UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOS MAESTRÍA EN GESTIÓN DELTALENTO HUMANO
“LA DESVINCULACIÓN DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO DE LOS SERVIDORES PÚBLICOS
DE LAS GESTIONES GEOGRÁFICA Y CARTOGRÁFICA DEL INSTITUTO GEOGRÁFICO MILITAR”
Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al Grado de Magister en Gestión del Talento Humano
Autor
Karla Gabriela Chiriboga Jaramillo
CERTIFICACIÓN DEL ESTUDIANTE DE AUTORÍA DEL TRABAJO
Yo, Karla Gabriela Chiriboga Jaramillo, declaro bajo juramento que el trabajo de “LA DESVINCULACIÓN DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO DE LOS SERVIDORES PÚBLICOS DE LAS GESTIONES GEOGRÁFICA Y CARTOGRÁFICA DEL INSTITUTO GEOGRÁFICO MILITAR” es de mi autoría, que no ha sido presentado para ningún grado o calificación profesional.
Además; y, que de acuerdo a la Ley de propiedad intelectual, el presente trabajo de
investigación pertenecen todos los derechos a la Universidad Tecnológica Equinoccial
por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente.
INFORME DE APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE GRADO
En mi calidad de Director del Trabajo de Grado presentado por la Señorita Karla
Gabriela Chiriboga Jaramillo, previo a la obtención del Grado de Magister en Gestión
del Talento Humano.
Considero que dicho Trabajo reúne los requisitos y disposiciones emitidas por la
Universidad Tecnológica Equinoccial por medio de la Dirección General de Posgrados
para ser sometido a la evaluación por parte del Tribunal examinador que se designe.
En la Ciudad de Quito, a los 09 días del mes de abril del 2015
DEDICATORIA
El presente trabajo lo dedico a Dios y mi
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios por la vida que me entrega
cada día y sus bendiciones.
Papito, gracias por tu apoyo y tu presencia en
esta etapa de mi vida, te admiro porque cada día
demuestras ser un guerrero que no se rinde ante
ningún obstáculo y siempre, en todo lo que has
emprendido has sido el mejor.
Mamita, sin tu apoyo tus bendiciones y tus
oraciones que me dan el aliento cada mañana no
hubiera podido continuar, gracias por ser esa
mujer de fe, por enseñarme a ser valiente y
luchar por mis sueños.
Amor gracias a ti y tu familia por todo su apoyo a
lo largo de la culminación de este sueño.
RESUMEN
La presente investigación tiene por objeto determinar el modelo de gestión que la
Unidad de Talento Humano del Instituto Geográfico Militar (IGM), programa la
desvinculación de sus colaboradores, así como el desarrollo de un modelo de
transferencia y resguardo de información, considerada de alta seguridad, debido a las
características de esta organización.
El IGM, como organización estatal mantiene un sistema de organización
administrativa, netamente fiscal; razón por la cual no se logran determinar nudos
críticos dentro de los procesos administrativos y menos aún dentro de la calidad de
beneficios que se brinde a los trabajadores.
Cada Capítulo ha sido concebido desde una óptica en la cual el lector pueda tener
una visión general de las variables a tratar dentro del estudio investigativo y que
corresponden a los procesos de desvinculación y transferencia de conocimientos.
El primer capítulo trata acerca de la propuesta general de esta investigación; el
segundo capítulo contiene el marco teórico que corresponde a definiciones, marcos
conceptuales y aspectos legales que permitan obtener bases para el trabajo
El capítulo III, tiene el diseño metodológico de la investigación.
El capítulo IV, corresponde al análisis de los resultados obtenidos de los cuestionarios
aplicados a funcionarios desvinculados del IGM y los actuales directores y
administradores.
El capítulo V ha sido creado con las conclusiones y recomendaciones, producto de la
investigación y finalmente
El capítulo VI, contiene la propuesta general previsto dentro de los objetivos de este
ABSTRACT
This research aims to determine the model management Human Resource Unit of the
Military Geographical Institute (IGM) program untying his collaborators, as well as the
development of a model for the transfer and protection of information considered high
security due to the nature of this organization.
The IGM, as a state organization maintains a system of administrative organization,
genuinely tax; why did not succeed in identifying critical nodes within the administrative
processes and even less in the quality of benefits that workers be provided.
Each chapter has been designed from a perspective where the reader can get an
overview of the variables to be treated within the research study and corresponding to
dissociation processes and knowledge transfer.
The first chapter deals with the general proposition of this research; The second
chapter contains the theoretical framework corresponds to definitions, frameworks and
legal issues that will generate a basis for the work
Chapter III is the methodological design of the research.
Chapter IV, corresponds to the analysis of the results of the questionnaires applied to
unrelated IGM officials and current directors and officers.
Chapter V has been created with the conclusions and recommendations resulting from
the investigation and ultimately
Chapter VI contains the general provisions proposed within the objectives of this
INDICE GENERAL
pg
Certificación de Autoría i
Informe de Aprobación del Director del trabajo ii
Dedicatoria iii
Agradecimiento iv
Resumen v
Abstract vi
Índice General vii
Índice de Gráficos xi
Índices de Tablas xii
CAPITULO I
1. Planteamiento del problema 1
1.1. Formulación del problema 2
1.2. Sistematización del problema 2
1.3. Objetivos de la Investigación 3
1.3.1. Objetivo General 3
1.3.2. Objetivos Específicos 3
1.4. Sistema de Hipótesis 4
1.4.1. Hipótesis General 4
1.4.2. Hipótesis Especificas 4
1.5. Justificación de la investigación 4
1.6. Alcance de la investigación 6
CAPITULO II
2. Marco de referencia 7
2.2. Conceptos básicos 10
2.2.1. Capital Intelectual 18
2.2.2. Competencia 22
2.2.3. Desvinculación de Personal 25
2.2.4. Renuncias 29
2.2.5. ¿A quién perteneces el capital intelectual? 30
2.2.6. Estabilidad laboral 31
2.2.7. Consecuencias psicológicas de la pérdida de empleo 33
2.2.8. Desvinculación en cargos con especialidad definida 34
2.2.9. Planificación institucional para casos de desvinculación programada 36
2.2.10. Importancia de la capacitación para el reemplazo de personas que se han
desvinculado de la organización 40
2.2.11. Clima Organizacional frente a los procesos de desvinculación 43 2.3. Marco Conceptual o Definición de Términos Básicos. 45
2.3.1. Desvinculación Asistida 45
2.3.2. Gestión del talento Humano 45
2.3.3. Fin de una relación laboral 46
2.3.4. Transferencia de conocimiento 46
2.3.5. Desarrollo de personal 46
2.3.6. Administración de personal 47
2.3.7. Talento Humano 47
2.3.8. Bienestar Social 48
2.3.9. Entrenamiento 48
2.3.10. Planificación 48
2.3.11. Productos Cartográficos 49
2.3.12. Productos Geográficos 49
2.4. Marco Legal 49
2.5. Marco Témporo Espacial. 54
CAPITULO III
3.1. Diseño de la Investigación 55
3.2. Tipo de Investigación 55
