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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)
“Propuesta para la Implementación de una
Oficina de Administración de Proyectos
en el Grupo Constructor RDS”
EDGAR OMACELL SALGUERO
Proyecto Final de Graduación presentado
como Requisito Parcial para optar por el Grado de
Master en Administración de Proyectos
San José, Costa Rica
Febrero 2008
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad
como Requisito Parcial para optar por el Grado de
Master en Administración de Proyectos
_____________________________ Lic. Manuel Álvarez Cervantes, MAP.
DIRECTOR DEL PROYECTO
_____________________________ Ing. Marvin Coto Hernández, MAP.
LECTOR
_____________________________ Ing. Carlos Brenes Mena, MAP.
LECTOR
_____________________________ Ing. Edgar Omacell Salguero
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DEDICATORIA
Gracias a mi hija, que en el proceso de esta Maestría vino al mundo, y a mi esposa, porque entre las dos hacen de mi vida, una existencia plena.
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ÍNDICE DE CONTENIDO
Portada ………..……… i Hoja de Aprobación ………...……….. ii Dedicatoria ………..……..… iii Índice de Contenido ……….……… iv Índice de Ilustraciones ……… viÍndice de Ilustraciones ……… vii
Abreviaturas ……….……… viii
Resumen Ejecutivo ………..………. ix
Capítulo I. Introducción 1.1 Antecedentes ………...… 1
1.2 Problemática ……… 3
1.3 Justificación del Proyecto ……….. 4
1.4 Objetivos ……….. 6
Capítulo II. Marco Teórico 2.1 Marco Referencial ….………...… 7
2.2 Marco Institucional ……… 10
2.3 Marco Conceptual ……… 14
2.3.1 Procesos Establecidos por el PMI para la Administración de Proyectos ……….. 14
2.3.1.1 Grupos de Procesos ……… 14
2.3.1.2 Áreas del Conocimiento …..……… 15
2.3.2 Definición de Proyecto ………... 18
2.3.3 Ciclo de Vida del Proyecto ……… 19
2.3.4 Oficina de Administración de Proyectos (PMO) ………... 20
2.3.5 Tipos de PMO ………. 23 2.3.5.1 Estación Meteorológica ………... 24 2.3.5.2 Torre de Control ………... 24 2.3.5.3 Comandante de Escuadrón ………... 25 2.3.6 Estructura Organizativa ………. 25 2.3.7 Nivel de Madurez ……… 29 2.3.8 Beneficios de la PMO ……… 33
2.3.9 Competencia de un Gerente de Proyectos ……… 35
Capítulo III. Marco Metodológico 3.1 Tipo de Investigación ………...… 36
3.2 Fuentes de Información …...……… 36
3.3 Metodología para el Desarrollo de Objetivos ………..……… 37
3.3.1 Diagnosticar el estado actual de las prácticas en Administración de Proyectos en el Grupo RDS …………..…… 37
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3.3.2 Plantear una estrategia para la creación e implementación de
La Oficina de Administración de Proyectos ……….… 39
3.3.3 Definir las labores a realizar por la PMO ………..…………. 40
3.3.4 Elaborar un Plan de Implementación Paulatino ………….……... 40
Capítulo IV. Desarrollo 4.1 Diagnóstico del Estado Actual …….………...… 42
4.1.1 Resultados del Modelo del Nivel de Madurez ……… 42
4.1.2 Realización de entrevistas y formulación de cuestionarios ……. 44
4.1.2.1 Respuestas al cuestionario en Roswell Drywall ………. 45
4.1.2.2 Respuestas al cuestionario en Drywall Systems ……… 47
4.1.2.3 Respuestas al cuestionario en RDS Constructions …… 49
4.1.3 Tabulación de Resultados por Empresa ……… 51
4.1.3.1 Información obtenida para Roswell Drywall CR ……….. 51
4.1.3.2 Información obtenida para Drywall Systems …………... 52
4.1.3.1 Información obtenida para RDS Constructions ……….. 53
4.1.4 Análisis y Evaluación de Resultados Consolidados …………... 54
4.2 Estrategia para la creación de una PMO ………. 57
4.2.1 Sugerencias basadas en entrevistas ………. 57
4.2.2 Cuestionario a gerentes sobre las necesidades de la institución 58 4.2.3 Análisis de resultados de sugerencias y encuestas ……… 61
4.2.4 Definición de pasos para implementar la PMO ………... 63
4.3 Asignación de labores a realizar por la PMO ………..… 67
4.3.1 Análisis de impacto de implementación de la PMO ………. 67
4.3.2 Definición del alcance de la PMO ………... 69
4.3.3 Definición de ubicación estratégica ……… 72
4.4 Plan de Implementación Paulatino de la PMO ………. 75
4.4.1 Establecimiento de metas prioritarias a implementar ………….. 75
4.4.2 Cronograma y Diagrama de Gantt de Implementación ……….. 80
4.4.3 Estimación de tiempo requerido para iniciar implementación … 81 Capítulo V. Conclusiones ……… 82
Capítulo VI. Recomendaciones ……… 86
Bibliografía ……… 89
Anexos A.1 Charter del Proyecto ……… 91
A.2 Enunciado del Alcance del PFG ……… 94
A.3 Cronograma del PFG ………... 96
A.4 Estructura Detallada de Trabajo (WBS) ……….. 97
A.5 Cuestionario efectuado a Gerentes de Proyectos ……….. 98
A.6 Cuestionario efectuado a Gerentes Generales ………... 99
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INDICE DE ILUSTRACIONES
Figura No.1 Estrategia de implementación de una PMO ……… 5
Figura No.2 Metros cuadrados de construcción registrados en el 2006 …………... 8
Figura No.3 Porcentaje de metros cuadrados de construcción por provincia ….… 9 Figura No.4 Logo de Roswell Drywall ……… 10
Figura No.5 Logos de Empresas Constructoras del Grupo RDS .………….……… 11
Figura No.6 Organigrama del Grupo RDS ……… 12
Figura No.7 Correspondencia de los Procesos de Dirección de Proyectos a los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos y a las Áreas de Conocimiento ………. 17
Figura No.8 Ciclo de Vida del Proyecto ……….………… 19
Figura No.9 Tipos de PMO´s ……… 23
Figura No.10 Estructura organizativa tipo clásica o funcional ………...…… 26
Figura No.11 Estructura organizativa tipo proyectos ……… 27
Figura No.12 Estructura organizativa tipo matricial ……….……… 28
Figura No.13 Ciclo del Modelo de Madurez ………...………… 29
Figura No.14 Niveles de Madurez Modelo Kerzner ……… 31
Figura No.15 Niveles de Madurez Modelo OPM3 …...……… 31
Figura No.16 Nivel General de Madurez en Roswell Drywall CR ………...…… 51
Figura No.17 Nivel de Madurez por áreas en Roswell Drywall CR ……… 51
Figura No.18 Nivel General de Madurez en Drywall Systems ………...…… 52
Figura No.19 Nivel de Madurez por áreas en Drywall Systems ……….…… 52
Figura No.20 Nivel General de Madurez en RDS Constructions ………...…… 53
Figura No.21 Nivel de Madurez por áreas en RDS Constructions .…………...…… 53
Figura No.22 Comparación de los resultados del análisis del Nivel de Madurez ... 54
Figura No.23 Árbol de implementación de PMO ………..………… 63
Figura No.24 Actividades de Diagnóstico para implementar la PMO ………...…… 64
Figura No.25 Actividades de Planificación para implementar la PMO …………..… 64
Figura No.26 Actividades de la Fase 2 (Implantación y Evolución) ………..… 65
Figura No.27 Actividades de la Fase de Funcionamiento de la PMO ……… 66
Figura No.28 Interfases de la PMO ………..… 72
Figura No.29 Organigrama propuesto para el Grupo RDS ……….…… 74
Figura No.30 Propuesta para control en sitio de órdenes de cambio ……… 77
Figura No.31 Propuesta de Panel Principal para Sistema Centralizado ……..…… 77
Figura No.32 Propuesta para Centralización y Control de Proyectos ……...…...… 78
Figura No.33 Diagrama de Gantt de la Fase 1 de Implementación ………..… 80
Figura No.34 Diagrama de Gantt de las Fases 2 y 3 de Implementación ………… 80
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INDICE DE CUADROS
Cuadro No. 1 Metros cuadrados de construcción registrados en el año 2005 y
2006 ………... 7
Cuadro No. 2 Metros cuadrados de construcción en el primer trimestre 2007 ...… 8
Cuadro No. 3 Distribución de personal por empresas en el Grupo RDS ….…...… 11
Cuadro No. 4 Datos de utilidad en los proyectos terminados durante el último
año en Roswell Drywall CR ……… 13 Cuadro No. 5 Influencia de la estructura de la organización en los proyectos …… 28
Cuadro No. 6 Rangos de calificación del Nivel de Madurez ………...………..…… 38
Cuadro No. 7 Tabla de puntaje del cuestionario realizado para determinar el
Modelo de Madurez ………..…… 39
Cuadro No. 8 Resumen de resultado del Nivel de Madurez obtenido en Roswell
Drywall ………... 43
Cuadro No. 9 Resumen de resultado del Nivel de Madurez obtenido en Drywall
Systems ………. 43
Cuadro No.10 Resumen de resultado del Nivel de Madurez obtenido en RDS
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ABREVIATURAS
ANSI: American National Standards Institute. BSC: Balance Score Card.
