A FONDO
R E S U M E N D E L A R T Í C U L O Las competencias directivas son una herramienta esencial para asegurar la competitividad de las empresas. Una vez definidas conviene diseñar un sistema de evaluación que permita detectar las carencias y necesidades de desarrollo en sus directivos. El autor analiza los diferentes sistemas que se utilizan en estos momentos: la evaluación por objetivos, el Cuadro de Mando Integral, la evaluación en 360oy el coaching. El autor
concluye que el proceso de desarrollo de competencias requiere un contexto profesional adecuado y una labor de entrenamiento por parte del superior jerárquico. Las empresas que hayan aprendido a evaluar y a desarrollar las competencias de sus directivos se podrán llamar a sí mismas empresas competentes.
E X E C U T I V E S U M M A R Y Management abilities represent an essential tool to ensure a company's competitiveness. Once they have been defined, it is important to design a system of evaluation which will allow one to detect any requirements and shortcomings in management development. The author analyses the different systems in use at the present time: evaluation through objectives, Balanced Scorecard, 360o
evaluation and coaching. He concludes that the ability development process requires the appropriate professional context and training by one's immediate superiors. Companies which have learned to evaluate and develop the abilities of their management team are companies which can call themselves competent.
Pablo Card o n aes Profesor Adjunto del IESE en el Departamento de Comportamiento Humano en la Organización.
odo parece indicar que los directivos son conscientes de
que el valor diferencial de su negocio está en las
perso-nas y que ya no se puede dirigir sin pensar en el desarro l l o
p rofesional de los subordinados.
T
El nuevo paradigma que está revolucionando la dirección de personas
En busca de las
competencias
d i re c t i v a s
RAS VEINTE AÑOS EN BUSCA d e l a e x c e l e n c i a, m u c h a s e m p resas se han convencido de que para cambiar una cul-tura no basta con credos y misiones, sino que es necesario cambiar los com port ami ento s d e la s per son as cl ave. Esas empresa s van ahora en busca de un nuevo objetivo: el desarro-llo de las competencias directivas. Cada vez son más los que están adoptando un
siste-ma de dirección por competencias: ¿A qué responde este fenómeno? ¿Es una moda más o una exigencia de la empresa del nuevo siglo?
Todo parece indicar que los directivos son cada vez más conscientes de que la dife-rencia está en las personas y de que ya no se puede dirigir sin pensar en el desarro l l o p rofesional y en el compromiso de los s u b o rdinados (hoy llamados, con razón, c o l a b o r a d o res).
Así lo explica uno de los grandes entendidos de la dirección de empresas, J. Pfeff e r( 1 ): «El éxito no procede de diseñar una buena estrategia, sino de su correcta implantación. Esta capacidad de implantación depende en gran medida de la gente que compone la organización, de cómo son trata-dos, de sus capacidades y competencias, y de sus esfuerzos por contribuir a la empre s a » .
La dirección por competencias consiste en diri-gir desarrollando, en conseguir los “qués” sin des-cuidar los “cómos”, en cambiar la mentalidad de jefe por la mentalidad de entrenador (o c o a c h). Este artículo pretende explicar brevemente en qué consisten las competencias, cómo se evalúan y cómo se pueden desarro l l a r.
Definición y tipos de competencias
Las competencias son comportamientos obser-vables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su actividad o función. Las competen-cias son objetivas en cuanto que tienen conse-cuencias externas, pero son también subjetivas en cuanto que la percepción de las mismas depende del observador.
No ocurre de este modo con los objetivos, que son cuantificables e independientes de la persona que los mide. Por ello, la evaluación de las com-petencias re q u i e re un procedimiento más cuida-doso que la evaluación de los objetivos, ya que hay que tener en cuenta su subjetividad. Las com-petencias deben ser comportamientos habituales, no esporádicos. Son precisamente los hábitos los que dan a las competencias su carácter pre d i c t i v o .