3.3. Método de Investigación 56
3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos 57
3.5. Técnicas de procesamiento y análisis de los datos 59
3.6. Población y muestra 59
3.6.1. Población 59
3.6.2. Muestra 60
3.7. Técnicas de Procesamiento y análisis de datos 61
3.8. Confianza de los datos 62
3.9. Chi Cuadrado de Pearson 64
3.9.1. Interpretación del Chi Cuadrado de Pearson 64
3.10. Operacionalización de variables. 66
CAPITULO IV
4. Resultados de la Investigación 69
4.1. Análisis, interpretación y discusión de los resultados. 69
4.1.1. Aplicación de la muestra. 69
4.2. Antecedentes 69
4.3. Nivel de satisfacción 74
4.4. Encuesta aplicada a Directores Técnicos de área y Jefes de Gestión 88
4.5. Gestión de transferencia de conocimiento 91
4.6. Análisis correlacional y Comprobación de Hipótesis 101
CAPITULO V
5. Conclusiones y Recomendaciones 109
5.1. Conclusiones 109
CAPITULO VI
6. Propuesta de la investigación 112
6.1. Presentación 112
6.2. Objetivos de la Propuesta 112
6.2.1. Objetivo General 112
6.2.2. Objetivos Específicos 112
6.3. Justificación 113
6.4. Fundamentos de la propuesta 113
6.4.1. Antecedentes de la gestión 11 4
6.4.2. Proceso de Gestión para la Transferencia de Conocimientos 115
6.4.3. Desvinculación Programada 117
6.4.4. Transferencia de conocimientos 118
6.5. Descripción de la propuesta 125
6.5.1. Estructura de la propuesta 125
6.5.2. Operacionalización de la propuesta 126
6.6. Factibilidad de la Propuesta 128
6.7. Recursos 128
6.8. Plan de Desarrollo de la Propuesta 130
REFERENCIAS 132
BIBLIOGRAFIA 133
INDICE DE GRAFICOS
GRAFICO 1. Planeación de recursos humanos 14
GRÁFICO 2. Flujo de personal 16
GRAFICO 3. Planeación Integrada 17
GRAFICO 4. Competencias 24
GRAFICO 5. Funciones actuales de recursos humanos 37
INDICE DE TABLAS
Tabla 1. Confiabilidad de la encuesta de desvinculaciones 63
Tabla 2. Confiabilidad de la encuesta de transferencia de conocimientos 63
Tabla 3. Edad 71
Tabla 4. Género 72
Tabla 5.Modalidad que sustenta su permanencia en el IGM 73
Tabla 6. ¿Cuál fue la razón que motivo su desvinculación en el IGM? 74
Tabla 7. ¿Cómo se encuentran las estrategias y objetivos del IGM 75
Tabla 8 ¿Cómo considera los procesos de selección para insertar nuevo personal? 76
Tabla 9. ¿De qué manera justifica las políticas del clima laboral? 78
Tabla 10. ¿De qué manera se califican las políticas institucionales sobre la
relación entre empleados? 79
Tabla 11. ¿De qué manera califica usted los métodos empleados para vincular
remuneración y carga laboral? 80
Tabla 12. ¿De qué manera califica el liderazgo que se aplica en su unidad de
gestión? 81
Tabla 13. ¿De qué manera considera usted, se han aplicado los procesos de
capacitación a los empleados del IGM? 82
Tabla 14. ¿De qué manera califica usted su proceso de inducción cuando ingreso al IGM a ocupar el cargo encomendado y cumplir con las
funciones determinadas para el mismo? 83
Tabla 15. ¿De qué manera califica los procesos de selección de personal que
realiza el IGM 85
Tabla 16. ¿Considera que su salida del IGM se ha programado dentro de un
proceso técnico? 86
Tabla 17. Al momento de su desvinculación ¿realizó un proceso de transferencia de conocimiento a la persona que le remplazarían, sea
Tabla 18. Genero 89
Tabla 19. Edad 90
Tabla 20. Unidad de gestión. 91
Tabla 21. En su unidad de gestión ha utilizado algún mecanismo de seguridad de la información para evitar la fuga de la misma,
cuando los servidores bajo su cargo se desvinculan? 93
Tabla 22. Explicación del punto anterior 94
Tabla 23. ¿Ha utilizado algún mecanismo para salvaguardar el conocimiento
generado dentro de su unidad de gestión? 95
Tabla 24. Considera que la desvinculación del personal en sus unidades de gestión impacta sobre los resultados de sus productos y/o
servicios? 96
Tabla 25. ¿Todos los colaboradores de su área tienen suscrita un acta de
confidencialidad? 98
Tabla 26. En su unidad de gestión ¿existen mecanismos de entrega recepción o transferencia del conocimiento del puesto que se está
desvinculando? 99
Tabla 27. En su unidad de gestión ¿Se documentan los procesos e
innovaciones? 100
Tabla 28. Conoce si dentro del IGM existen directrices para evitar la fuga de
información dentro de los procesos de desvinculación de personal. 101
Tabla 29. Tabla de contingencia encuesta de desvinculación a servidores públicos Al momento de su desvinculación para conocer si ha procedido a realizar algún proceso de transferencia de
conocimientos a sus reemplazos. 103
Tabla 30. Prueba de Chi-cuadrado. Encuesta de Desvinculación a servidores
públicos. 103
mecanismo de entrega recepción o transferencia del
conocimiento del puesto que se está desvinculando? 104
Tabla 32. Prueba de Chi-cuadrado Encuesta Transferencia del Conocimiento
Directores y Jefes de Gestión 105
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1. Planteamiento del Problema
Existen etapas dentro de la vida laboral en una determinada institución, la primera
etapa es la vinculación que hace referencia al inicio de la gestión y la entrega de
funciones y responsabilidades al nuevo servidor, la siguiente es el aprendizaje y
obtención del conocimiento para el desarrollo de funciones y la etapa final es la
desvinculación laboral mediante la cual, se da por terminada la relación laboral entre
el empleador y el empleado.
Un punto de riesgo en los procesos de desvinculación, es claramente el acceso y
manejo de información de la persona a quien se le asigna responsabilidades, se le
forma y capacita y se le permite el acceso a información relevante de los procesos y
de la institución, de tal manera que dispone de una cantidad importante de recursos
para la ejecución de su trabajo.
En los procesos de desvinculación, la transferencia del conocimiento o el llamado
Know How, guarda relación a las actividades enfocadas a trasladar ese conocimiento,
dentro de la organización, y se considera que es relevante ya que ese flujo de
conocimiento transmitido de manera oportuna, aporta en la consecución de resultados
y metas planteadas dentro de la institución.
…Una política y metodología que ha sido diseñada para brindar ayuda y
apoyo a las personas que son afectadas con el despido, se les ayuda a
mejorar su calidad de trabajo y de vida; además sirve a las organizaciones
a que la desvinculación de personal no genere efectos negativos sobre su
productividad (p.10).
El conocimiento se puede considerar un recurso intangible dentro de la organización y
éste, conjugado con las competencias y habilidades personales, finalmente se
transforma en Capital Intelectual, el mismo que debe fortalecer a la organización, aun
cuando por decisión del empleador o trabajador, se inicie un proceso de
desvinculación.
1.1 Formulación del Problema
¿Cuál es el impacto que genera la desvinculación de personal, frente a la transferencia
del conocimiento de los servidores públicos de la Gestión Geográfica y Cartográfica
del Instituto Geográfico Militar?
1.2 Sistematización del Problema o Interrogantes
¿Cuáles son las causas que ocasionan la desvinculación del personal de la gestión
geográfica y cartográfica del Instituto Geográfico Militar?