CFIA: Colegio Federado de Ingenieros y Arquitectos de Costa Rica. CMM: Capability Maturity Model.
FIUBA: Federación de Ingeniería de la Universidad de Buenos Aires, Argentina. IEEE Institute of Electrical and Electronics Engineers, Inc.
ING: Ingeniero.
MAP: Master en Administración de Proyectos.
OPM3: Organizational Project Management Maturity Model. PFG: Proyecto Final de Graduación
PMI: Instituto de Administración de Proyectos “Project Management Institute”. PMBOK: Libro de Estándares para la Gestión de Proyectos “Project Management
Body of Knowledge”
PMMM: Modelo de Madurez de Administración de Proyectos “Project Management Maturity Model.”
PMO: Oficina de Administración de Proyectos “Project Management Office”. PPM: Portafolio de Manejo de Proyectos “Project Portfolio Manager”.
UCI: Universidad para la Cooperación Internacional.
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RESUMEN EJECUTIVO
El Grupo RDS, es una joven agrupación de empresas constructoras, dedicadas a realizar subcontratos a empresas grandes del país y a participar en proyectos propios.
Existen varios problemas, algunos generales a nivel de la organización y otros más específicos a nivel de empresas. Uno de los problemas generales, ha sido que al no estar muy definidos los límites de acción de cada empresa, se incurre en desperdicio de recursos que podría desenvolverse mejor en otra de las empresas del grupo, con respecto a los problemas específicos, se presupuestan proyectos que no representan una relación beneficio-costo de considerable importancia. También se desperdician recursos en proyectos que no se llegan a licitar o en los que no hay oportunidad de ganar, por lo tanto que se pierde trabajo, tiempo y capital, en detrimento del grupo; pudiendo estos aprovecharse en dirección del plan estratégico.
De esto nace la idea de implementar una oficina de administración de proyectos (PMO) que se encargue de ordenar, administrar, monitorear y controlar los proyectos para lograr mayor eficiencia en la organización.
El objetivo general consiste en formular una propuesta de implementación de una PMO, en el Grupo Constructor RDS, lo que se lograría diagnosticando el estado actual de madurez del grupo, luego planteando una estrategia para la creación e implementación de la PMO y posteriormente definiendo las labores que le competerían. Por último; se propone un plan de implementación paulatino.
La investigación se presentará del tipo exploratorio-descriptivo; se explorará el tema en la organización y posteriormente se especificarán los resultados descriptivamente. Estos brindarán las bases para la propuesta de implementación de la PMO y sus funciones a desarrollar.
Para determinar el estado actual, se utilizará un modelo basado en herramientas aprendidas en los cursos de la MAP-44, prácticas recomendadas por el PMI, aportes personales e información bibliográfica, adaptándolo a los requerimientos del país y al grupo de empresas. La expectativa del resultado es la determinación del nivel de madurez en relación hacia lo que el grupo actualmente tiene versus lo que se necesita.
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En las personas, la madurez se determina por los valores, conocimientos y experiencia que se adquiere con el tiempo, al igual que las personas, en la madurez de las empresas influyen muchos factores como su cultura, políticas, metodologías, herramientas y lecciones aprendidas que se acumulan con los proyectos ejecutados.
Los resultados del Nivel de Madurez para el Grupo RDS indican en promedio un nivel medio, se tienen muchos procedimientos de control que no dan buenos resultados, por lo que en lugar de ser buenas prácticas, son trabas y el nivel de culturización de la organización es bajo.
En general las soluciones a implementar son sencillas, dependen más de actitud que de aptitud, por lo que se requiere un cambio en la cultura de la empresa y de una guía que marque una pauta a seguir; por lo que es un buen momento para la implementación de una Oficina de Administración de Proyectos.
La organización tiene problemas de entrenamiento de personal, pérdida de lecciones aprendidas, metodologías mal utilizadas y las visiones están desviadas del plan estratégico, por lo que el tipo de PMO recomendado a implementar es la “Torre de Control”.
Es indispensable aumentar la capacitación del personal, tanto en sus funciones específicas como en temas generales de Administración de Proyectos, deben incluirse herramientas como “el Valor Ganado” y el “Balance Score Card”, así como métodos de priorización de proyectos como un “PPM”.
El tiempo de implementación propuesto se divide en tres etapas, la primera de Diagnóstico y Planificación de tres meses, la segunda de Implantación en doce meses y la tercera que se refiere al funcionamiento normal; es una etapa que se inicia cuando el proyecto de implementación finaliza; en la cual la oficina se convierte en un departamento operativo de mejoramiento continuo.
El problema prioritario que tiene el Grupo RDS es de cultura. Dispone de las herramientas básicas para una buena administración de proyectos pero su nivel de madurez es bajo porque el interés de las personas es pobre. Es necesario vender la idea de una mejora en la organización que implica una mejora en la calidad de vida de todas las personas que la conforman. De nada o poco sirve, seguir invirtiendo en herramientas y procesos si no hay un cambio en la mentalidad de las personas, por lo que la inversión en este momento tiene que dirigirse hacia la cultura organizacional.
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1. INTRODUCCIÓN
1.1 Antecedentes
El Grupo RDS, es una asociación de tres compañías dedicadas a diferentes ramas de la construcción, pero complementarias entre si. Tiene una existencia como grupo de dos años y medio en el mercado; pero cada compañía tiene por sí un periodo de tiempo diferente de existencia. El grupo la conforman Roswell Drywall, Drywall Systems y RDS Constructions.
La empresa más consolidada es Roswell Drywall CR, fue la primera de las tres compañías en crearse hace aproximadamente cinco años, es la más posicionada en el mercado nacional y su dedicación principal es la instalación de paredes, cielos livianos y acústicos (gypsum, durock, densglass, fiberock, cielos suspendidos, y otros). Su principal fuente de trabajo son subcontratos de empresas constructoras importantes del país (Volio y Trejos Asociados, Decisa S.A., Eliseo Vargas y Asociados, Tabor Reimers S.A., CyM y Asociados, Manuel Emilio Hernández, Van Der Laat y Jiménez Asociados, entre otras).
