harol koontz

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Capítulo 3.- Estructura Organizacional y

Departamentalización

Organizaciones mecanicistas

Una organización mecanicista es una estructura rígida y muy controlada. Se caracteriza por un alto grado de especialización, una departamentalización rígida, amplitudes de control reducidas, alto grado de formalización, una red de información y poca participación en la toma de decisiones de los empleados de niveles inferiores.

Las organizaciones mecanicistas tienden a ser maquinas eficientes y dependen de manera considerable de normas, reglamentaciones, tareas estandarizadas y controles similares.

Apropiado para una empresa que opera en condiciones ambientales relativamente estables.

Organizaciones orgánicas

La Estructura Orgánica, la cual es una estructura muy adaptable y flexible, pueden tener alta especialización pero estos trabajos no están estandarizados y pueden cambiar según las necesidades. El trabajo se organiza normalmente en torno a equipos interfuncionales, y cuentan con la autoridad para tomar decisiones, requieren reglas formales mínimas y poca supervisión directa.

Las organizaciones orgánicas tienen división del trabajo, pero los trabajos que el personal realiza no son estandarizados. Debido a esto el personal tiene que estar muy capacitado.

Mecanicistas Orgánicas

- Alta especialización

- Departamentalización lógica - Clara cadena de mando - Tramos de control limitado - Centralización

- Formalización

- Equipos interfuncionales - Libre flujo de información - Equipos multi jerárquicos - Descentralización

- Tramos de control amplios - Poca formalización

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Características Sistemas mecanicistas Sistemas orgánicos Estructura Burocrática, permanente, rígida y definitiva Flexible, variable, adaptable y transitoria Autoridad Basada en la jerarquía y en las órdenes Basada en el conocimiento y la consultoría Diseño de cargos y de tareas Definitivo. Cargos estables y definidos. Ocupantes especialistas y univalentes. Provisional. Cargos variables redefinidos constantemente. Funcionarios polivalentes. Proceso decisorio Centralizadas en la

cúpula

Descentralizadas Comunicaciones Verticales Horizontales

Confianza depositada en Normas y reglamentos por escrito e impuestos por la empresa

Las personas y las

comunicaciones informales interpersonales Principios predominantes Principios generales de la teoría clásica Aspectos democráticos de la Teoría de las Relaciones Humanas

Ambiente Estable y permanente

Inestable y dinámico

Ideas y Conceptos Básicos

Departamentalización por números simples.- Consiste en reunir a las personas

que van a desarrollar los mismos deberes y colocarlos bajo la supervisión de un jefe. El hecho esencial no es lo que hacen estas personas, donde trabajan o con qué trabajan; el éxito depende sólo del número de personas que participan en él. Este método de departamentalización ha ido quedando obsoleto debido al avance tecnológico y a las ventajas de especialización. Se practica cuando el ingrediente más importante para el éxito es el número de trabajadores.

Departamentalización por tiempo.- Una de las formas más antiguas de

departamentalización, utilizada generalmente en los niveles inferiores de la organización y consiste en agrupar las actividades con base en el tiempo. El uso de turnos de tareas es común en muchas empresas donde por razones económicas, tecnológicas u otras, el día normal de trabajo no es suficiente.

Departamentalización por función empresarial.- El agrupamiento de actividades

de acuerdo con las funciones de una empresa abarca todo lo que las empresas hacen normalmente. Las funciones básicas son: producción, ventas y finanzas y

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cada una de ellas se puede subdividir en las actividades parciales necesarias de acuerdo a los planes y recursos de la empresa, según se muestra en el siguiente ejemplo. La departamentalización funcional es el criterio más ampliamente utilizado para organizar las actividades y existe en casi toda la empresa en algún nivel de la estructura organizacional. La ventaja más importante de la departamentalización funcional es que constituye un método lógico y probado durante mucho tiempo. Su principal desventaja es que dificulta la coordinación, principalmente cuando los jefes pierden de vista los objetivos de la empresa y ven únicamente los de su departamento.

Departamentalización territorial o geográfica.- La departamentalización por

territorio es bastante común en empresas que operan en áreas geográficas amplias. En este caso las actividades se agrupan por territorio y se asignan a un administrador. La departamentalización territorial se usa con más frecuencia en ventas y en producción. No se utiliza en finanzas, que por lo general se concentra en las oficinas centrales. Sus principales ventajas son que reduce costos de transportación y el tiempo de entrega. Su desventaja es que requiere más personas con habilidades administrativas.

