboral de las personas en sus lugares de trabajo. De igual manera, Bonilla (2010) en su tesis “La Gestión de Talento Humano y su incidencia en el desempeño laboral de la empresa MUSEYCA Cía. Ltda.” De la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Técnica de Ambato, propone nuevos patrones de evaluación del recurso humano de la empresa y realizar un programa de entrenamiento para mejorar el desempeño laboral. Situación Problémica. Ante la globalización de los negocios, el desarrollo tecnológico, y el intenso movimiento en búsqueda de la calidad y productividad, se comprueba de manera elocuente en la mayoría de las organizaciones que la gran diferencia, la principal ventaja competitiva, se deriva de las personas que laboran en ellas. Las personas producen, venden, atienden al cliente, toman decisiones, lideran, motivan, comunican, supervisan, gerencian y llevan los negocios de las empresas. Incluso dirigen a otras personas, ya que no pueden existir organizaciones sin personas. Ante esta situación, es necesario y urgente hacer uso del talento humano para que la gestión sea la más productiva en beneficio del desempeño laboral. La empresa embotelladora de agua vida nueva BREL del cantón Mera ha venido siendo administrada por sus propietarios y carece de un modelo de gestión del talento humano, por lo que no se detectan las necesidades que tienen los trabajadores en cuanto a 2.

(15) capacitación, la cual es necesaria para un cambio planificado hacia la orientación del comportamiento del factor humano en la empresa de acuerdo con las exigencias de hoy en un entorno cambiante y cada vez más exigente. Además se puede observar baja productividad, desmotivación, insatisfacción de los empleados y bajo rendimiento. Luego del análisis, los problemas encontrados se pueden resumir en los siguientes:  Bajo rendimiento laboral,  Poca integración y trabajo en equipo,  Bajo nivel de desempeño,  Poca experiencia del personal  Falta de capacitación al personal,  Incorrecto proceso de reclutamiento,  No existe un manual interno de funciones Problema Científico ¿Cómo mejorar el desempeño laboral en la empresa embotelladora de agua vida nueva del cantón Mera? Identificación de la Línea de Investigación. Modelos de análisis y desarrollo del capital intelectual. Delimitación del Problema Objeto de investigación: La administración y sus procesos Campo de acción: La gestión del talento humano b) Justificación de la necesidad, actualidad e importancia del tema: Siendo el talento humano uno de los recursos más importantes de las empresas, y ante los constantes cambios en los procesos administrativos, es importante evaluar y 3.

(16) desarrollar al personal para trabajar en equipo y apoyar al desarrollo y crecimiento de las mismas. En su libro administración de recurso humano, Chiavenato (2011) manifiesta que las personas dejan de ser simples recursos (humanos) organizacionales y se les considera seres dotados de inteligencia, conocimientos, habilidades, personalidad, aspiraciones, percepciones, entre otros. Por lo tanto, se hace necesario e indispensable que los responsables de la gestión del factor humano en las empresas establezcan mecanismos idóneos que puedan apreciar la actuación de los trabajadores. En la presente investigación es necesario aplicar todos los conocimientos teóricos encontrados de la gestión del talento humano para diseñar herramientas administrativas que mejoren el desempeño laboral del personal y para que cada uno cumpla con las funciones en cada uno de los cargos de manera eficiente. La misma, está encaminada a proponer a la empresa el desarrollo de métodos y técnicas de gestión para el talento humano, en donde se le involucre más al trabajador, con el fin de aprovechar todas sus habilidades y destrezas en el desarrollo de sus actividades, contribuyendo también a potencializar el talento humano. c) Objetivos: Objetivo general: Diseñar un modelo de gestión del Talento Humano que permita mejorar el desempeño laboral del personal de la empresa embotelladora de agua vida nueva BREL del cantón Mera, provincia de Pastaza.. 4.

(17) Objetivos específicos:  Fundamentar teóricamente a la administración, la gestión del talento humano y el desempeño laboral.  Diagnosticar el desempeño laboral de los colaboradores de la empresa.  Elaborar un modelo de gestión del talento humano para la empresa embotelladora de agua vida nueva BREL. Idea a Defender Con el diseño e implementación de un modelo de gestión del talento humano para la empresa embotelladora de agua vida nueva BREL se contribuirá a mejorar el desempeño laboral. Variables de la Investigación . Variable Independiente:. Modelo de gestión del talento humano. . Variable Dependiente:. Desempeño laboral. d) Fundamentación teórica – conceptual de la propuesta: Consideraciones generales Talento humano Fernández (2005) “Es el ser humano visto desde una perspectiva moderna, donde el desarrollo de sus competencias individuales sea el capital que agrega valor a la empresa” (p. 11). Según Ríos (2013) en su libro El talento humano en los sistemas de gestión manifiesta “… el talento humano está reconocido ampliamente como la fuente principal para la creación de la riqueza en esta era del conocimiento en la que vivimos y trabajamos. El talento humano en forma de trabajadores con conocimiento exitosamente retenidos en 5.

(18) una organización es esencial para la rentabilidad de una empresa. Sin embargo los recortes del personal masivos a los que las organizaciones se han visto sometidas y las renuncias voluntarias del personal clave, no han generado ganancias financieras a largo plazo para las compañías que las permitieron” (p. 34). Jericó (2001) manifiesta que aunque el diccionario de la lengua defina al talento humano como una capacidad individual más valiosa a la inteligencia, hace referencia a aquel (persona) que necesita de una organización para desarrollarse plenamente y que va más allá de la inteligencia mostrando a los profesionales con talento como extraordinarios. Para el investigador Chiavenato (2009) el talento humano es el recurso esencial que toda empresa debe poseer para el beneficio de todos quienes conformar dicha entidad, el líder empresario debe saber escuchar las ideas de sus trabajadores ya que ellos son el recurso más importante ya que ayudaran a dar ideas claras de lo que necesita la empresa mejorar tanto en el producto como en el ambiente laboral. Dentro de este entorno, para administrar el trabajo de las personas, es necesario:  Integrar talentos a la organización  Socializar y orientar a los talentos en una cultura participativa, acogedora y emprendedora.  Diseñar el trabajo, individual o en equipo, para hacerlo significativo, agradable y motivador.  Recompensar a los talentos, como un esfuerzo positivo, por un desempeño excelente y por alcanzar los resultados.  Evaluar el desempeño humano y mejorarlo continuamente.  Comunicar y transmitir conocimiento, y proporcionar realimentación intensiva. 6.