Con el aumento de construcciones que se han realizado en los últimos años; se abrió la oportunidad de no solamente ofrecer paredes y cielos a los clientes, sino muchos acabados como pintura, colocación de puertas, todo tipo de accesorios, pisos, y demás; con esto nació la posibilidad de tomar contratos más grandes, por lo que se creo una nueva compañía: Drywall Systems S.A., esta se especializa únicamente en acabados; siendo generalmente subcontratista de las mismas empresas.
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La oferta de trabajos en construcción; es en este instante la de mayor auge en la historia del país; por eso; se pensó en que Roswell Drywall CR; podría convertirse en una constructora de obra civil completa, sin embargo eso la obligaría a competir contra las mismas empresas que le suministraban los principales trabajos y la idea culminó en la creación de otra empresa, dirigida a un mercado diferente con respecto a las que le dan trabajo a Roswell, nombrada RDS Constructions.
Con esto cada empresa trabajaría de manera independiente, y cuando se obtuvieran proyectos que involucrasen la especialización de alguna de las otras se les subcontrataría, así se mantendría el mercado actual de constructoras grandes y se ampliaría con proyectos propios de RDS Constructions.
Con la creación del Grupo RDS, se ha logrado parte del propósito inicial, la independencia no permite priorizar los proyectos y recursos que son mejor para el grupo, además es difícil delimitar los alcances de acción entre cada empresa, debido a que cada una busca su propio beneficio, y aunque no es malo, podrían obtenerse mejores resultados teniendo una directriz que determine límites, asigne proyectos y mantenga un monitoreo constante para mantener al grupo unido hacia un bien común.
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1.2 Problemática
Como en todas las compañías del mundo, existen infinidad de problemas a solucionar; sin embargo, el punto que se quiere atacar en este compendio, es la manera en que se deben coordinar y administrar los recursos entre todos los proyectos a desarrollar en el grupo. El trabajo en estas compañías es 100% proyectos; sin embargo el grupo no tiene una cultura enfocada a proyectos. El área administrativa se olvida que los proyectos son los que mantienen las empresas del grupo y más bien, las áreas funcionales tienen tanta influencia en la administración que todos los departamentos deben adaptarse a lo que solicitan, olvidándose en servir a los proyectos y más bien, exigiendo adaptarse a las doctrinas administrativas.
Si en la teoría los gerentes de proyectos son los dueños del mismo, la realidad es que en muchos aspectos están atados de manos y a merced de la disposición de las áreas funcionales. Esto provoca desorden y disminución del control de los gerentes de proyectos por lo cual deben invertir recursos en asuntos administrativos y burocráticos, que no les deberían competer.
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1.3 Justificación del Proyecto
En este momento, la construcción presenta un alto crecimiento; provocando el nacimiento de muchos proyectos constructivos. La oferta de proyectos es tan grande que implica el manejo de varios simultáneamente, obligando la priorización de los mismos y un estricto seguimiento y control.
El manejo de varios proyectos a la vez, obliga a mantener un ente coordinador, consultor y/o fiscalizador que marque las pautas y mantenga un monitoreo constante de lo que se esta haciendo y desea realizar.
Con la creación de una PMO; se llenaría el vacío que actualmente tiene el Grupo RDS, con respecto al orden, prioridades, seguimiento y control de los proyectos, lo que dictaría las directrices para lograr una buena administración y con ello, mantener una alta competitividad en el mercado.
La estrategia para crear y poner en funcionamiento una PMO en una organización, se propone en tres fases (ver figura No.1), la primera de diagnóstico y planificación, la segunda de implantación y la tercera de funcionamiento, la cual se refiere a las operaciones de las tareas asignadas una vez implementada la oficina.
Para efectos de este trabajo, se abarcará solamente la primera fase, es decir, la propuesta para la implementación. La segunda fase que se refiere propiamente la creación de la PMO (poner en práctica la propuesta), y la tercera etapa (funcionamiento) quedan excluidas.
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1.4 Objetivos
El objetivo general es formular una propuesta de implementación de una Oficina de Administración de Proyectos (PMO), en el Grupo Constructor RDS, para visionar la organización hacia las metas estratégicas y mejorar su nivel de madurez, lo cual se lograría con los siguientes objetivos específicos:
• Diagnosticar, el estado actual de las prácticas de Administración de proyectos en el Grupo de Empresas RDS, para determinar el punto de partida y las deficiencias que atacar.
• Plantear una estrategia de la creación e implementación de la PMO, para definir las prioridades y metas necesarias con el fin de mejorar los procedimientos internos y el nivel de madurez del grupo de compañías.
• Definir las labores a realizar por la PMO, para tener claridad y límites de las funciones que le compete y de lo que está excluida.
• Proponer un plan de implementación paulatino, donde poco a poco la PMO vaya asumiendo funciones e incorporando modificaciones sin que sean cambios fuertes para las personas y metodologías de la organización.
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2. MARCO TEÓRICO
2.1 Marco Referencial
El desarrollo del sector de la construcción en una sociedad, es un indicador económico de la misma, esto principalmente por la cantidad de empleos directos e indirectos que produce a corto y a largo plazo. Para Costa Rica, en los últimos años ha sido una constante el crecimiento, principalmente en el Valle Central y en la Costa Pacífica, lo que produce calidad de vida de los habitantes.
Durante el año 2006, se dio un crecimiento del 57,86% en relación con el año 2005, según el Informe Estadístico Anual preparado por el Colegio Federado de Ingenieros y de Arquitectos de Costa Rica. (Cuadro No.1).
Cuadro No.1. Metros cuadrados de construcción registrados en el año 2005 y 2006 (CFIA, 2006)
Durante el 2006, se solicitaron permisos en el CFIA por 7´941.702 m2, siendo San José y Guanacaste las provincias con más metros de construcción
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reportados (Cuadro No.2), siendo este periodo, un 84,84% mayor que el año 2004, donde se reportaron 4´296.534 m2.
Figura No.2. Metros cuadrados de construcción registrados en el 2006 (CFIA, 2006)
Con respecto al año (2007), el crecimiento sigue dándose, para el primer trimestre se habían tramitado 2´081.960 m2, lo que representa un crecimiento del 4,5% con respecto a ese mismo periodo el año anterior. (Cuadro No.2). Sigue siendo San José la provincia de mayor volumen construido, pero en este periodo Puntarenas pasa a ser la segunda provincia con más permisos tramitados. (Figura No.3).
Cuadro No.2. Metros cuadrados de construcción registrados en el primer trimestre 2007 (CFIA, 2007)
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Figura No.3. Porcentaje Metros cuadrados de construcción por provincia. (CFIA, 2007)
La mitad de las obras presentadas ante el CFIA durante el primer trimestre del 2007, corresponden a proyectos habitacionales (50,84%), en segundo lugar se encuentran los locales comerciales con 18%, la industria con un 9% y otros menores como turístico, obra vial y agroindustria.
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2.2 Marco Institucional
Establecida en Atlanta, Georgia, Estados Unidos en 1995, Roswell Drywall se ha caracterizado por ser una empresa constructora de alta calidad en el sureste de Estados Unidos de América. Su página WEB es http://www.roswelldrywall.com
Figura No.4. Logo de Roswell Drywall (Roswell Drywall, 2007)
La primera empresa del grupo RDS en Costa Rica, fue inscrita el 22 de abril del año 2002, como una sociedad anónima dedicada a brindar servicios relacionados con construcción, servicios administrativos, gerencia de proyectos y administración de obras, entre otros. Está domiciliada en San José, Costa Rica.