¿Cuáles son los mecanismos que se utilizan para gestionar la transferencia del
conocimiento en el Instituto Geográfico Militar (IGM)?
¿Cuál es o son las razones comunes que ocasionan la desvinculación de personal
¿Cuáles son las etapas del proceso de gestión del conocimiento y cuál es su
incidencia en la desvinculación del personal de las gestiones geográfica y
cartográfica del IGM?
1.3 Objetivos de la Investigación
1.3.1 Objetivo General
Determinar el impacto que genera la desvinculación de personal en la
transferencia del conocimiento de los servidores públicos de la Gestión
Geográfica y Cartográfica del Instituto Geográfico Militar.
1.3.2 Objetivos Específicos
Identificar las causas que ocasionan la desvinculación de personal de la gestión
geográfica y cartográfica del Instituto Geográfico Militar.
Determinar los mecanismos que se utilizan para gestionar la transferencia del
conocimiento en el IGM.
Comprobar cuál o cuáles son las razones principales que han generado
procesos de desvinculación de personal en el período enero 2013 - mayo 2014,
de las Gestiones Geográfica Y Cartográfica del Instituto Geográfico Militar
(IGM).
Identificar las etapas del proceso de gestión del conocimiento y determinar su
incidencia en la desvinculación del personal de las gestiones geográfica y
1.4 Sistema de Hipótesis
1.4.1 Hipótesis General
La desvinculación de personal impacta en la transferencia del conocimiento de los servidores públicos de las gestiones geográfica y cartográfica del Instituto
Geográfico Militar.
1.4.2 Hipótesis Específicas
La oferta de mejoramiento económico es una de las principales causas de
desvinculación del personal que trabaja en las unidades geográfica y
cartográfica del IGM.
La capacitación es una de las estrategias empleadas para transferir
conocimientos al personal que ingresa al IGM.
La falta de procesos establecidos para la entrega de información entre personal
vinculado y desvinculado incide negativamente en el desarrollo normal de las
actividades del puesto.
El desconocimiento de políticas establecidas por parte de la Dirección a los
mandos medios y operativos, no permite regularizar los procesos de manera
eficiente.
1.5 Justificación de la Investigación
En al año 1928, se crea el Instituto Geográfico Militar como entidad destinada a la
producción cartográfica y geográfica de todo material producido en el País, tanto por
esfuerzos de investigadores nacionales como con el aporte de otras entidades a nivel
mundial, cumpliendo a cabalidad por más de 80 años con su cometido científico,
Se considera que esta investigación debe realizarse, toda vez que los procesos de
desvinculación, en el Instituto Geográfico Militar, se han convertido en un factor de
alarma, ya que afectan considerablemente a la organización no sólo por los altos
costos que significan el reclutamiento y selección de nuevos elementos, sino también
por la implementación de filosofías de trabajo en busca del alineamiento de las metas
y objetivos institucionales por los cambios tan abruptos en su capital humano, lo que
conlleva a trabajar arduamente en lograr que el servidor de reciente ingreso desarrolle
el conocimiento, la aceptación y la adaptación de las políticas, normas y
procedimientos de trabajo de la institución.
Los resultados de la presente investigación, permitirán evidenciar si el Instituto
Geográfico Militar, cuenta o no con elementos que gestionar la transferencia del
conocimiento en los procesos de desvinculación del personal de las gestiones
geográfica y cartográfica del IGM, considerándose que de existir, estos podría ser
modificados o actualizados para constituirse en un valioso aporte en el desarrollo
administrativo de la institución.
La investigación podría ser considerada de relevancia en el manejo de la unidad de
talento humano, sitio considerado como vulnerable en el proceso de desvinculación
en cualquiera de sus fases, agudizándose mucho más en el momento de la
transferencia de conocimientos al nuevo personal que reemplaza a los colaboradores
salientes.
El desarrollo de la investigación viabilizará la implementación de herramientas para
gestionar de manera eficiente y efectiva, la transferencia del conocimiento en los
procesos de desvinculación de personal, de tal manera que tanto la información
estadística obtenida así como la implementación de instrumentos para gestionar la
permitirán que la organización cuente con este capital intelectual, aun cuando el
servidor se desvincule de la organización.
Cabe mencionar que el presente tema de investigación se desarrolla en función de la
línea de investigación “metodologías de solución de problemas para el mejoramiento
continuo”, bajo el concepto del ciclo de mejoramiento de Deming o también
denominado Círculo de Deming, mediante el cual se aplican los cuatro pasos básicos
de investigación que son: planificar, desarrollar, verificar o controlar y actuar o ejecutar.
1.6 Alcance de la Investigación
Esta se sustentará en un modelo de investigación descriptiva, la misma que luego de
describir la problemática observada dentro del Instituto Geográfico Militar,
pretendiendo discriminar al máximo las situaciones internas y externas que se generan
al respecto, así como alcanzar a dejar evidencias concretas de rasgos importantes que
aporten positivamente en la investigación, demostrando de esta manera las reales
dimensiones del problema, identificar todos los agentes causales, procedimentales y
proyecciones que pueden derivarse de los procesos de desvinculación dentro del IGM.
Para el desarrollo del trabajo se considera que se cuenta con una focalización real del
problema en cuanto a su amplitud, dejando de esta manera en evidencia un riesgo
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO
2. Marco de Referencia
Se ha investigado debidamente si en el país existen estudios similares o que hayan
profundizado en los procesos de desvinculación de distintas instituciones, como parte
del manejo del talento humano dentro de las instancias específicas que las rigen.
Es necesario citar la tesis de grado generada en la Universidad Politécnica Salesiana
de Cuenca, a cargo de los señores Viviana Córdova y José G. Solórzano (2012), cuyo
tema es Creación del Departamento de gestión Humana de la Empresa ESFEL.S.A
quienes determinan de manera superficial los procesos de desvinculación laboral,
exclusivamente como parte del procedimiento, sin brindar un estudio profundo al
respecto.
No se ha encontrado otro trabajo relacionado con los procesos de desvinculación,
dentro del territorio ecuatoriano, no así a nivel internacional, no obstante; cabe
manifestar que se considera que no son coincidentes con la realidad nacional, sin
embargo, dentro de otra de las variables que corresponde a la transferencia de
conocimientos se han encontrado las siguientes referencias.
Escuela de Negocios y Comercio Internacional dentro de la Maestría de Administración
de Empresas de la P.U.C.E, Ibarra, dispone información de la tesis desarrollada por el
Ing. Edmundo Recalde Posso, en el 2011, con el Tema: Propuesta de un Modelo para
la implementación de una estructura de interfaz universitaria para la transferencia del
universidad para realizar la transferencia de conocimientos ante la continua rotación
de recursos humanos dentro del sistema.
La Universidad Técnica Particular de Loja, igualmente presenta una tesis desarrollada
en la Escuela de Ciencias Jurídicas, investigada por el Ab. Luis Enrique Yánez
Conforme (2008), dentro de la maestría en derecho empresarial, con el tema Las
Competencias de Los Órganos De Gobierno Administración Y Fiscalización De Las
Compañías, misma que aborda de manera legal aspectos relacionados con los
procesos de transferencia de conocimientos empresariales, relacionados con la salida
de los empleados.