(19)  Formar y desarrollar talentos para crear una organización de aprendizaje.  Ofrecer excelentes condiciones de trabajo y mejorar la calidad de vida dentro del mismo.  Mantener excelentes relaciones con los talentos, los sindicatos y la comunicación en general.  Aumentar la competitividad de los talentos para incrementar el capital humano de la organización y, en consecuencia, el capital intelectual.  Incentivar el desarrollo de la organización. Por lo tanto, tener personas no significa necesariamente tener talentos. ¿Cuál es la diferencia entre personas y talentos? Un talento es siempre un tipo especial de persona. Y no siempre toda persona es un talento. Para ser talento, la persona debe poseer algún diferencial competitivo que la valore. Chiavenato (2009) manifiesta que hoy en día el talento incluye cuatro aspectos esenciales para la competencia individual: Conocimiento, Habilidad, Juicio y Actitud. Capital humano. El concepto de talento humano podríamos decir que conduce necesariamente al capital humano, el patrimonio invaluable que una organización puede reunir para alcanzar la competitividad y el éxito. Chiavenato (2009) revela que “el capital humano está compuesto por dos aspectos principales: talentos y contexto” (p. 52). Talentos.- Dotados de conocimientos, habilidades y competencias que son reforzados, actualizados y recompensados de forma constante. 7.

(20) Contexto.- Es el ambiente interno adecuado para que los talentos florezcan y crezcan. Sin él, los talentos se marchitan o mueren. Se manifiesta que el contexto es determinado por aspectos como: a) Una arquitectura organizacional con un diseño flexible, integrador y una división del trabajo que coordine a las personas y el flujo de los procesos y de las actividades de manera integral. La organización del trabajo debe facilitar el contacto y la comunicación con las personas. b) Una cultura organizacional democrática y participativa que inspire confianza, compromiso, satisfacción, espíritu de equipo. Una cultura basada en la solidaridad y la camaradería entre las personas. c) un estilo de administración sustentado en el liderazgo renovador y en el coaching, con descentralización del poder, delegación y atribución de facultades (empowerment). Así pues, no basta con tener talentos para poseer capital humano. Es necesario tener talentos integrados a un contexto acogedor. Si el contexto es favorable y propicio, los talentos se desarrollan y crecen. Si el contexto no es el adecuado, los talentos evitan las ataduras y propician el aislamiento. La suma de ambos (talento y contexto) proporciona el concepto de capital humano. Capital intelectual.. Es uno de los conceptos de mayor polémica recientemente. Al contrario de capital financiero, que es cuantitativo y numérico, Chiavenato (2009) afirma que “…el capital intelectual es totalmente invisible e intangible. De ahí la dificultad de administrarlo y. 8.

(21) contabilizarlo de manera adecuada. El capital intelectual está compuesto por capital interno, capital externo y capital humano” (p. 56). Gestión de talento humano. Depende de aspectos como la cultura de cada organización, estructura organizacional adoptada, característica del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes. La Gestión de personal debe significar el diseño de estrategias encaminadas a desarrollar y aprovechar el potencial de los trabajadores (Dolan, 2003) en estos reside el conocimiento, la experiencia y el don de hacer que las cosas cambien positivamente; pero, siempre que se alcancen altos niveles de satisfacción laboral. Gestión del talento humano (Eslava, 2008) es un enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo es obtener la máxima creación de valor para la organización, a través de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de conocimientos capacidades y habilidades en la obtención de los resultados necesarios para ser competitivo en el entorno actual y futuro. Importancia de la gestión del talento humano. Según (Dolan Simon, 2003):  Genera. ambientes favorables que propician motivación, compromiso y. productividad.  Identifica las necesidades de las personas para encaminar programas.  Capacita y desarrolla a los empleados continuamente.  Diseña e implementa programas de bienestar a los empleados.. 9.

(22)  Apoya las decisiones que toma la gerencia.. Según (Eslava Arnao Edgar, 2008):  Ayuda a la organización a alcanzar sus objetivos.  Proporciona competitividad a la organización.  Suministra empleados entrenados y motivados.  Favorece la autorrealización y satisfacción.  Fomenta la administración del cambio.. Procesos de la gestión del talento humano, según Chiavenato  Administrar el cambio. Análisis y descripción de cargos: reclutamiento y selección  Aplicación de personas. Diseño de cargos, apreciación del desempeño  Compensación de personas. Remuneración, beneficios y servicios  Desarrollo de personas. Entrenamiento, programas de cambio y comunicación  Mantenimiento de personas. Disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida: relaciones Cuando la Gestión de Talento Humano funciona correctamente, los empleados se comprometen con los objetivos a largo plazo de la organización, lo que permite que ésta se adapte mejor a los cambios en los mercados. La clave de la Gestión reside en que la comunicación fluya del nivel superior al nivel inferior y viceversa. Sistema de gestión del Talento Humano 10.