Visión
“Continuar como líder en la industria, realzando cada proyecto con el que contribuimos, convirtiéndonos en un socio de su compañía”. (Roswell Drywall, 2007).
Misión
“Mantener una reputación sólida y apoyar la comunidad, siguen siendo el foco dominante de nuestras operaciones diarias. Nos esforzamos para ser mejores hoy que ayer”. (Roswell Drywall, 2007).
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El grupo en Costa Rica está actualmente conformado por tres empresas constructoras (Roswell Drywall CR, Drywall Systems y RDS Constructions), una importadora de materiales (U.M. Materials) y una desarrolladora de proyectos (LK Pacific). La oficina de Administración de Proyectos, se implantaría únicamente en las tres constructoras.
Las tres empresas constructoras comparten la misma junta directiva.
Figura No.5. Logos de empresas constructoras del Grupo RDS
Con respecto al personal en Costa Rica, los recursos humanos están distribuidos conforme a lo indicado en el cuadro No.3.
Cuadro No.3. Distribución de personal por empresa en el Grupo RDS
Administrativo Cómputo Ingeniería Salud Ocup Presupuesto Total
Roswell Drywall 4,666 0.33333 5 2 2 14
Drywall Systems 1,666 0.33333 2 1 1 6
RDS Constructions 2,666 0.33333 5 1 1 10
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Con una organización interna formada por una Junta Directiva, que tiene a su cargo las tres Gerencias Generales, existe un único gerente administrativo para las tres compañías; pero con diferente personal a su cargo y solo un
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departamento de Tecnologías de Información (IT) que brinda soporte al grupo en general.
Cada compañía tiene su propio director de proyectos, su personal de ingenieros, técnicos y departamento de presupuestación.
Figura No.6. Organigrama del Grupo RDS.
Actualmente, los gerentes de proyectos dirigen de dos a tres proyectos simultáneos, en promedio ocho proyectos en el mismo periodo, de costo y duración variables.
En el año 2005 se realizaron presupuestos por $15´000.000 aproximadamente, en el año 2006 se presupuestaron $20´000.000 y en el año 2007 se presentaron ofertas por unos $27´000.000. En promedio se adjudica del 7% al 15% de los proyectos licitados.
Actualmente, el resultado de los proyectos se mide por su porcentaje de utilidad, en el cuadro No.4 se presenta un resumen de los proyectos terminados en el último año.
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Cuadro No.4. Datos de utilidad en los proyectos terminados Durante el último año en Roswell Drywall CR.
Proyecto Utilidad Tiempo Utilidad Utilidad/mes
145 – RC $1.984 2 52,96% $992 144 - AV $2.980 3 27,89% $993 150 – LS $2.742 2,5 14,23% $1.097 139 – RH $347 0,3 42,16% $1.157 140 - RP $2.656 1,5 58,95% $1.771 146 – CP $7.778 4 18,96% $1.945 158 – CI $14.369 6 11,59% $2.395 131 – SC $10.902 4 24,83% $2.725 153 – HI $7.812 2 22,61% $3.906 157 – HM $12.319 3 29,53% $4.106 125 – ER $50.336 9 19,63% $5.593 149 – CG $17.154 3 29,01% $5.718 156 – ER $38.941 6 18,44% $6.490 118 – Int $79.937 10 29,33% $7.994 155 – BN $17.665 2 34,02% $8.832 133 – IN $73.623 6 23,04% $12.271 138 – OU $291.003 12 31,46% $24.250
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2.3 Marco Conceptual
2.3.1 Procesos Establecidos por el PMI para la Administración de Proyectos
La dirección de proyectos implica la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto, con el fin de satisfacer los requisitos del mismo.
El PMBOK es un estándar creado por el PMI y reconocido internacionalmente (IEEE, ANSI), esta define un ciclo vital del proyecto, formado por cuarenta y cuatro procesos agrupados en cinco grupos y esta a su vez, en nueve áreas de conocimiento.
Existe más de una manera de gestionar un proyecto. Los detalles específicos de un proyecto se deben afrontar dependiendo de su tamaño, complejidad, experiencia del equipo, plazo, disponibilidad de recursos y madurez de la organización, entre otros aspectos.
2.3.1.1 Grupos de Procesos
Iniciación: Define y autoriza el inicio de un proyecto o una fase del mismo.
Planificación: Define y refina los objetivos, planifica el curso de acción requerido y el alcance para lograr los objetivos del proyecto.
Ejecución: Integra a las personas y los demás recursos para llevar a cabo el plan de gestión del proyecto.
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Seguimiento y Control: Supervisa y corrige el avance del proyecto, con el fin de identificar las variaciones respecto al plan de gestión del proyecto, con la idea de tomar medidas correctivas cuando sea necesario en el momento requerido.
Cierre: Formaliza la aceptación del producto, terminando el proyecto o alguna fase del mismo.
Los grupos de procesos son guías para aplicar los conocimientos y habilidades apropiados relativos a la dirección de proyectos. Esta aplicación de procesos en un proyecto es repetitiva, por lo que muchos de los procesos son reiterados y deben ser revisados durante el proyecto.
2.3.1.2 Áreas del conocimiento
Integración: Incluye los procesos necesarios para coordinar todos los elementos del proyecto constante, coherente e integralmente.
Alcance: Incluye los procesos relacionados con la determinación de límites de acción del proyecto, asegurando que el proyecto tome en cuenta todo el trabajo requerido y excluyendo lo que no está dentro de los límites establecidos.
Tiempo: Esta área es la encargada de asegurar la finalización oportuna del proyecto, analizando secuencias y duraciones de actividades para garantizar el cumplimiento de los tiempos pactados del proyecto.
Costo: Incluye los procesos requeridos para asegurar el cumplimiento del proyecto dentro del presupuesto establecido, determinando los recursos que requiere cada actividad del proyecto.
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Calidad: Está formado por los procesos necesarios para satisfacer los requisitos y estándares solicitados en el proyecto.
Recursos Humanos: Incluye los procesos necesarios para hacer el uso más eficiente y eficaz del personal perteneciente al proyecto. Se encarga del planeamiento organizacional, la adquisición del personal y el desarrollo de la organización como equipo.
Comunicaciones: Incluye los procesos para garantizar la generación oportuna y apropiada de información, así como la difusión y distribución de información en el proyecto.
Riesgo: La gerencia del riesgo es un proceso de identificación y cuantificación, por medio de probabilidad, estadística y lecciones aprendidas, con el fin de minimizar la posibilidad de factores negativos en el proyecto.
Adquisiciones: Está formado por los procesos requeridos para adquirir mercancías y servicios.
La combinación en una matriz de las nueve áreas del conocimiento con los cinco grupos de procesos, permite el ordenamiento de procesos presentado en la figura No.7.
El Director del Proyecto y su grupo de colaboradores, son los responsables de determinar qué procesos deben utilizarse, quién será el encargado y en qué momento se usarán.
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Figura No.7. Correspondencia de los Procesos de Dirección de Proyectos a los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos y a las Áreas de Conocimiento (PMI, 2004)
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2.3.2 Definición de Proyecto
Lo primero que debe tenerse claro es qué es un proyecto, para ello el PMI tiene una definición clara y concisa en la tercera edición del PMBOK “Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único” (PMI, 2004).
De aquí se obtiene dos apreciaciones importantes, la primera es que es temporal, esto quiere decir que tiene un comienzo y un final definido en un lapso de tiempo, este tiempo puede ser variable, desde días hasta años.