La Universidad Técnica de Manabí, en la facultad de Ciencias Administrativas y
económicas, refiere en su archivo de trabajos de investigación, la tesis realizada por
el Sr. Juan Pablo Zambrano (2010) , con el tema El Coaching, como Gestión del
Entendimiento y el Conocimiento Administrativo y su incidencia en las Organizaciones
y Empresas de la Ciudad de Portoviejo, en cuyas páginas se trata acerca de los
procesos de transferencia de conocimientos como parte de la gestión de entendimiento
empresarial.
El Consejo de la Judicatura (2012), dentro de los procesos de cambio y transformación
del poder judicial, ha tomado como uno de sus ejes estratégicos correspondientes al
modelo de gestión, el “diseño e implementación de procesos de gestión para la
transferencia de conocimientos, bajo el esquema del nuevo modelo de gestión a los
servidores judiciales a nivel nacional a fin de desarrollar sus competencias y actitudes”
(p.5).
Para el cumplimiento de este propósito organizacional, le ha correspondido a las
unidades encargadas del manejo de Talento Humano estandarizado, el empleo de
incorporación de personal especializado, sustentado en perfiles adecuados, manuales
de funciones, clasificación y cualificación de los puestos de trabajo.
Se considera adecuado citar el objetivo Nº 3 de este plan, que ha sido tomado del sitio
web creado por Falconí, G (2012)1, que dice:
- Diseñar e implementar por etapas, metodologías, procedimientos,
contenidas, técnicas e instrumentos para potenciar los procesos de
capacitación, formación y desarrollo del equipo humano de la Función
Judicial, articulada al contexto Jurídico y modelo de gestión institucional,
fortaleciendo y consolidando la Escuela de la Función Judicial
2.1. Marco Teórico
La presente investigación, pretende desarrollar una propuesta, creando las
condiciones necesarias para que se realice una transferencia de conocimiento óptima
frente a los procesos de desvinculación, por lo cual no se busca ahondar o profundizar
en qué es el conocimiento, sino, lo que la organización debe realizar para que ese
conocimiento fluya de la misma.
De igual manera se realizara un estudio de los procesos de desvinculación, como
elemento importante en el manejo del talento humano de toda organización, más aún,
si se considera el impacto interno que se produce en el momento que debe ser
reemplazado por personal que asuma el rol con niveles similares de eficiencia y
eficacia; ante estas circunstancias, se deben contemplar aspectos tales como tiempo
de capacitación inicial para el cargo a ocuparse, fundamentos profesionales previos ,
experiencia y ubicación del nuevo empleado en su cargo; no obstante y dado que los
contratos por ahora con un tiempo no mayor a dos años, la desvinculación se
constituye en una tónica general de las instituciones del sector público, por lo tanto el
estudio pretende dar una visión amplia acerca de la realidad que vive el Instituto
1Falconí, G (2012), Febrero, 10) Ejes del Consejo de la Judicatura, descargado el 17 de julio del 2014 del sitio
Geográfico Militar en cuanto a los cambios continuos de personal y, por consiguiente
ligeros retrocesos que se observan continuamente para cubrir las vacantes generadas.
Con la finalidad de sustentar lo expresado en el párrafo anterior se cita Del
Reglamento General a la Ley Orgánica Del Servicio Público (2011) el artículo que
sustenta la contratación ocasional:
Art. 143.- De los contratos de servicios ocasionales.- La autoridad
nominadora, podrá suscribir contratos para la prestación de servicios
ocasionales, previo informe favorable de la UATH. El informe justificará la
necesidad de trabajo ocasional, certificará el cumplimiento de los requisitos
previstos en la LOSEP y este Reglamento General para el ingreso
ocasional al servicio público por parte de la persona a ser contratada; para
el efecto se contará con la certificación de que existen los recursos
económicos disponibles en la correspondiente partida presupuestaria y se
observará que la contratación no implique aumento en la masa salarial
aprobada; en caso de que esta contratación implique aumento de la masa
salarial aprobada, deberá obtenerse en forma previa las respectivas
autorizaciones favorables. El plazo máximo de duración del contrato de
servicios ocasionales será de hasta doce meses o hasta finalizar el ejercicio
fiscal en curso, y podrá ser renovado por única vez hasta por doce meses
adicionales en el siguiente ejercicio fiscal (p.51).
2.2. Conceptos básicos
Es necesario iniciar el presente estudio con el conocimiento básico de lo que implica
el desarrollo organizacional, como parte activa de gestión del talento humano.
Para este propósito se necesita citar como primer aporte de estudio a la necesidad de
un proceso de planeación estratégica para recursos humanos, el mismo que puede
concebirse como el medio por el cual una organización viabiliza su estabilidad en
Podría decirse a juicio de la autora que es el proceso mediante el cual se posibilita la
toma de decisiones, con la finalidad de organizar los proceso, desarrollar objetivos
claros y concretos, metas que deben cumplirse a través dela identificación de las
situaciones internas y externas de la empresa, es conveniente en este momento citar
a Russel, Ackoff (1981), señala tres tipos de planeación estratégica:
1. Planeación conservadora: orientada hacia la estabilidad y
mantenimiento de la situación existente, las decisiones se toman
obtener buenos resultados, pero no necesariamente los mejores
posibles, pues difícilmente la planeación tratará de impulsar cambios
radicales en la organización, ya que su énfasis es conservar las
prácticas vigentes. La planeación conservadora o defensiva está más
enfocada a identificar y subsanar las deficiencias y los problemas
internos que explorar nuevas oportunidades ambientales, su base es
retrospectiva, para aprovechar la experiencia pasada y proyectarla hacia
el futuro.
2. Planeación optimizadora: orientada hacia la adaptabilidad e innovación
de la organización. Las decisiones se toman para obtener los mejores
resultados posibles para la organización, ya sea minimizando recursos
para alcanzar determinado desempeño u objetivo o maximizando el
desempeño para utilizar mejor los recursos disponibles, La planeación
optimizadora o analítica se basa en la preocupación por mejorar las
prácticas vigentes en la organización. Su base es incremental para
mejorar continuamente las operaciones, perfeccionándolas cada día.
3. Planeación prospectiva: orientada hacia las contingencias y el futuro.
Las decisiones se toman para hacer compatibles los diferentes intereses
involucrados a través de una composición, capaz de obtener resultados
para el desarrollo natural de la empresa y adaptarla a las contingencias
que surgen en medio del camino. La planeación prospectiva u ofensiva
deficiencias localizadas en el pasado de la organización; se basa en la
puesta al futuro, para ajustarse a las nuevas exigencias ambientales y
prepararse para las contingencias futuras.
Tomando en consideración las propuestas de este autor, se puede entonces
determinar la importancia de una planeación escogida con base en las realidades
institucionales; cada una de ellas tiene características peculiares que tienden hacia
la optimización de recursos con metas concretas y objetivas.
No obstante, la realidad política del país en cuanto a contratación pública de personal
en el Artículo 1432, antes citado, evidencia la ausencia de una política de sostenimiento
del Talento Humano a largo plazo. Es así como cebe mencionar que algunas
organizaciones como en este caso el IGM, se sujetan a la contratación provisional de
personal.
En el Art. 583, que determina los fundamentos para la contratación del tipo antes
mencionado, y siendo que ésta forma de vinculación de recursos humanos es
mayoritaria, se considera conveniente revisar argumentos legales que amparan este
procedimiento:
Art. 58. de la Ley Orgánica del Servicio Público sobre los contratos de
servicios ocasionales determina que la suscripción de contratos de servicios
ocasionales será autorizada por la autoridad nominadora, para satisfacer
necesidades institucionales, previo el informe de la unidad de
administración del talento humano, siempre que exista la partida
presupuestaria y disponibilidad de los recursos económicos para este fin.