Podemos distinguir dos tipos funda-mentales de competencias: las com-petencias técnicas o de puesto, y las competencias directivas o genéricas. Las competencias técnicas se re f i e-ren a aquellos atributos o rasgos dis-tintivos que re q u i e re un trabajador excepcional en un puesto de trabajo d e t e rminado. Las competencias técnicas suelen incluir conocimientos, habilidades o actitudes específicas necesarias para desempeñar una tarea concreta. Por ejemplo, determ i n a d o s puestos pueden requerir cierto dominio del inglés o mecanografía. En estos casos, dominio del inglés o el saber escribir a máquina serían compe-tencias técnicas para esos puestos. En este artícu-lo no me referiré a este tipo de competencias, que pueden llegar a ser muy específicas para cada caso particular.
Las competencias directivas son aquellos com-portamientos observables y habituales que justifi-c an e l éx i to de un a p ers o n a en su f u n justifi-ci ón d i rectiva. Estas competencias son más genéricas y, aunque cada empresa pueda destacar más unas que otras, pueden estudiarse de manera conjunta. Del análisis de la función dire c t i v a( 2 ) se dedu-cen dos tipos de competencias directivas: las competencias estratégicas (competencias orienta-das a la obtención de resultados económicos) y las competen ci as intratégi cas (co mp etencias orientadas a desarrollar a los empleados e incre-mentar su compromiso y confianza con la empre-sa). A estos dos tipos de competencias dire c t i v a s p ropiamente empresariales, habría que sumar las competencias de eficacia personal.
Las competencias de eficacia personal son aquellos hábitos que facilitan una relación eficaz de la persona con su entorn o( 3 ). Estos hábitos se re f i e ren tanto al equilibrio y desarrollo personal como al mantenimiento de una relación activa, realista y estimulante con el entorno. Las compe-tencias de eficacia personal miden la capacidad de autodirección, capacidad imprescindible para dirigir a otras personas( 4 ). Por ello, estas compe-tencias potencian la eficacia de las compecompe-tencias estratégicas e intratégicas y deben considerarse también como competencias directivas.
En la literatura científica abundan listados de c o m p e t e n c i a s( 5 ). Cada empresa debe decidir cuá-les son aquellas que necesita desarrollar en sus d i rectivos para conseguir sus fines específicos, sin olvidar dimensiones importantes, pero sin ahogar el sistema con demasiadas competencias. Un n ú m e ro recomendable de competencias puede variar entre siete y doce. El perfil de
competen-T
La dirección por competencias con-siste en conseguir los “qués” sin des-cuidar los “cómos”, en cambiar la men-talidad de jefe por la mentalidad de entre n a d o r (o c o a c h)
Hábitos que facilitan una relación eficaz de la persona con su entorno.
Competencias orientadas a fomen-tar el desarrollo de los colaboradores e incrementar su compromiso con la empresa.
Competencias orientadas a la obtención de resultados económicos.
cias elegido es una expresión clara y específica de la cultura que la empresa quiere promover y puede utilizarse, por tanto, como herramienta de cambio cultural. A modo de guía pueden servir algunas de las competencias básicas que hemos seleccionado en el Cuestionario de competencias d i re c t i v a s (veáse Cuadro 1)( 6 ).
Modelos de evaluación
Desde hace años, muchas empresas han evalua-do a sus empleaevalua-dos en términos de resultaevalua-dos u objetivos. Esta evaluación se centra en qué se con-sigue: tantas unidades vendidas, tanto incre m e n t o en cuota de mercado, tanta mejora en re n t a b i l i d a d o calidad, etc. Dado que los objetivos son fácil-mente cuantificables y medibles, la valoración puede hacerse de manera bastante objetiva. La consecución de los objetivos suele re c o m p e n s a r s e con diversos incentivos económicos.