La segunda acotación que se tiene de la definición del PMBOK (PMI, 2004) es que es único, no existen dos proyectos iguales, similares muchos, pero idénticos no hay. Cada proyecto maneja infinidad de variables que lo hace de alguna manera distinto a los demás.
Por lo tanto, un proyecto es un esfuerzo que tiene un objetivo definido, consume recursos y opera bajo un plazo, costo y calidad determinado.
En la actualidad, los proyectos han aumentado en tamaño y complejidad. En algunos casos se compara el proyecto a una actividad multidisciplinaria, esto porque el papel del gerente de proyectos ha pasado de ser un experto técnico, a un gestor.
Un proyecto busca satisfacer una necesidad específica que generalmente es la respuesta de un objetivo estratégico planteado, también puede darse por una nueva oportunidad, o una necesidad. En cualquiera de los casos siempre se atribuye características de unicidad y temporalidad.
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2.3.3 Ciclo de Vida del Proyecto
El ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el inicio del proyecto con su finalización, la transición de una fase a otra implica una transferencia técnica, generalmente los entregables de una fase se revisan antes de iniciar la siguiente fase, pero es normal que se inicien las fases sin tener la aprobación de la anterior cuando los riesgos son aceptables.
La primera fase del ciclo de vida consiste en descubrir una necesidad, un problema o una oportunidad, la segunda fase consiste en encontrar una solución al problema, la tercera parte implica poner en práctica la solución propuesta y la cuarta fase consiste en finalizarlo. (Ver Figura No.8).
La definición del ciclo de vida del proyecto, también identificará qué tareas de transición al final del proyecto están incluidas y cuáles no, con la idea de vincular el proyecto con las operaciones de la organización.
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2.3.4 Oficina de Administración de Proyectos (PMO)
Por mucho tiempo, el factor determinante para el nombramiento de un director de proyectos era su experiencia en proyectos similares, sin embargo, la constante falla en los expectativas llevó a cambios paulatinos en la dirección y así nace la moderna administración de proyectos, dando énfasis a los métodos y técnicas con un enfoque fuertemente gerencial y no tan técnico como antes. “El planeamiento, acompañamiento y ejecución de los proyectos de forma consistente y lógica, pasaron a ser vistos como una forma de aumentar el éxito de los proyectos.” (Kerzner, 1996).
Por lo tanto, la administración de proyectos moderna, es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto, de manera que se cumpla con los requerimientos de tiempo, costo, alcance y calidad requeridos. Muchos investigadores concuerdan que esta metodología se inició en el Siglo XX con el Proyecto Manhattan, a principios de la década de los 60´s.
En ese momento empiezan a surgir como puente entre el gerente del proyecto y la alta administración, las oficinas de administración de proyectos (PMO), también llamadas Oficinas de Soporte a Proyectos y Centros de Excelencia.
Una oficina de administración de proyectos (PMO), es una unidad física o virtual, creada con el fin de centralizar y coordinar la administración de los proyectos de una organización. Los proyectos que administra pueden estar interrelacionados o pueden ser completamente independientes. La PMO se focaliza en la planificación coordinada, la priorización y la ejecución de los proyectos, vinculados con los objetivos de la organización.
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Esta se encuentra formada por profesionales en administración de proyectos, que tienen la función (entre otras), de estandarizar y optimizar recursos mediante la experiencia de otros proyectos, mantener una base de documentación y lecciones aprendidas en la dirección de la ejecución de los proyectos, y buscar una mejoría continua de la organización.
La implementación de la PMO es un proyecto organizacional, independiente del espacio físico o las herramientas tecnológicas.
Las PMO pueden proporcionar funciones de respaldo a la dirección de los proyectos y pueden llegar a ser hasta supervisoras y dedicadas a la toma de decisiones importantes, también pueden realizar recomendaciones y participar en la selección y ubicación del personal compartido y dedicado a los proyectos.
La oficina puede asumir diferentes roles, por lo general brinda soporte a los gerentes de cada proyecto y asiste con documentación y lecciones aprendidas. Además puede tener asignada funciones de control y monitoreo, incentivar la actualización y educación continua de sus miembros, también puede proveer capacitación; sin embargo su rango de acción está definido por las necesidades y posibilidades de la organización, sus objetivos estratégicos, su nivel de madurez organizacional y el tipo de estructura organizativa.
La madurez debe aparecer en un área funcional o una división de la empresa, cuando es rápida y esporádica es mejor. Algunas empresas requieren meses, años y hasta décadas para mejorar su nivel de madurez. La organización percibe la necesidad para la gestión de proyectos que frecuentemente define la velocidad con la cual ocurrirá el cambio.
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El objetivo de la PMO debería estar sostenido por la misión, visión, cultura, valores y plan estratégico de la organización. La PMO puede proveer los siguientes servicios, entre otros:
1. Inspección del proceso del proyecto y su metodología. 2. Entrenamiento.
3. Soporte administrativo. 4. Programación de proyectos. 5. Manejo de los recursos. 6. Visibilidad de proyectos.
7. Coordinación de los proyectos. 8. Documentación de proyectos.
9. Evaluación asistida del retorno de la inversión. 10.Guía y entrenamiento.
11.Ayuda en la creación de una visión efectiva de los informes. 12.Asistencia en la creación de un plan de proyectos.
13.Ayuda a la coordinación de los recursos para múltiples proyectos. 14.Ayuda con un listado para la adquisición de recursos.
15.Control sobre algunos costes de proyectos.
La PMO ayuda a los empleados a expresar sus ideas creativas dentro de los proyectos, también ayuda a ejecutar decisiones en proyectos de actividades regulares, estandariza el manejo y reportes de proyectos, e implementar una conducta de negocio, determinando y monitoreando el beneficio neto de los proyectos.
En la actualidad, el principal motivante para implementar una Oficina de Administración de Proyectos, es poder administrar de forma exitosa varios proyectos a la vez, esto sería cumplir en todos con el tiempo, costo y alcance establecido, obtener un producto de alta calidad que cumpla con las normas y expectativas, lograr buenas relaciones con los clientes, aumentar los recursos de capital, ganar experiencia, reconocimiento y buena utilidad.
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2.3.5 Tipos de PMO
No existe un único tipo de PMO, que atienda todas las necesidades, ni tampoco un único modelo. Según Casey & Perck (2001), los diferentes tipos de oficinas de administración de proyectos pueden clasificarse tomando en cuenta el tipo y tamaño de los proyectos de la organización: 1) Estación meteorológica, 2) Torre de Control, 3) Pool de recursos ó Comandante de Escuadrón. (Figura No.9).
Figura No.9. Tipos de PMO´s (Casey & Perck, 2001)
2.3.5.1 Estación Meteorológica
Cuando en una empresa, se dan problemas por la diferencia de los reportes generados por lo gerentes de proyectos, lo mejor es implementar la “Estación Meteorológica”. Esta es la PMO más básica, no influye en los proyectos, solamente se limita a brindar información que sea solicitada.
No está autorizada a decirle a los gerentes ni a sus clientes el cómo ni el qué hacer, es responsable de mantener una base de datos actualizada de los proyectos, mantiene el estatus del proyecto; pero no busca remediar o influenciar, simplemente, es informativo.
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2.3.5.2 Torre de control
Si se compara un proyecto con el vuelo de un avión, este tipo de PMO además de brindar la información de una “estación meteorológica”, da indicaciones de los “despegues” y “aterrizajes”. En otras palabras, le indica la dirección a cada encargado de proyecto. Cada gerente es responsable de su proyecto, pero debe acatar las instrucciones de la torre de control.