La contratación de personal ocasional no podrá sobrepasar el veinte por
ciento de la totalidad del personal de la entidad contratante; en caso de que
se superare dicho porcentaje deberá contarse con la autorización previa del
Ministerio de Relaciones Laborales, estos contratos no podrán exceder de
doce meses de duración o hasta que culmine el tiempo restante del ejercicio
fiscal en curso…Para las y los servidores que tuvieran suscritos este tipo de
contratos, no se concederá licencias y comisiones de servicios con o sin
remuneración para estudios regulares o de postgrados dentro de la jornada
de trabajo, ni para prestar servicios en otra institución del Sector Público.
Este tipo de contratos, por su naturaleza, de ninguna manera representará
estabilidad laboral en el mismo, ni derecho adquirido para la emisión de un
nombramiento permanente, pudiendo darse por terminado en cualquier
momento, lo cual podrá constar del texto de los respectivos contratos…
(p.29).
Se considera importante tomar esta cita legal, toda vez que existen parámetros
específicos que se han implementado en la contratación de personal en el
Instituto Geográfico Nacional, con situaciones que tienen relación absoluta con
comisiones de servicio, permisos de estudios, permanencia en el puesto de
trabajo y en situaciones que condicionan el trabajo de los funcionarios del IGM y
que merecen enfocarse con mayor precisión en el desarrollo de la investigación.
Hablar de planeación del talento humano se piensa que podría ser antagónica a
la planeación general, pero es todo lo contario, se complementan, siempre y
cuando se inserten de manera armónica al plan general de la organización.
Idalberto Chiavenato (2002) es muy explicativo en uno de sus esquemas acerca
de las características de la planeación de Recursos Humanos, mediante el cual
GRAFICO Nº 1.
Fuente: Chiavenato I. (2002) Gestión El Talento Humano. (p.67)
Para el caso que está en proceso de estudio, se considera que el mejor modelo a
seguir dentro de la planeación es el modelo sustitutivo de cargos claves, que
corresponde al modelo que representa visualmente a los prototipos laborales que
sustituyen a las personas que puedan ser desvinculados o que en el caso necesario
se genere una vacante.
Según este modelo se deben tener tres tipos alternativas para promoción que
corresponde a:
A: Empleados conocedores de los procesos con información necesaria para asumir
B: empleado que está en condiciones medias y se encuentra formándose en el cargo
actual
C: Empleado que ya ha capacitado a quien pueda reemplazarlo.
Por ser una alternativa para casos concretos como el que se considera requiere el
Instituto Geográfico Militar, dados los altos índices de movilidad del talento humano y
desvinculación, podría conformarse en una alternativa ideal, en la explicación visual
se determina de manera lineal el proceso, el mismo que tiene estructurado fases de
reemplazo o alternancia con personas cuya capacitación, no es circunstancial sino
sustentada en procesos; teniendo como base al empleado con experiencia quien debe
de manera continua guiar a sus “aprendices”, con miras a ocupar cargos
predeterminados sin que se generen impactos de sustitución, ni en el campo de talento
humano, ni en la organización por sí misma.
El modelo basado en el flujo de personal, se constituye igualmente en un modelo
idóneo para organizaciones en las cuales, se debe tener en cuenta el movimiento de
entradas y salidas del personal, de manera que se estructure una malla predictiva que
permita a los administradores del Talento Humano, objetivar aspectos tales como
rotaciones, contrataciones por proyectos, terminación de contratos, zonas de
vulnerabilidad administrativa, entre otras, pueden ser manejadas desde este modelo
a fin de aprovisionarse del personal necesario en el momento adecuado; podría
decirse que es un modelo vegetativo, para empresas sin mayores cambios; también
es muy conveniente en el manejo de consecuencias de carreras, si la organización
maneja el modelo de ascensos por mejoramiento académico.
GRAFICO Nº 2
FUENTE. Chiavenato I. (2002) Gestión El Talento Humano. (p.71)
El modelo de planeación integrada se demuestra como un modelo ampliado de
administración de recursos humanos, desde el punto de vista de cuatro posibilidades:
- Características de la organización
- Cambios que modifiquen la estructura del talento humano existente
- Condiciones de trabajo (oferta y demanda de producción)
GRAFICO Nº 3
ENTRADAS SALIDAS
FUENTE: Chiavenato I. (2002) Gestión El Talento Humano. (p.72)
Visto de esta manera. Los procesos de planeación del recurso humano, dejan de ser
meros cálculos matemáticos, ya que existen elevados factores de corte individual, que
determinan niveles de ausentismo, desvinculaciones programadas o despidos; que
conllevan a evitar estancamiento en los procesos de administración y gerencia del
talento humano dentro de la incorporación de nuevos colaboradores , frene a la salida
2.2.1. Capital Intelectual
Durante muchas décadas, se ha considerado al potencial económico como motor de
la industria, el comercio y las finanzas, dado que se requería la intervención de
capitales sólidos para crear una empresa, potenciarla y sostenerla en el mercado
durante mucho tiempo y, en algunos casos para proyectarla a estadios
internacionales, como es el caso de las grandes franquicias.
De esta manera se ha establecido una diferenciación notable entre las políticas
anteriores a la década de los 90, al inicio del siglo XXI, donde se observan nuevas
concepciones dentro del campo de la administración general y más aún en el modelo
de gestión del talento humano, en épocas anteriores se puso mayor atención al
cuidado, control y crecimiento de activos fijos, teniendo como intangibles solamente
aspectos tales como patentes, franquicias, programas informáticos exclusivos de la
empresa, marcas, etc; sin embargo en las dos últimas décadas, la concepción real de
lo que es una organización, ha invertido los papeles, dejando a estos elementos que
dan forma a la empresa; pero ahora, es el talento humano el que con su inteligencia
genera el crecimiento organizacional gracias a sus aportes y capacidad progresista.
Se considera necesario profundizar en los modelos de gestión del conocimiento,
siendo el más conocido el de Nonaka y Taakeuchi (1995) citados por Frias &
Rodríguez (2012), quien diferencia de la siguiente manera los tipos de conocimiento,
que en resumen dicen:
1. Conocimiento explícito: es un conocimiento concreto y de alguna forma mucho más
fácil de transferir por medio de fórmulas, software o cualquier medio del cual el receptor
de la información posea las claves del conocimiento adecuado.
2. Conocimiento tácito: es un conocimiento ligado básicamente al emisor, sus ideas,
Molina & Marsal (2002), afirman que la gestión del conocimiento se constituye en un
valor, el mismo que debe estar interiorizado en los miembros de la organización para
que compartan lo que conocen no solo desde un punto de vista racional, sino moral,
sin embargo, se debe reconocer que dentro de las instituciones más aún las del sector
público donde el sistema y las personas son tan resistentes al cambio, existe personal
que frente a la vinculación de nuevos profesionales con conocimientos actualizados y
más proactivos, se sienten amenazados, lo cual impide o limita la transferencia de este
conocimiento, por lo menos hablando del tácito.
Eugenio Martínez (2014), sostiene que en la actualidad lo más importante no es la
clasificación del conocimiento, axiomas y ontología, sino facilitar ese intercambio de
conocimiento dentro de las organizaciones.