(23) Según Guerin (2005) el sistema de gestión del talento humano “es el proceso de integración, formación y desarrollo de las personas que colaboran en la gestión diaria de una empresa para que esta cumpla sus metas y objetivos”. (p. 8) Esto quiere decir que es una forma de desarrollar las capacidades del talento humano con la finalidad de mejorar el nivel de desempeño laboral y así ser más productivos y eficientes como empresa. Incorporar a las personas: procesos utilizados para incluir nuevas personas en la empresa. Pueden denominarse procesos de provisión o suministro de personas, Incluyen Reclutamiento y selección de personas. (Chiavenato, 2009, p.15) El proceso de incorporar a las personas permite incluir a las personas adecuadas para que desempeñen un cargo que esté acorde a las exigencias del puesto. Colocar a las personas: proceso para diseñar las actividades que las personas realizarán en la empresa, incluye diseño de cargos y evaluación del desempeño. (Chiavenato, 2009, p.15) La colocación de personas permite asignar las actividades que le corresponde cumplir al empleado en su nuevo cargo y poder medir su desempeño en base a los resultados. Retener a las personas: después de realizar la evaluación se define cuáles son los mejores empleados que la empresa desea conservar para lo cual debe ofrecer la mayoría de beneficios para que éstos permanezcan en la organización. (Chiavenato, 2009, p.15). Una vez efectuada la evaluación se obtienen los resultados y lo que la empresa tratará es de retener a los empleados más eficientes para que puedan seguir contribuyendo al crecimiento de la organización. 11.

(24) Supervisar a las Personas: procesos empleados para acompañar y controlar las actividades de las personas y verificar los resultados. (Chiavenato, 2009, p.15) Supervisar a las personas consiste en que después de la evaluación se mantenga el nivel de desempeño y si es posible mejoren en sus actividades. Desarrollar a las personas: procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. Incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas, programas de cambio y desarrollo de las carreras y programación de comunicación e integración. (Chiavenato, 2009, p.16) El desarrollo de las personas consiste en proporcionar al empleado la capacitación necesaria y el desarrollo personal así como la integración como miembros de la organización. Recompensar a las Personas: procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades individuales más sentidas. Incluyen recompensas, remuneración y beneficios. (Chiavenato, 2009, p.16) La recompensa de las personas consiste en incentivar y satisfacer las necesidades personales de los empleados así como la remuneración justa para cada uno. Modelos de Gestión. Es un esquema o marco de referencia para la administración de una entidad o área determinada en la que se desarrollan políticas y acciones (Becker, 2009) y con el cual se pretende alcanzar los objetivos. En el libro la empresa y su entorno (Lawrence y Lorsch, 2008) manifiesta que es el enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo es obtener la máxima creación de valor 12.

(25) para la Organización, a través de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de conocimientos capacidades y habilidades en la obtención de los resultados necesarios para ser competitivo en el entorno actual y futuro. Cuesta (2005) incentiva la búsqueda de modelos propios, autóctonos, reflejando las peculiaridades de la empresa ajustada a la cultura organizacional y a la cultura del país. Fleitas (2002) demuestra la necesidad de que en las actividades de gestión interactúen acciones de diseño ingenieril, técnico – económicas, organizativas y de comportamiento humano con vistas a lograr convertir el recurso humano en una fuente de ventaja competitiva sustentable de la organización. A continuación se mencionan algunos modelos clásicos,. juntos con otros. contemporáneos: Modelo de Harper & Lynch (1992) Este modelo, a partir del plan estratégico se realiza la previsión de necesidades en interdependencia con una serie de actividades claves de recurso humano (análisis y descripción de puestos: curvas profesionales; promoción; planes de sucesión; formación; clima y motivación, etc.), con estos elementos se logrará una optimización del recurso humano, se requiere un seguimiento constante verificando los resultados obtenidos y las exigencias de la organización. El modelo tiene carácter descriptivo ya que muestra todas aquellas actividades que se encuentren relacionadas con la gestión de recursos humanos con el fin de lograr un mejoramiento en su desarrollo, pero no en su operación y dinámica.. 13.

(26) Modelo de Werther & Davis (1996) Este modelo plantea la interdependencia entre las actividades claves del recurso humano, son agrupadas en cuatro objetivos: sociales, organizativos, funcionales y personales. Sin embargo, este modelo no cuenta con una proyección estratégica de los recursos humanos; pero es positivo el papel inicial que le otorga a los fundamentos y desafíos, donde incluye al entorno como base para establecer el sistema y muestra a la auditoria como elemento de retroalimentación y de continuidad en la operación de la gestión. GRAFICO Nº1 Modelo de Werther y Davis I Fundamentos y desafíos. VII Auditoria perspectiva global. II Planeación y selección OBJETIVOS Sociales Organizativos Funcionales Personales. VI Relaciones laborales sindicato. V Relaciones interpersonales. III Desarrollo y evaluación. IV Compensaciones y protecciones. Fuente: Zayas Revista La Habana (Internet) Elaborado por: Ángel Escobar. 14.

(27) Modelo de Zayas (1996) En este modelo se destaca el carácter sistemático de la gestión, planteando una interdependencia entre los tres subsistemas: el subsistema de organización; el de selección y desarrollo de personal; y el formado por el hombre y las distintas interacciones que el mismo establece. A partir de la determinación de la misión, se definen los objetivos y la estructura organizativa y de dirección, lleva implícito el diseño de cargos mediante la realización del análisis y requerimientos de las mismos y las características que deben poseer los métodos de selección y la formación y desarrollo del personal, lo que condiciona las características del personal que ingresa en la organización y las interrelaciones que se producen. GRAFICO Nº2 Modelo de Zayas Aspectos técnicos organizativos. Subsistema organizativo. Misión Objetivos Funciones Estructura organizativa Diseño de cargos Análisis y descripción de cargos organizacionales. Aspectos socio psicológicos. Subsistema de selección y desarrollo. Subsistema social. Reclutamiento Selección. Seguridad. Eficiencia, eficacia y satisfacción laboral. Fuente: Zayas Revista La Habana (Internet) Elaborado por: Ángel Escobar 15.