Esta es recomendada cuando la organización tiene problemas de entrenamiento de personal, metodologías obsoletas o mal utilizadas, lecciones aprendidas no utilizadas en nuevos proyectos y/o visiones equivocadas o desviadas del plan estratégico.
La PMO establece la metodología a seguir, determina los roles y responsabilidades, actualiza y comparte las lecciones aprendidas e indica las herramientas a utilizar. Además establece la metodología de gerencia de proyectos, incluye la definición de roles y responsabilidades, gestión de objetivos y uso de herramientas entre otras cosas. Por esta razón la cuota de responsabilidad de los miembros de la PMO es mayor y deben buscar la constante mejora en los procesos propuestos.
2.3.5.3 El Comandante del Escuadrón (Pool de Recursos)
En este caso la participación del gerente de la PMO es sumamente fuerte en los proyectos, aquí la PMO le indica a cada gerente de proyecto qué hacer y en qué momento, siempre bajo estricta supervisión del comandante del escuadrón.
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El gerente de la PMO es evaluado por el desempeño del equipo en el proyecto, y es el responsable de designar los gerentes a cada proyecto. El gerente del pool es la máxima autoridad en la administración del mismo.
Organizaciones cuyo negocio es hacer proyectos, necesitan estar permanentemente atentos a capacitar su personal en gestión de proyectos. Por lo general, la persona que contrata y que se relaciona con los directores de proyectos realmente sabe poco de su función, por lo que es fundamental que los gerentes sean bien seleccionados, entrenados y que sean parte de la organización.
2.3.6 Estructura Organizativa
Para estructurar el personal en un proyecto, existen variadas formas de organizarse, pero los 3 tipos base son la funcional, por proyecto y matricial. A partir de ellas existen variedad de estructuras que son variación o combinación de éstas.
La organización clásica es del tipo funcional, en ésta se crea un equipo multifuncional con miembros elegidos generalmente por la administración de la compañía y son asignados a proyectos tiempo parcial; pero continúan desarrollando sus trabajos funcionales normales. (Figura No.10).
Es una jerarquía donde cada empleado tiene un superior claramente definido, por lo tanto, el director del proyecto no tiene autoridad completa sobre el grupo de trabajo, esto porque administrativamente los miembros responden a sus respectivos gerentes funcionales.
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La estructura funcional es aconsejable, para proyectos internos de la compañía, ya que generalmente presentarán una carga extra al trabajo asignado.
Figura No.10. Estructura organizativa tipo clásico o funcional. (PMI, 2004)
La estructura tipo de proyectos, es lo opuesto a la clásica, en este tipo de organización cada proyecto trabaja como una empresa individual. En este caso existe un gerente de proyectos asignado a tiempo completo que tiene autoridad total y administrativa y dispone de recursos asignados a tiempo completo.
Este tipo de organización le facilita mucho el trabajo al director del proyecto, pero es ineficaz con respecto a costos, debido a que el proyecto tiene que asumirlos aunque no contribuyan un 100%, como los tiempos muertos y gastos administrativos. Además los recursos no se comparten por lo que no se pueden destinar a otros proyectos generando desperdicio y cada equipo se encuentra concentrado en su proyecto por lo que no hay interacción ni transmisión de conocimientos entre otros grupos. (Figura No.11)
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Figura No.11. Estructura organizativa tipo de proyectos. (PMI, 2004)
La estructura matricial es una combinación entre la organización funcional y la de proyectos, hoy día la mayoría de organizaciones presenta esta estructura en diferentes niveles, la matricial débil mantiene mayormente características funcionales, y la matricial fuerte tiende más a proyectos
Al gerente del proyecto se le asigna personal de diferentes puestos funcionales para que le den soporte a su proyecto, este tipo de estructura asegura el aprovechamiento de los recursos de la compañía, por lo que el personal puede darle respaldo a varios proyectos según se requiera, pero tiene el problema de que el personal puede tener varios gerentes de proyectos simultáneamente y provocar conflictos por el manejo de prioridades, además tienen un gerente funcional del que también deben dar cuentas, por lo que puede provocar choques entre los diferentes jefaturas. (Figura No.12).
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Figura No.12. Estructura organizativa tipo matricial. (PMI, 2004)
La estructura de la organización que administra un proyecto, restringe la disponibilidad de recursos, por lo que el rango de acción de la PMO, está limitada a su estructura como se muestra en el cuadro No.5.
El director de proyecto depende directamente de la PMO, ésta al ser la cabeza puede ofrecerle al director más oportunidades para progresar dentro de la organización, igual sucede con los miembros especializados del equipo, debido a que tienen más alternativas profesionales dentro de la dirección de proyectos.
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Para lograr que la organización llegue a un potencial óptimo, es necesario que las personas desarrollen habilidades, herramientas y técnicas de administración de Proyectos. Conforme la organización madure, se lograrán metas más rápida y eficiente, y se reflejarán resultados en los objetivos estratégicos de la organización.
2.3.7 Nivel de Madurez
Los modelos son herramientas que permiten determinar el nivel de madurez de una organización en un momento y área determinada. En la Administración de Proyectos es utilizada para dar soporte a organizaciones que buscan mejorar su administración porque se ha demostrado que aumentan el desempeño de los procesos.
La maduración en gerencia de proyectos organizacional, describe la habilidad general de la organización para seleccionar y manejar proyectos, de forma que colaboren a lograr las metas estratégicas de la organización.
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Los modelos están basados en la idea de que existe una correlación entre el conocimiento, la evaluación, las mejoras y la efectividad al implementar una estrategia. Dependiendo del modelo, la interrelación varía pero generalmente se basa en un ciclo como el mostrado en la figura No.13. El grado en que una organización logra relacionar estos elementos es lo que se llama nivel de madurez.
Existen varios modelos para determinar el nivel de madurez, el primero del que se tiene registro se desarrolló en 1980, elaborado por Watts Humphrey para IBM, él desarrolló un concepto llamado CMM (Capability Maturity Model), que era un conjunto de buenas prácticas aceptadas por organizaciones de software de alto desempeño y concluyó que la calidad de una aplicación estaba directamente asociada a la calidad del proceso utilizado para desarrollarla, con esto diseñó un esquema de maduración de procesos, formado por cinco niveles que determinaban el camino de evolución que debía seguir la organización para lograr optimizar los proyectos y lograr sus metas estratégicas. (Humphrey, 1980).
Posteriormente, en el año 2001, Harold Kerzner, desarrolló el “Modelo de Madurez de Administración de Proyectos” (PMMM), en el cual se detallan también cinco niveles para alcanzar la madurez (Figura No.14). Este utilizando 183 preguntas relaciona los principios de planificación estratégica con las buenas prácticas de la administración de proyectos, llevando la organización hacia un mayor nivel de madurez y contribuyendo con el plan estratégico en un tiempo relativamente aceptable. Una característica en este modelo es que no es necesario alcanzar el 100% de un nivel para pasar al siguiente, sino, que cada uno tiene su valor y es un todo, lo que determina el nivel de madurez de la organización.
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Figura No.14. Niveles de madurez (Kerzner, 2001).
Otro de los modelos más recientes, es el OPM3 (Organizacional Project Management Maturity Model) que fue desarrollado con el respaldo del PMI. El propósito de esta herramienta es similar a los otros modelos: “suministrar un grupo de pasos, estándares y buenas prácticas que permitan a las organizaciones determinar su madurez en administración de proyectos”, para esto establece cuatro niveles. El modelo tiene el inconveniente de que requiere un software y licencias para utilizarse, sin embargo, es el único en el mercado, que además de proyectos, puede incorporar el manejo de programas y portafolios, como se muestra en el esquema de la figura No.15.
