UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOS
MAESTRÍA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
“EL COMPROMISO DE LOS COLABORADORES Y SU INCIDENCIA EN EL TALENTO DE ALTO POTENCIAL”
Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al Grado de Magíster en Gestión del Talento Humano
Autor:
JUAN PABLO IÑIGUEZ GUERRERO
Director:
ING. JAIME SAAVEDRA, MSc.
1 CERTIFICACIÓN DEL ESTUDIANTE DE AUTORÍA DEL
TRABAJO.
Yo, Juan Pablo Iñiguez Guerrero, declaro bajo juramento que el trabajo aquí descrito es de mi autoría, que no ha sido presentado para ningún grado o calificación profesional.
Además; y, que de acuerdo a la Ley de propiedad intelectual, todos los derechos del presente Trabajo de Grado, por su reglamento y normatividad institucional vigente, pertenecen a la Universidad Tecnológica Equinoccial.
Juan Pablo Iñiguez Guerrero
2 INFORME DE APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO
DE GRADO.
En mi calidad de Director del Trabajo de Grado presentado por el Señor Ingeniero Juan Pablo Iñiguez Guerrero, previo a la obtención del Grado de Magister en Gestión del Talento Humano, considero que dicho trabajo reúne los requisitos y disposiciones emitidas por la Universidad Tecnológica Equinoccial por medio de la Dirección General de Posgrado para ser sometido a la evaluación por parte del Tribunal examinador que se designe.
En la Ciudad de Quito, Agosto de 2015.
Ing. JAIME SAAVEDRA MSc.
3 DEDICATORIA.
A mi esposa, hijas, padres, hermanos y demás familiares que han sido pilares fundamentales dentro de mi crecimiento profesional.
4 AGRADECIMIENTO.
A Dios y la Virgen del Cisne, por darme la fortaleza y amor para luchar por mis ideales.
A la Universidad Tecnológica Equinoccial por permitirme crecer profesionalmente.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADO
MAESTRÍA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
EL COMPROMISO DE LOS COLABORADORES Y SU INCIDENCIA EN EL TALENTO DE ALTO POTENCIAL
Autor: Ing. Juan Pablo Iñiguez Guerrero Director: Ing. Jaime Saavedra. MSc
Fecha: Agosto 2015
5 RESÚMEN
Con esta investigación, se pretende identificar la incidencia de compromiso de los colaboradores en el talento de alto potencial. La misma pretende identificar las variables que influyen en la generación de compromiso; así como los factores que influyen en el desarrollo de talento de alto potencial.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADO
MAESTRÍA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
COMMITMENT OF PARTNERSHIP AND ITS IMPACT ON HIGH POTENTIAL TALENT
Author: Ing. Juan Pablo Iñiguez Guerrero Principal: Ing. Jaime Saavedra. MSc
Date: Agosto 2015
6 ABSTRACT
With this research, we intend to identify the incidence of commitment of employees in high-potential talent. It aims to identify the variables that influence the generation of commitment; and the factors that influence the development of high-potential talent.
Contenido
1 CERTIFICACIÓN DEL ESTUDIANTE DE AUTORÍA DEL TRABAJO. ... II 2 INFORME DE APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE GRADO.III 3 DEDICATORIA. ... IV 4 AGRADECIMIENTO. ... V 5 RESÚMEN ... VI 6 ABSTRACT ... VII
CAPÍTULO I ... 1
1.1. Introducción ... 1
1.2. Planteamiento del problema ... 1
1.3. Formulación del problema ... 3
1.4. Sistematización del problema ... 3
1.5. Objetivos de la investigación ... 3
1.6. Justificación ... 4
1.7. Alcance de la investigación ... 5
CAPÍTULO II ... 6
2.1. Marco referencial o histórico ... 6
2.2. Marco teórico ... 9
2.2.1. Contexto general y conceptualización de administración ... 9
2.2.2. Recursos humanos ... 10
2.2.3. Administración del talento humano ... 10
2.2.4. Gestión del talento humano ... 10
2.2.5. Vinculación de la estrategia y la gestión del talento humano ... 11
2.2.6. Compromiso ... 13
2.2.7. Talento de alto potencial ... 26
2.2.8. Identificación del alto potencial ... 28
2.2.9. Perfil del colaborador con alto potencial ... 32
2.2.10. 10 pasos para gestionar talentos de alto potencial ... 33
2.2.11. Compromiso y talento de alto potencial ... 34
2.2.12. Trabajo Emocional ... 35
2.2.13. La remuneración ... 36
2.3. Marco conceptual ... 40
2.3.1. Compromiso Organizacional... 40
2.3.2. Compromiso Laboral ... 40
2.3.3. Rendimiento... 40
2.3.4. Empowerment - empoderamiento ... 41
2.3.5. El desarrollo social ... 41
2.3.6. Comunicación interna ... 41
2.3.7. Potencial individual ... 41
2.3.8. Evaluación de desempeño ... 41
2.3.9. Talento de alto potencial ... 42
2.4. Hipótesis ... 43
CAPÍTULO III ... 44
3.1. Marco metodológico ... 44
3.1.1. Diseño de la investigación ... 44
3.1.2. Método de la investigación ... 45
3.1.3. Población y muestra ... 46
3.1.4. Cronología de actividades para el tratamiento de la información ... 46
3.1.5. Sistema de variables ... 47
3.1.6. Instrumentos para la recolección de la información ... 49
3.1.7. Confiabilidad del instrumento. ... 51
3.1.8. Validez del instrumento. ... 53
3.1.9. Elaboración del instrumento ... 54
3.1.10. Archivo de Trabajo ... 55
3.1.11. Valores de las Variables ... 56
CAPÍTULO IV ... 57
4.1. Análisis, Interpretación y Discusión de los Resultados ... 57
4.2. Aplicación de la Muestra ... 57
4.3. Tabulación y Procesamiento de Datos ... 61
4.4. Análisis Univariado ... 62
4.4.1. Variable Compromiso ... 62
4.4.2. Variable Alto Potencial ... 70
4.5. Análisis Bivariado ... 90
CAPÍTULO V ... 102
5.1. Conclusiones ... 102
5.2. Recomendaciones ... 104
5.3. Bibliografía... 105
ANEXOS 1. ANEXO 1 – FORMATO DE ENCUESTA ... 113
2. ANEXO 2 – LISTADO DE EMPRESAS QUE FUERON INVESTIGADAS ACADEMICAMENTE ... 115
3. ANEXO 3 – PREGUNTAS UTILIZADAS PARA LA INVESTIGACIÓN ... 118
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Enfoque estratégico del talento humano. ... 12
Gráfico 2 Matriz MADECO ... 23
Gráfico 3 El modelo de compromiso organizacional de Caykoylu, Egri, Havlovic & Bradley ... 24
Gráfico 4 Modelo de Compromiso Organizacional ... 25
Gráfico 5 Interrelación de prácticas de RRHH vs desempeño organizacional ... 26
Gráfico 6 SIATH ... 29
Gráfico 7 Variables de alto potencial. ... 30
Gráfico 8 Sector Empresarial Estudiado ... 58
Gráfico 9 Estrategia empresarial ... 60
Gráfico 10 Apego emocional ... 62
Gráfico 11 Intención de seguir en la empresa ... 64
Gráfico 12 Identificación con la cultura de la empresa ... 65
Gráfico 13 Vinculación de valores personales con los de la empresa ... 67
Gráfico 14 Clima Laboral ... 68
Gráfico 15 Sistema de remuneración ... 70
Gráfico 16 Evaluación de desempeño ... 72
Gráfico 17 Plan de carrera ... 73
Gráfico 18 Interrelación y productos de gestión ... 74
Gráfico 19 Desarrollo de competencias ... 75
Gráfico 20 Delegación de responsabilidades ... 77
Gráfico 21 Rendimiento de los empleados ... 78
Gráfico 22 Proactividad laboral ... 80
Gráfico 23 Conocimientos técnicos ... 81
Gráfico 24 Capacidad y experiencia ... 83
Gráfico 25 Actitud Positiva ... 84
Gráfico 26 Gestión de RRHH ... 87
Gráfico 27 Tiempo de vigencia ... 89