(28) Modelo de Beer & Colaboradores. Los autores del modelo, abarcaron todas las actividades claves de gestión en cuatro políticas, detalladas a continuación:  Influencia de los empleados,  Flujo de recursos humanos,  Sistemas de trabajo y  Sistemas de recompensas.. Beer otorga un peso significativo al elemento estratégico, lo cual se ajusta a la aplicación de los programas de planeación estratégica y dirección por objetivos. En el procedimiento de aplicación se refleja de manera relevante el enfoque de enseñanza y aprendizaje, tanto en el orden personal como organizacional. Objetivos del modelo  Diagnosticar la situación que presentan las organizaciones respecto al trabajo con. los Cuadros.  Definir políticas específicas para las organizaciones que permitan el mejoramiento. continuo del sistema de trabajo de los cuadros.  Identificar las acciones de formación en recursos humanos y otras que propicien el. perfeccionamiento en la aplicación del sistema de trabajo con los cuadros.  Validar los resultados de perfeccionamiento del trabajo con los cuadros.. Principios que sustentan el Modelo Integralidad: propiciar con enfoque integrador, la comprensión de las diferentes causas que pueden provocar un efecto, más allá de funciones específicas independientes, con la óptica de los diferentes actores que inciden en los resultados de la organización. 16.

(29) Coherencia: facilitar el análisis de las conexiones entre las diversas acciones y políticas para el cumplimiento de los objetivos. Aprendizaje: realización de acciones que modifican el comportamiento de los cuadros y las organizaciones por generación de conocimientos, capacidades y actitudes y su transferencia como contribución al logro de los objetivos. Flexibilidad: permitir la aplicación adaptándose a las características y condiciones de cada organización. Entradas: características generales y de desarrollo de los cuadros y reservas y de la organización. Salidas: políticas específicas para el trabajo con los cuadros que tengan en cuenta las particularidades de las organizaciones. Adquisición y/o desarrollo de competencias Documento guía y sus procedimientos de aplicación Posteriormente Cuesta (1999 ) modifica el modelo al incluir la auditoria de gestión centrada en calidad, como mecanismo de retroalimentación o feedback al sistema de gestión, además agrego nuevos componentes, así como una serie de indicadores y técnicas. Este modelo integra los elementos funcionales, estructurales, tecnológicos, dinámicos y de contenido.. 17.

(30) GRAFICO Nº3 Modelo de Beer SISTEMAS DE TRABAJO. INFLUENCIA DE LOS EMPLEADOS. FLUJO DE RECURSOS HUMANOS. SISTEMA DE RECOMPENSAS. Fuente: Cuesta, La Habana.1999 Elaborado por: Ángel Escobar Modelo de diagnóstico, proyección y control.. A partir del modelo de Beer modificado por Cuesta (1999) y de otros elementos, surge este modelo funcional, que también es concebido por Cuesta (2005), e implica una de las tecnologías para llevarla a la práctica organizacional. En este modelo, se explica quedan concentradas todas las actividades clave, en cuatro subsistemas de administración:  Flujo de Recurso Humano: inventario de personal, selección de personal,. colocación, evaluación de desempeño, evaluación de potencial humano, promoción, remoción y recolocación.  Educación y desarrollo: formación, planes de carrera, planes de comunicación,. organización que aprende, participación. Promoción, desempeño de cargos y tareas.. 18.

(31)  Sistemas de trabajo: organización de trabajo, seguridad e higiene ocupacional,. exigencias ergonómicas, optimización de plantillas, perfiles de cargo.  Compensación laboral: sistemas de pago, sistemas de reconocimiento social,. sistemas de motivación, etc. GRAFICO Nº4 Modelo de diagnóstico, proyección y control.. FACTORES DE BASE Características de las personas que trabajan Cultura organizacional Tecnología Leyes y valores de la sociedad. Dirección Estratégica. Competencias laborales y organización. GRUPOS DE INTERES Empleados Directivos Accionistas Sindicato Sociedad Humanidad. SUBSISTEMAS Y POLITICAS DE GESTIÓN Flujo de recursos humanos Desarrollo de los talentos shumanos Sistemas de trabajo Compensación laboral. Auditoria o control de gestión. Resultados Compromisos Competencias Congruencias Costos Productividad del trabajo. Auditoria o control de gestión. Consecuencias a largo plazo Bienestar individual Eficiencia, eficacia de la organización Bienestar social Interno organizacional Entorno organizacional. Fuente: Ballvian D. Rafael A. Gonzales C (2002) Elaborado por: Ángel Escobar 19.

(32) Modelo de Idalberto Chiavenato. Chiavenato (2009) plantea que los principales procesos de la moderna gestión del talento humano se centran en 6 vertientes: Admisión de personas: relacionado con el reclutamiento, selección e inducción, Aplicación de personas: descripción y análisis de cargos, y evaluación del desempeño laboral, Compensación de personas: compensación administración de sueldos, incentivos y reconocimientos, Desarrollo de personas: detección de necesidades de capacitación, desarrollo personal y desarrollo organizacional, Mantenimiento de personas: Higiene y seguridad industrial y Monitoreo de personas: base de datos y sistemas de información, auditoría e recursos humanos.. 20.

(33) GRAFICO Nº5 Modelo Chiavenato INFLUENCIAS AMBIENTALES EXTERNAS Leyes y reglamentos Condiciones económicas Competitividad Condiciones sociales y culturales. INFLUENCIAS AMBIENTALES INTERNAS Misión organizacional Visión, objetivos y estrategias Cultura organizacional Estilo de liderazgo. MODELO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS. Admisión de personas. Aplicación de personas. Compensación de personas. Desarrollo de personas. Mantenimiento de personas. Monitoreo de personas. Reclutamiento. Descripción y análisis de cargos. Compensación y administración de sueldos. Detección de necesidades de capacitación. Higiene y seguridad industrial. Base de datos y sistemas de información. Incentivos y reconocimientos. Desarrollo organizacional. Selección. Inducción. Evaluación del desempeño laboral. Auditoria de recursos humanos. Resultados deseables finales Prácticas éticas y socialmente responsables. 21. Productos y servicios competitivos de alta calidad. Calidad de vida en el trabajo. Fuente: Chiavenato I. (2002) Elaborado por: Ángel Escobar.