Figura No.15. Niveles de madurez establecidos por el OPM3 (PMI, 2003).
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Un modelo de madurez puede describir un proceso que una organización quiera implementar, globalmente, se puede definir como el grado en que una organización utiliza buenas prácticas de la administración de Proyectos.
Existen más modelos de madurez, como el “SEI Capability Maturity Model (SEI-CMM)”, el “PM Solutions ™”, y el método “Gray & Larson” entre otros. Pero determinar el método de madurez a utilizar, se debe tomar en cuenta el tipo de organización, la metodología de la empresa, la experiencia del modelo, la inversión financiera y de la disponibilidad para aplicarla. Sin embargo; para todos los casos, lo importante del modelo es que pueda reflejar el estado real, actual de organización.
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2.3.8 Beneficios de la PMO
Según el PMBOK (PMI, 2004), las características claves que incluye una PMO son las siguientes:
••••
Recursos compartidos y coordinados entre todos los proyectos administrados por la PMO.••••
Identificación y desarrollo de la metodología de dirección de proyectos, de las mejores prácticas y de las normas••••
Oficina de información y administración de políticas, procedimientos y plantillas de proyectos, y de otra documentación compartida.••••
Dirección de configuración centralizada para todos los proyectos administrados por la PMO.••••
Repositorio y gestión centralizados para riesgos compartidos y únicos para todos los proyectos.••••
Oficina central para la operación y gestión de herramientas del proyecto, como el software para la dirección de proyectos en toda la empresa.••••
Coordinación central de la gestión de las comunicaciones entre proyectos.••••
Una plataforma guía para directores del proyecto.••••
Supervisión central de todos los cronogramas y presupuestos de proyectos de la PMO, normalmente en el ámbito empresarial.••••
Coordinación de los estándares generales de calidad del proyecto entre el director del proyecto y cualquier organización de evaluación de calidad de personal o de estándares interna o externa.34
Una PMO tendrá la función de manejar el sistema de gestión de proyectos, esto incluye las herramientas, técnicas, metodologías, recursos y procedimientos. Puede ser formal o informal, pero debe siempre ayudar al gerente del proyecto a gestionar de forma eficiente y eficaz el proyecto desde su inicio hasta el final, con el fin de asegurar la continuidad y la buena conclusión de cada uno de ellos.
La Oficina de Administración de Proyectos establece metodologías que buscan lograr los objetivos a tiempo, con menores costos y de mejor calidad, además provee capacitaciones, retroalimentación entre proyectos y maneja bases de datos de lecciones aprendidas. Todo en busca de reducir el retrabajo y los costos operativos de la organización, además colabora con evitar multas al culminar los proyectos en los tiempos establecidos y monitorea la calidad para lograr los resultados requeridos.
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2.3.9 Competencia de un Gerente de Proyecto
Existen dos creencias erróneas en el mundo de la administración de proyectos con respecto a la competencia de un gerente.
La primera es que la competencia del gerente no contribuye con el éxito. El segundo error es creer que porque se disponga de herramientas y técnicas, esto es suficiente para aplicarlas en cualquier proyecto y tener resultados favorables.
Estas creencias desvaloran al gerente de proyectos, ya que sugieren que cualquier persona puede con las herramientas y técnicas lograr una buena administración.
La competencia puede definirse como el conocimiento, habilidades y características personales, que se tienen y utilizan para enfrentar proyectos. El conocimiento es conocer las herramientas y técnicas, y la habilidad es saberlos aplicar.
Todos los gerentes de proyectos tienen un nivel mínimo de competencias necesarias, así que estas no deben ser consideradas al escoger un gerente. La PMO debe ser la encargada de escoger el gerente de cada proyecto, para ello debe ser conciente de las competencias de dirección que tiene cada prospecto.
Las competencias son intrínsecas, mientras que los conocimientos pueden entrenarse y aprenderse.
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3. MARCO METODOLÓGICO
Con respecto a la metodología a implementar en este proyecto, será basada en el análisis de cada uno de los cuatro objetivos propuestos individualmente. Cada uno representa un entregable, y son por sí mismos, una parte para la implementación de la PMO.
Primero se planteará el problema, se analizará la información disponible, se desarrollará la propuesta y se presentará el resultado y recomendación.
3.1 Tipo de investigación
La investigación se presentaría del tipo exploratorio-descriptivo, debido a que se explorará el tema en la organización y posteriormente se especificarán los resultados de manera descriptiva. Estos resultados brindarán las bases para la propuesta de implementación de la PMO y sus funciones a desarrollar.
3.2 Fuentes de información
Se utilizará literatura disponible y de forma selectiva se tomará la información actualizada y relevante.
Además se recopilará información de campo para evaluar el estado de madurez de la empresa, basado en entrevistas y cuestionarios.
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3.3 Metodología para el Desarrollo de Objetivos
Cada objetivo se analizará individualmente, para generar con ello el entregable correspondiente y lograr el objetivo general del proyecto.
3.3.1 Diagnosticar el estado actual de las prácticas de Administración de Proyectos en el Grupo de Empresas RDS.
Para lograr este objetivo, se determinará el nivel de madurez de la empresa, escogiendo un modelo que pueda ser aplicable en el tiempo establecido en el cronograma del PFG y que no tenga restricciones para su uso.
Determinar el nivel de madurez por medio de herramientas patentadas es sumamente complejo y requiere de licencias, tiempo y recursos que podrían abarcar un trabajo para otra investigación, por esta razón, y para efectos de este proyecto, la herramienta a utilizar fue tomada del Curso “Tópicos Especiales en la Administración de Proyectos”, impartida por el Lic. Manuel Álvarez Cervantes, para el grupo MAP-44 de la Universidad para La Cooperación Internacional (UCI), en agosto del 2007, siendo ésta considerada óptima desde el punto de vista que cumple con el desarrollo de temas de administración de proyectos que aplican a la organización y se ajusta al período de tiempo necesario para obtener los resultados y generar el análisis correspondiente.
Esta herramienta consta de 64 preguntas de selección única que permite obtener el nivel general de madurez general de la compañía, además, determinar las áreas donde se tienen mayores debilidades en la administración de proyectos. Algunas preguntas y opciones fueron modificadas, el peso de puntaje de opciones se varió y se incluyeron nuevas preguntas, para adaptar la herramienta al estudio específico y al tipo de empresas que se analizaron.
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Las preguntas están agrupadas por metodología, herramientas, competencia, portafolio, programas y PMO, sin embargo los encuestados no lo saben, porque se les presenta cómo una única lista.
Los rangos de evaluación van desde un nivel de madurez bajo, hasta el nivel óptimo donde la organización se encuentra en un mejoramiento continuo. Cada respuesta tiene un valor de 0 a 10 puntos, siendo el puntaje total de la prueba 640 puntos y siguiendo los rangos de calificación que se muestran en el cuadro No.6.
Cuadro No.6. Rangos de calificación del Nivel de Madurez.
Una vez determinado el modelo, se realizarán entrevistas, donde se solicitará la información necesaria y se aplicarán los cuestionarios que se requieran. Adicionalmente se aplicarán cuestionarios para medir el nivel de conocimiento del personal con respecto a la administración de proyectos.
Finalmente se tabularán los datos, agrupados según los diferentes factores por analizar y se realizarán gráficos que permitan comprender y comparar los resultados obtenidos (Ver cuadro No.7).