Departamentalización por tipo de clientes.- La departamentalización por grupo de clientes es una forma de organizar la empresa para especializarse en la atención y trato al cliente. Esto hace que los procesos sean adecuados a las características de los consumidores y ser eficientes. Esta departamentalización por grupo de clientes se puede combinar con una departamentalización por producto cuando los clientes sectorizados utilizan diferentes tipos de productos, o por departamentalización geográfica, cuando se sectoriza a los clientes de acuerdo a la zona en la que viven. Además, la departamentalización por grupo de clientes se debe de ver como una puerta hacia la ventaja competitiva en el mercado donde se desarrolla la empresa, puesto que los bienes y/o servicios que brindan son especializados.

La departamentalización por grupo de clientes tiene diferentes beneficios para la empresa que lo pone en práctica. Uno de estos es la especialización que se realiza de acuerdo a las especificaciones de los clientes. Además, se obtiene como resultado un cliente mejor atendido y satisfecho con los productos adecuados a este. Así mismo, la departamentalización por grupo de clientes te brinda alguna ventaja competitiva con respecto a la competencia producto de la especialización y la forma diferente de ofrecer los productos.

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Departamentalización por proceso o equipo.- Suele ser utilizada en la gran

mayoría de empresas manufactureras, especialmente en los niveles inferiores de manufacturación, como por ejemplo en los procesos de galvanoplastia, los procesamientos de tipo electrónico de datos siendo común en las empresas el departamento de procesamiento de ellos. En cierta manera, este modelo organizacional se enruta hacia la especialización en tareas específicas en las que se involucran tanto el talento humano como las materias utilizadas en el proceso. Otro ejemplo de esta modalidad organizacional, lo es el conjunto conformado por la maquinaria y el elemento humano que hacen parte del departamento de mantenimiento mecánico de una empresa. El propósito final de este modelo lo reviste el aspecto económico, significado en el orden y efectivo uso en términos de rendimiento y optimización de la maquinaria indicada para la producción de un objeto, es decir que la naturaleza de ser del mismo lo es la conveniencia y la economía.

Departamentalización por productos.- La departamentalización por productos es una forma de organizar la empresa tomando en cuenta los diferentes productos que esta posee. Esto le permite tener un enfoque más especializado en cada producto y poder ser más eficiente desarrollando la especialización.

Esta departamentalización por productos no solo ayuda a la empresa a realizar productos de calidad sino que además, hace posible la opción de actualizar y adecuar estos a las especificaciones de los clientes.

La departamentalización por productos ofrece grandes ventajas a las empresas que la ponen en marcha. Una de estas es que se especializan en los productos que ofrecen a los clientes, permitiéndoles ser más eficientes en los procesos de producción y generando la calidad esperada por el cliente. Otra ventaja es que al especializarse, genera en los trabajadores incentivos para innovar y desarrollar la creatividad para mejorar el producto. Además de crear e incentivar el espíritu de equipo, puesto que desarrollan los mismos procesos y deben estar en constante coordinación entre ellos. Por último, la departamentalización por productos le brinda a cada división la autonomía para la toma de decisiones en su mercado, haciendo posible una reacción más rápida ante cualquier eventualidad que pudiera ocurrir.

Organización matricial

También es conocido como administración de rejilla, u organización por proyecto o producto. La esencia de la organización matricial normalmente es la combinación de patrones funcionales y de proyectos o de productos de la departamentalización en la misma estructura organizacional.

Este tipo de organización es recomendable para empresas muy diversificadas, con múltiples líneas de productos ya que la forma de obtener un grado de

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responsabilidad por las utilidades es asignar a un gerente de productos la responsabilidad de las utilidades de una manera o producto determinadas.

Las desventajas de las organizaciones matriciales son que suelen ser fuentes de conflictos potenciales entre los gerentes funcionales y de proyecto por ambigüedad de papeles y por la competencia por los recursos limitados financieros y humanos.

VENTAJAS DESVENTAJAS

Orientación hacia resultados finales Se mantiene la identificación

profesional

Determina con precisión la

responsabilidad sobre las utilidades del producto

Existe conflicto en la autoridad de la organización

Existe la posibilidad de falta de unidad de mando

Requiere un administrador eficaz en relaciones humanas

Para hacer eficaz la administración matricial se requiere:  Definir los objetivos del proyecto

Clarificar los roles, la autoridad y la responsabilidad de los administradores y miembros del equipo.

Equilibrar el poder de los gerentes funcionales y de proyectos.

Seleccionar para el proyecto un administrador experimentado con grandes dotes de liderazgo.

Establecer controles apropiados de costos, tiempo y calidad que indiquen oportunamente las desviaciones de los estándares

Recompensar en forma justa a los gerentes del proyecto y miembros del equipo.