Gráfico 28 Correlación 1 Apego emocional vs delegación de responsabilidades 93 Gráfico 29 Correlación 2 ... 95
Gráfico 30 Correlación 3 ... 97
Gráfico 31 Correlación 4 ... 99
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Dimensiones del Compromiso ... 17
Tabla 2 Clasificación de bienes ... 18
Tabla 3 Empleado de Alto Potencial ... 30
Tabla 4 Estructura de las dimensiones del alto potencial ... 31
Tabla 5 Empleado de alto potencial ... 32
Tabla 6 Operacionalización de variables ... 47
Tabla 7 Calificación de expertos ... 49
Tabla 8 Confiabilidad del Instrumento ... 53
Tabla 9 Procesamiento de casos ... 53
Tabla 10 Significado de valores ... 54
Tabla 11 Archivo de Trabajo ... 55
Tabla 12 Valores de las variables ... 56
Tabla 13 Encuestas Válidas ... 59
Tabla 14 Sector Empresarial ... 59
Tabla 15 Estrategia empresarial ... 61
Tabla 16 Apego Emocional ... 62
Tabla 17 Intención de seguir en la empresa ... 63
Tabla 18 Identificación con la cultura de la empresa ... 65
Tabla 19 Vinculación de valores ... 66
Tabla 20 Clima laboral ... 68
Tabla 21 Sistema de remuneración ... 70
Tabla 22 Evaluación de desempeño ... 71
Tabla 23 Plan de carrera ... 73
Tabla 24 Desarrollo de competencias ... 75
Tabla 25 Delegación de responsabilidades ... 76
Tabla 26 Rendimiento de los empleados ... 78
Tabla 27 Proactividad de los empleados ... 79
Tabla 28 Conocimientos técnicos ... 81
Tabla 29 Capacidad y experiencia ... 82
Tabla 30 Actitud positiva ... 84
Tabla 31 Tiempo de vigencia de las prácticas ... 89
Tabla 32 Correlación de Pearson ... 90
Tabla 33 Correlación de variables ... 91
Tabla 34 Correlación 1 ... 92
Tabla 35 Prueba Chi cuadrado ... 92
Tabla 36 Correlación 2 ... 94
Tabla 37 Prueba Chi cuadrado 2 ... 94
Tabla 38 Correlación 3 ... 96
Tabla 39 Prueba Chi cuadrado 3 ... 96
Tabla 40 Correlación 4 ... 98
ÍNDICE DE ANEXOS
CAPÍTULO I
1.1. Introducción
Por los años 50 el sector empresarial empezó a hablarse lo que es la gestión de recursos humanos. Chiavenato junto con otros autores empezaron a hablar de cuán importante era gestionar a las personas dentro de la organización, sin embargo, el enfoque era general. Al pasar de los años se identificaron algunos factores que se tornarían importantes para los gerentes, como lo es el compromiso, la motivación, la remuneración, la inteligencia emocional, entre otros; mismos que contribuirían en un mejor desarrollo normal de la organización.
Es así que el compromiso empieza a tener fuerza dentro de la gestión de recursos humanos. Hoy en la actualidad las empresas realizan esfuerzos necesarios a fin de obtener personas con capacidades óptimas de gestión de talento humano y para su campo productivo u operacional, ya que es tan decepcionante ver a personas que trabajan por un sueldo, por un puesto, por un status, sin saber la esencia misma del porque están laborando en una organización. Esa falta de entrega y voluntad para trabajar, ese conformismo, esa actitud negativa han sido los disparadores para realizar esta investigación.
En la presente investigación observaremos como el apego emocional, los valores y principios de la empresa y el clima laboral que se mantiene en ella, son consideradas como variables importantes para gestionar el compromiso dentro de la organización; así como se identificaran factores que influirían en los talentos de alto potencial como lo es el desarrollo de competencias, la empleabilidad interna, la actitud positiva y el sistema de remuneración económica y emocional.
La finalidad de esta investigación académica es determinar si el compromiso de los colaboradores influye en el comportamiento de las personas consideradas talentos de alto potencial.
1.2. Planteamiento del problema
organización, las personas que tienen características únicas y expectativas diferentes.
Pero esto no se ha visto generado por simple coincidencia, “la limitada gestión del talento carece de una definición coherente y límites conceptuales claros” (Colligs & Mellahi, 2009); la nueva visión global en los campos económicos, sociales y políticos inciden en la dirección del talento humano para que expanda su gestión de la tradicional a la estratégica, y las expectativas de la nueva generación de trabajadores, el equilibrio entre vida personal y laboral, la mayor movilidad y las nuevas formas de trabajo, han añadido más presión para mantener a los empleados motivados y comprometidos con los objetivos de la organización. (Jiménez, 2008)
Actualmente, el énfasis de las prácticas de recursos humanos debe estar en la construcción de la motivación, el compromiso y el desarrollo de las personas en el grupo de talentos. (Colligs & Mellahi, 2009)
Existen varias definiciones de compromiso, como lo expresa el diccionario de la Real Academia de la Lengua refiriéndose como una obligación contraída, la palabra dada por algo o la fe empeñada en algo; otra definición versa como la “fuerza relativa de la identificación de un individuo con y participación en una organización (Colligs & Mellahi, 2009), y se ve reflejado en el sentimiento de entrega y sacrificio por conseguir los objetivos y metas organizacionales, en el adecuado manejo del clima laboral, y en la eficiencia y eficacia de los recursos disponibles que se tienen para ejecutar sus labores.
A esto se suma la adecuada ubicación de los colaboradores en el puesto de trabajo, más los principios y valores personales u organizacionales. “Los individuos que reconocen un fuerte vínculo entre sus valores personales y los de la organización, tienen un mayor nivel de compromiso con la organización” (Colligs & Mellahi, 2009).
Los altos niveles de compromiso en las empresas, facilitarán que se mantengan las capacidades, habilidades y destrezas colectivas generadas y las ventajas sostenibles, sustentables y duraderas que la organización ha sido capaz de lograr (Carranza, Maldonado, & Guillen, 2011).
Pero, quizá “el factor más crítico que determina el compromiso de los colaboradores es el jefe directo del empleado (“las personas entran en las organizaciones, pero se van por los jefes”). Si la persona que puede influir más en el trabajo diario de un empleado y en su orientación profesional no es capaz de preparar, aconsejar, dar feedback y motivar, entonces hay pocas posibilidades de que ese empleado se comprometa con la organización” (Jiménez R. , 2008)
En este contexto, se puede determinar que cuando las personas generen resultados positivos para la organización, podemos considerar a aquellas como las que generan ventaja competitiva; consecuentemente, personas con compromiso organizacional.
Consecuentemente, con el contexto antes descrito se evidencia que el compromiso de los colaboradores es un factor que determina parcialmente los talentos de alto potencial, viendo necesario focalizar mi investigación en esta temática para explicar las razones por las cuales los gerentes deben potenciar su manera de pensar hacia la humanística.
1.3. Formulación del problema
¿Cuál es la incidencia del compromiso de los colaboradores en el talento de alto potencial?