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Cuadro No.7. Tabla de puntaje del cuestionario realizado para determinar el nivel de Madurez
Encuestado No. Empresa Pregunta 1-8 2 4 8 4 6 4 8 8 RESULTADOS Pregunta 8-16 6 9 5 3 7 5 8 10 Madurez 361 de 640 56% Pregunta 17-24 4 0 6 8 6 5 8 6 Metodología 32 de 60 53% Pregunta 25-32 4 8 10 6 8 8 3 6 Herramientas 42 de 60 70% Pregunta 33-40 6 5 4 8 10 6 6 4 Competencias 45 de 70 64% Pregunta 41-48 8 10 6 9 5 3 7 5 Portafolio 24 de 60 40% Pregunta 49-56 8 6 4 0 6 0 6 5 Programas 20 de 50 40% Pregunta 57-64 3 6 0 2 0 2 0 0 PMO 6 de 50 12%
3.3.2 Plantear una estrategia para la creación e implementación de la Oficina de Administración de Proyectos (PMO).
Se iniciaría realizando entrevistas con expertos en PMO y visitando PMO´s implementadas, de aquí se obtendrían sugerencias para la implementación.
Se realizará un cuestionario a los gerentes de proyectos para determinar las necesidades en la organización, tomando en cuenta esta información, las entrevistas, sugerencias y la bibliografía; se determinará la estrategia para implementar la PMO.
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3.3.3 Definir las labores a realizar por la PMO
Se realizarán reuniones con los gerentes, ahí se estudiarían ejemplos de PMO´s implementadas en otras organizaciones, donde se analizará el impacto de utilizarlas en el grupo RDS y con ello se tomarían los puntos que se considere contribuyen al plan estratégico de la empresa.
Se planteará una lista de posibles derechos y obligaciones que tendría a cargo la PMO, agregando o quitando ítems hasta lograr un consenso, se le asignará su ubicación dentro de la organización y a partir de ahí se determinarán las labores a realizar por la PMO.
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3.3.4 Elaborar un Plan de Implementación Paulatino
Para que el proyecto sea bien visto por las personas involucradas, debe dar resultados rápidamente, por lo que debe iniciar con metas sencillas e ir con el tiempo abarcando más tareas, por lo que una vez establecidas las labores, se pactarán metas (entregables) y por medio de la experiencia de los gerentes y de la información recopilada, se realizará un cronograma y Diagrama de Gantt, con la estimación de tiempo de implementación.
La implementación de la PMO debe ser un proceso progresivo, debe comenzar a operar de la forma más sencilla y paulatinamente ir aumentando sus atribuciones, debe funcionar como un catalizador, estableciendo lazos internos en el conocimiento organizacional.
Una vez logrados los 4 objetivos anteriores, se realizará un análisis objetivo y crítico de los beneficios que se obtendrían de la implementación de la PMO. Esto se basará en la información bibliográfica, las entrevistas, cuestionarios y resultados, a partir de ahí se expondrán los beneficios que le darán mayor valor a la empresa, para garantizar calidad en la administración de los proyectos.
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4. DESARROLLO
4.1 Diagnóstico del estado actual.
4.1.1. Resultados del Modelo de Nivel de Madurez.
Se aplicó el modelo a nueve personas en total (todos gerentes de proyectos de cada una de las tres compañías), se escogieron estas personas por su nivel de contacto con los proyectos y el conocimiento general de la problemática de la organización.
Los resultados se agruparon por área analizada (metodología, herramientas, competencia, portafolios, programas y PMO), se calculó el porcentaje obtenido con relación con al puntaje máximo posibles y se resumió en una columna de porcentajes, además se obtuvo el valor general de madurez según las respuestas de los encuestados. (Cuadro No.7, Cap. 3.3.1).
Posteriormente se generó una matriz con los porcentajes resultados de cada encuesta, se agrupó por compañía y se obtuvieron los promedios, para obtener un valor general y calificar el nivel de madurez, los resultados se muestran en los cuadros No.8, No.9 y No.10.
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Cuadro No.8. Resumen de resultado del Nivel de Madurez Obtenido en Roswell Drywall CR.
Madurez General Metodología Herramientas Competencias Portafolio Programas PMO
63% Nivel Medio Alto 68% 40% 43% 57% 68% 12%
45% Nivel Medio Bajo 38% 30% 26% 43% 58% 6%
50% Nivel Medio Bajo 28% 43% 9% 43% 58% 40%
24% Nivel Bajo 10% 5% 4% 25% 12% 6%
45% Nivel Medio Bajo 36% 30% 20% 42% 49% 16%
Cuadro No.9. Resumen de resultado del Nivel de Madurez Obtenido en Drywall Systems.
Cuadro No.10. Resumen de resultado del Nivel de Madurez Obtenido en RDS Constructions.
Madurez General Metodología Herramientas Competencias Portafolio Programas PMO
63% Nivel Medio Alto 68% 40% 43% 57% 68% 12%
32% Nivel Bajo 18% 45% 9% 25% 24% 6%
48% Nivel Medio Bajo 43% 43% 26% 41% 46% 9%
Madurez General Metodología Herramientas Competencias Portafolio Programas PMO
63% Nivel Medio Alto 68% 40% 43% 57% 68% 12%
43% Nivel Medio Bajo 15% 22% 13% 40% 46% 6%
63% Nivel Medio Alto 63% 50% 34% 68% 76% 12%
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4.1.2. Realización de entrevistas y formulación de cuestionarios.
Para determinar el diseño del cuestionario, se tomó en cuenta una charla con el Ing. Kristian Sánchez, PMP, Gerente de Planificación de Proyectos Sysde CR y propulsor de la PMO en su organización, así como ideas expuestas en el II Congreso Centroamericano de Administración de Proyectos 2007, principalmente en tres conferencias:
Lic. Edgar Hernández C. PMP “La Administración de Programas y Proyectos”.
Lic. Carlos Urrea, MBA, PMP “De la Teoría a la Práctica: Cómo implementar una metodología de Gestión de Proyectos en una Empresa”.
Lic. Manuel Álvarez, MBA, PMP “Fundamentos para el desarrollo de una Madurez Organizacional Administración de Proyectos Presentación de Casos”.
De esta información, se planteó un cuestionario de siete preguntas de respuesta breve, que fueron solicitadas a las mismas nueve personas que hicieron la medición del nivel de madurez, esto porque son las que a criterio personal, conocen mejor la problemática de la organización. El cuestionario se anexa al final de este documento como A3.
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4.1.2.1 Respuestas al cuestionario de Respuesta Breve en Roswell Drywall.
- Si lo sabe, indique brevemente ¿qué es el Project Management Institute? • Es una asociación profesional para la gestión de proyectos.
• Es una organización sin fines de lucro que se enfoca en brindar las mejores prácticas para la administración de proyectos.
- Si los conoce, nombre ¿cuál o cuáles son los objetivos estratégicos de la compañía?.
• Posicionarse como la opción más fuerte para los contratos en materiales livianos.
• No busca ser la más barata en precio; pero si dar la imagen de que la calidad del trabajo, el personal profesional en la supervisión y la experiencia de sus obreros suman.
• No los conozco.
- Indique brevemente, ¿cuál considera que es el principal problema en Gestión de Proyectos de la Organización?
• La carencia de políticas claras, debidamente normadas (y en papel); como la resistencia de los involucrados a utilizar herramientas de software.
• No existe ningún tipo de metodología ni estandarización de procedimientos. - ¿Cuáles son las principales deficiencias que afectan el buen desarrollo de los proyectos en la compañía?
• La escasa visión de uso de herramientas de software en los ejecutores, no así en las gerencias. Da la impresión que cada uno desea custodiar la información y no compartirla; afectando el mejoramiento de procesos, el control y la auditoria.
• La mala organización y las responsabilidades y tareas de los involucrados así como que no se hace un cronograma a lo interno para tener un doble control de las actividades.