Unidades estratégicas de negocio (UEN)

Una Unidad estratégica de negocio es una unidad empresarial diseñada para fabricar y comercializar uno o más productos relacionados, dirigidos a mercados muy específicos que requieren una oferta de productos muy delimitados, tal como si fuera un área especialista para esos mercados y productos.

Al frente de una Unidad estratégica de negocio hay un directivo que tiene la responsabilidad de integrar todas las funciones propias del mercado al cual va dirigido y de los productos con los cuales va a ingresar, mediante una estrategia, para atraer a un público objetivo y para competir con uno o varios rivales identificables.

Características de las Unidades estratégicas de negocio:  Una misión única y diferenciada

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 Un mercado (clientes) y unos productos relacionados totalmente reconocidos.

 Control de las funciones de su negocio, aunque emplee servicios de apoyo de otras unidades de negocios de la empresa, tales como suelen ser las unidades de servicios compartidos, las cuales brindan apoyo a las diferentes UEN.

 Su contabilidad es independiente y gozan de cierta autonomía financiera y presupuestal.

 Su planificación es independiente si bien es interdependiente con la planeación corporativa integral de toda la compañía, para respetar sus lineamientos generales.

Organización virtual.-

es un Concepto un tanto vago que designa a un grupo de empresas o personas independientes vinculadas, casi siempre, mediante tecnologías de la información. Su objetivo es tener acceso al enfoque central de negocio de otra empresa, lograr flexibilidad, reducir riesgos o responder con rapidez a las necesidades del mercado. Las organizaciones virtuales coordinan sus actividades a través del mercado, donde cada parte vende sus productos y servicios.

Las organizaciones virtuales pueden no tener un organigrama ni un edificio de oficinas generales, la biblioteca moderna puede no ser un edificio con muchos anaqueles, de hecho quizá nunca requieran las visitas a biblioteca: sólo se necesita una base de datos, una computadora, un módem y una clave de acceso.

Para analizar

1.- Algunos sociólogos aseguran que la estructuración organizacional es una invención social. ¿Qué cree usted que pretendan decir con esto? ¿Esta concepción implica que existe una manera “correcta” o “incorrecta” de organizar? ¿Qué prueba propondría usted para determinar si una estructura organizacional es “correcta”?

R.- Con respecto a la primera cuestión estoy de acuerdo con que se diga que es una invención social ya que desde antes de existir empresas las personas ya se organizaban para realizar sus actividades, ya había “puestos”, se tenían líderes que asignaban tareas a sus “subordinados”. Para la segunda pregunta yo creo que si hay una manera correcta e incorrecta de organizar. Por ultimo para ver si una estructura esta correcta o incorrectamente organizada tenemos que ver los resultados de la empresa si están por debajo de lo que se había planeado quiere decir que algo anda mal en la forma en que está organizada, en cambio sí se están cumpliendo las metas y objetivos quiere decir que está organizada correctamente.

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2.- Si usted fuera presidente de una compañía organizada en líneas funcionales y un consultor le sugiriera optar por una organización territorial o por líneas de productos, ¿Qué consideraciones haría para determinar la conveniencia de seguir esta recomendación?

R.- Primero que nada vería mi empresa, las ganancias que tenemos, la producción, etcétera; después vería el plan que me presenta el consultor, lo que se puede lograr si decidiera seguir la recomendación, si con lo que me están sugiriendo voy a maximizar mis ventas, mis ganancias lo aceptaría pero si me voy a quedar igual o voy a perder obviamente seguiría con las líneas funcionales.

3.- ¿A qué cree que se deba que muchas grandes compañías se hallen organizadas por líneas de productos (como general motors) y que otras cuenten con departamentos territoriales (como Cemex)?

R.- Yo creo que cada empresa hace sus estudios e implementan la estructura organizacional que más les convenga, por ejemplo una empresa que ve que algunos productos se mueven más que otros creo que sería conveniente utilizar línea de productos para así los productos que más se mueven pues darle el mismo seguimiento y los que no se venden ver porque no se están vendiendo, en otras palabras centrarse en cada uno de los productos. En las territoriales sería algo similar ver en cual territorio hay menos ventas y analizar ese punto.

4.- ¿Cuál es el motivo de que las grandes cadenas de tiendas departamentales y supermercados organicen sus establecimientos con base a la modalidad territorial e internamente por productos? proporcione ejemplos de su propia experiencia.

R.- Primero que nada se organizan por territorios porque tienen muchas sucursales y sería casi imposible que un solo gerente dirija todas las sucursales, y yo creo que internamente se organiza por productos por lo mismo que puse en la pregunta anterior para darle un enfoque más centralizado a cada uno de los productos que se manejan en las tiendas.