(34) Desempeño laboral El desempeño laboral “es el comportamiento o los rasgos individuales de los empleados se valoran, juzgan, y describen por parte de alguien distinto del empleado”. (Coens y Jenkins, 2006, p. 11) El desempeño laboral indica el comportamiento que tiene cada uno de los empleados en relación a las actividades que desarrolla en su sitio de trabajo. Según LundfrenEarl (2005), el desempeño laboral son capacidades, habilidades, eficiencia, eficacia y necesidades que posee un empleado para originar resultados y objetivos para así llegar a conocer el grado de capacidades que tiene dentro de la empresa. Chiavenato (2000) manifiesta que el desempeño de los empleados es la piedra angular para desarrollar la efectividad y el éxito de una organización, por esta razón hay un constante interés por las empresas por mejorar el desempeño laboral. El requisito para que un empleado se desempeñe según Rimsky Tolo M (2005), es necesario que cumpla con los cuatro requisitos siguientes:  Capacitación,  Autorización,  Deseo y motivación y  Saber lo que hay que hacer. Evaluación del desempeño. Representa una valoración, sistemática, de la actuación de cada persona en función de las actividades que desempeña. Las metas y los resultados que deben alcanzar, las 22.

(35) competencias que ofrece y su potencial de desarrollo, es un potente medio para resolver problemas de desempeño y para mejorar la calidad de vida en las organizaciones. La evaluación del desempeño también es la calificación que los clientes internos adjudican a las competencias individuales de una persona con la que tienen relaciones de trabajo y que proporciona datos información respecto de su desempeño y sus competencias individuales, los cuales servirán para buscar una mejora continua. Determina las fortalezas del trabajador y del supervisor, como sus debilidades y las acciones que hay que tomar para aprovechar las oportunidades que se presenten. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, excelencia y cualidades de una persona. “La evaluación del desempeño es una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa. Es un medio que permite detectar problemas de supervisión de personal, de integración del empleado a la empresa o al puesto que ocupa actualmente, de falta de aprovechamiento de empleados con un potencial más alto que el exigido para el puesto, de motivación, etc.” (Rodríguez, 2007, p. 358) En definitiva, la evaluación del desempeño es un proceso que permite detectar cuáles son los empleados con mayores potenciales y los que aún no las han desarrollado en su totalidad, permitiendo a los directivos tomar decisiones acorde a los resultados. Objetivos  Adecuación del individuo al puesto,  Capacitación,  Incentivo salarial por buen desempeño,. 23.

(36)  Mejora de las relaciones humanas entre superiores y subordinados,  Estimación del potencial del desarrollo de los empleados,  Estímulo para una mayor productividad,  Conocimiento de los indicadores de desempeño de la organización,  Realimentación de información al individuo evaluado.. Beneficios de la evaluación del desempeño. Cuando un programa de evaluación se planea, coordina, y desarrolla bien genera beneficios de corto, mediano y largo plazo.  La evaluación es un medio a través del cual es posible localizar problemas de. supervisión de personal, integración de los empleados a la organización,  Proporciona las herramientas para la construcción de formularios, de acuerdo a los. requerimientos de la organización,  También representa un sistema de premio y desarrollo,  Es un método comparativo entre funciones de un mismo tipo de nivel,. La parte más importante del sistema de evaluación es la entrevista, que permite determinar las fortalezas del trabajador y del supervisor, así como sus debilidades, y las acciones que hay que tomar en cuenta para aprovechar las oportunidades que se presenten. Chiavenato (2011) Descripción de las áreas a evaluarse. “Consiste en identificar qué áreas de trabajo debe analizar el directivo para medir el rendimiento, teniendo en cuenta que el sistema de evaluación tiene que referirse a. 24.

(37) aquellas actividades que están relacionadas directamente con el éxito de la empresa”. (Ernest y Consultores, 2008, p. 15) La identificación se apoya en el análisis de los puestos y pretende determinar cuáles áreas de trabajo se deben estudiar cuando se mide el desempeño. La identificación de las áreas para evaluarse sirve para medir el rendimiento en lugares que requieren más atención y por ende tomar en cuenta las que son más importantes para el éxito de la empresa. Medición del desempeño. Las mediciones pretenden determinar cómo ha sido el resultado en comparación con ciertos parámetros obtenidos. “La medición del desempeño es el núcleo central del sistema de evaluación que agrupa las valoraciones realizadas por el evaluador sobre el rendimiento del evaluado para potenciar sus puntos fuertes y desarrollar sus áreas de mejora”. (Ernest y Consultores, 2008, p. 18) Seguimiento de los resultados obtenidos “Es la finalidad principal de un sistema de evaluación de desempeño. Este instrumento analiza las actuaciones de los colaboradores llevadas durante un determinado período de tiempo y, felicitarles o reprobarles”. (Ernest y Consultores, 2008, p. 26) El seguimiento a los resultados obtenidos es de vital importancia porque permite que mientras el tiempo transcurra los buenos resultados no cambien y los negativos se puedan corregir. 25.

(38) Con base en todo lo expuesto, es necesario desarrollar nuevas formas de pensar y de funcionar al interior de las empresas; implementar modelos y metodologías sistémicas que permitan ver como un todo y no como una suma de sus partes y sobre todo habilitar a las personas en el desarrollo de nuevas competencias. e) La metodología de la investigación: Métodos: Se aplican los siguientes métodos:  Inductivo deductivo: que permite lograr los objetivos propuestos y ayuda a. verificar las variables planteadas. Inductivo, porque se analiza otros factores como el desempeño laboral y deductivo: porque se detalla todo el diseño de un modelo de gestión del talento humano.  Analítico-sintético: porque mediante éste método se hace posible la comprensión. de todo hecho, fenómeno, idea, caso, etc.  Histórico- lógico: porque se analiza científicamente los hechos, ideas del pasado. comparándolo con hechos actuales.  Descriptivo- sistémico: porque se realiza una observación de los fenómenos y. casos, procurando la interpretación racional. Técnicas: Se aplican las siguientes técnicas:  Observación Directa: Se dedica mayor importancia porque es un trabajo de campo continuo para determinar los hechos que intervienen en este problema.  Encuesta al personal que labora donde se generaron los hechos.  Entrevista que se realizará de manera personal al señor gerente. Instrumentos de la Investigación.- Los instrumentos que se utiliza para esta investigación son: Cuestionarios, Guía de entrevista, Investigación Bibliográfica y lincográfica 26.

