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Material para clases del libro:

Desarrollo del talento humano.

Basado en competencias

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2 © c op y righ t M A RTHA A LL ES S.A . Todos lo s de rec ho s res e rv a do s

Cómo desarrollar competencias

Capítulo 3

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 En la obra original se utilizó el término coaching para designar una parte de la nuestra metodología para el desarrollo de competencias. Dado la confusión que el término produce en algunas audiencias hemos optado por denominar Entrenamiento experto a la función de entrenador que cumplen unas personas en relación a otras para el desarrollo de competencias de estas últimas.

 Nuestra metodología se ha enriquecido con nuevos herramentales prácticos, desde nuevas formas de medir competencias , tema de profunda y permanente preocupación los programas para jefes y las nuevas técnicas para el autodesarrollo dentro del trabajo bajo el formato guías de desarrollo dentro del trabajo que se suma al autodesarrollo ya planteado en la edición original de esta obra

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En este capítulo usted verá los siguientes temas:

 Los planes de formación dentro de las organizaciones  Métodos más frecuentes para el desarrollo de personas

 Análisis de perfil requerido versus competencias y conocimientos en forma individual

 Evaluación del grado de desarrollo de competencias para un colectivo en particular

 Caminos para el desarrollo de competencias

 Pluralidad de métodos desde la organización para el desarrollo de competencias

 ¿Cómo debe –o puede– manejar una organización el caso de “competencias no desarrolladas”?

 ¿Es posible medir el desarrollo de competencias?

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 Las personas han desarrollado “desde siempre” sus competencias a través del denominado “proceso natural”. El desarrollo de competencias consiste en definir caminos para ayudar a que las personas desarrollen sus competencias cuando el proceso natural no es suficiente.

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 El concepto de formación sintetiza las diversas actividades que debe encarar una organización para la transmisión de conocimientos y el desarrollo de competencias con el objetivo de lograr una mejor adecuación persona-puesto entre su personal, ya sea respecto del puesto que cada persona ocupa actualmente o del que ocupará en el futuro.

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 Los métodos más frecuentes para el desarrollo de personas se dividen en dos grandes grupos: los métodos dentro del trabajo y los métodos fuera del trabajo.

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Análisis de perfil requerido

versus

competencias y

conocimientos del participante

Descripción del puesto: •conocimientos •competencias Evaluación del participante •conocimientos •competencias Perfil del participante Perfil requerido

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 La capacitación o formación de una persona, ya sea en conocimientos concretos –como un idioma–, o en competencias, se trate de una actividad formativa o de un programa de desarrollo, siempre deberá ser en relación con las necesidades de la organización y en particular del puesto ocupado por el/los participantes o el que ocupará/n en un plazo determinado. Por lo tanto, cuando se evalúa un caso en particular se debe comparar la descripción del puesto actual o futuro con la evaluación del participante (evaluación de desempeño o evaluación de competencias).

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10 © c op y righ t M A RTHA A LL ES S.A . Todos lo s de rec ho s res e rv a do s Requerido vs 180° 0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Autoevaluación Jefes 180 Competencias Competencias evaluadas 1.Integridad 2.Liderazgo 3.Empowerment 4.Iniciativa 5.Orientación al cliente 6.Orientación a resultados 7.Trabajo en equipo 8.Desarrollo de personas 9.Modalidad de contacto 10.Adaptabilidad al cambio

Escala numérica de los Grados A: 100% No Desarrollada: 0 % B: 75 %

C: 50% D: 25 %

Evaluación por competencias de Francisco Olivares Méndez

Requerido Ev. 180 ° Ev. Olivares

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© c op y righ t M A RTHA A LL ES S.A . Todos lo s de rec ho s res e rv a do s Requerido vs 180° 0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Autoevaluación Jefes 180 Competencias

Evaluación por competencias de Francisco Olivares Méndez

Requerido Ev. 180 ° Ev. Olivares GAP GAP (brecha) Requerido Resultado de la evaluación

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12 © c op y righ t M A RTHA A LL ES S.A . Todos lo s de rec ho s res e rv a do s 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Compromiso Cliente Equipo Adaptabilidad

Perfil 360°

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ente dad iva GAP GAP GAP (brecha) Requerido Resultado de la evaluación

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 Una organización puede analizar el desarrollo de competencias de todo su personal o de un colectivo en particular. En grandes organizaciones puede perder significado trabajar con un informe consolidado de todo el personal. En todos los casos se recomienda realizar un análisis para determinar cuáles son las competencias con gap (brecha) significativo.