La dirección por objetivos, sin embargo, mira a los resultados pasados y no ayuda necesariamente a desarrollar las competencias que la empre s a necesita para conseguir los resultados futuro s . Una valoración exclusivamente centrada en re s u l-tados puede llegar, incluso, a ser contrapro d u c e n-te a l a h or a d e fom en t ar el de sa rr ol l o de
competencias, pues las personas sólo se pre o c u-pan del qué consiguen y no del cómo lo consi-guen. En el caso extremo se pueden llegar a fomentar modos de hacer que son inconsistentes con las competencias que la empresa desea desa-r desa-rolladesa-r en sus empleados.
Por este motivo, cada vez son más las empre s a s i n t e resadas en evaluar no sólo los objetivos, sino también las competencias que están desarro l l a n-do sus emplean-dos. Un posible procedimiento pro-puesto últimamente por Kaplan y Norton( 7 ) es lo que se conoce como Cuadro de Mando Integral (Balanced Score c a rd). En éste se añaden indica-d o res indica-de competencias a los inindica-dicaindica-dores indica-de re s u l-t a do s y s e hac e u na me di a p o nd er ad a pa ra obtener un indicador final, el cual suele estar liga-do a una retribución variable.
A pesar de las ventajas que tiene enriquecer la evaluación de los objetivos tradicionales con los de otra naturaleza, este procedimiento tiene el p roblema de que, al mezclar realidades tan dife-rentes como son los objetivos y las competencias, puede producir percepciones de falta de justicia comparativa. Además, las competencias son varia-bles más difíciles de medir que los objetivos, y su d e s a r rollo re q u i e re un tipo de motivación más
Comunicación Organización Empatía Delegación Coaching Trabajo en equipo P ro a c t i v i d a d : iniciativa, cre a-tividad y autonomía A u t o g o b i e rno: d i s c i p l i n a , concentración y autocontrol
Gestión personal: gestión del
tiempo, del estrés y del riesgo
Desarrollo personal:
autocrí-tica, autoconocimiento y cam-bio personal
Visión de negocio Resolución de problemas Gestión de recursos Orientación al cliente Red de relaciones efectivas Negociación
Competencias Cuadro 1
Directivas
Empresariales Eficacia personal
Técnicas
Comportamientos observables y habituales que justifican el éxito de una persona en su función directiva.
Competencias que hacen referencia al perfil directivo en sentido estricto.
Estratégicas Intratégicas
Atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador excepcional en un puesto de trabajo determinado.
p rofundo que el puramente extrínseco del b o n u s a fin de año. Por ello, es recomendable que re c i b a n un tratamiento diferenciado tanto a la hora de ser e v a l u adas como a la hora de ser recompensadas. Evaluación 360º de las competencias directivas Un procedimiento que se ha venido utilizando con éxito en los últimos años para evaluar las competencias directivas es la llamada evaluación 3 6 0o, que consiste en que una persona sea
evalua-da por su jefe, sus compañeros de trabajo y sus c o l a b o r a d o res o subordinados ( 8 ).
También pueden añadirse otras personas a la evaluación, como, por ejemplo, los clientes o los p ro v e e d o res, dependiendo del tipo de puesto. En la mayoría de los casos, sin embargo, puede bas-tar con una evaluación multifuente, aunque no llegue a ser estrictamente de 360o. Lo
que parece importante es complementar la subjetividad de la evaluación tradicional, en la que únicamente participa el jefe, con o t ros puntos de vista.
La evaluación 360ono está exenta de riesgos
y de malas interpretaciones. Por ello, con-viene considerar detenidamente los pro p ó s i t o s que se persiguen al utilizarla y comunicarlos muy bien. No es lo mismo utilizar la evaluación 360o
para el desarrollo profesional que para tomar decisiones de promoción o retribución.
Por un lado, los evaluadores tienden a puntuar de distinto modo en función del uso que se haga de los re s u l t a d o s( 9 ). Así, por ejemplo, esta herra-mienta es mucho menos fiable cuando la evalua-ción de competencias está ligada a la re t r i b u c i ó n . Por otro lado, si el jefe toma decisiones re t r i b u t i-vas según las competencias, queda limitada su capacidad de coaching, pues es muy difícil para
una misma persona hacer el papel de juez y edu-cador al mismo tiempo ( 1 0 ).