(39) Análisis e interpretación de datos de la encuesta. De los datos recopilados mediante encuesta aplicada al personal que labora donde se generaron los hechos. 1. ¿Cuál es su nivel de instrucción? Tabulación y gráfico de los resultados de la encuesta pregunta Nº1 CUADRO N◦1 ALTERNATIVA. FRECUENCIA. %. Primaria. 3. 20%. Secundaria. 9. 60%. Superior. 3. 20%. TOTAL. 15 100%. GRAFICO N◦ 6 NIVEL DE INSTRUCCIÓN. 20%. 20%. Primaria Secundaria Superior. 60%. Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ángel Escobar Análisis de datos: Con la encuesta realizada para conocer el nivel de formación académica y con los datos obtenidos se obtiene que el 20% es decir solo 3 empleados cuentan con formación superior, mientras que el 60% del personal de la empresa es decir 9 empleados tienen instrucción secundaria, existen 3 personas que tienen instrucción primaria que son el 20%. 27.

(40) 2. ¿Las funciones que usted desempeña en la empresa están acorde a sus conocimientos? Tabulación y gráfico de los resultados de la encuesta pregunta Nº2 CUADRO N◦ 2. ALTERNATIVA. FRECUENCIA. %. Si. 15. 100%. No. 0. 0%. 15. 100%. TOTAL. GRAFICO N◦ 7. FUNCIONES-CONOCIMIENTO 0%. Si. No 100%. Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ángel Escobar Análisis de datos: Con respecto al conocimiento de las funciones que los empleados cumplen en la empresa el 100% es decir todos los trabajadores dicen que si están acorde a lo que conocen.. 28.

(41) 3. ¿Usted ha adquirido destrezas, aptitudes, conocimientos durante su trabajo? Tabulación y gráfico de los resultados de la encuesta pregunta Nº3 N◦ 3. CUADRO ALTERNATIVA. FRECUENCIA. Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca TOTAL. 6 3 6 0 15. % 40% 20% 40% 0% 100%. GRAFICO N◦ 8 DESTREZAS-APTITUDESCONOCIMIENTOS 0%. Siempre 40%. 40%. Casi siempre Algunas veces. Nunca. 20%. Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ángel Escobar Análisis de datos: Según los resultados el 40% es decir 6 trabajadores manifiestan que algunas veces adquieren destrezas, aptitudes, conocimientos, el otro 40% opinaron que siempre adquieren destrezas, y únicamente el 3% manifestó que casi siempre adquieren destrezas, durante su trabajo.. 29.

(42) 4. ¿Le gusta el trabajo que realiza? Tabulación y gráfico de los resultados de la encuesta pregunta Nº4 CUADRO N◦ 4. ALTERNATIVA. FRECUENCIA. Si No. 14 1 15. TOTAL. % 93% 7% 100%. GRAFICO N◦ 9. TRABAJO 7%. Si No 93%. Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ángel Escobar. Análisis de datos: Al 93% de trabajadores, es decir 14 personas les gusta el trabajo que realiza, únicamente 1 trabajador en decir el 7% no le gusta el trabajo que realiza.. 30.

(43) 5. ¿La empresa le permite la participación en la toma de decisiones? Tabulación y gráfico de los resultados de la encuesta pregunta Nº5 CUADRO N◦. 5 ALTERNATIVA. FRECUENCIA. Siempre Casi siempre A veces Nunca. 2 2 11 0 15. TOTAL. % 13% 13% 74% 0% 100%. GRAFICO N◦ 10. PARTICIPACIÓN EN DECISIONES 0% 13% Siempre 13%. Casi siempre Algunas veces. 74%. Nunca. Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ángel Escobar Análisis de datos: Según las encuesta realizadas, el 74% manifestó que a veces el personal participa en la toma de decisiones, el 13% dio a conocer que siempre han participado en la toma de decisiones, así como el otro 13% opinó que casi siempre participan en la toma de decisiones. Por ende se determina que la empresa casi siempre participa. 31.

(44) 6. ¿Cuál es su actitud cuando se presenta un problema? Tabulación y gráfico de los resultados de la encuesta pregunta Nº6 CUADRO N◦ 6. ALTERNATIVA. FRECUENCIA. %. Optimista. 7. 47%. Pesimista Ninguna. 2 6. 13% 40%. 15. 100%. TOTAL. GRAFICO N◦ 11. ACTITUD ANTE PROBLEMAS. 6%. 7%. Optimista Pesimista Ninguna. 2%. Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ángel Escobar Análisis de datos: Las actitudes del personal cuando se presenta un problema, es optimista en un 7% es decir 7 empleados, es pesimista en 2 personas que son el 13% y un 6% no muestra ninguna actitud, es importante recalcar que la mayoría del personal tiene una actitud positiva lo cual ayuda a que la empresa tenga un buen funcionamiento.. 32.

(45) 7.- ¿Cuál cree usted que es su nivel de desempeño en su cargo? Tabulación y gráfico de los resultados de la encuesta pregunta Nº7 CUADRO N◦ 7. ALTERNATIVA. FRECUENCIA. Alto Medio Bajo. 5 9 1 15. TOTAL. % 33% 60% 7% 100%. GRAFICO N◦ 12. NIVEL DE DESEMPEÑO 7% Alto. 33%. Medio 60%. Bajo. Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ángel Escobar Análisis de datos: Con respecto al nivel de desempeño laboral que tienen los empleados en sus cargos, el 33% es decir 5 personas de la población manifiesta que su nivel es alto, mientras que el 60% que son 9 personas dice que su nivel es medio, y un 7%, una persona dice que su nivel es bajo, por lo que cabe mencionar que la mayoría del personal tiene un nivel de desempeño medio, por lo que es necesario que este mejore para los procesos sean más efectivos y la empresa sea más competitiva en el mercado.. 33.