Varios autores dividen el capital intelectual humano en dos grupos, el primero conocido
como capital humano y el segundo capital de estructura:
- Capital Humano: concebido como las capacidades, destrezas y naturaleza
propiamente humana que forma parte de la empresa.
- El capital de estructura en cambio son todos los conocimientos desarrollados
dentro de un proceso de formación o experiencia que pudiesen generarse en
cuanto a la capacidad de atención al cliente por marcas, características u otros
factores, propios de cada organización que demuestren habilidad para obtener
beneficios que convengan a la organización, así como su capacidad de
innovación de manera que la empresa sienta la presencia de un modelo
vanguardista de producción y atención.
En la actualidad a toda institución sea pública o privada, le interesa nutrirse de personal
debidamente formado y capacitado, que eleve los niveles de eficiencia y eficacia en su
gestión, es decir se ha dejado de lado el concepto de crecimiento en el orden de
infraestructura y tecnicismo, por el valor de un recurso humano cada vez más formado
y lleno de capacidades que permitan un mejor desarrollo empresarial. Podría decirse
talento humano, es decir la búsqueda de acciones de manera innovadora y hasta cierto
punto vanguardista que marque continuamente niveles de excelencia a los cuales la
organización debe ajustarse por alcanzarlos.
Se considera que la formación del capital intelectual, es una inversión importante que
toda empresa debe considerar dentro de sus procesos de planeación, eliminando
rangos de egoísmo y preocupación que podrían surgir al considerar que son
inversiones sin retorno; todo lo contrario, ya que estos procesos son inversiones
productivas que darán frutos en el impacto de servicios o producción que beneficie
organización, tanto interna como externamente.
Mediante el trabajo adecuado del talento humano, una empresa, puede lograr
posicionarse adecuadamente en el mercado, ya que su capacidad no solo involucra el
conocimiento específico o doctrinario acerca de sus funciones, sino acerca de la
psicología del cliente, la forma de atender con prontitud, solvencia y eficacia a los
clientes o usuarios de un sistema, el carisma con que pueda “ganársele”, de tal forma
que su retorno sea lo antes posible, por encontrar un sitio donde ha sido
correctamente atendido; este tipo de condiciones determina que el capital humano es
de suma importancia en una organización, por ello, Martha Alles ( 2013) sostiene al
respecto que “El conocimiento de las capacidades financieras, estratégicas,
tecnológicas y organizativas de una organización es la condición necesaria para
participar en cualquier discusión estratégica” (p.306).
Podría entonces decirse que el desarrollo del personal está estrechamente vinculado
con el valor de la empresa, en tal razón se deben dejar aisladas ideas que la
capacitación a éstos es un costo sin retorno o de difícil observancia, podría decirse
que el desarrollo de las personas.
Viendo esta realidad se ha comenzado a hablar de una tendencia administrativa muy
interesante categorizada como activos intangibles, que son la clave para combatir la
competencia, volviendo a una organización en una unidad dinámica sustentada en el
potenciando a recursos humanos de excelencia, quienes deben entre sus bondades
reflejar aspectos de competencia; no competitividad, en personalidad, habilidades de
organización, movilidad y agilidad en el desarrollo de iniciativas, ideas de progreso en
la generación de opciones de crecimiento organizacional y personal.
Martha Alles (2013) sostiene que el área de Talento Humano, tiene funciones
específicas, dentro de las cuales, se pueden citar las siguientes:
Incrementar las capacidades de los empleados para asegurar el
crecimiento y avance de sus carreras. Estas capacidades pueden
estar en relación con conocimientos o competencias.
A través de ciertas herramientas, como las evaluaciones, es posible
lograr el mejoramiento de las capacidades del personal tanto en
conocimientos como en aspectos menos tangibles, como las actitudes
y los valores. En nuestra metodología, esto se verifica a través de la
gestión por competencias:
Tener en cuenta:
1. Los deseos de los empleados, preferencias sobre sus carreras y
sus motivaciones
2. La evaluación de los supervisores a través de las evaluaciones
de desempeño.
3. La evaluación del entorno, a través de evaluaciones de 360
grados (o de 180 grados, según el caso)
4. Las necesidades organizacionales en función de los planes
estratégicos (p.306).
De la manera en que Alles determina la importancia del desarrollo del talento humano,
se garantizan procesos que beneficien a la organización, dado que de manera directa
el empleado se sentirá comprometido con la empresa gestora de su mejoramiento y,
de quien realiza la investigación debería aplicarse uno de los modelos de planeación
del talento humano, sobre todo aquel que garantiza la transferencia de conocimientos.
Es indudable que los cambios administrativos de este milenio apuntan directamente al
mejoramiento del talento humano y la concepción clara de que de él depende el
progreso institucional, la fuerza para nuevas proyecciones, por lo tanto una de las
principales áreas de atención es el desarrollo del capital humano o talento humano,
es indudable que su desempeño depende en gran parte del aprovechamiento de su
poder de gestión, así como de decisión, el contar con sus aportes es valioso ya que
no se manejan niveles de imposición, sino de una real equidad y equilibrio
cooparticipativas.
2.2.2. Competencias
La gestión del talento, se orienta a la satisfacción de los trabajadores y su
empoderamiento en el manejo de estrategias que le permita establecer parámetros de
calidad frente a tecnologías crecientes a nivel cibernético o tecnológico, que a pesar
de ser cada vez más evolucionados requieren de la conciencia del hombre y su
capacidad innata para potenciarlas, su desarrollo a nivel cognitivo y profesional lo lleva
a elevarse a niveles de competitividad en un mundo tan generalizado como el que
corresponde vivir en el siglo XXI.
Las bases del manejo de talento humano consideran fundamental la necesidad de
contar con personas preparadas para enfrentarse a un medio totalmente vanguardista
que sumerge al profesional en retos cada vez mucho más cambiantes, en estrategias
de negociación, modelos de mercado, procedimientos de gestión, que se sustentan
exclusivamente en el buen manejo de las competencias del recurso humano
debidamente formado y capacitado para un desempeño de calidad.
Fue David MacClelland (1993) quien defiende y promueve el concepto de
sostienen que competencia “es la característica subyacente en el individuo que está
casualmente relacionada con un estándar de efectividad y /o con una performance
superior en un trabajo o situación”( p.247). Explicación lo suficientemente amplia para
comprender que la competencia en un individuo, se sustenta en la capacidad para
resolver con calidad, eficiencia y eficacia una situación en la cual se encuentra
involucrado, de una manera superior con garantía de sobra para poder sobresalir.
No se podría decir que para descubrir a una persona esa capacidad o competencia,
se deba estudiar de manera detallada su perfil formativo, intelectual, psicosocial o
profesional, sino evidenciar de alguna manera la capacidad de salir de un problema
al cual se le someta y demuestre de sobra su competencia para resolverlo.
Para Spencer & Spencer (1993), existen cinco tipos de competencias:
- Por motivación, si el colaborador mantiene interese concretos respecto a lo que
desea hacer.
- Por características físicas o impacto que pueda causar a los usuarios o clientes.
- Por concepto propio o autoimagen que corresponde a las actitudes, principios
y factores intrínsecos de cada persona que conviertan al individuo en un
potencial y óptimo trabajador.
- Por conocimiento, que corresponde a todo el acervo que guarda el profesional
dentro de sus procesos de preparación académica.
- Por habilidad que corresponde a la facultad para desarrollar cualquier tarea que
le sea encomendada.