Es recomendable, por tanto, no ligar la mejora de las competencias directivas a la re t r i b u c i ó n . Además, la práctica demuestra que la utilización de las competencias como criterio de pro m o c i ó n motiva suficientemente para que los directivos se e s f u e rcen en desarrollarlas.
Para que la herramienta sea fiable se re q u i e re un entorno de confianza. Para ello resulta impre s-cindible que se conozcan bien los límites de la confidencialidad de los datos y del anonimato de los evaluadores. Resulta vital que tanto los evalua-d o res como los evaluaevalua-dos confíen en las perso-nas, departamentos o instituciones que van a tener acceso a los datos de la evaluación.
Cómo desarrollar competencias dire c t i v a s Las competencias, por ser comportamientos habituales, son un resultado de las características innatas, conocimientos, actitudes y habilidades de la persona. Las características innatas son aquellos aspectos genéticos que afectan al comportamien-to y son difíciles de cambiar. Por tancomportamien-to, al hablar de desarrollo de competencias nos vamos a con-centrar en el desarrollo de conocimientos, actitu-des y habilidaactitu-des. Las vías para conseguir cada uno de estos pro g resos son, re s p e c t i v a m e n t e : l a i n f o rmación, la formación y el entrenamiento ( 1 1 ).
Los conocimientos se obtienen a través de la adquisición de nuevos datos: información cuanti-tativa y cualicuanti-tativa sobre la realidad. Esto se consi-gue habitualmente a través de la asistencia a cursos o con la lectura de libros especializados. Así pues, para desarrollar cualquier tipo de com-petencia –por ejemplo, negociación, trabajo en equipo, o gestión del tiempo– es conveniente Para que la
eva-luación en 360º sea fiable se re q u i e re un e n t o rno de
c o n f i a n z a
• Más completa que la evaluación por objeti-vos porque añade indicadores de competen-cias a los indicadores de resultados.
• Una persona es evaluada por su jefe, sus compañeros de trabajo y sus colaboradores o s u b o rdinados. Este procedimiento analiza tanto los objetivos conseguidos como los medios que se utilizan para conseguirlos.
• Es recomendable no ligar la mejora de las compe-tencias directivas a la retribución.
• Se debe desarrollar en un entorno de confianza, garantizando la confidencialidad de los datos. • Mezcla parámetros de distinta naturaleza. • Puede producir percepciones de injusticia
com-parativa. • La valoración puede hacerse de manera
bas-tante objetiva.
• Los objetivos miden el pasado, no el futuro. • Se evalúa el qué y no el cómo.
Procedimientos para evaluar la labor de los colaboradores
Cuadro 2
Destacar
Método Precaución con
Evaluación por objetivos Cuadro de Mando Integral Evaluación en 360º
empezar por adquirir conocimientos teóricos s o b re el tema. Sin embargo, la transmisión de conocimientos no es un proceso automático. Para incorporar efectivamente la nueva información al reperto rio de conoci mientos ya ex istente, se re q u i e re claridad de exposición por parte del emi-s o r, un medio de tranemi-smiemi-sión adecuado y un cier-to grado de apertura mental y esfuerzo intelectual por parte del re c e p t o r.
Las actitudes son aquellas motivaciones que una persona tiene frente a la acción. El desarro l l o de actitudes adecuadas re q u i e re un proceso de f o rmación que capacite a la persona para antici-par las consecuencias de sus acciones y omisio-nes. De este modo, su capacidad para evaluar la realidad adquiere mayor profundidad. Como con-secuencia, la persona puede tener nuevos moti-vos para la acción. Por ejemplo: una persona que disponga de los conocimientos teóricos de cómo trabajar en equipo, no necesariamente va a quere r trabajar así. Para ello, necesita primero entender la conveniencia del trabajo en equipo en algún caso concreto, a través de una formación adecua-da que puede ayuadecua-darle a descubrir las consecuen-cias positivas que tiene el trabajo en equipo, tanto para ella como para los demás. Sólo si quiere tra-bajar en equipo se puede desarrollar esa compe-tencia. Lo mismo se podría decir para cualquier c o m p e t e n c i a .