1.4. Sistematización del problema
a. ¿Cuáles son las variables estratégicas que generan compromiso en los colaboradores?
b. ¿Cuáles son los factores que generan talento de alto potencial en las organizaciones?
c. ¿Cuál es la influencia que genera el compromiso del talento humano en la obtención de talentos de alto potencial?
d. ¿Cuáles son las características del talento de alto potencial?
1.5. Objetivos de la investigación
Objetivo General
Objetivos Específicos
a. Determinar las variables que generan compromiso en los colaboradores.
b. Determinar cuáles son los factores que generan talento de alto potencial en las organizaciones.
c. Comprobar si el compromiso del talento humano en las organizaciones genera influencia en la obtención de talento de alto potencial.
d. Determinar las características del talento de alto potencial.
1.6. Justificación
La poca información existente relacionada con el desarrollo de las personas y la necesidad de explicar los motivos por los cuales las personas están comprometidas con su organización hace que dé inicio a esta investigación; a fin de aportar a la gestión del talento humano con investigación científica y operativa; a las organizaciones y a los colaboradores con conocimientos y herramientas de gestión amigables para su ejecución en la práctica; y finalmente contribuir en el desarrollo del modelo que garantizará la ejecución de la estrategia organizacional a través del talento humano, en el cual las variables, compromiso y talento de alto potencial se consideran uno de los ejes fundamentales para su ejecución.
El compromiso de los colaboradores y su incidencia en el talento de alto potencial se vincula directamente con la línea de investigación: cultura organizacional sobre la base de valores individuales y organizacionales; debido a que “los individuos que reconocen un fuerte vínculo entre sus valores personales y los de la organización, tienen un mayor nivel de compromiso con la organización” (Colligs & Mellahi, 2009).
La nueva tendencia de gerenciamiento estratégico del talento humano exige a los gerentes articular la teoría expresada en textos, investigaciones, artículos científicos y otros, con la práctica diaria de los colaboradores en las organizaciones, a fin de disminuir la brecha entre lo tradicional y lo actual.
1.7. Alcance de la investigación
Con el direccionamiento de la metodología de la observación y aplicación de conceptos científicos relacionados con el talento comprometido y el de alto potencial, se ha considerado como población de investigación a las gerencias medias y generales, coordinadores y supervisores, los cuales tengan a su cargo personas, a fin de obtener la percepción estratégica de aquellos en las empresas del sector privado.
La orientación de la investigación estuvo enfocada en la identificación y el análisis de varias variables y factores que identifican a los colaboradores comprometidos; así como también al estudio de la posible incidencia que las variables en mención, sobre la obtención de los talentos de alto potencial.
El estudio se enfocó en organizaciones del sector privado, en las cuales se aplicarán instrumentos de percepción y medición, basados en las nuevas tendencias de conocimiento del compromiso de los colaboradores y del talento de alto potencial, determinando así, si éstos se pudiesen convertir en una ventaja competitiva para la organización.
CAPÍTULO II
MARCO REFERENCIAL O HISTÓRICO, TEÓRICO, MARCO CONCEPTUAL.
2.1. Marco referencial o histórico
De acuerdo a lo revisado relacionado con el compromiso, algunos autores concuerdan que el compromiso es una construcción social, compuesta por convenios o acuerdos realizados al interior de la organización, de tal forma que se conozca su realidad y se la interprete con un lenguaje amigable dentro de la organización.
He aquí algunos de las interpretaciones del compromiso que (Ríos Manríquez, Téllez Ramírez, & Ferrer Guerra, 2010) manifiestan al respecto, considerándolo al compromiso como:
Lealtad del empleado a la organización, en donde las personas
sean leales con la empresa, con el jefe, con él mismo; a las leyes, normas, reglamentos y códigos existentes que normen las actividades de la misma.
Eficiencia, es decir utilizando los recursos de manera óptima,
haciendo las tareas bien, siendo proactivo, participativo y con interés en mi trabajo. Así mismo este generaría instrumentos de control para todos los niveles jerárquicos en el cumplimiento de las metas, objetivos y estrategias organizacionales.
Tiempo invertido en el trabajo, es decir invertir el tiempo en
desarrollar las tareas y actividades asignadas en la organización.
Agradecimiento, como gratitud en respuesta a las facilidades para
el desarrollo personal y profesional de los trabajadores, o tal vez agradecimiento por haber logrado ingresar a trabajar en la empresa.
Expectativa de Reconocimiento, o de la motivación suficiente de
obtener un beneficio económico, académico, laboral, etc., por el cual el empleado se sienta atraído por la responsabilidad social interna de la empresa para con sus trabajadores.
Un trato más humano, en donde el centro de atención no solo sea
el campo laboral, sino también el personal de cada uno de los trabajadores.
lleven a un alejamiento psicológico de la situación que causa el estrés con menos compromiso, menos satisfacción en el trabajo y una pronunciada intención de dejar la organización” (Sánchez Hernández M. I., 2014)
Por lo que se dice que el estrés no es un causante de la carencia de compromiso dentro de una organización, ya que no es un factor determinante para incidir en el compromiso.
La confianza es otra variable que es consecuencia del compromiso de las personas de una organización, por lo que los gerentes tienden a depositar su confianza en las personas que lo demuestran y se evidencia a través de los cargos o puestos asignados de gran responsabilidad a la persona, la intervención en reuniones donde se toman decisiones, entre otros.
“El proceso de intercambio social en el que el directivo percibe compromiso y proporciona confianza esperando obtener mejores resultados en innovación, genera un clima social de confianza clave en contextos organizativos intensivos en conocimiento…” (Garcia Cruz & Real Fernández, 2013)
Patrón Cortés (2013), cita a Mathieu (1991), quien descubrió que “las variables compromiso organizacional y satisfacción laboral se encuentran recíprocamente relacionadas, porque la influencia de la satisfacción en el compromiso es más elevada que en el caso contrario”; además en el mismo documento cita a Robbins (2004) quien descubrió que “el interés de estudiar la satisfacción laboral se centra en los efectos que tiene en el desempeño del personal”.
Por otro lado, en un meta análisis de 68 estudios, se reveló una relación significativa y sólida entre la satisfacción con el trabajo y el compromiso organizativo, Galaz (2003) se refiere al ámbito académico en donde la satisfacción en el trabajo no se asocia directamente con el desempeño en términos muy generales. Así mismo en un estudio realizado por Villalba – Moreno (2001) acerca del aumento de la satisfacción y del compromiso organizacional de los colaboradores a través del liderazgo efectivo, se evidenció que el líder que se sale del cuadrado impuesto por la sociedad, inspiraría una visión global y compartida, da la pauta para actuar en forma conjunta y generar satisfacción y compromiso.
Ríos Manríquez, Téllez Ramírez, & Ferrer Guerra, (2010), en su estudio expresaron que el empowerment que es percibido por las y los colaboradores que tienen un locus externo, así como quienes escriben una fuerte adhesión al contrato psicológico entre organización-persona, tienen un impacto positivo fuerte sobre el compromiso organizacional; cita a Krishna (2006) quien descubrió que la vinculación positiva del empowerment psicológico con el compromiso afectivo y compromiso el normativo muestra niveles más altos sentimientos y niveles de compromiso organizacional.
Este mismo autor cita a Dee, Hekin y Duemer (2003) quien descubrió que el empowerment es un mecanismo de disminución de hastío de los maestros y la alta rotación.