(46) 8. ¿Con qué frecuencia usted conoce información sobre su rendimiento en el trabajo? Tabulación y gráfico de los resultados de la encuesta pregunta Nº8 CUADRO N◦ 8. ALTERNATIVA. FRECUENCIA. Mensual Trimestral Semestral Anual. 6 0 1 8 15. TOTAL. % 40% 0% 7% 53% 100%. GRAFICO N◦ 13. INFORMACIÓN RENDIMIENTO Mensual 40% 53%. Trimestral Semestral. 7%. Anual. 0%. Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ángel Escobar Análisis de datos: Del total de los encuestados, el 53% manifestó que recibe información de su rendimiento anualmente, el 40% opinó que se realiza una evaluación de rendimiento laboral mensualmente, mientras que el 7 % dio a conocer que se da un informe del rendimiento laboral semestralmente. La institución considera importante informar el rendimiento a sus clientes internos considerando necesario que la evaluación sea mucho más frecuente. 34.

(47) 9. ¿Se realiza supervisión durante el desempeño de sus actividades? Tabulación y gráfico de los resultados de la encuesta pregunta Nº9 CUADRO N◦ 9. ALTERNATIVA. FRECUENCIA. Si No. 15 0 15. TOTAL. % 100% 0% 100%. GRAFICO N◦ 14 SUPERVISIÓN. Si No 100%. Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ángel Escobar Análisis de datos: El total de los encuestados, el 100% manifestó que se realiza supervisión durante el desempeño de sus actividades, lo que permite a la empresa tener control y mejorar su calidad de trabajo.. 35.

(48) 10. ¿Qué aspectos cree usted que deben mejorarse para incrementar el nivel de desempeño laboral? Tabulación y gráfico de los resultados de la encuesta pregunta Nº10 CUADRO N◦ 10. ALTERNATIVA. FRECUENCIA. %. Remuneración Capacitación Planes de Motivación TOTAL. 1 6. 7% 40%. 8 15. 53% 100%. GRAFICO N◦ 15. INCREMENTAR DESEMPEÑO 7% Remuneración. 53%. 40%. Capacitación. Planes de Motivación. Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ángel Escobar Análisis de datos: El personal de la empresa, cree que debe mejorarse principalmente los Planes de motivación, ya que lo demuestra en la encuesta con un 53% que son 8 personas como por ejemplo, giras de observación y recreación entre las principales, un 40% de la población es decir 6 personas creen que se debe mejorar la capacitación, y otro 7% del personal es decir 1 persona afirma que se debe mejorar la remuneración. . 36.

(49) 11. ¿Existen normas establecidas que guían la realización de sus funciones? Tabulación y gráfico de los resultados de la encuesta pregunta Nº10 CUADRO N◦ 11. ALTERNATIVA. FRECUENCIA. %. Si. 8. 53%. No. 7. 47%. 15. 100%. TOTAL. GRAFICO N◦ 16. NORMAS ESTABLECIDAS. 47%. Si. 53%. No. Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ángel Escobar Análisis de datos: De acuerdo a las respuestas de la encuesta, existe una división casi dividida al manifestar que si existe y no existe normas establecidas. El 53% es decir 8 personas manifiestan que si existen normas establecidas, y el 47% es decir 7 personas afirman que no existen normas. Sin embargo, la empresa tiene la oportunidad de revisar esta pregunta. 37.

(50) Entrevista al señor Gerente Ramiro Barrera 1.. ¿Cómo son las relaciones interpersonales con sus empleados? R: Muy buenas, normales pero con rectitud.. 2.. ¿Cómo se selecciona el Talento Humano? R: Solicitando los documentos en regla por sugerencias de personas, tomando en cuenta los valores de c/u.. 3.. ¿Cómo se determina los requerimientos de formación y experiencia del personal? R: Actitudes y emprendimiento. 4.. ¿La implementación de un modelo de gestión, fortalecerá el nivel de rendimiento en la empresa? R: Si ya que no tenemos y sería de gran ayuda para todos.. 5.. ¿Está claro el contexto de trabajo para el empleado? ¿Sabe la gente como realizar sus tareas? R: No, pero se va instruyendo durante el tiempo, si sería bueno tener por escrito.. 6.. ¿Obtienen los trabadores retroalimentación por su rendimiento? ¿Se critica el rendimiento deficiente? ¿Se elogia el buen rendimiento? R: No, tampoco criticamos, pero si elogiamos cuando hacen un buen trabajo.. 7.. ¿Se realizan actividades de supervisión en cuanto al cumplimiento de las tareas? R: En planta y en ventas – distribución si realizamos supervisión.. 8.. ¿Saben los trabajadores qué es lo que tienen que hacer? ¿Cuentan con las habilidades? ¿Están disponibles los recursos: dinero, tiempo y equipos necesarios? R: Si se hace conocer verbalmente, algunos hay que enseñarles durante la marcha. Se tiene todos los recursos a disposición, todo lo necesario.. 9.. ¿Cómo motiva la empresa a sus empleados?. 38.

(51) R: Sueldos al día, remuneraciones de acuerdo a la ley. Paseos fin de año. Falta mucho que realizar. 10. ¿Con que frecuencia la empresa realiza capacitaciones para mejorar el desempeño laboral? (Anual, Semestral, Trimestral, Mensual). R: Trimestral pero no muy seguido. 11. ¿A través de que parámetros se evalúa el Desempeño Laboral en la Empresa? (Cualidades del empleado, Personalidad y comportamiento, Conocimiento del puesto, Ninguna). R: No se evalúa. 12. ¿Cómo considera usted el Desempeño Laboral dentro de la institución? (Excelente, Muy Bueno, Bueno, Malo). R: Bueno 13. ¿Cómo considera usted la aplicación de un Modelo de Gestión del Talento Humano dentro de la empresa? R: Sería un excelente aporte para la empresa, me gustaría conocer más sobre el tema.. 39.