5.- ¿Por qué las pequeñas empresas cuentan en su mayoría con departamentos organizados por funciones?

R.- Porque como se cuenta con poca gente, no hay muchas sucursales, y los ingresos no son tan altos se puede tener un mejor control desde la cima de cada grande función de la empresa.

6.- ¿A qué se debe que tantos organismos federales del gobierno de México se hallen fundamentalmente organizados con base en el criterio territorial?

R.- Porque la federación quiere y debe de tener un control de cada uno de los estados es por eso que tienen estructuras por territorio para que cada estado rinda cuentas a la estructura que está en su territorio y posteriormente la información llegue al principal organismo.

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7.- ¿Cree usted que exista alguna razón para que la administración por objetivos pueda resultar en el empleo creciente de estructuras organizacionales matriciales?

R.- Yo creo que si porque se puede poner de un lado el objetivo al cual se quiere llegar y del otro lado los gerentes que tienen que lograr ese objetivo

8.- ¿En qué forma ilustra este capítulo un enfoque situacional de la administración?

R.- La forma en la que se enfoca es afirmando que hay varias estructuras organizacionales no solo una, y que para elegir cual estructura es más conveniente depende de varios factores en cada empresa o situación determinada, por ejemplo el número de empleados, el tipo de empleados, los trabajos a realizar, etcétera.

Ejercicios / Actividades

2.- Identifique el tipo de patrón (o patrones) de departamentalización existente en una empresa de su elección. Describa gráficamente el organigrama de esta. ¿A qué atribuye que tal empresa haya seleccionado este tipo de departamentalización? ¿Propondría usted otra organización departamental? Enuncie las razones en las que se basa su propuesta.

Coca-Cola

¿A qué atribuye que tal empresa haya seleccionado este tipo de departamentalización?

R.- Yo creo que eligió este tipo de departamentalización porque como tiene plantas

en cada estado de la republica necesita llevar un control preciso por estado y sería muy difícil manejar todas las plantas de la republica desde una sola sede.

Presidente

Nuevo León Jalisco Edo. México Distrito Federal

Marketing Producción Finanzas Ventas Marketing Producción Finanzas Ventas Marketing Producción Finanzas Ventas Marketing Producción Finanzas Ventas

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¿Propondría usted otra organización departamental? Enuncie las razones en las que se basa su propuesta.

R.- Si, yo propondría por líneas de productos la razón seria porque como tienen diversos productos como lo son refrescos gaseosos (Coca-Cola, light, Zero, fanta, sprite, etc.), néctar (jugos valle), bebidas de fruta (florida7, tropi frut, frutsi), té (fuze tea), café, agua, bebidas energizantes (powerade), bebidas vitamínicas, leche; entonces se necesita ponerle atención a cada uno de los productos que se elaboran en dicha compañía.

Caso internacional 8.- Reestructuración en Daimler-Benz

1.- ¿Cuál sería su evaluación de las operaciones de Daimler-Benz en muchos

Campos diferentes?

R.- Daimler-Benz comenzó a querer abarcar diferentes campos, yo siento que

empezó a afectar la imagen de la empresa, además se vieron muchas pérdidas ya que no era conveniente invertir en tantos campos, como dice un dicho “el que mucho abarca poco aprieta”; viendo esto Daimler-Benz opta por invertir en la actividad en la que más pueda dar rentabilidad a la empresa y permitirle tener mejores ganancias.

2.- ¿Los diversos grupos que componen la compañía deberían operar de

forma Autónoma? ¿Qué tipo de actividades deberían centralizarse?

R.- yo creo que si deben de trabajar de forma autónoma ya que no todos los grupos se relación por lo cual no tienen la misma finalidad o meta especifica. Los tipos de actividades que se deben centralizar son la administración para el mejor control de las actividades.

3.- La mejor carta de presentación de Daimler-Benz son sus automóviles Mercedes-Benz. ¿Cuál cree usted que haya sido la razón de que Daimler-Benz adquiriera AEG y de que decidiera participar en la industria aeroespacial y en InterServices?

R.- Yo creo que Daimler-Benz adquirió AEG por su tecnología y maquinaria que podía ser utilizada en Mercedes-Benz, en cuanto a Aerospace e InterServices creo que se adentró porque se dio cuenta que existía una gran demanda en estos tipos de productos y servicios

4.- Dados los evidentes errores en la adquisición de empresas no automotrices, ¿Qué debería hacer ahora Jürgen Schrempp?

R.- Debe buscar campos relacionados con relación a lo que ya se está realizando para que así se consolide en ese campo y tenga mayores ganancias y mayor rentabilidad

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