Ruiz de Alba Robledo J.L., (2013), se refiere al tema de justicia; y el compromiso se lo cita como una orientación del marketing interno, el cual se refiere como la piedra angular entre el mercado interno (Empleados) y el mercado externo (Clientes); manifestando que cuando los empleados creen que reciben un trato equitativo de sus líderes y/o jefes, estarán más predispuestos a desarrollar actitudes positivas en su trabajo y sus consecuencias de éste. Además este autor ha desarrollado análisis descriptivos relacionados con el comportamiento de factores que tienen relación directa con el compromiso, determinando que la comunicación interna, el entrenamiento, el interés de la dirección y conciliación entre la vida laboral y familiar son elementos vinculados con el compromiso organizacional.
Sleiderink, (2012), en su investigación indica que el compromiso con la organización tiene una relación alta con la retención del personal, además menciona que el compromiso es directo predictor de ésta. (Refiere Porter et al., 1974; Steers, 1977; Koch & Steers, 1978; Shore & Martin, 1989). Por lo tanto, se concluye que para mantener al personal en la organización es vital generar compromiso organizacional.
Sleiderink, (2012), cita a Porter et al. (1974), el cual define al compromiso organizacional basado en los siguientes componentes:
“Una fuerte creencia y la aceptación de las metas de la organización; La voluntad de ejercer un considerable esfuerzo en nombre de la
organización;
Un deseo definitiva para mantener la membresía de la organización”
Silzer & Church (2010) refieren en su estudio al alto potencial y sus dimensiones para su mayor entendimiento, las que resume a continuación:
“Componentes estables y consistentes que pueden ser medidos de manera similar en diferentes carreras etapas (en su mayoría componentes fundacionales).
Componentes latentes que necesitan el contexto adecuado y apoyan a expresarse (en su mayoría componentes de crecimiento).
Intervenir componentes que influyen en el grado que un individuo puede crecer y desarrollarse en otras áreas (principalmente componentes de crecimiento).
La evolución de los componentes que un individuo adquiere a través de experiencias de carrera (en su mayoría Componentes de la carrera)”.
“Potencial no es desempeño, el potencial mide las posibilidades de un individuo de progresar dentro de una organización, es decir se refiere a las características de un individuo en el marco de sus posibilidades de ascender. No siempre un empleado con alto desempeño tendrá un alto potencial”. (Arboleda C. , 2012)
Cabe resaltar en este punto que potencial es el que se le mide a la persona y sus capacidades para desarrollar sus tareas, más no se puede interpretar como una evaluación del puesto, cargo o rol que está desempeñando. Y es efectivamente en este punto donde las empresas obtienen la ventaja competitiva, es decir, cuando cuentan con las capacidades, compromiso organizacional y motivación de cada uno de sus colaboradores, este en el puesto que este.
2.2. Marco teórico
2.2.1. Contexto general y conceptualización de administración
La administración se refiere a la forma y manera de lograr que las tareas o actividades se hagan de manera efectiva, utilizando todos los recursos que estén a al alcance para cumplir con los objetivos planteados.
Por lo que, la administración consistiría en integrar, coordinar y cooperar entre los recursos disponibles en la organización, a través de las personas, los materiales, el dinero, el tiempo y espacio.
Esta concepción hace referencia a 4 elementos básicos:
Logro de Objetivos.
Por medio de personas.
Utilizando tecnología.
2.2.2. Recursos humanos
Considerados así a las personas que ingresan, se mantienen y son parte de la organización, mismos que están distribuidos como: diagnosticadores, planificadores, estrategas, ejecutores; desde el punto de vista de procesos se distribuyen en: estrategas o gobernantes, sustantivos o generadores de valor, y adjetivos o de soporte / apoyo a la gestión.
2.2.3. Administración del talento humano
Para algunas personas es considerada como una función integrante del concepto grande de la administración, la cual se encarga de reclutar, seleccionar, inducir, capacitar, incentivar, mantener y retener a las personas competentes dentro de una organización.
Sin embargo, esta temática hace referencia a la planeación, organización, desarrollo, coordinación y control de técnicas, las cuales tendrían la capacidad de generar eficiencia y efectividad en el desempeño del personal, en pos de alcanzar las metas y objetivos organizacionales en congruencia con los personales.
La administración del talento humano en este contexto, no refiere a la gestión del sensacionalismo, espectáculo o novelería sino a la Gestión del Talento, el cual busca básicamente destacar a aquellas personas con un alto potencial, entendido como talento, dentro de su puesto de trabajo.
Históricamente, el término fue acuñado por David Watkins de Softscape publicado en un artículo en 1998, manifestando que se trata de un proceso metódico de atraer y retener a colaboradores, el cual se implementa cada vez más en las organizaciones.
2.2.4. Gestión del talento humano
Es la capacidad de mantener a la organización productiva, eficiente y eficaz, a partir del uso adecuado de su talento humano. El objetivo de la gestión del talento humano es encontrar la satisfacción de expectativas laborales personales y profesionales de las personas.
responsables de ejecutar las actividades, porque los proyectos no se desarrollan por sí solos.
Gestión es denominada al acertado manejo de los recursos financieros, tecnológicos, de infraestructura y su talento humano, de una determinada organización pública o no gubernamentales. (Anonimo, DEFINICIÒN, 2015).
Leguísamo, Sara (2010), se refiere en su estudio a la Gestión del Talento o Talent Management como “un enfoque a nivel estratégico de los altos mandos cuyo objetivo o meta principal es obtener la mayor cantidad de valor para todas las áreas y departamentos de una empresa. Es el foco de la organización para atraer, motivar, fidelizar, y desarrollar a los colaboradores más competentes, capaces, comprometidos, y sobre todo de su capacidad para convertir el talento individual en organizacional”. (Martínez, 2008)
2.2.5. Vinculación de la estrategia y la gestión del talento humano
La gestión de recursos humanos es una tendencia actual que permite planear, organizar, dirigir, controlar el sistema integral de administración del talento humano, tratando de cumplir con la misión, visión y objetivos organizacionales.
Dentro de esta administración de personal se presentan ámbitos que intervienen fuertemente en las decisiones de éstos, siendo el sociológico, el ámbito económico, el ámbito tecnológico y el ámbito comercial; los cuales hacen evidenciar la necesidad de tener el total comprometimiento de los colaboradores para cumplir con el planteamiento estratégico propuesto por la organización.
Las empresas en general tienden a ser mejores y más competitivas en el mercado, indagando nuevos productos y servicios amigables para el consumidor, lo que necesariamente merece una redefinición de estrategias, objetivos y de gestión laboral en su agenda.
El modelo de gestión del talento que propone (Silzer & Dowell, Strategy-Driven Talent Management, 2009) en el siguiente gráfico, relacionado con el talento y su vinculación con la estrategia organizacional como puno de partida, y la vinculación de diversos sistemas de gestión y procesos.
Gráfico 1 Enfoque estratégico del talento humano, adaptado de Arboleda, C. (11 de Junio de 2012). Programa de Maestría de Desarrollo de Talento Humano. Análisis comparativo de la Evaluación de Potencial con otros sistemas de evaluación del desempeño. Quito, Pichincha, Ecuador: Universidad Andina Simón Bolívar.
A partir de la estrategia de la organización se determinan los cursos de acción a tomar con el talento humano, para generar planes de acción que gestionen al talento humano de manera efectiva.
Con alineación a la estrategia organizacional, el objetivo inicial es determinar las competencias con que debe contar sus colaboradores, por lo que se considera como “la base de una serie de procedimientos que repercuten en la consecución de los objetivos y en el reconocimiento del trabajo individual y grupal, así como en el desarrollo profesional de las personas y en la retención del talento” (Montahud & Icart, 2012)
Correlacionar y vincular la ejecución de los resultados de cada colaborador con los de la organización, se presenta como uno de los mayores retos que tiene la gestión del talento humano en la actualidad, sin embargo, el desarrollo del compromiso es una estrategia de gestión que los gerentes actuales se están empeñando en fortalecer.