Las habilidades son aquellas capacidades operati-vas que facilitan la acción. El desarrollo de habilida-des re q u i e re un proceso de entrenamiento. A través de la repetición de actos se van adquiriendo nuevos hábitos y modos de actuar que resultan más eficaces.
Por ejemplo, para desarrollar la co mpe ten cia de gestió n d el ti e mp o, u n a pe rs o na de b e adq ui ri r va ria s h a bi lid ade s. Una de ellas es la utilización e fic az de la agen da, q ue s e compone a su vez de varios hábitos: programar las distintas actividades, anotarlas corre c t a-mente, consultar la ag end a fr e c u e n t e-mente, etc. El desa-r desa-ro ll o d e e s ta h a b i l i d a d re q u i e re un e n t re n a m i e n-t o c o nsn-t a nn-t e h a sta a dq ui ri r esos hábitos. E l de s ar ro ll o d e competencias, como el de cualquier hábito, re q u i e re muchas veces un esfuerzo personal para desarraigar el hábito contrario. En este caso, la persona debe tomar una decisión que ve racio-nalmente deseable a pesar de que su
motivación espontánea le dirija hacia el hábito antiguo (véase una explicación más detallada de este proceso en: «Eva-luación y desarrollo de las competencias d i rectivas» ( 1 2 )). Este proceso no es senci-llo, y puede llegar a ser frustrante. Para ello, se hace muy recomendable la ayuda de una persona externa, llamada c o a c h ( e n t renador).
El coach natural de un empleado es su
superior jerárquico, porque es la persona que, en principio, conoce mejor sus aptitudes y áreas de mejora, y le puede orientar y pro p o rcionar expe-riencias profesionales adecuadas a sus necesida-des de necesida-desarrollo.
C o a c h i n g: dirección por competencias
La dirección por competencias necesita, ade-más de un sistema bien diseñado, una labor eficaz de coaching por parte de los directivos. El c o a
-ching consiste en proponer a las personas que
q u e remos que pro g resen en ciertas competencias aquellos trabajos y retos profesionales adecuados para el desarrollo de esas competencias. Es decir, para que la persona pueda desarrollar una com-petencia debemos concederle la oportunidad de que la ponga en práctica. No podríamos pre t e n-d e r, por ejemplo, que una persona n-desarrollara la competencia de delegación antes de tener perso-nas a quienes delegar.
Antes de desarro l l a r cualquier tipo de competencia con-viene adquirir cono-cimientos teóricos s o b re el tema. Para ello resulta impre s-cindible adoptar una actitud positiva
Además de pro p o rcionar la experiencia pro f e s i o-nal adecuada en cada caso, el coach debe realizar un seguimiento suficiente de cómo el subordinado re a l i-za esa tarea, para poderle apoyar o aconsejar cuando sea necesario.
Varios autores han estudiado diversas experien-cias profesionales que han ayudado a desarro l l a r competencias directivas (por ejemplo, las descri-tas por McCall, Lombardo y Morrison en 1988( 1 3 )y Pearson y McCauley en 1991( 1 4 ). Estas experien-cias se pueden agrupar en seis categorías:
• Poner en práctica un nuevo proyecto: una fábri-ca, una filial en el extranjero, un nuevo pro d u c-to o proceso, etc.
• Resolver una situación problem ática o que necesita una re o rganización pro f u n d a .
• Asumir la responsabilidad de una misión, ope-ración o proyecto en marc h a .
• Cambiar de función de un puesto s t a ff a uno de línea, o viceversa.
• Aumentar la responsabilidad de la propia fun-ción, asumiendo nuevos productos o merc a-dos, o creciendo en los que ya se tienen. • Trabajar junto a una persona que posea un alto
grado de la competencia buscada.