(52) f) Propuesta GRAFICO N◦ 17. Esquema del modelo de Gestión del Talento Humano. 1 Análisis situacional. 2 Planeación del modelo. 3 Organización. 1.1 Diagnostico estratégico. 2.1 Misión. 3.1 Organigrama Estructural. 2.2 Visión. 3.2 Descripción de Cargos. 2.3 Valores. 2.4 Políticas. 3.3 Perfil del personal. 4 Aplicación del modelo. 5 Control y seguimiento. 4.1 Reclutamiento y selección. 5.1 Control y seguimiento del modelo. 4.2 Plan de capacitación. 5.2 Herramientas de control. 6 Implementación del modelo. 6.1 Cronograma e Implementación. 6.2 Presupuesto. 4.3 Evaluación del desempeño 4.4 Mantenimiento y monitoreo. RETROALIMENTACIÓN 40. Elaborado por: Ángel Escobar.

(53) 1. ANÁLISIS SITUACIONAL 1.1 Diagnóstico Estratégico Identificar como se encuentra actualmente la empresa, determinar su desempeño descubrir las debilidades y sus características propias como sus fortalezas (análisis de la situación interna) nos ayudará a definir el correspondiente diagnóstico de la situación para elaborar estrategias a futuro. CUADRO Nº 12 Análisis de la situación interna. FORTALEZAS. DEBILIDADES. Trabajo en equipo Excelente relación con clientes. Infraestructura adecuada. Buena condición financiera. La empresa está constituida legalmente. Producto de alta calidad y reconocida. Agua Nueva Vida ofrece estabilidad laboral y un ambiente agradable a sus empleados. F8. Remuneraciones de acuerdo a lo estipulado por ley. F9. Ubicación Geográfica de la empresa.. D1. No existe un modelo de evaluación D2. No hay un programa de incentivos D3. No existe un plan de capacitación D4. No tiene detallado todas las funciones de sus empleados. D5. Falta de motivación a los vendedores. D6. Inexistencias de un sistema de quejas. D7. Carencia de publicidad. D9. Ninguna actividad de promoción.. F1. F2. F3. F4. F5. F6. F7.. Fuente: Investigación Empresa Agua Vida Nueva Elaborado por: Ángel Escobar 2. PLANEACIÓN DEL MODELO. Las empresas para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben tener muy claro hacia donde van, es decir haber definido su direccionamiento estratégico que la integran la misión, visión valores y políticas corporativas A continuación se presentan las propuestas: 2.1 Misión “Embotellar agua con altos estándares de calidad, en un ambiente de trabajo competente para el personal y con la innovación tecnológica adecuada, para satisfacer las necesidades de nuestros clientes”. 41.

(54) 2.2 Visión “Ser una empresa líder en la comercialización de agua para mesa, a través de una eficiente estrategia de servicio al cliente, con imagen corporativa y la posibilidad de ampliar nuestro servicio a zonas solicitadas y alejadas a los centros de consumo”.. 2.3 Valores. 1. Confianza y seguridad en los clientes  Los clientes satisfechos son nuestra única garantía de futuro. Por eso, trabajar en su satisfacción es nuestra principal prioridad. 2. Las personas  Confiamos en las personas. Alentamos la asunción de riesgos incentivando la iniciativa personal, además el cumplimiento de los procedimientos internos. 3. Servicios  Buscamos el liderazgo en el servicio al cliente. Respondemos rápido ante las necesidades expresadas por los clientes. 4. Calidad en el trabajo  Es la única forma de ejercer la responsabilidad 5. Exigencia  Los valores más relevantes en esta empresa. 6. Liderazgo en la Dirección  Progresar y tener éxito van unidos con una Calidad en la Dirección. 2.4 Políticas.       . Inducir al personal a los cambios que se generen con el modelo a implementar, Evaluar el desempeño de todo el personal, Impartir capacitación para que se adapten al cambio, Evaluar los resultados del plan de incentivos, Mantener una comunicación de doble vía para generar un clima organizacional agradable. Lograr una mayor rentabilidad mediante la capacitación y el buen uso del modelo y Lograr una excelente motivación mediante la aplicación adecuada del plan de incentivos.. 42.

(55) 3. ORGANIZACIÓN. 3.1 Organigrama Estructural.- Se propone el siguiente organigrama Gerente. Secretaria Polivalente. Dpto. Administración Financiera. Auxiliar de Contabilidad. Supervisor de Presupuesto. Dpto. Jurídico-Legal. Dpto. Operativo. Obrero de Producción. Obrero de Distribución. Jefe Área Legal. Dpto. del Talento Humano. Jefe de T.H.. Elaborado por: Ángel Escobar. 43.

(56) 3.2 Descripción de cargos. Gerente.- Dirige y realiza una administración responsable, brinda apoyo a la gestión de todos los departamentos, asimismo a la gestión de la dirección administrativa-financiera que coadyuve hacia el mejoramiento y desarrollo de la empresa. Secretaria polivalente.- Realizar las acciones y actividades de secretaría, así como, de apoyo administrativo eficiente y eficaz, que coadyuve de manera comprometida y responsable hacia el mejoramiento continuo del servicio que presta la empresa. Jefe área legal.- Ejercer la representación de la empresa, en los asuntos contenciosos y administrativos y brindar asesoramiento legal a la gerencia y a los diferentes departamentos de la Empresa, dentro del ámbito de su competencia. Auxiliar de contabilidad.- Tener capacidad de liderazgo, de iniciativa y alta responsabilidad para el desempeño del cargo, así como capacidad de comunicación, criterio y sentido común para realizar un análisis contable que incidirá en el mejoramiento continuo en la administración financiera logrando que los registros contables, control patrimonial y los estados financieros de la empresa, sean elaborados y sustentados en forma oportuna y confiable de acuerdo a los principios de contabilidad generalmente aceptados. Supervisor. de. presupuesto.-. Formulación,. control,. ejecución. y. evaluación. presupuestaria a nivel de empresa y unidades de negocio. Jefe de talento humano.- Desarrollar procesos que permitan la selección de personal idóneo de acuerdo a los requerimientos de agua vida nueva BREL. Generar ambientes de trabajo saludables y productivos que estimulen el desarrollo y capacitación de los. 44.