Los tipos antes mencionados de competencias, pueden ser fácilmente vivibles en el
caso de actitudes o aspecto físico, no obstante, la motivación, conocimiento y
habilidades, es más intrínseco; se considera, sin embargo, que tanto el conocimiento
como la habilidad para poder manejar ciertas situaciones, son alcanzables gracias a
procesos de formación y /o capacitación; se sugiere que dentro de los procesos de
admisión de talento humano, se seleccione al personal que ingresa en función de sus
puede enseñar o formar, así como potenciar ciertas habilidades. En cargos de alto
nivel se pone más énfasis en las competencias que en otras habilidades, es así como
se exigen procesos de formación completos.
GRAFICO Nº 4.
FUENTE: Spencer y Spencer (1993)
Comprendido que las competencias son los atributos que emanan de un individuo,
sean éstos como comportamientos, actitudes o simplemente carisma, corresponden a
situaciones que deben ser aprovechadas dentro de la organización, muchos autores
enumeran, múltiples competencias y las subdividen de acuerdo a las ubicaciones que
tengan los empleados dentro de una empresa, se toman aquellos que pudieran ser
fundamentales, a juicio de la investigadora:
- Creatividad
- Facilidad de palabra escrita y hablada
- Tenacidad
- Sentido común
- Conocimientos técnicos y profesionales
- Apertura a otros campos
- Adaptabilidad
- Independencia
- Capacidad de motivación
- Valores interpersonales.
En la actualidad La Organización Internacional de trabajo, marca mucho la importancia
del manejo de competencias laborales, dado que hay muchas personas que no logran
alcanzar competencias de conocimientos, pero a cambio disponen de aptitudes,
características personales, habilidades y comportamientos, que las hacen valiosas
dentro de la organización, es así como se considera la necesidad de avanzar con ellas
en procesos de capacitación o formación a fin de aprovechar este valor no tangible
pero evidente.
2.2.3. Desvinculación de Personal
Se entiende la desvinculación laboral como la terminación de un vínculo laboral, a
través de actas de finiquito y demás documentos legales que dejen establecido el cese
definitivo y permanente de una relación laboral preexistente.
En una empresa pueden darse múltiples causas para ese proceso. Entre las más
importantes se citan:
- Supresión de Cargos
- Culminación de contratos.
- Acuerdo laboral.
- Cumplimiento de una obra si el contrato es por obra.
- Fallecimiento el empleador o disolución de la empresa.
- Casos de emergencia o situaciones catastróficas.
- Renuncia por parte del empleado.
- Jubilación.
Cada una de estas razones se contempla dentro la legislación nacional, no obstante
y cuentan con el amparo legal correspondiente. Como se amplía el tema a
continuación:
Para el caso de Supresión de Cargos, la Ley Orgánica de Servicio Público, del 6 de
octubre del 2010 dice:
Art. 60.- De la supresión de puestos.- El proceso de supresión de puestos procederá de acuerdo a razones técnicas, funcionales y económicas de los
organismos y dependencias estatales. Se realizará con la intervención de
los Ministerios de Relaciones Laborales, de Finanzas; y, la institución o
entidad objeto de la supresión de puestos, para las entidades del Gobierno
Central.
Este proceso se llevará a cabo bajo los principios de racionalización,
priorización, optimización y funcionalidad, respondiendo a instancias de
diagnóstico y evaluación.
Los dictámenes de los ministerios no rigen para los Gobiernos Autónomos
Descentralizados, sus entidades y regímenes especiales, universidades y
escuelas politécnicas públicas; y, las sometidas al ámbito de la Ley
Orgánica de Empresas Públicas.
En caso de puestos vacantes que deben ser suprimidos por las razones
señaladas podrá prescindirse del dictamen del Ministerio de Finanzas.
La supresión de puesto implica la eliminación de la partida respectiva y la
debidamente justificados mediante el respectivo informe técnico de la
unidad de administración de talento humano.
El cambio de denominación no significa supresión del puesto.
La entidad que suprima partidas, no podrá celebrar contratos ocasionales
en el ejercicio fiscal en curso, en puestos de la misma denominación.
Para la supresión de puestos no se considerarán los puestos que ocupen
las personas con discapacidad severa o quienes tengan a su cuidado y
responsabilidad un hijo, cónyuge, conviviente en unión de hecho o
progenitor con un grado severo de discapacidad, debidamente certificado
por el Consejo Nacional de Discapacidades (CONADIS) ( ps. 29-30)
A fin de observar el aspecto legal de los procesos de desvinculación previstos en
la LOSEP, por lo tanto la Ley Orgánica de Servicio Público, del 6 de octubre del
2010 en su Art. 47, sostiene:
Capítulo 5
Cesación de funciones
Art. 47.- Casos de cesación definitiva.- La servidora o servidor público cesará definitivamente en sus funciones en los siguientes casos:
a) Por renuncia voluntaria formalmente presentada;
b) Por incapacidad absoluta o permanente declarada judicialmente;
c) Por supresión del puesto;
d) Por pérdida de los derechos de ciudadanía declarada mediante
sentencia ejecutoriada;
e) Por remoción, tratándose de los servidores de libre nombramiento y
remoción, de período fijo, en caso de cesación del nombramiento
provisional y por falta de requisitos o trámite adecuado para ocupar el
f) Por destitución;
g) Por revocatoria del mandato;
h) Por ingresar al sector público sin ganar el concurso de méritos y
oposición; (p. 24)
i) Por acogerse a los planes de retiro voluntario con indemnización;
j) Por acogerse al retiro por jubilación;
k) Por compra de renuncias con indemnización;
l) Por muerte; y,
m) En los demás casos previstos en esta ley.
Múltiples aspectos de tipo legal amparan los procesos de desvinculación, los
mismos que a más del impacto legal, causan situaciones difíciles de manejar en
las organizaciones, es por ello que se debe contar con una buena política de
recursos humanos, la misma que dentro de sus acciones brinde atención
adecuada a los procesos de terminación laboral, independiente de las razones
que fueran.
Podría en algunos casos generarse la interrogante del ¿por qué atender este
proceso con atención superior?, no obstante la respuesta es lógica dado que se
debe pensar tanto en el ser humano como en la empresa, en el caso del primero
ya que es un impacto que genera contradicciones psicológicas, familiares,
personales y en el caso de la organización por el mensaje que ofrece la
desvinculación a los demás empleados y que pudiese impactar en el bienestar
2.2.4. Renuncias
Una de las formas comunes de desvinculación, corresponde a la renuncia de los
empleados, que se trata más ampliamente debido a que el problema se da en doble
vía, desde el punto de vista del empleado así como desde el punto de vista de la
organización.
Cuando la organización se encuentra ante estas circunstancias, y más aún si se trata
de un empleado solvente, puede recurrir a varias estrategias que van desde
contraofertas económicas, mejoramiento posiciona , beneficios adicionales; a este
caso, se observa ausencia de una verdadera estructura en el manejo del talento
humano, dado que no se cuenta con previsiones o cambios que pudieran darse y por
lo tanto se obliga la organización a una transacción, que es unilateral en función del
empleado; se considera que este tipo de acciones se puede dar cuando un colaborador
demuestra niveles muy altos de conciencia laboral, preparación y entrega a la
empresa.
Se conoce, sobre todo en empresas pequeñas que algunos empleados suelen forzar
condiciones como las antes manifestadas para un mejoramiento situacional, a manera
de presión que obligue la búsqueda de soluciones.