Enfoque Estratégico Atraer y Selecciòn Contraer y Retener Revisión del Talento / Planes de
Pero para que las personas adquieran compromiso siempre es necesario mantener la comunicación interna dentro de la organización a fin de explicar al personal las finalidades del porqué se quiere conseguir los objetivos estratégicos planteados. Esta comunicación debe ser de manera amigable, tratando de adaptar cada estrategia y objetivo a cada nivel jerárquico que existe en la organización para su mayor entendimiento y ejecución.
2.2.6. Compromiso
Las empresas y sus gerentes en la actualidad se han visto en la necesidad de transformar su gestión de recursos para darle una relevancia a la gestión del talento humano. “Muchos empresarios, directivos y académicos se plantean con frecuencia cómo aumentar el nivel de compromiso de sus empleados” (Ruiz de Alba Robledo J. , 2013), ya que “los trabajadores comprometidos son más creativos, más productivos y más dispuestos a hacer esfuerzos para que las organizaciones en las que trabajan, y de las que se sienten parte activa, sean competitivas”. (Sánchez Hernández M. I., 2014)
Siendo así, encontramos que los gerentes de las empresas se han dado cuenta que lo que les genera ventaja competitiva en este mercado tan cambiante son la personas. El cambio de perspectiva de gestión empresarial es inminente, ya que tanto para el empleador como para el empleado el compromiso organizacional que tuvieren, de manera recíproca es beneficioso para las dos partes.
Esta variable se podría expresar como difícil de definir por toda su composición y estructura subjetiva que tiene. El compromiso ha sido una palabra que identifica una diversidad de interpretaciones, como lo expresa (Robles Hernández & De la Garzaz Carranza, 2009) refiriéndose al “grado en que un empleado participa en su trabajo teniendo en cuenta necesidades, prestigio,
auto respeto, autonomía y autoimagen” citado por Allport (1947).
Así como se considera como un conjunto de determinadas acciones,
roles, motivos y expectativas que originan una dinámica colaborativa entre los
integrantes de un equipo de trabajo u organización productiva. (Cruz García, Carreón Guillén, Hernández Valdés, & Morales Flores, 2014).
“Los estudios científicos con personas de logros excepcionales han mostrado de manera consistente que los precursores de un trabajo original y diferente (Barron, 1969) son una especial fascinación y compromiso con el
tema elegido en el campo de dominio, junto con la capacidad perceptiva
significativos (Zuckerman, 1979). Es considerado como mecanismo o instrumento de medición de resultados de los colaboradores, así como para identificar cuantitativamente su lealtad, vinculación e implicación del empleado para con su organización”. (De Rezende Barbosa, y otros, 2008)
“Una cosa es tener que hacer lo que se debe, y otra muy distinta es querer hacer lo que se debe, y dicho de una forma muy sencilla, en eso consiste el compromiso”. (Sánchez Hernández M. I., 2014)
Chiang V, Núñez P, Martín, & Salazar (2010) citan a Meyer & Allen (1981), quienes descubrieron que el compromiso se considera como “un estado psicológico que caracteriza la relación entre una persona y su organización, la cual presenta consecuencias respecto a la decisión para continuar en la organización o dejarla”.
Peralta Gomez, Santofimio, & Segura (2007), manifiestan que el compromiso laboral se incluye en la aceptación de las metas de la organización, la disposición a realizar esfuerzos en pro de ésta y la
expresión del deseo de mantenerse como miembro activo de la misma,
dentro de una práctica constante.
Si bien la motivación es por lo general definida en términos de un proceso energizante general que provoca respuestas en organismos, el compromiso con la tarea representa la energía que emerge frente a un problema, tarea o área de desempeño en particular. Los términos que se utilizan con mayor frecuencia para describir el compromiso con la tarea son perseverancia, trabajo duro, dedicación, auto-confianza, creencia en la propia capacidad para desarrollar
un trabajo importante y acción aplicada a un objeto o situación que genere
interés individual. (De Rezende Barbosa, y otros, 2008)
En este sentido, vemos que el compromiso tiene una secuencia de generación, que parte del clima organizacional y termina en la satisfacción laboral que tiene la persona para con su trabajo. Además éste se ve reflejado en todos los niveles jerárquicos de la organización, ya que en los pensamientos, acciones y actitudes se muestran pistas de orientación de las personas.
2.2.6.1. Antecedentes conceptuales históricos del compromiso
A partir de los años 60s, se empezó a hablar del novedoso “Organizational Commitment” o compromiso organizacional, para lo cual se citará algunos de estos constructos más relevantes los cuales han sido duramente criticados por los investigadores ya que carecen de sustento filosófico y pragmático de la realidad actual:
Según Etzioni (1961) el cual fue el primero que intento desarrollar una tipología del compromiso, con base en la conformidad con las políticas de la empresa. Él aseguraba que la autoridad que tienen las organizaciones se refleja en el involucramiento del individuo para con ella, manifestando que existen tres tipos de compromiso (Cinchilla, 1991):
1. Compromiso moral, relacionado con los valores, objetivos y normas de la organización.
2. Compromiso calculador, basado en la relación de intercambio entre la organización y sus empleados.
3. Compromiso alienante, basado en la orientación negativa hacia la organización. (Cinchilla, 1991).
Según Kanter (1968), manifiesta que las exigencias de comportamiento dadas por la empresa determinan los tipos de compromiso, el cual los clasifica así (Cinchilla, 1991):
1. Compromiso de continuidad, en donde el individuo sobrevive en la organización a través de su trabajo y sacrificios personales, además del recibir algo por sus inversiones realizadas en la organización. (Cinchilla, 1991).
2. Compromiso de cohesión, en el cual la persona se adhiere a las relaciones sociales dentro de la empresa. (Cinchilla, 1991).
3. Compromiso de control, en el cual la persona se adhiere a las normas y valores de la organización. (Cinchilla, 1991).
Según Porter y Smith (1970), el compromiso se refiere al peso relativo de la identificación de la persona con la empresa y el grado de vinculación con ella, determinando 3 factores principales: (Cinchilla, 1991).
1. “Fuerte creencia en y aceptación de los objetivos y valores de la compañía 2. Predisposición a realizar esfuerzos considerables en interés de la
organización
Staw (1977) y Salancik (1977), mencionan que el comportamiento y la psicología son las variables a utilizar para determinar este fenómeno de la siguiente manera: (Cinchilla, 1991)
1. Compromiso en las actitudes: manifestando que las personas se identifican con los objetivos y valores de la organización. (Cinchilla, 1991).
2. Compromiso en los comportamientos: manifestando que se refiere a un proceso por el cual el comportamiento anterior de la persona sirve para vincularlo con la organización. (Cinchilla, 1991).
“O´Reilly y Chatman (1986) argumentaron que el lazo psicológico entre un empleado y su organización puede tener tres formas distintas: cumplimiento, identificación e internalización”. (Cabrera Lazarini & Urbiola Solís, 2012)
Dentro de este constructo, determinamos que el cumplimiento se da para generar conocimientos específicos, la identificación se da cuando la persona acepta el mantenimiento de una relación satisfactoria y la internalización se da al aceptar que las actitudes y comportamientos inducidos son congruentes con los valores propios. (Cabrera Lazarini & Urbiola Solís, 2012).
Y finalmente el aporte que realiza (Betanzos Días & Paz Rodríguez, 2007) en relación a esta temática se enmarca en que el compromiso tiene un triple componente que son:
1. La dimensión cognitiva, en donde se mezclan las percepciones, conocimientos y creencias personales. (Betanzos Días & Paz Rodríguez, 2007).