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Pluralidad de métodos desde la organización para el

desarrollo de competencias

Entrenamiento / mentoring Rotación de puestos Asignación a comités / nuevos proyectos Asistente de posiciones de dirección Estudio de casos Juegos gerenciales Seminarios Role playing Deportes Métodos de desarrollo de personas dentro del trabajo

Métodos de

desarrollo de personas fuera del trabajo

Técnicas para el autodesarrollo Hobbies Actividades extracurriculares Lecturas Análisis de películas Referentes Asignación a task forces Codesarrollo

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 Se proponen diversos caminos para el desarrollo de competencias: cursos de formación sobre la competencia a desarrollar, el entrenamiento en el puesto de trabajo, y el autodesarrollo. Todas estas actividades serán más eficaces si se llevan a cabo de la mano de un tutor/ mentor o entrenador. Las organizaciones cuentan para ello con una pluralidad de métodos.

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 Las organizaciones deberán tener en cuenta si las personas que deben desarrollar competencias tienen una evaluación inferior al rango requerido o ausencia de las mismas. En este último caso, será bastante más difícil que si se verifica la competencia en algún grado, aunque sea mínimo. En todos los casos hay que tener en cuenta que el desarrollo es posible sólo si la persona lo desea, pero el deseo sólo no es suficiente.

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Cómo medir la eficacia de los planes para el desarrollo

de competencias

D A B C Requerido Año 1 Año 2 No Desarrollada

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 El desarrollo de competencias se puede medir a través de nuevas evaluaciones; de ese modo es posible realizar un seguimiento. O sea, medir la competencia antes de iniciar las acciones de desarrollo, y volver a hacerlo luego de un período, para ver si la brecha ha disminuido o no.

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Métodos para desarrollo de competencias y su grado

de efectividad

1°

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 Nuestra propuesta para el desarrollo de competencias se basa en tres pilares: autodesarrollo, entrenamiento experto y codesarrollo.

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Obras de Martha Alles relacionadas con este capítulo

Dirección estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competencias. Nueva edición

Dirección estratégica de Recursos Humanos. CASOS. Nueva edición

5 Pasos para transformar una oficina de personal en un área de RRHH.

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24 © c op y righ t M A RTHA A LL ES S.A . Todos lo s de rec ho s res e rv a do s Para empresas

 Para las evaluaciones de competencias Martha Alles Capital Humano ha desarrollado una serie de herramentales adicionales a los que denomina “productos”, especialmente diseñados para la medición del grado del desarrollo de las competencias en las personas:

 Las “Fichas de evaluación de competencias” consisten en un documento donde el evaluado (cuando realiza su propia evaluación –autoevaluación–), el jefe o ambos, eligen una serie de comportamientos representativos del cotidiano accionar de la persona evaluada. Luego, a través de una fórmula matemática, se determina el grado o nivel de la competencia. Incluye un procesamiento vía Web, lo cual permite la aplicación on line del método de evaluación.

 Las Fichas de evaluación pueden ser utilizadas, en una versión reducida, para evaluaciones de 90°, 180° o 360°, y también ser procesadas vía Internet.

 “Manuales de Assessment” (Assessment Center Method) en sus versiones estándar y a medida del modelo de competencias de la organización.

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 Para el desarrollo de competencias de las personas, Martha Alles Capital Humano ha desarrollado una serie de “productos” especialmente diseñados para ayudar y apoyar en esa tarea:

 “Guías de desarrollo de competencias”, bajo el nombre de “Manual de Desarrollo”. Consiste en una serie de actividades que permiten el desarrollo de competencias de las personas en función de los gustos y preferencias de cada uno. Las guías se acompañan con una breve descripción teórica e instructivos para su realización.

 Las guías de desarrollo se han diseñado en dos variantes:

– Dentro del trabajo. Acciones sugeridas para el desarrollo de competencias a adoptar en el ámbito laboral.

– Fuera del trabajo. Como su nombre lo indica, sugerencias para el desarrollo de competencias que no tienen relación alguna con el ámbito laboral.

 “Codesarrollo”: actividades de formación especialmente diseñadas para el desarrollo de competencias de las personas bajo el concepto de “formador de formadores”.

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Productos Martha Alles capital humano

¡PRODUCTOS!

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y conozca los productos relacionados.

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y conozca las Herramientas

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28 © c op y righ t M A RTHA A LL ES S.A . Todos lo s de rec ho s res e rv a do s ¡VALORES! Ingrese en nuestra revista técnica virtual www.xcompetencias.com

y conozca la sección VALORES

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Temas del siguiente capítulo

Métodos para el desarrollo de competencias dentro del trabajo

 Grado de eficacia de cada uno de los métodos de desarrollo de competencias dentro del trabajo

 Nuestra propuesta para el desarrollo de competencias dentro del trabajo:

entrenamiento experto

 Glosario de términos relacionados con coaching  ¿Qué entendemos por entrenamiento experto?

 Buenas prácticas en materia de desarrollo de personas

 Las principales funciones del área de Desarrollo de Recursos Humanos o Capital Humano

 Principales problemas en Latinoamérica  Desarrollo y competencias

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