En una empresa debe considerarse la evaluación continua de los casos de
desvinculación que se dan en determinado período de manera que se puedan buscar
las razones que motivan este hecho; en la actualidad es común el proceso de
desvinculación periódico, dado que en muchas empresas se contrata al personal por
tiempos determinados, para el manejo de un proyecto o simplemente mediante
contratos ocasionales; de manera poco usual se someten a concursos de méritos y
oposiciones para ocupar cargos definitivos; más aún en organizaciones nuevas, donde
el tiempo de permanencia de sus profesionales en antigüedad, no va más allá de los
que el funcionario se sostenga en el puesto, o rote hacia otro modo de contrato hasta
el momento en que ya no haya manera de sostenerlo en el cargo.
2.2.5. ¿A quién pertenece el capital intelectual?
El capital Intelectual, constituye parte de los beneficios que una empresa ofrece a sus
trabajadores, a través de los procesos de capacitación, continua o esporádica que van
dentro del paquete de complementos profesionales para sus empleados; no obstante
se convierte en parte de su acervo que no solo incrementa el conocimiento, sino
habilidades que conjugadas con la experiencia y el plus de cada empresa, comienzan
a formar una verdadera cultura intelectual, que logra convertirse en el capital intelectual
de la empresa.
Lo expuesto determina que siendo parte de las políticas organizacionales, la formación
parte de la empresa y se consolida en ella; no obstante, se corre el riesgo de que ese
capital pueda salir de la organización en el momento que el empleado considere
mejorar sus condiciones laborales y por ende decida buscar nuevas estrategias
laborales en otra empresa; es importante por lo tanto, el trabajo debidamente
planificado por parte de la unidad de Talento Humano ,m mediante la cual se
consoliden en el empleado estándares de ética que permitan resguardar procesos y el
“plus” de cada empresa y que no puedan constituirse en herramientas que evidencien
debilidad de la organización que formó al empleado, generando a su vez una fortaleza
para la nueva empresa donde trabajara el ex empleado.
Se considera adecuado citar el extracto tomado de la red en el sitio Gestión del
conocimiento. Capital Intelectual4, en el cual se enfoca de una manera muy concreta
la relación entre capital humano y capital intelectual de la siguiente manera:
4Gestión del conocimiento. Capital Intelectual. Modelos de medición del capital intelectual.(n.d).en Wikilibros.
El valor total de la empresa se forma de dos partes: capital financiero y
capital intelectual. El primero incluye todos activos físicos y monetarios, y el
segundo se refiere a los procesos y activos intangibles de la empresa,
compuesto por la siguiente fórmula: Capital Intelectual = Capital Humano +
Capital Estructural.
Este capital intelectual, forma parte de la empresa, ya que aparte de construir el nivel
cognitivo del empleado entrega a éste actos intangibles que son de propiedad
exclusiva de esta incluido allí su Know-how; detalles de fabricación, registros de
mercaderías, proveedores, aspectos legales de manejo interno y en fin datos de
importancia exclusiva de la empresa que nutren al empleado y le hacen capaz de
emplear todas estas herramientas a favor de su desarrollo y por ende de la empresa;
indudable resulta citar el hecho de que las personas son quienes aprenden los
procesos , los ejecutan y aportan con un valor agregado individual en su desarrollo, no
obstante estos factores propios de la empresa, se constituyen en conocimientos
específicos; los mismos que en algún momento pueden brindar al colaborador
posibilidad de buscar mejores ubicaciones laborales dados su experiencia en el
manejo estratégico de instrumentos que para algunas personas que no tienen su
“experiencia” o formación, serían muy difícil de aplicarlas.
2.2.6. Estabilidad Laboral
Corresponde al derecho que tiene todo trabajador para mantener su puesto de trabajo,
si se desempeña con eficiencia y eficacia, cumpliendo de manera responsables con
La Declaración universal de Derechos Humanos suscrita mediante Asamblea general
con 217 asistentes el 10 de diciembre de 1948, dice: “Artículo 23. 1. Toda persona
tiene derecho al trabajo, a la libre elección de su trabajo, a condiciones equitativas y
satisfactorias de trabajo y a la protección contra el desempleo”, sustentada en esta
declaratoria universal, se encuentra el Art, 45 literal b) de la carta de Declaración de la
Organización de Estados Americanos, aprobada en el Protocolo de Managua.(1993),
que sostiene:
“b) El trabajo es un derecho y un deber social, otorga dignidad a quien lo
realiza y debe prestarse en condiciones que, incluyendo un régimen de
salarios justos, aseguren la vida, la salud y un nivel económico decoroso
para el trabajador y su familia, tanto en sus años de trabajo como en su
vejez, o cuando cualquier circunstancia lo prive de la posibilidad de trabajar;
La Constitución del Ecuador (2008) no cuenta realmente con ningún artículo que
garantice la estabilidad laboral en cita textual se lo puede apreciar:
Art. 33.- El trabajo es un derecho y un deber social, y un derecho
económico, fuente de realización personal y base de la economía. El
Estado garantizará a las personas trabajadoras el pleno respeto a su
dignidad, una vida decorosa, remuneraciones y retribuciones justas y el
desempeño de un trabajo saludable y libremente escogido o aceptado.
La estabilidad laboral, permite mejorar las condiciones que tiene un trabajador para
poder sustentar a su familia y ofrecerle un modo de vida digno, dentro de un ambiente
de paz, armonía y confianza en que no debe constantemente buscar alternativas
laborales para solucionar sus problemas económicos.
El sentido real de la estabilidad laboral, radica en precautelar la permanencia del
sus empleadores; es decir procurarle un ambiente laboral adecuado, acorde para su
correcto desempleo, bajo condiciones de equidad, respeto y desarrollo.
2.2.7. Consecuencias psicológicas de la pérdida de empleo
Cuando una persona logra conseguir su trabajo se siente capaz de brindarse y brindar
a su familia una seguridad general a través del cumplimiento de satisfacer las
necesidades básicas de él y su familia, en las personas solteras, es parte de su
independencia económica y si son eje de familia es alcanzar el bienestar para cumplir
con su rol de suficiencia con los suyos; su pérdida sobre todo cuando es inesperada
lleva una carga de emociones negativas que afectan a sus procesos de adaptación,
mediante procesos de ansiedad, baja en su autoestima, preocupación incesante y a
veces obsesiva para lograr comprender las razones de su salida, desordenes de salud.
El campo familiar se ve afectado en su relación con su cónyuge y sus hijos, más aun
cuando se ha visto disminuida la capacidad para aportar con el sustento de su hogar.
Si la persona afectada toma el proceso como una circunstancia que puede resolverse,
es mucho más fácil, que pueda en un momento dado optar por un nuevo sitio de
trabajo, ya que sus condiciones psicológicas le permitirán tener una óptica mucho más
clara de su realidad, sin presiones ni procesos de auto juzgamiento.
Se deberá comprender que el proceso de desvinculación afecta directamente a la
familia como se dijera anteriormente, debida al cambio de rutinas, al enfrentamiento
de una realidad que exige menos gastos, menos consumo, privaciones en ciertos
casos, es de suponerse que los adultos tendrán como premisa la búsqueda de un
nuevo trabajo, así como también la búsqueda de respuestas a los acontecimientos, no
obstante, se debe poner mucho cuidado dentro de la familia en el impacto que
ocasiona esta situación a los niños, quienes aparentemente no se manifiestan de