2. La dimensión emocional, la cual surge cuando el trabajador se liga psicológicamente con la organización y establece lazos emocionales al percibir la satisfacción de sus necesidades y expectativas, lo que le lleva a buscar también el bienestar de la organización. (Betanzos Días & Paz Rodríguez, 2007).
3. La dimensión comportamental, misma que tiene relación con la ejecución de una acción por parte de una de las partes, expresándose de manera verbal o escrita. (Betanzos Días & Paz Rodríguez, 2007).
2.2.6.2. Enfoque tridimensional del compromiso
Hemos detallado a continuación los mismos:
Compromiso Afectivo: representado en el apego emocional, la
identificación y la implicación con la organización.
Compromiso Continuo: revela el apego de carácter material que el
colaborador tiene con la organización, reconoce los costos asociados con dejar la organización.
Compromiso Normativo: constituido por la experimentación por parte
de un fuerte sentimiento de obligación de permanecer en la organización por parte del colaborador para con su empresa, revela os sentimientos de obligación del colaborador.
Tabla 1 Dimensiones del Compromiso
DIMENSIONES DEL COMPROMISO EN RELACIÓN CON OTROS ELEMENTOS
TIPOS DE COMPROMISO
CARACTERÍSTICAS EL INDIVIDUO
TIPO DE CONRTATO PSICOLOGICO
VALORES
DE CONTINUIDAD
“Tiene” que estar en la organización.
Juicios más
racionales. (Coste de
personal de
abandono)
Transaccional
(Costo de
oportunidad ligado a pertenencia)
Mera aceptación o
sometimiento a
los valores de la empresa (incluso
puede ser
contrarios pero se
“aceptan” a
cambio de
salarios)
Desempeño al
mínimo
Absentismo (físico o psicológico)
Rotación (o
intención de
abandono)
AFECTIVO
“Quiere” estar en la organización
Enfoque más
emocional
Relacional (Vínculo emocional)
Identificación y
congruencia entre
valores de la
persona y de la organización
Aceptación del
cambio
Satisfacción laboral Iniciativa
Espíritu cooperativo
Deseo de
permanencia
NORMATIVO
El individuo está
“determinado” a
contribuir a los fines de la organización Se desarrolla la
firme determinación
de ser leal
Deber moral (No
hace falta que esté presente lo afectivo, aunque si está es de ayuda)
Relacional (Fidelización)
(Vínculo racional)
Se produce el
compromiso mora
mediante la
identificación con
los fines y
objetivos de la organización (Se
interiorizan los
valores y misión
de la
organización)
Contribución a los objetivos
Implicación con la misión
Ayuda al desarrollo de otras personas (más allá de la mera cooperación) Prescriptor de la empresa (deseo de que otros vengan a la empresa)
Nota. Fuente: Adaptada de Ruiz de Alba Robledo, J. (2013). El Comrpomiso Organziacional: Un
valor personal y empresarial en el Marketing Interno. Revista de Estudios Empresariales, 67 - 83.
tridimensional con lo que plantea Aristóteles, para dar una fundamentación más filosófica, lo que detallamos en la tabla 2:
Tabla 2 Clasificación de bienes
DIMENSIONES DEL COMPROMISO Y CALSIFICACIÓN DE BIENES Tres dimensiones del compromiso Meyer y
Herscovitch, 2001 (pag. 308)
Tres clases de bienes humanos Aristóteles (S.IV. a.C)
De continuidad
Los individuos se comprometen al valor del coste de oportunidad de dejar de hacerlo
Bienes útiles
Las personas persiguen externos buscando la
utilidad que les reporta
(recompensa) Afectivo
Un estado mental caracterizado por el deseo de comprometerse (p. ej. Mantener el empleo,
conseguir metas para la empresa, etc.)
Bienes placenteros
Las personas persiguen bienes buscando la
atracción o el placer que les produce
(satisfacción) Normativo
Sienten la obligación moral de comprometerse
Bienes morales
Las personas persiguen bienes del alma para la
consecución de su excelencia personal
(plenitud humana)
Nota. Fuente: Adaptada de Ruiz de Alba Robledo, J. (2013). El Comrpomiso Organziacional: Un valor personal y empresarial en el Marketing Interno. Revista de Estudios Empresariales, 67 - 83.
De esta manera se puede categorizar que se merece a este constructo “Compromiso” ya que esta relación afirma que lo que esta normado dentro de la sociedad, siempre va a influir en toda idea, pensamiento, acción, hábito o relación de cada persona para con su alrededor.
2.2.6.3. Enfoque cuatridimensional del compromiso
De acuerdo a estudios psicológicos organizacionales relacionados con el compromiso laboral, se presentan cuatro dimensiones que afectan al compromiso, como lo es el apoyo (De la organización al empleado para su capacitación, formación y desarrollo profesional y personal), el reconocimiento sobre acciones específicas que relevan el accionar del individuo, y esto a su vez se evidencian en los reconocimientos sobre el aprendizaje como predictor del compromiso laboral. Y finalmente el tema de valores de la persona y su práctica determinan un alto grado de compromiso con la organización. (Cruz García, Carreón Guillén, Hernández Valdés, & Morales Flores, 2014)
2.2.6.4. Perspectivas del compromiso
Perspectiva Psicológica (Compromiso Afectivo), “El compromiso con la
organización es la fuerza relativa a la identificación individual e implicación con una organización en particular” (Betanzos Días & Paz Rodríguez, 2007); el cual identifica los objetivos, valores y principios organizacionales, la aspiración de contribuir en el cumplimiento de los objetivos y estrategias organizacionales, el deseo de ser parte estratégica y operacional de la organización. Su kinesis se da a través de actitudes como el orgullo de su organización, la comunicación efectiva de ella, su empatía y alegría manifestada en sus acciones por los logros alcanzados. etc. (Ríos Manríquez, Téllez Ramírez, & Ferrer Guerra, 2010),
Perspectiva de Intercambio (Compromiso Continuo), “Según esto, la
persona continua en la organización porque cambiar su situación supondría sacrificar las inversiones realizadas” (Betanzos Días & Paz Rodríguez, 2007); refiriéndose al intercambio de beneficios entre la organización y el colaborador, como el seguro de salud, jubilación, bonos, incentivos académicos, para permanecer en la organización; también considera si existiría o no la posibilidad de seguir trabajando en la organización. Se podría medir a través de la edad, antigüedad del trabajo, el perfil profesional, su formación académica y desarrollo profesional. (Ríos Manríquez, Téllez Ramírez, & Ferrer Guerra, 2010),
Por ejemplo, si un trabajador tiene un compromiso continuo fuerte, pero si compromiso afectivo y normativo es menor, tiende a trabajar lo suficiente ya que pareciera futuriblemente dejar la organización por una mejor propuesta.
Perspectiva de Atribución (Compromiso Normativo), “Que define al
compromiso como una obligación que el individuo adquiere, explícitos e irrevocables” (Betanzos Días & Paz Rodríguez, 2007); esta pudiese estar vinculada con la ética del trabajo, con carácter voluntario, explícito e irrevocable. Por ejemplo, si el colaborador tuviese un compromiso normativo del 100%, este trabajador pudiese tener un vínculo directo especial con la organización, con su lealtad, afecto y emoción desarrollada por la organización. (Ríos Manríquez, Téllez Ramírez, & Ferrer Guerra, 2010),
Desde la Perspectiva de los Empleados, el compromiso organizacional permite estabilidad laboral, que impacta en presentaciones, jubilación, beneficios sociales y garantiza cubrir necesidades tanto materiales como psicológicas, (reconocimiento, desarrollo de habilidades, socialización, estatus) beneficiando a las familias y economía del país. (Betanzos Días & Paz Rodríguez, 2007)
2.2.6.5. Factores que determinan el compromiso
Las características del trabajo: como autonomía, variedad y responsabilidad en las labores diarias.