Además de estas experiencias pro f e s i o-nales, la persona puede utilizar otro s tipos de experiencias personales para ir d e s a r rollando diversas competencias: experiencias familiares, experiencias en distintas asociaciones, experiencias espe-cíficas con personas en el trabajo, etc. En general, se puede aprender bastante de los propios erro res y de las situaciones p roblemáticas con personas dentro y fuera de la e m p resa. Y también se puede aprender de las personas que nos rodean: de sus habilidades ope-rativas, de sus modos de comportarse y re a c c i o-nar en distintas circunstancias, de sus valores, etc. En cualquier caso, la labor del directivo como
coach es difícilmente sustituible.
C o n c l u s i ó n
Las competencias directivas son una herra-mienta esencial para asegurar la competitividad de las empresas en la nueva economía global.
Cada empresa debe definir las competencias que considere necesarias para desarrollar su com-petencia distintiva y cumplir así su misión. Una vez definidas las competencias, la empresa debe
diseñar un sistema de evaluación de las mismas que permita detectar las carencias y necesidades de desarrollo en sus dire c t i v o s .
El proceso de desarrollo de competencias se alimenta de información, formación y entre n a-miento, y re q u i e re un contexto profesional ade-cuado y una labor de coaching por parte del superio r jerárquico. Las empresas que hayan a p rendido a evaluar y a desarrollar las competen-cias de sus directivos estarán más capacitadas para afrontar los continuos retos que el entorn o vaya presentando. Y por ello se podrán llamar a sí mismas empresas competentes.
1. Pfeff e r, J., «The human equation», Harvard Busi-ness School Press, Boston, 1998.
2. Cardona, P. y Chinchilla, N., «Intrategia. En busca del alto rendimiento y de la supervivencia a largo plazo», Harvard Deusto Business Review, Bilbao, julio-agosto, 1998, págs. 36-41.
3. Covey, S. R., «Los 7 hábitos de la gente eficaz», Paidós Empresa, Barcelona, 1997.
4. Goleman, D., «Inteligencia emocional», Editorial Kairós, Barcelona, 1996.
5. Levy-Leboyer, C., «Gestión de las competencias», Ediciones Gestión 2000, Barcelona, 1997. 6. Cardona, P. y Chinchilla, N., «Cuestionario de
Competencias Directivas (CCD)», IESE, Barcelo-na, 1998.
7. Kaplan, R. S. y Norton, D. P., «The Balanced Score-c a rd», Harvard Business SScore-chool Press, Boston, 1 9 9 6 .
8. To rnow, W. W. y London, M., «Maximizing the value of 360o d e g ree feedback», Jossey-Bass
Inc., San Francisco, 1998.
9. London, M. y Smither, W., «Can multi-sourc e feedback change self-evaluations, skill develop-ment, and performance? Theory-based applica-tions and direcapplica-tions for re s e a rch», P e r s o n n e l
Psychology, Houston, 1995, págs. 48, 803-839.
10. Meyer, H. H., Kay, E. y French, J., «Split roles in p e rf o rmance appraisal», H a r v a rd Business
Review, nº 43, Boston, 1965, págs. 123-129.
11. Gómez-Llera, G. y Pin, J.R., «Dirigir es educar», McGraw-Hill, Madrid, 1994.
12. Cardona, P. y Chinchilla, N., «Evaluación y desa-rrollo de las competencias directivas», Harvard
Deusto Business Review, Bilbao, abril-mayo de
1999, págs. 10-19.
13. McCall, M. W., Lombardo, M. M. y Morrison, A. M., «The lessons of experience: How successful executives develop on the job», The Free Press, Nueva York, 1988.
14. Pearson, A. W. y McCauley, C. D., «Job demands and managerial learning in the re s e a rch and development function», Hu man R e s o u rc e
Development Quarterly , 2, San Francisco,
1991, págs. 263-275.
Se puede apre n d e r bastante de los p ropios erro res y de
las situaciones p roblemáticas con personas dentro y fuera de la empre s a