La naturaleza de las recompensas que recibe el individuo: refiriéndose
los incentivos y reconocimientos que reciben los empleados de sus directivos.
La socialización y los sistemas de valores de la organización:
basándose a la interacción de los nuevos trabajadores con los antiguos.
Las características personales del trabajador:
o Antigüedad.- La cual se da por el número de años que tiene cada
colaborador en la organización. (Rodas Girón, 2013).
o Edad.- Debido a que si los trabajadores tienen mayor edad, estos
aumentan su compromiso porque se les es difícil conseguir otro trabajo en otro lugar por su condición. (Rodas Girón, 2013).
o Sexo.- Según Mathieu y Zajaz (1993), las mujeres tienden a estar más comprometidas que los hombres ya que esto usualmente consiguen más limitantes o barreras para obtener su membresía en una organización. (Rodas Girón, 2013).
o Estado Civil.- Las personas casadas tienen mayor nivel de
compromiso ya que se tiende a generar más posibilidades financieras. (Rodas Girón, 2013).
o Nivel Educativo.- Las personas con menor nivel de educación
tienden a presentar menores niveles de compromiso. (Rodas Girón, 2013).
2.2.6.6. Variables históricamente relacionadas con el compromiso
Según (Cinchilla, 1991), expresa que las siguientes variables se vinculan con el compromiso:
Características personales, como la edad, la antigüedad en el puesto, la educación y diversos factores de la personalidad.
Características del puesto tales como el reto que supone, el conflicto de papeles y la ambigüedad del puesto.
Características estructurales tales como el tamaño de la organización, el spam de control, la presencia del sindicato, la dependencia funcional, la descentralización.
o La dependencia de la organización.
o La importancia personal para la organización.
o La medida en que las expectativas de trabajo se veían cumplidas. o La equidad percibida en la remuneración.
o Las normas del grupo respecto al trabajo. o El estilo de dirección.
o La innovación social del empleado en la organización. (Cinchilla, 1991)
2.2.6.7. Nuevas variables relacionadas con el compromiso
Aquí se menciona al modelo de compromiso organizacional de Caykoylu, Egri, Havlovic & Bradley (2011), quien plantea siete causas relativas al
empoderamiento, motivación, identidad, confianza, ambigüedad y conflicto,
las cuales influyen directamente sobre el compromiso a través de la satisfacción. (Cruz García, Carreón Guillén, Hernández Valdés, & Morales Flores, 2014)
Manifestando que:
El incremento del empoderamiento y motivación, aumenta la satisfacción personal y el compromiso laboral; la identidad y confianza en la empresa; la reducción de la ambigüedad conjuntamente con el conflicto; y contando con el efecto de su vinculación negativa con la satisfacción. (Cruz García, Carreón Guillén, Hernández Valdés, & Morales Flores, 2014)
Y concluyendo que el compromiso laboral es el resultado obtenido de la interrelación de factores organizacionales con enfoque en el ser humano, en relación a los líderes y empleados. Por lo tanto, el compromiso estaría en función de los deseos personales y las visiones organizacionales. (Cruz García, Carreón Guillén, Hernández Valdés, & Morales Flores, 2014).
Por su parte, la empleabilidad interna, se considerada como la posibilidad de un trabajador para acceder a oportunidades de carrera en su actual trabajo, al desarrollo de sus capacidades, y a la correcta administración de su potencial, teniendo como resultado un mayor grado de satisfacción y de implicación o compromiso afectivo organizacional. “Elevada empleabilidad interna significa para el trabajador mayor probabilidad de mantener su empleo actual” (Santos Cesário, Guillén Gestoso, & Montalbán Peregrín, 2012).
Además manifiesta que la expectativa de un empleado “es alcanzar una elevada empleabilidad interna en la organización donde está y su percepción de elevada empleabilidad tiene un efecto positivo en su nivel de satisfacción y de compromiso afectivo para la organización” (Santos Cesário, Guillén Gestoso, & Montalbán Peregrín, 2012), por lo que una elevada empleabilidad incrementa la actitud de confianza profesional y personal, la motivación y carisma, y la seguridad en su trabajo.
El compromiso ha sido relacionado con la cultura laboral, clima de
tareas, satisfacción de la vida, reconocimiento social, liderazgo
transformacional, desempeño productivo y espíritu emprendedor. (Cruz
García, Carreón Guillén, Hernández Valdés, & Morales Flores, 2014).
Este estudio en estudio realizado por (Sánchez, Lanero, Yurrebaso, & Tejero, 2007), manifiesta que la cultura de la organización, descubre el rol tan importante que tiene la cultura y los desfases de los equipos de trabajo en el
compromiso con su organización. “El trabajo de Lok y Crawford (2001)
evidenció la importancia de la subcultura en las organizaciones y que ésta estaba más fuertemente relacionada al compromiso que la cultura organizacional”. (Sánchez, Lanero, Yurrebaso, & Tejero, 2007).
Gráfico 2 Matriz MADECO, (Álvarez Nobell & Muñiz Velázquez, 2013)
La matriz MADECO tiene la bondad de diagnosticar el nivel de implantación y desarrollo cultural de una organización a los fines de poder gestionar mediante acciones de comunicación interna su consolidación y crecimiento con vistas a contribuir al proyecto de la organización. (Álvarez Nobell & Muñiz Velázquez, 2013)
Así mismo este autor manifiesta que los conceptos no funcionan como compartimientos estancos, sino que por el contrario existe una total interrelación y vínculo constante.
Si el tipo de liderazgo se intensifica, entonces se incrementa el compromiso laboral (Cruz García, Carreón Guillén, Hernández Valdés, & Morales Flores, 2014), obteniendo que los diferentes tipos de liderazgo inciden positiva o negativamente en el incremento o reducción de las percepciones, actitudes, decisiones de las personas.
2.2.6.9. Clima laboral
El cual se define como el medio ambiente y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Está relacionado con el “saber ser” del directivo, con los comportamientos de las personas, su manera de trabajar y de relacionarse, su interacción en la empresa, con las maquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno. (Hernández & Caboverde Silvente, 2011)
“Es la calidad del ambiente de trabajo que es experimentado por los miembros de una organización, el cual influye en su comportamiento.” (Sánchez Bejarano, Juliao Esparragoza, & Martínez Días, 2014)
“El clima laboral es el reflejo de la cultura de la organización, este determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, que también se expresa en el rendimiento la satisfacción y la productividad”. (Hernández & Caboverde Silvente, 2011)
Gráfico 3 El modelo de compromiso organizacional de Caykoylu, Egri, Havlovic & Bradley (2011); recuperado de (Cruz García, Carreón Guillén, Hernández Valdés, & Morales Flores, 2014)
Gráfico 4 Modelo de Compromiso Organizacional; recuperado de (Cruz García, Carreón Guillén, Hernández Valdés, & Morales Flores, 2014)
2.2.6.10. Plan de carrera
El desarrollo de las personas está relacionado no sólo con la formación escolar o académica, sino también con las diferentes oportunidades que tienen en las organizaciones de ocupar diferentes posiciones, desempeñar variados cargos y participar en diversas actividades. (Cuesta Santos, 2010). Este autor manifiesta que los movimientos que todo ello implica significan: la “carrera profesional” o “carrera vital en las organizaciones laborales”.
2.2.6.10.1. Relación de las prácticas de gestión de RR.H.H. con outcomes y desempeño
Gráfico 5 Interrelación de prácticas de RRHH vs desempeño organizacional; recuperado de (Guillen Gestoso, Montalbán Peregrín, & Santos Cesario, 2012)
2.2.7. Talento de alto potencial
Slizer & Dowell, (2009), se refieren en su publicación, a que este término ha sido expresado desde la época antigua griega y los tiempos bíblicos, dando las primeras señales de este en el peso, el dinero, y para posterior determinar las capacidades de la persona, las cuales se presentan de manera diversa. El talento lo compara con el superdotado, en el cual manifiesta que es tan importante las habilidades y aptitudes innatas como las aprendidas, ya que la combinación de éstas las lleva a la eficiencia.
“Es la aptitud muy destaca en una materia específica: matemáticas, mecánica, entre otras. Normalmente los superdotados tienen uno o varios talentos añadidos” (Rodríguez Comesaña, 2009)
Muchas veces confundimos a las personas con alto potencial como aquellas que alcanzar resultados dentro de su labor, sin embargo, no nos damos cuenta que las personas generan valor a la organización a través de su conocimiento, prácticas diarias, gestión de conocimiento, entre otras, son las que realmente se podrían considerar como potenciales de la organización. En otras palabras, cuando un empleado obtiene en sus labores cotidianas, resultados mejores que el de los demás, no significa que esta persona sea de alto potencial, ya que existen factores subjetivos que también aportan en esta definición.
El alto potencial se lo ha definido como aquel “empleado que tiene la
capacidad, el compromiso y motivación a la altura de y tener éxito en los
cargos más altos en la organización”. (Campbell & Smith, 2014)
Considerado como un término que identifica a los futuros líderes de una organización, pensamos que las personas con alto potencial son poseedoras de habilidades, de compromiso y la motivación suficiente para poder ascender y conseguir las metas y objetivos de la organización.
En algunas organizaciones, a las personas se las identifica como altos potenciales a través de canales formales de comunicación como por ejemplo, el cuadro de empleados del mes, la recompensa en días libre al mes, entre otros, los cuales luego de obtener el incentivo incrementan su grado de responsabilidad, compromiso y de interés por hacer bien las cosas por esta distinción; en otros casos, hay altos potenciales que son invisibles para los directivos pero los resultados finales de su labor reflejan su condición de altos potenciales; y por otro lado, en muchas organizaciones se identifican a los altos potenciales de manera informal es decir son visibles y considerados por sus directivos pero esto se refleja en las charlas, reuniones y demás eventos laborales que se realizan en la organización más no a través de un documento o algo por el estilo.
Las personas que son consideradas como altos potenciales se sienten mucho más motivados que los que no son considerados así, debido al salario emocional que reciben, a su entrenamiento de mayor nivel, así como a las oportunidades de participar en la toma de decisiones dentro de la organización. Este grupo de personas tendrían perfiles con dimensión estratégica, no solo los que el puesto necesita, (técnicos), ya que con el desarrollo adecuado, en lo posterior podrían convertirse en los futuros líderes de la organización.
El alto potencial de las personas incluye las aspiraciones personales, es decir, la energía interna y motivaciones que impulsan a realizar su labor, así como las capacidades, habilidades y destrezas, es decir, sus aptitudes y actitudes más estables. Las competencias del cargo tienen su base en las aptitudes personales, o bien las características que la personas posee y que no hayan sido consideradas como competencias para el cargo actual (Saracho, 2008).
“Resulta de especial importancia identificar y posteriormente retener a las personas que ocupan puestos que son cruciales para la ventaja competitiva de la empresa” ( Björkman & Smale, 2010).
El talento humano de alto potencial contribuye en desarrollar el talento de los demás trabajadores. Para identificar a los colaboradores con alto talento, se podría tener en cuenta el desempeño (analizando los 5 últimos años
laborables), el potencial (para aplicar los constructos, para adaptarse al cambio,
proyección organizacional), y los movimientos estratégicos (asignación de roles con mayor responsabilidad).
2.2.8. Identificación del alto potencial
Para identificar el potencial de una persona, es necesario tomar en cuenta en las personas, de primera mano la capacidad para resolver problemas de diferente índole; el cómo el empleado desarrolla sus competencias técnicas, psicológicas – conductuales y las de gestión en su labor; su intención y voluntad para alcanzar sus objetivos y metas personales a corto, mediano y largo plazo, y la necesidad personal de alcanzar un nivel agradable para la organización, mantenerlo y no llegar al punto de incompetencia.
Para (Silzer & Dowell, Strategy-Driven Talent Management, 2009) el alto potencial es sinónimo de talento, señalando que el potencial de las personas no es un estado final sino un estado dinámico que se mueve y mantiene en el tiempo. Muchos conceptos expresados manifiestan que los talentos de alto potencial tienen relación con el desempeño de capacidades, habilidades y de liderazgo, sin embargo, a estos términos se suman: la disponibilidad y proyección de ejercicio, la historia bibliográfica, los intereses y deseos, la inteligencia y adaptabilidad; y la demanda y disponibilidad.
conseguir ventaja competitiva entre las demás organizaciones; y finalmente coadyuvará a ejecutar las estrategias de la organización.
Aquí juegan un papel muy importante las personas que pertenecen al proceso gobernante de la empresa, es decir la Alta Dirección, ya que su innovación y optimización de los recursos direccionará estratégicamente el desarrollo de las personas en su puesto.
(Arboleda C. , 2012), se refiere a un esquema para identificación del alto potencial, el cual refiere que para promover el desarrollo del alto potencial deberíamos seguir el camino básico de gestión del alto potencial, el cual a partir de la misión, visión y objetivos estratégicos organizacionales, se generan planes para cubrir las necesidades de las personas, para posterior tener la evaluación de desempeño y empezar con la administración del “SISTEMA INTEGRAL DE
ADMINSTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO”, el cual integral todas las
actividades de manera secuencial y ordenada, ilustrado en el siguiente gráfico:
Gráfico 6 SIATH; adaptado de Arboleda, C. (11 de Junio de 2012). Programa de Maestría de Desarrollo de Talento Humano. Análisis comparativo de la Evaluación de Potencial con otros sistemas de evaluación del desempeño. Quito, Pichincha, Ecuador: Universidad Andina
Gráfico 7 Variables de alto potencial; adaptado de Arboleda, C. (11 de Junio de 2012). Programa de Maestría de Desarrollo de Talento Humano. Análisis comparativo de la Evaluación de Potencial con otros sistemas de evaluación del desempeño. Quito, Pichincha, Ecuador: Universidad Andina Simón Bolívar.
En la tabla No. 3, se ejemplifica de manera ilustrativa las características y competencias que debería tener la persona con alto potencial:
Tabla 3 Empleado de Alto Potencial
CAPACIDAD O HABILIDAD ASPIRACIÓN COMPROMISO
Una combinación de las características innatas y aptitudes aprendidas que usa un empleado para llevar a cabo su trabajo diario
Consiste en 4 elementos Medida en que un empleado
quiere y desea
Características Innatas: Compromiso Emocional Prestigio y Reconocimiento
en la organización
Agilidad Mental Cognitiva Compromiso Racional Progreso e influencia
Inteligencia Emocional Compromiso Discrecional Recompensas financieras
Aptitudes Aprendidas: Deseo de Permanecer Equilibrio del trabajo y de la
vida personal
Aptitudes técnicas Agrado general del trabajo
Aptitudes interpersonales
Adaptada de Ruiz de Alba Robledo, J. (2013). El Comrpomiso Organziacional: Un valor personal y empresarial en el Marketing Interno. Revista de Estudios Empresariales, 67 - 83.
(Ulrich & Smallwood, 2007), se refiere a criterios de personas con potencial, los cuales pudiesen ser determinados a través de: