UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS CARRERA DE INGENIERÍA EN RECURSOS HUMANOS
TRABAJO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN RECURSOS HUMANOS
TEMA: “DISEÑO DE UN PROCESO DE SELECCIÓN PARA EJECUTIVOS DE ALTO
NIVEL PARA LA EMPRESA THE AMROP HEVER ECUADOR”
AUTOR: DORYS PAOLA BRITO FIGUEROA
DIRECTORA: LIC. NAIMIN GUERRERO
CERTIFICACIÓN DEL ESTUDIANTE DE AUTORÍA DEL TRABAJO
Por la presente declaro que esta tesis es fruto de mi propio trabajo y hasta donde yo sé y creo, no contiene material previamente publicado o escrito por otra persona, ni material que de manera substancial haya sido aceptado, excepto donde se ha hecho reconocimiento debido en el texto.
INFORME DE APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE GRADO
En calidad de Directora, certifico que el estudiante Dorys Paola Brito Figueroa, desarrolló bajo mi supervisión la tesis titulada: “DISEÑO DE UN PROCESO DE SELECCIÓN PARA EJECUTIVOS DE ALTO NIVEL PARA LA EMPRESA THE
AMROP HEVER ECUADOR.”, de acuerdo a las normas de la Universidad
Tecnológica Equinoccial, cumpliendo los requerimientos técnicos y metodológicos.
Quito, Octubre del 2014
Lic. Naimin Guerrero
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTOS
A mi guía y apoyo durante este proceso Ing. Naimin Guerrero, su sabiduría, experiencia fueron sin duda parte fundamental para la culminación de este trabajo, por ser sobre todas las cosas un ejemplo de ser humano integro.
A la Universidad Tecnológica Equinoccial y cada uno de los docentes de la carrea, por formar y transformar mis anhelos profesionales en realidad.
ÌNDICE
CERTIFICACIÓN DEL ESTUDIANTE DE AUTORÍA DEL TRABAJO ... 2
INFORME DE APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE GRADO ... 3
DEDICATORIA ... 4
AGRADECIMIENTOS... 5
CAPÍTULO I ... 11
INTRODUCCIÒN ... 11
1.1 JUSTIFICACION... 12
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ... 13
1.3 FORMULACION DEL PROBLEMA ... 14
1.4 OBJETIVOS ... 14
1.4.1. ... 14
1.4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS ... 15
1.5. AMBITO ... 15
CAPITULO II ... 16
MARCO TEORICO ... 16
2.1 . SELECCIÓN DE PERSONAL ... 16
2.2. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL ... 18
2.3. GESTION POR COMPETENCIAS ... 19
2.4. CLASIFICACION DE LAS COMPETENCIAS ... 20
Cuadro N° 1. Clasificación general de las competencias ... 21
2.5. COMPONENETES DE UNA COMPETENCIA ... 21
Cuadro N° 2. Componentes de una competencia ... 22
2.6. OBTENCION DE LA INFORMACION ... 23
2.7. COMPETENCIAS ... 23
2.8. DEFINICIONES DE EXPERTOS ... 23
2.9. DISENO DEL DICCIONARIO DE COMPETENCIAS ... 27
2.10. COMPETENCIAS CARDINALES ... 28
2.11. COMPETENCIAS EJECUTIVAS ... 28
2.12. EVALUACION POR COMPETENCIAS ... 28
2.13. PERFILES DE CARGOS... 29
2.13.2. PERFIL POR COMPETENCIAS... 29
2.15. HIPOTESIS ... 32
2.16. VARIABLES DE LA INVESTIGACION ... 32
2.16.2. VARIABLES DEPENDIENTES ... 32
2.16.3. VARIABLES INDEPENDIENTES ... 32
CAPITULO III ... 33
MARCO INSTITUCIONAL ... 33
3.1. MISIÓN ... 34
3.2. VISIÓN ... 34
3.3. VALORES ... 34
3.4. Perfiles más buscados ... 36
3.5. Perfiles no deseados ... 37
3.6. Selección de personal ... 37
CAPITULO IV ... 38
MARCO METODOLOGICO... 38
4.1. TIPO Y DISENO DE LA INVESTIGACION ... 38
4.2. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ... 38
4.3. POBLACIÓN Y MUESTRA ... 38
4.3.1. POBLACIÓN ... 38
4.3. 2. MUESTRA ... 39
4.4. TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS ... 39
4.4.3. LA ENCUESTA ... 39
4.4.4. RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ... 40
4.5. FUENTES DE INFORMACIÓN ... 40
4.5.3. PRIMARIA ... 40
4.5.4. SECUNDARIA... 40
4.5.5. DISENO DE LA ENCUESTA ... 41
CAPITULO V ... 43
DIAGNOSTICO ... 43
5.1 ESTUDIO DE MERCADO ... 43
5.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA: ... 43
5.3 ANÁLISIS PREVIO DE LA SITUACIÓN ACTUAL ... 44
5.4 OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE MERCADO ... 45
5.5 TIPO DE INFORMACIÓN ... 45
5.7 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DEL ESTUDIO DE MERCADO:... 55
CAPITULO VI ... 56
MARCO PROPOSITIVO ... 56
6.1. DISENO DE DICCIONARIO DE COMPETENCIAS ... 56
6.1.1. OBJETIVO ... 56
6.1.2. ALCANCE ... 56
6.1.3. RESPONSABLES ... 57
6.1.4. POLITICAS ... 57
6.1.5. DEFINICIONES ... 57
6.1.6. DOCUMENTO DE TRABAJO... 58
6.1.7. DEFINICION DE COMPETENCIAS GENERICAS ... 58
6.1.8. DEFINICION DE COMPETENCIAS EJECUTIVAS ... 58
6.2. INSTRUCTIVO PARA EL LEVANTAMIENTO DE PERFILES ... 82
6.2.1. DESCRIPCION ... 82
6.1.1. OBJETIVO ... 82
6.1.2. ALCANCE ... 82
6.1.3. RESPONSABLES: ... 82
6.1.4. POLITICAS ... 83
6.1.5. DEFINICIONES ... 83
6.1.6. PROCEDIMIENTO ... 84
6.1.7. VARIABLES EN EL FORMATO DEL LEVANTAMIENTO DE PERFILES ... 85
6.1.8. REQUISITOS DEL CARGO ... 85
6.1.9. HABILIDADES Y DESTREZAS ... 85
6.1.10. CAPACITACIÓN E INDUCCIÓN ... 85
6.1.11. EVALUACIONES ... 85
6.1.12. LEVANTAMIENTO DE FUNCIONES ... 85
6.2. EVALUACION POR COMPETENCIAS ... 99
6.2.1. OBJETIVO ... 99
6.1.1. ALCANCE ... 99
6.1.2. RESPONSABLES ... 99
6.1.3. POLITICAS ... 99
6.3. CALIFICACION DE LA EVALUACION... 100
6.4. PROPUESTA PROCESO DE SELECCIÓN DE EJECUTIVOS DE ALTO NIVEL PARA THE AMROP
EVER ECUADOR ... 107
6.4.1. OBJETIVO ... 107
6.4.2. AMBITO ... 107
6.4.3. POLITICAS DEL PROCESO ... 107
6.4.4. PARAMETROS DE LA SELECCIÓN ... 109
6.4.5. RESPONSABLES DEL PROCESO DE SELECCIÓN ... 110
6.4.6. ESTRUCTURA DEL PROCESO DE SELECCIÓN DE EJCUTIVOS DE ALTO NIVEL ... 112
6.4.7. REQUISICION DE PERSONAL ... 113
6.4.8. LEVANTAMIENTO DE PERFIL DE CARGOS ... 115
6.4.9. RECLUTAMIENTO ... 117
6.4.10. POSTULACIONES ... 120
... 121
6.4.11. PRE SELECCION ... 122
6.4.12. EVALUACION ... 125
6.4.13. ACUERDO DE CONTRATACION DEL CANDIDATO ... 127
6.4.14. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 128
BIBLIOGRAFIA ... 130
ANEXO ... 132
INDICE DE GRAFICOS Gráfico. 1. Competencias ... 24
Gráfico. 2. Modelo de Martha Alles. ... 25
Gráfico. 3. Los elementos de las competencias ... 26
Gráfico. 4. Pirámide de las competencias: ... 27
Gráfico. 5. Código de ética del American Executive Search Consultants - AESC.34 Gráfico. 7. cargos a nivel Ejecutivo o Gerencial ... 46
Gráfico. 8. En que niveles se produce el más alto índice de rotación en su empresa ... 47
Gráfico. 10. Sus demandas por selección de Altos Ejecutivos ha sido satisfecha, independientemente de la manera en la que se haya realizado la selección ... 49 Gráfico. 11. Su empresa cuenta con los perfiles de cargos a nivel Ejecutivo o Gerencial? ... 50 Gráfico. 12. Cuáles son las competencias técnicas generales que busca su
empresa para la selección de Altos Ejecutivos ... 51 Gráfico. 13. Quien o quienes se involucran en el proceso de selección de
Ejecutivos de Alto Nivel en su empresa. ... 52 Gráfico. 14. Considera usted que el personal de mandos ejecutivos o gerenciales en su empresa tienen el perfil idóneo para el cargo que ocupan actualmente ... 53 Gráfico. 15. Ha conseguido la empresa los resultados esperados con la
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÒN
Amrop, líder global en búsqueda y evaluación de ejecutivos y directores independientes inició operaciones en 1977, brindando servicios especializados en los principales centros de negocio del mundo a través de sus 83 oficinas en más de 56 países. Está conformada por un equipo de socios y consultores con amplia trayectoria en la selección de ejecutivos y con experiencia multi-industria y multifuncional, quienes contribuyen al desarrollo, la transformación y el éxito de sus clientes.
Nos diferenciamos sobre la base de nuestro profesionalismo, estándares de calidad y nuestra pasión y vocación de servicio como asesores de confianza de nuestros clientes para encontrar los líderes que éstos requieren. Nos regimos por el Código de ética del Association of Executive Search Consultants – AESC.
Por más de 30 años nos hemos consolidado como un referente en la práctica, sustentado en un grupo de dimensión internacional que brinda asesoría a nuestros clientes donde quiera que estén.
Amrop es la firma más grande del mundo en búsqueda y evaluación de ejecutivos operando a través de ochenta y tres países; distinguiéndose por su espíritu, profesionalismo y elevados estándares de calidad.
En el Ecuador, Amrop se especializa en la práctica del executive search o búsqueda de ejecutivos para gerencia alta y media, siendo liderada por profesionales con distintas y a la vez sinérgicas experiencias de gestión en el mundo corporativo y empresarial, respaldados por un equipo de amplia trayectoria desde el 2003 y una organización global con presencia en los principales centros de negocios en el mundo.
agilidad y visión de futuro, manteniéndonos interconectados con todas nuestras oficinas.
La capacidad de investigación de Amrop Ecuador posibilita realizar búsquedas de ejecutivos con alcance regional y global, apoyados por su red mundial de oficinas. Dichos procesos involucran entrevistas y evaluaciones de candidatos por Internet siguiendo un patrón predeterminado del perfil del puesto, y el aporte de verificación de referencias locales, obteniendo óptimos resultados.
Lo que caracteriza a este proceso, es que la predicción del éxito se realiza basándose no solo en los rasgos, características o cualidades de la persona, sino fundamentalmente en sus resultados anteriores, partiendo del supuesto de que la conducta pasada predecirá parte de la conducta futura.
La filosofía Amrop es mantener un intenso compromiso y visión empresarial hacia el servicio, con la flexibilidad para adaptarnos a las prácticas de cada cliente y mercado, invirtiendo en relaciones de largo plazo.
1.1 JUSTIFICACION
En la búsqueda de oportunidades laborales en el medio tan competitivo en el cual nos vemos inmersos es importante establecer procesos claros y metodologías que aporten al crecimiento tanto del candidato como de la organización.
Es vital para las organizaciones encontrar los medios y mecanismos necesarios para poder ser productivas y competitivas puesto que el mercado demanda de resultados inmediatos y se van implementando cambios constantes; en un trabajo conjunto tanto los mandos ejecutivos – directivos como los mandos operativos deberán trabajar en de manera integral para conseguir el desarrollo de los servicios de los candidatos con los perfiles adecuados que demanda el mercado actual.
externos que puedan estar afectando la consecución de los objetivos propuestos por parte de las empresas y candidatos.
Con el diseño del proceso de selección para ejecutivos la empresa podrá mantenerse en el mercado generando mayores expectativas a los clientes, optimizar los recursos, reducir considerablemente los riesgos de una deserción del cargo vacante por parte de los candidatos o la empresa, estar a la vanguardia del mercado de consultoras, adaptarse a los cambios del entorno de manera competitiva e innovadora y sobre todo generar fidelidad de las partes lo cual sin duda será una carta de presentación para futuros clientes quienes buscaran los servicios de una empresa que ofrezca y garantice el respaldo necesario para cubrir las vacantes de sus puestos claves dentro de la organización.
La empresa reconoce la importancia de tener un proceso de selección fortalecido con herramientas técnicas en materia de mejora continua para contar con un personal altamente calificado y capaz de adaptarse con éxito a los constantes cambios del entorno y las exigencias empresariales para quienes brindamos el servicio.
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La realidad competitiva en las organizaciones impone nuevos desafíos, el mercado de las empresas consultoras es cada vez más agresivo y las exigencias de los clientes son mayores, por tal motivo, The Amrop Ecuador frente a un mercado nacional e internacionalmente competitivo y cambiante, ha tenido que enfrentarse a una prescripción en los procesos de selección que utiliza actualmente. Esto se debe a que en el área de Recursos Humanos se han mantenido poco actualizados los procesos que los clientes demandan en el entorno, es decir, la empresa carece de un proceso de selección adecuado que permita enfrentar con éxito, premura y calidad la selección de ejecutivos de alto nivel.
estructura definida formal, en la que el consultor realiza la selección del ejecutivo sin el perfil previo requerido por la empresa y sin considerar las particularidades de cada caso, sino por un análisis subjetivo, lo que en consecuencia lleva a equivocaciones a la hora de realizar las contrataciones, provocando insatisfacción y deserción de los cliente y/o candidatos.
Frente a este problema es de vital importancia contar con las herramientas básicas del proceso de selección, como son el Diccionario de competencias para Ejecutivos de alto nivel, los formatos e instructivos de los mismos que complementan así la selección y posterior contratación efectiva del personal requerido por los clientes de la empresa.
1.3 FORMULACION DEL PROBLEMA
¿Es necesario el desarrollo de un proceso de selección para ejecutivos de alto nivel en la empresa The Amrop Ecuador para alcanzar los estándares de calidad en la contratación del personal que requiere cada cliente, tomando en cuenta sus necesidades particulares, así como, mantener su posicionamiento dentro de las mejores empresas consultoras en el Ecuador, reducir el riesgo de deserción, generar fidelidad y buenas referencias para los actuales y futuros clientes?
1.4 OBJETIVOS
1.4.1. OBJETIVO GENERAL
1.4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
Realizar un estudio de mercado en las empresas para las que Amrop
Ecuador ha prestado sus servicios y se consideran sus potenciales clientes.
Diseñar un diccionario de competencias para altos ejecutivos
Diseñar un instructivo para el levantamiento de perfiles
Diseñar los formatos de levantamiento de perfiles, entrevista y evaluación
Realizar el levantamiento de los perfiles genéricos para la empresa
1.5. AMBITO
El proceso de selección para ejecutivos de alto nivel es aplicable en todas las empresas y organizaciones a nivel nacional tanto en el sector público como privado que requieran de la vinculación de ejecutivos de alto nivel.
La diversidad de segmentos de mercado para su aplicación es posible gracias a la personalización en el estudio previo del cargo vacante, levantamiento de los perfiles y acompañamiento del consultor capacitado para cada empresa u organización que requiera del servicio.
CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1 . SELECCIÓN DE PERSONAL
Tradicionalmente la de selección de personal se define en llegar a encontrar al candidato idóneo para cubrir una posición vacante pero que se da entender con ¿idóneo?, pues es tener en cuenta las necesidades de la organización y en lo que respecta estar desarrollando sus habilidades y potenciales en el puesto que debe de estar desempeñando su labor, de estar forma estar contribuyendo al crecimiento y a los propósitos de la empresa.
La selección de personal es un proceso dinámico, cuyo objetivo es encontrar la persona más adecuada para cubrir un puesto de trabajo en la organización.
Su objetivo es encontrar el candidato que se ajuste al perfil más idóneo para el cargo, de acuerdo con sus características, de personalidad, formación, aptitudes, experiencia, entre otras.
Dichos requisitos están determinados en función de las actividades, tareas y funciones del puesto que se trata de cubrir.
El objetivo de este proceso es encontrar al candidato que mejor se ajuste el puesto requerido.
El seleccionador debe tener en cuenta:
Delimitación clara de las características de un puesto de trabajo.
Delimitación precisa de los requisitos que debe cumplir el candidato.
Objetividad a la hora de evaluar y valorar los datos y puntuaciones de los
diferentes candidatos.
y el reclutamiento, se centra en localizar y ponerse en contacto con las personas para que apliquen varias técnicas de selección.
Años atrás la selección de personal no era tomada en cuenta por las empresas; a consecuencia de esto, los resultados eran negativos ya que la empresa no contaba con un personal idóneo para cumplir sus funciones.
Actualmente se ha fortalecido este proceso y gracias a ello se han obtenido mejores resultados para el empleado y el empleador.
Ahora estos procesos los están realizando empresas consultoras especializadas o por un departamento de recursos humanos de la misma empresa.
El proceso inicia con una detección de la necesidad de contratar personal, las razones pueden ser diversas.
Creación de nuevos puestos
Bajas de empleados
Rotaciones y promociones.
Nueva distribución de plantillas.
Incorporación de nuevas tecnologías.
Esta necesidad es remitida al departamento de recursos humanos que estudia la necesidad de iniciar el proceso de búsqueda.
2.2. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
El reclutamiento de personal se define como el conjunto de procedimientos utilizados con el fin de atraer a un número suficiente de candidatos con un perfil definido previamente para un puesto determinado en una organización.
El reclutamiento es básicamente es un sistema de información, mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar.
El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda de candidatos y termina cuando se reciben solicitudes de empleo. Este proceso permite adquirir un conjunto de solicitantes de trabajo, del cual se seleccionara después nuevos empleados.
El proceso que consiste en atraer personas en forma oportuna, en número suficiente y con las competencias adecuadas, así como alentarlos a solicitar empleos en una organización.
Una cuestión importante en el reclutamiento es precisar el número de personas necesarias y suficientes. Dicho número no puede ser una cantidad precisa y exacta sino que estará condicionado por la oferta del mercado local de trabajo detectando si existen posibles candidatos en nuestro entorno cercano y en que nichos se localizarían.
Los departamentos de personal suelen tener a su cargo la función de reclutamiento en la mayor parte de las compañías. Los métodos de reclutamiento son muy variados, de hecho, los reclutadores de casi todos los países se encuentran sometidos a estructuras legales que muestran aspectos diferentes. La única norma universal en este campo es que para obtener el éxito profesional los reclutadores deben actuar de manera ética y objetiva.
2.3. GESTION POR COMPETENCIAS
Las empresas logran gestionar correctamente el capital humano generan una ventaja competitiva y se posicionan con éxito en el mercado del segmento al que pertenecen. El éxito de las organizaciones está basado en la calidad, predisposición y competencias de su equipo de trabajo.
Mientras más se lleguen aprovechar las cualidades de los colaboradores miembros de cada equipo de trabajo más fuerte y sólida será la empresa, de esta manera se estará realizando una adecuada gestión por competencias.
La gestión por competencias ha crecido de manera acelerada en el entorno empresarial, la aplicación de la gestión permite un estilo de dirección en la cual prima el factor humano en el que cada colaborador incluidos los altos directivos debe aportar sus mejores cualidades profesionales a la empresa.
Hoy las organizaciones se desarrollan cada vez más, con una clara tendencia hacia la unificación de principios y formas de hacer negocios, donde las diversas áreas de la empresa, los procesos productivos, los aspectos financieros y los resultados tienden hacia una gestión centrada en los recursos humanos. Es decir, las organizaciones ajustan sus modelos de negocios a herramientas estratégicas concentradas en estimular el nivel de excelencia las competencias individuales, potenciar las características de la persona en función de los puestos y tareas que deberán cubrir, es decir, humanizar la gestión de las organizaciones.
La aplicación de las competencias en las organizaciones permite armonizar el manejo de los recursos humanos con el objetivo de la organización, a través de la definición, establecimiento y manejo de criterios válidos y comunes a cada subsistema. Favorece la competitividad externa de la empresa por medio del aprovechamiento del capital humano, focalizándose en identificar las necesidades del negocio en términos de competencias y manejar cada subsistema de forma coherente con los propósitos de la organización.
2.4. CLASIFICACION DE LAS COMPETENCIAS
ALCANCE INTRINSECOS ADQUIRIDOS DESARROLLADOS
Individual - Hacer planes de vida.
- Usar lenguaje simbólico para lograr metas propias
- Actuar en contextos complejos
- Concepción basada en la libertad y dignidad individual.
- Valores: respeto,
responsabilidad, honestidad, confianza.
- Actitudes: autoestima, autoadministrado, aprender a aprender.
- Conceptos: sistema de información y tecnológicos.
- Habilidades: administración de recursos tangibles, información, tecnología, pensamiento creativo.
- Diseñar tiempo y espacio para que los estudiantes analicen acerca de los conceptos, habilidades, valores y actitudes tanto individual como grupal.
Grupal - Considerar a cada persona como ser humano.
- Usar el lenguaje y símbolos efectivamente. - Construir relaciones con los demás - Construir, cooperar e implantar corresponsablem ente proyectos en equipo.
- Valores: corresponsabilidad, justicia, libertad.
- Actitudes: sociabilidad interpersonal.
- Conceptos: sistemas
organizacionales, formación de equipos de trabajo virtuales
- Habilidades: diagnostico, programación y evaluación de las acciones.
- Crear un sentido de presencia y de comunidad de aprendizaje transformativo.
- Contar con la tecnología de la información.
Social - Convivir con los demás.
- Defender la democracia
- Valorar la autoridad democrática
- Trabajar por lograr la paz.
- Valores: solidaridad.
- Actitudes: servicio, equilibrio social, económico y ambiental.
- Conceptos: sistemas sociales, desarrollo sustentable
- Habilidades: diagnostico, programación evaluación de las acciones, coadyuvar al
crecimiento de la económica, calidad ambiental y equidad social.
- Promover el desarrollo sostenible de la comunidad con modelos y sistemas innovadores.
Cuadro N° 1. Clasificación general de las competencias
2.5. COMPONENETES DE UNA COMPETENCIA
Saber hacer: Conocimientos adquiridos.
Querer hacer: Factores motivacionales y emocionales.
Poder hacer: Factores circunstanciales, situacionales y de estructura.
Saberes Saber hacer Saber estar Competencias
Implican la cognición, son los conocimientos objetivos, exteriores a los individuos.
Implica unas habilidades y una ejecución, conocimientos procedimentales que se aplican en una situación determinada.
Implica el dominio afectivo de la persona, moviliza afectos, actitudes, emociones,
motivación y valores.
- Identificar los obstáculos.
-Entrever diferentes estrategias realistas. -Elegir la mejor estrategia
-Planificar su puesta -Dirigir su aplicación -Respetar
Cuadro N° 2. Componentes de una competencia
Habilidades que debe poseer el ser humano en relación a sus competencias:
2.6. OBTENCION DE LA INFORMACION
La información se la obtiene en conjunto con los directivos, gerentes y jefes de la organización y con los colaboradores directamente involucrados en la posición para identificar las habilidades y competencias requeridas para el cargo.
Debemos definir clara y detalladamente la competencia, con cada uno de los niveles de ésta y además indicadores comportamentales específicas de demostrar la competencia en el trabajo. Una vez de aprobadas las definiciones, se requiere hacer el ajuste en los perfiles de cargo y demás documentos relacionados para dar inicio al proceso de selección del ejecutivo.
2.7. COMPETENCIAS
Las competencias son todos los conocimientos, destrezas y habilidades que caracterizan a una persona. Las mismas que se requieren para desempeñar un conjunto de actividades que se asignan en determinada situación y que deben ser realizadas con alta eficiencia.
2.8. DEFINICIONES DE EXPERTOS
Se han seleccionado algunas definiciones intentando construir una gama lo más completa posible.
Kochanski: Las competencias son las técnicas, las habilidades, los conocimientos y las características que distinguen a un trabajador destacado, por su rendimiento, sobre un trabajador normal dentro de una misma función o categoría laboral. Este enfoque se centra en la definición de competencia como atributos de las personas que les permiten lograr un desempeño superior; originado en las investigaciones de David MacClelland.
Si bien existen varios conceptos, gráficamente las competencias se pueden definir de la siguiente manera:
Gráfico. 1. Competencias
Las competencias son evidentes en una persona a través de sus comportamientos, cuando realizan alguna actividad asignada tanto en el área laboral como personal. Las competencias también pueden ser adquiridas y obviamente mejoradas una vez que estas son descubiertas.
Modelo de competencias
Gráfico. 2. Modelo de Martha Alles.
Competencias Ejecutivas: Hacen referencia a los conocimientos, destrezas y habilidades obtenidas y desarrolladas.
Competencias Cardinales: Actitudes, rasgos de personalidad y valores.
Gráfico. 3. Los elementos de las competencias
Saber: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la competencia.
Saber Hacer: Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que se poseen. Pueden ser habilidades técnicas para realizar tareas diversas. Habilidades sociales, para relacionarnos con los demás en situaciones diversas. Habilidades cognitivas, para analizar la información que recibimos y utilizarla para analizar situaciones y la combinación de todas ellas.
Saber Estar: Conjunto de actitudes que se ajusten los comportamientos según el entorno social, las reglas de la organización y la cultura.
Querer Hacer: Factores que llevan a la persona al deseo de desarrollar los comportamientos propios de una competencia que hacen que la persona se esfuerce (motivación por ser competente) se combina con los factores externos que se pueden otorgar como días libres, compensaciones adicionales, etc.
El modelo básico de competencias humanas está configurado bajo tres dimensiones básicas que se explican claramente en la pirámide de las competencias:
Gráfico. 4. Pirámide de las competencias:
Para el diseño del proceso de selección de Altos Ejecutivos las competencias se dividen en dos grandes grupos:
Competencias Cardinales: Se aplican a todos los procesos de carácter
general, estas se integran los principios, valores, creencias y filosofías de acuerdo a la cultura organizacional.
Competencias Ejecutivas: Conocimientos y habilidades especificas
importantes desarrolladas para desempeñar funciones a nivel ejecutivo o gerencial en las diferentes áreas estratégicas de cada empresa.
2.9. DISENO DEL DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
selección y levantamiento de perfiles de cargo. Es necesario correlacionar las competencias cardinales y las competencias ejecutivas a fin de alinear el proceso con los requerimientos de la empresa.
2.10. COMPETENCIAS CARDINALES
Las competencias cardinales según el modelo aisberg hace referencia a las exigencias en cuanto a valores, comportamientos, creencias intrínsecas que el candidato deberá poseer para ocupar la posición que estamos buscando.
Con la definición de las competencias cardinales o genéricas llevaran a conseguir los objetivos estratégicos que posteriormente se deberán alienar con las competencias ejecutivas.
En el modelo desarrollado para el diseño del proceso de selección de Ejecutivos de Alto nivel, se definen las competencias cardinales con la finalidad de posteriormente dar un valor cuantitativo en la calificación de estas competencias.
2.11. COMPETENCIAS EJECUTIVAS
Las competencias ejecutivas hacen referencia a los comportamientos técnicos que deberá tener el Ejecutivo que se busca para ocupar la posición vacante. Es necesario establecer el perfil y la estrategia organizacional para cada área en particular en función a las distintas actividades que se realizan en cada una de ellas considerando como eje diferenciador el conocimiento técnico de cada ejecutivo.
Cada una de las competencias ejecutivas tiene definido un nivel que corresponde a varios tipos de comportamiento que el perfil requiera para cada cargo.
No todas las competencias cardinales podrán ser relevantes en el cargo o perfil que se levanta, por lo cual para los niveles ejecutivos, es necesario definir las competencias ejecutivas y técnicas que se refieren a los comportamientos que son inherentes a cada cargo.
Uno de los factores que motiva al aprendizaje y buen desempeño sin duda es la evaluación. La evaluación de competencias en el proceso de selección de ejecutivos de alto nivel sacara a la luz las limitaciones en las cuales se deberá trabajar con el candidato seleccionado o a su vez prevenir una contratación que posteriormente genere deficiencias en la gestión del ejecutivo seleccionado. El proceso de evaluación ira de la mano con el levantamiento de perfiles, con esto se llegara a identificar cuáles son las competencias puntuales que se deben evaluar.
2.13. PERFILES DE CARGOS
Es necesario diseñar los perfiles de cargo con las competencias que deberá tener el candidato para desarrollar sus funciones con la eficiencia y eficacia esperada. En este caso los perfiles son levantados de manera particular para cada empresa, sin embargo existen los perfiles genéricos definidos para acelerar el proceso. Los perfiles genéricos se apegan a las competencias más destacadas en cada posición.
2.13.2. PERFIL POR COMPETENCIAS
El perfil por competencias está formado por las habilidades y conocimientos que se requieren para desempeñar un puesto de trabajo, así como los comportamientos y actitudes que tienen las personas con el mayor desempeño dentro de sus puestos de trabajo. Esto se traduce tanto a nivel cuantitativo como a nivel cualitativo.
Una misma persona puede ser buena en un puesto de trabajo en ciertas empresas y en otras no, como puede serlo en todas dependiendo del perfil competencial del puesto de trabajo en las empresas concretas. La empresa es la que marca el perfil por competencias, siendo en este en el que se base a la hora de evaluar un puesto de trabajo. Es la empresa la que determina cuáles son las competencias que dan lugar a un rendimiento superior en un puesto de trabajo, basándose en ciertas técnicas que le permiten conocer este aspecto.
Los perfiles de competencias puestos son distintos a los profesiogramas, ya que estos últimos se basan en un aspecto cognitivo, mientras que los perfiles de competencias se basan en competencias secundarias y descripciones que especifican ciertas pautas de conducta dentro del puesto de trabajo, que son las que determinan finalmente las competencias necesarias dentro del puesto en la empresa. No a todas las empresas les funciona lo mismo, ni les da un desempeño superior lo mismo, y es por esta razón por lo que los perfiles de competencias no son iguales en mismas empresas, aunque pueden serlo.
Un perfil de competencias puede responder a qué hace, cómo se hace eso y para qué se hace, teniendo en cuenta lo que se necesita para el puesto, las condiciones y la cultura de la empresa. En base a todo esto es en lo que se construye un buen perfil de competencias que sin duda conseguirá un mayor rendimiento dentro de la empresa en base a buenas elecciones.
2.14. MARCO CONCEPTUAL
- Puesto. Nivel jerárquico dentro de una organización, que ocupa una persona para desempeñar diferentes actividades.
- Descripción de Puesto. Sumario o resumen de las actividades del puesto,
es decir, describe funciones.
- Motivos Generadores de Competencias: son tendencias naturales o
- Competencias: Las competencias se definen como la combinación de conocimientos, habilidades y actitudes que las personas poseen y las utilizan en diversas situaciones reales de trabajo de acuerdo con los estándares de desempeño.
- Competencias Ejecutivas: Son aquellas que están referidas a las
habilidades específicas implicadas con el correcto desempeño de puestos a nivel ejecutivo o de una función específica y que describen, por lo general las habilidades de puesta en práctica de conocimientos técnicos y específicos muy ligados al éxito de la ejecución técnica del puesto. Su definición es, entonces, variable de acuerdo al segmento tecnológico de la organización.
- Competencias Genéricas: Son aquellas que deben desarrollar todas las personas, independiente de su formación, y que son indispensables para el desempeño laboral en el nivel que requiera la empresa para el cargo que desempeñará el colaborador.
- Logro: son tendencias naturales de superación, creación de estándares, creatividad y desarrollo.
- Afiliación: son tendencias naturales a establecer relaciones estrechas y amistosas. Análisis de posibles separaciones o ruptura de relaciones y percepción de actividades de grupo como actividades sociales.
- Poder: son tendencias naturales a tomar medidas fuertes que expresan poder, prestación de ayuda, apoyo, consejos, control de los demás a través de reglamentación. Ejecución de acciones que provocan emociones fuertes o positivas o negativas en los demás.
- Motivación. Ensayo mental preparatorio de una acción para animar o animarse a ejecutarla con interés y diligencia.
- Evaluación del Desempeño. Programa utilizado por algunas empresas
- Parámetros. Variable que en una familia de elementos, sirve para identificar cada uno de ellos mediante su valor.
- Elementos. Estructura formada por diferentes cosas, que nos lleva a construir un fundamento, móvil o parte integrante dentro de un sistema de valuación de puestos.
- Matrices. Escala geométrica basada en pasos. Permiten realizar juicios disciplinados sobre la relatividad del contenido del puesto.
2.15. HIPOTESIS
El diseño de un proceso de selección para ejecutivos de alto nivel permitirá a la empresa The Amrop Hever Ecuador contar con los candidatos idóneos para los cargos solicitados y cumplir con las expectativas de las empresas contratantes.
2.16. VARIABLES DE LA INVESTIGACION
2.16.2. VARIABLES DEPENDIENTES
Cambio en el manejo de técnicas necesarias para la búsqueda del personal
requerido por parte del cliente
Nuevos requerimientos de los procesos de selección.
Variación en los perfiles requeridos para la selección.
Desistimiento por parte de los candidatos.
2.16.3. VARIABLES INDEPENDIENTES
Modificar las leyes de contratación actuales
Decisiones internacionales de levantar la sucursal del país
Cancelación de los contratos ya establecidos con los clientes
Implementación de nuevas políticas por reserva de información entregada
CAPITULO III
MARCO INSTITUCIONAL
The Amrop Ecuador
En el Ecuador, Amrop se especializa en la práctica del executive search o búsqueda de ejecutivos para gerencia alta y media, siendo liderada por profesionales con distintas y a la vez sinérgicas experiencias de gestión en el mundo corporativo y empresarial, respaldados por un equipo de amplia trayectoria desde el 2003 y una organización global con presencia en los principales centros de negocios en el mundo.
La capacidad de investigación de Amrop Ecuador posibilita realizar búsquedas de ejecutivos con alcance regional y global, apoyados por su red mundial de oficinas. Dichos procesos involucran entrevistas y evaluaciones de candidatos por Internet siguiendo un patrón predeterminado del perfil del puesto, y el aporte de verificación de referencias locales, obteniendo óptimos resultados1.
Head Hunting cuyo significado es “casa talentos”, es un método de reclutamiento y selección de personal, que se orienta, dado su alto costo, a la búsqueda de personal directivo, sin embargo, se considera más una estrategia de reclutamiento que de selección.
Esta herramienta consiste en un proceso de intermediación para la captación de ejecutivos, que permite conseguir al personal de alto nivel más idóneo para el importante cargo que se requiere suplir en la empresa, con el fin de lograr el mejor desempeño, a través de un buen manejo directivo que lleve al éxito de la organización.
Lo que caracteriza a este proceso, es que la predicción del éxito se realiza basándose no solo en los rasgos, características o cualidades de la persona, sino fundamentalmente en sus resultados anteriores, partiendo del supuesto de que la conducta pasada predecirá parte de la conducta futura
El Grupo Amrop - producto de la fusión de Amrop International y The Hever Group - se consolidó en el año 2000 como la red global más grande del mundo en búsqueda de ejecutivos y evaluación gerencial, ofreciendo una experiencia combinada en la práctica desde 1962, cubriendo los 5 continentes a través de más de 300 consultores en 89 oficinas en 57 países
Gráfico. 5. Código de ética del American Executive Search Consultants - AESC.
3.1. MISIÓN
Continuar siendo el más destacado grupo de profesionales en búsqueda de ejecutivos a nivel mundial y local, medido en términos de profesionalismo, calidad de servicio, productividad y nivel de éxito.
3.2. VISIÓN
Ser reconocidos por nuestros clientes como el mejor socio estratégico en su desarrollo y transformación, aportando con compromiso y pasión el talento humano idóneo.
3.3. VALORES
Hacia nuestros clientes
Ponemos sus intereses por encima de todo
Compartimos el más alto nivel de integridad profesional y personal
Disponemos de la mejor investigación de mercado por sector o industria
Hacia nuestros candidatos
Ofrecemos oportunidades interesantes que encajen con su perfil
profesional
Reconocemos su experiencia, logros y metas profesionales
Valores institucionales
- Ética y transparencia
- Confidencialidad
- Empatía y respeto
- Vocación de servicio
- Compromiso y pasión
De acuerdo a Alles (2010), los head hunting son cazatalentos, encargados de buscar a los candidatos para cubrir vacantes laborales, y un cazatalentos es una persona dedicada a buscar individuos idóneos para ser contratados por compañías necesitadas de ellos (Alles, 2010).
Se puede concluir que un cazatalentos o headhunteres un profesional encargado
de encontrar candidatos adecuados a una vacante laboral o puesto de trabajo. Por lo tanto, reciben un papel fundamental en el proceso de selección de personal y, a la vez, en la búsqueda de empleo.
Para Alles los head hunter buscan niveles ejecutivos, números uno de empresa y números uno de área, en ocasiones "bajan" algún escalón, de todos modos la metodología de trabajo, necesariamente se relaciona con altos niveles de la organización.
Los head hunter buscan (los empresarios, los consultores, en realidad es lo que hoy se busca) profesionales exitosos. La idea, llevada a palabras simples, si "xx" fue exitoso en la empresa "yy" también será exitosa en la mía.
A partir de la Gestión por competencias se puede analizar esta técnica a través de la cual se busca operar profesionalmente la localización de una persona con características que le permitan ser exitoso en esta empresa, en este mercado, en esta economía.
esperan que las personas se postulen, esto quiere decir que el candidato debe tomar acciones para ser descubierto y llamado por un head hunter.
En resumen la persona a ser contratada debe darse a conocer profesionalmente, esto quiere decir participar en notas periodísticas, dar conferencias técnicas, participar en congresos de la especialidad, participar en la comunidad de negocios en actividades con valor agregado. Por lo tanto no estamos sugiriendo "asistir a cócteles" que puede ser de mucha utilidad en algunos ámbitos sino es actividades realmente destacadas y que permitan el protagonismo del interesado.
Un aspecto importante es que los head hunters no eligen los candidatos "entre los conocidos" o "entre los amigos" sino entre los más capacitados para la función específica, por lo tanto la persona que quiere "seducir a un head hunter" lo debe hacer a través de prestigio y el nivel profesional y no a través de los contactos sociales.
Otro elemento importante a tener en cuenta es que los candidatos postulados a través de un hunting habitualmente suben su cotización ya que el elegido o llamado no es -generalmente- una persona que busca trabajo sino que por el contrario "es tentado" por una nueva oferta laboral, por lo tanto "para tentarlo" será necesario preparar una buena oferta económica y en ocasiones complementarla con un hiring bonus (bonus de contratación)
Por último hay que estar muy atento a los llamados, los head hunters no llaman de igual modo que los otros consultores de recursos humanos, por lo tanto cuando se espera un llamado de un head hunter hay que atender "los llamados raros", se corre el riesgo que nos intenten vender cualquier cosa, pero uno de esos llamados puede ser el esperado.
3.4. Perfiles más buscados
3.5. Perfiles no deseados
Dentro de los perfiles no deseados están personas que han perdido su empleo, que no están actualizados en las modalidades actuales, en personas de más de 50 años, no hay una buena aproximación a la tecnología, no en todos, desde ya, pero se encuentra con frecuencia este problema y en los más jóvenes muchas veces falta compromiso.
3.6. Selección de personal
The Amrop Hever Ecuador, sigue un proceso de reclutamiento, selección y contratación tradicional, a través de seleccionar candidatos que han postulado a cargos de primer nivel y luego aplicar una evaluación gerencial basada en:
Validar las competencias esperadas para cada posición
Alinear competencias y habilidades con los requerimientos del puesto
Promover, rotar o racionalizar personal en el momento oportuno
Identificar, retener y fidelizar a los “key players”
Identificar áreas de mejora y planes de capacitación
Diseñar la estrategia de sucesión en línea con las necesidades
Detectar áreas sólidas y áreas de mejora de la organización.
CAPITULO IV
MARCO METODOLOGICO
4.1. TIPO Y DISENO DE LA INVESTIGACION
Por la naturaleza en la que se desarrolla el diseño del proceso de selección, el estudio se realizara con la modalidad de investigación evaluativa por tanto los datos serán tomados en forma directa en la realidad de las empresas.
4.2. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
Para el desarrollo del proceso de selección se realiza un estudio de mercado en el que la encuesta es el sustento para el levantamiento de perfiles. La encuesta tiene una serie de preguntas que permitieron identificar las necesidades y técnicas utilizadas actualmente por las empresas para la selección de Ejecutivos de Alto Nivel.
4.3. POBLACIÓN Y MUESTRA
4.3.1. POBLACIÓN
La población se considera como el conjunto definido o limitado de todo el universo al que es posible aplicar el estudio de mercado y es el principal referente del que se obtendrán los resultados.
Detalle:
A continuación datos de las empresas tomadas:
Empresa Cargos Personas por cargo
CORPORACION AZENDE (consumo masivo)
Gerente Talento Humano 1
Jefe Talento Humano 1
Asistente Selección 2
Total: 4
SALUD S.A. (Medicina Pre pagada)
Jefe Talento Humano 1
Coordinador Talento Humano 1
Consultor Selección 1
Asistente Selección 1
Psicólogo Organizacional 1
Total: 5
Franquicia FARMAENLACE (Distribuidor medicamentos)
Coordinador Selección 1
Asistente Reclutamiento y Selección 1
Total: 2
NFL CONSULTING (Consultoría T. Humano)
Consultor Selección 3
Asistente Reclutamiento 1
Total: 4
SELECTION TECHNIQUE (Consultoría T. Humano)
Jefe Selección 1
Consultor Selección 1
Asistente Selección 1
Total: 3
TOTAL POBLACION 18
Cuadro N° 3. Empresas en las que ha trabajado Amrop
4.3. 2. MUESTRA
Entendiendo que los cargos a niveles Ejecutivos y gerenciales en las empresas son pocos, la muestra sera tomada de las empresas antes mencionadas con el personal de Talento Humano o gerentes a cargo de la contratacion de Ejecutivos de Alto nivel.
4.4. TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS
4.4.3. LA ENCUESTA
las contesten igualmente por escrito. Ese listado se denomina cuestionario. Es impersonal porque el cuestionario no lleve el nombre ni otra identificación de la persona que lo responde, ya que no interesan esos datos. Es una técnica que se puede aplicar a sectores más amplios del universo, de manera mucho más económica que mediante entrevistas.
La definición de la población, en este se han escogido a empresas que pertenecen a sectores: Consumo Masivo, Medicina Prepagada, Farmacéutica y Consultoría de Talento Humano del Distrito Metropolitano de Quito.; en las que se pueda dar el servicio de selección de Ejecutivos de Alto Nivel.
4.4.4. RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
La información fue recolectada directamente aplicando la encuesta y obteniendo información de la fuente de los departamentos de Talento Humano de las empresas de los sectores mencionados.
4.5. FUENTES DE INFORMACIÓN
4.5.3. PRIMARIA
Se recolectara datos sobre las de necesidades del proceso de selección de Ejecutivos de Alto Nivel, al igual que las preferencias de los distintos clientes.
4.5.4. SECUNDARIA
4.5.5. DISENO DE LA ENCUESTA
ENCUESTA DE SERVICIOS PARA LA SELECCIÓN DE EJECUTIVOS DE ALTO NIVEL
Instrucciones:
La presente encuesta es para medir las necesidades y herramientas que se aplican actualmente en su empresa para realizar la selección de Ejecutivos de Alto Nivel. Lea y conteste con atención cada pregunta, al responder por favor utilice letra clara.
Nombres: _______________________________________________________
Cargo: _______________________________________________________
Empresa: _______________________________________________________
CUESTIONARIO:
1) Cuantos cargos a nivel Ejecutivo o Gerencial tiene en su empresa
1 a 5 6 a 12 13 o mas
2) En que niveles se produce el más alto índice de rotación en su empresa
Gerencial Administrativo Operativo
3) La selección de Ejecutivos de Alto Nivel en su empresa se la realiza a través de:
4) Sus demandas por selección de Altos Ejecutivos ha sido satisfecha, independientemente de la manera en la que se haya realizado la selección.
Empresas asesoras
Departamento de RRHH
Referidos por terceros
SI NO
5) Su empresa cuenta con los perfiles de cargos a nivel Ejecutivo o Gerencial?
SI NO DESCONOCE
6) Cuáles son las competencias técnicas generales que busca su empresa para la selección de Altos Ejecutivos.
____________________________________________________________ ____________________________________________________________
7) Quien o quienes se involucran en el proceso de selección de Ejecutivos de Alto Nivel en su empresa.
____________________________________________________________ ____________________________________________________________
8) Considera usted que el personal de mandos ejecutivos o gerenciales en su empresa tienen el perfil idóneo para el cargo que ocupan actualmente?
SI NO
Porque?
____________________________________________________________
9) Ha conseguido la empresa los resultados esperados con la contratación de Ejecutivos de Alto Nivel?
SI NO
10) Su empresa cuenta con procesos de selección, planes de carrera y sucesión y formación?
SI NO
CAPITULO V
DIAGNOSTICO
5.1 ESTUDIO DE MERCADO
Para el presente estudio de mercado, se ha considerado tomar en cuenta las empresas que mayor demanda de requerimientos de selección han tenido a lo largo de la trayectoria The Amrop Ecuador.
La selección de Ejecutivos de Alto Nivel representa, en general un costo elevado para las empresas, por lo que no todas se están dispuestas a realizar una inversión en la contratación de consultores externos para llevar a cabo dichos procesos. Los cargos a nivel ejecutivo suelen ser ocupados por colaboradores que han hecho carrera dentro de las empresas, sin embargo, no siempre se consiguen los resultados esperados. Por tal razón Amrop sugiere a sus clientes realizar procesos de selección mixtos (candidatos externos e internos). Esto beneficiara de manera transversal tanto a los candidatos como a la organización.
La selección efectiva de ejecutivos de alto nivel dependerá también de la estructura con la que cuente la empresa en el momento que se esté realizando el proceso. No todas las empresas cuentan con los perfiles de cargos definidos, por lo que el acompañamiento del consultor desde que se genera la vacante será uno de los factores más importantes que lleven a la consecución de la selección idónea del candidato.
La cultura de ciertas empresas, ha limitado también a las empresas consultoras a brindar el servicio de selección de altos ejecutivos. Sus políticas de alta confidencialidad incluso con el perfil del candidato, por tal razón, este estudio de mercado se ha limitado a tomar una muestra únicamente a las empresas para las que Amrop Ecuador ha trabajado.
5.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA:
organización. Los cargos ejecutivos y gerenciales son los que se encargan de guiar, dirigir y orientar al equipo operativo hacia la consecución de las metas planificadas.
Los jefes sin el perfil adecuado generan problemas de competitividad y colocan a las compañías en desventaja frente a otras que tienen una estructura profesional en el manejo de personal.
Los resultados del último estudio de mercado realizado por Deloitte, a más de 300 empresas a nivel nacional, concluye en los siguientes aspectos relevantes considerar:
El entorno actual exige a las empresas ser más competitivas y eficientes en
su gestión de compensaciones. Deben considerar que hay un nuevo actor que ha entrado a competir fuertemente.
Identificar al personal de mayor potencial y talento es crítico para sostener
una ventaja competitiva. El reto por lo tanto es doble: definir factores precisos para reconocerlos y crear mecanismos para retenerlos.
Para lograr lo anterior, los procesos claves de RRHH son: selección, planes
de carrera y sucesión y formación.
Las organizaciones que liderarán el mercado serán aquellas cuya propuesta
de valor sea la más reconocida y apreciada por las personas que conforman el mercado laboral.
5.3 ANÁLISIS PREVIO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
5.4 OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE MERCADO
OBJETIVO GENERAL
Investigar las necesidades, ventajas y factibilidad de contar con un proceso de selección que beneficie a las empresas que requieren la contratación de ejecutivos de alto nivel, que cumplan con las exigencias del cliente en calificación y experiencia.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Establecer las necesidades de las empresas de los sectores de Consumo
Masivo, Medicina Prepagada, Farmacéutica y Consultoría de Talento Humano en lo que a selección de ejecutivos de alto nivel se refiere.
Identificar los perfiles en ejecutivos de Alto Nivel para su selección.
Establecer los perfiles de Altos Funcionarios que cumplan con las
expectativas del cliente.
Identificar las actuales deficiencias en la selección de Ejecutivos de Alto Nivel.
5.5 TIPO DE INFORMACIÓN
FUENTES INTERNAS
De acuerdo a la problemática de investigación se tienen las siguientes variables que pueden ayudar a ver las soluciones más adecuadas.
a) Cuáles son las técnicas de selección para Ejecutivos de Alto Nivel que están utilizando actualmente las empresas.
b) Cuáles es la necesidad de perfiles de Ejecutivos de Alto requeridos por las Empresas.
c) Cuál es el volumen de Ejecutivos de Alto Nivel que se requieren en las empresas.
5.6 TABULACIÓN, PROCESAMIENTO DE DATOS, ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
1) ¿Cuantos cargos a nivel Ejecutivo o Gerencial tiene en su empresa?
Gráfico Nro. 1
Gráfico. 6. Cargos a nivel Ejecutivo o Gerencial
Análisis e interpretación de resultados:
Las empresas en general no cuentan con un mayor número de ejecutivos a nivel gerencial. Esto evidencia que al ser limitados los cargos ejecutivos, son sin lugar a duda estratégicos dentro de la organización puesto que de ellos dependerá el desempeño de los colaboradores en los otros niveles que están a su cargo.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
De 1 a 5 De 6 a 12 13 o más
2) ¿En qué niveles se produce el más alto índice de rotación en su empresa?
Gráfico Nro.2
Gráfico. 7. En que niveles se produce el más alto índice de rotación en su empresa
Análisis e interpretación de resultados:
En las organizaciones el índice de rotación se presenta con mayor incidencia a nivel operativo, la contratación de personal para este nivel no representa un análisis complejo de las competencias del personal, sin embargo genera un gasto administrativo alto y mayor esfuerzo para el área de talento humano en las organizaciones. The Amrop Ecuador se ha enfocado en la selección adecuada de los ejecutivos de alto nivel puesto que de ellos dependerá la elaboración de planes estratégicos que motiven la permanencia de su personal operativo a cargo.
0 2 4 6 8 10 12
Gerencial Administrativo Operativo
3) ¿La selección de Ejecutivos de Alto Nivel en su empresa se la realiza a través de?
Gráfico Nro.3
Gráfico. 8 ¿La selección de Ejecutivos de Alto Nivel en su empresa se la realiza a través de?
Análisis e interpretación de resultados:
En concordancia con el grafico y análisis anterior, la rotación de personal a nivel ejecutivo y gerencia es no representa un mayor porcentaje para las empresas, por ello, la contratación de los servicios de consultoría para la selección de ejecutivos de alto nivel es mucho menor en comparación con las otras técnicas o metodologías que se utilizan para la contratación de personal. Aun considerando que no existe mayor demanda para The Amrop Ecuador como empresa asesora, se considera que la calidad en los procesos de selección a lo largo de su trayectoria es lo que ha generado fidelidad y excelentes referencias que destaca en el entorno y genera permanencia en el mercado.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
The Amrop Ecuador
Departamento de RRHH
Otras empresas consultoras
4) ¿La selección de Altos Ejecutivos dentro de su organización ha sido exitosa, independientemente de la manera en la que se haya realizado la selección?
Gráfico Nro.4
Gráfico. 9. Sus demandas por selección de Altos Ejecutivos ha sido satisfecha, independientemente de la manera en la que se haya realizado la selección
Análisis e interpretación de resultados:
La falta de aplicación de las técnicas adecuadas para la selección de Ejecutivos de Alto nivel no ha dejado los resultados esperados en la contratación. The Amrop Ecuador ha venido desarrollando técnicas y proyectos que permitan a las empresas oferentes obtener los resultados esperados en la contratación de sus altos ejecutivos. Ningún proceso de selección es cien por ciento garantizado, sin embargo la innovación y constante capacitación puede llevar a los consultores expertos a identificar el candidato idóneo considerando todos los factores externos e internos que puedan influir en el cargo vacante.
0 2 4 6 8 10 12
SI NO
5) ¿Su empresa cuenta con los perfiles de cargos a nivel Ejecutivo o Gerencial?
Gráfico Nro.5
Gráfico. 10. Su empresa cuenta con los perfiles de cargos a nivel Ejecutivo o Gerencial?
Análisis e interpretación de resultados:
De manera general, actualmente las empresas cuentan con los perfiles de cargos requeridos para cada posición, sin embargo, es necesario realizar una actualización de estos cada vez que se genera la vacante puesto que se pueden reasignar, modificar o incluir funciones que anteriormente no existían. Contar con los perfiles de cargos a nivel ejecutivo facilitará al resto de la organización identificar las líneas de reporte y funciones que cada uno debe realizar.
0 2 4 6 8 10 12 14
SI NO DESCONOCE
6) ¿Considera usted que definir un diccionario de competencias para la selección de ejecutivos de alto nivel dentro de su organización facilitara el desempeño de las funciones y permitirá a los equipos de trabajo alcanzar los objetivos en función al estilo de liderazgo?
Gráfico Nro.6
Gráfico. 11. Cuáles son las competencias técnicas generales que busca su empresa para la selección de Altos Ejecutivos
Análisis e interpretación de resultados:
Un buen liderazgo a nivel ejecutivo, traerá de la mano algunas de las otras competencias que se manifiestan en el cuadro. La mayoría de las empresas buscan vincular personal altamente capacitado técnicamente en su área, sin embargo si el profesional no sabe cómo llegar a su gente y como obtener de ellos su mayor potencial, será mucho más complejo alcanzar los objetivos. Por tanto las competencias de un buen ejecutivo no deberán ser únicamente técnicas sino también humanas.
0 2 4 6 8 10 12
NO SI TALVEZ
7) ¿Quien o quienes intervienen en el proceso de selección de Ejecutivos de Alto Nivel en su empresa?
Gráfico Nro.7
Gráfico. 12. Quien o quienes se involucran en el proceso de selección de Ejecutivos de Alto Nivel en su empresa.
Análisis e interpretación de resultados:
Si bien el area de Talento Humano es la encargada de realizar los procesos de selección en todo nivel dentro de las organizaciones, es de vital importancia que para la selección de altos ejecutivos se involucren las otras areas que tienen relacion directa con el cargo. Al tratarse de cargos estrategicos es fundamental conocer el criterio de todas las lineas de reporte, de manera particular en el levantamiento del perfil requerido para el cargo, de esta manera la selección del ejecutivo sera aun mas efectiva.
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Talento Humano
Directivos Consultores Externos
Gerentes Lineas De Jefatura
8) ¿Considera usted que el personal de mandos ejecutivos o gerenciales en su empresa tienen el perfil idóneo para el cargo que ocupan actualmente?
Gráfico Nro.8
Gráfico. 13. Considera usted que el personal de mandos ejecutivos o gerenciales en su empresa tienen el perfil idóneo para el cargo que ocupan actualmente
Análisis e interpretación de resultados:
A pesar de ser mínima la diferencia entre los criterios de respuesta, en general las organizaciones no muestran abiertamente los perfiles de los altos ejecutivos a todos los colaboradores. En ocasiones son los mandos medios quienes transmiten los requerimientos, planes o proyectos hacia abajo en la línea estructural del organigrama de cada empresa por lo que los altos ejecutivos no llegan a ser conocidos nada más que por su nombre y/o cargo dentro de la empresa. Se obtendrían mejores resultados si se llegan a involucrar más de cerca con todos los colaboradores quizá no en toda ocasión por el nivel de responsabilidades y tiempo pero si en momentos esenciales para las áreas como cierres de mes o planificaciones estratégicas.
0 2 4 6 8 10 12 14
SI NO DESCONOCE
9) ¿Ha conseguido la empresa los resultados esperados con la contratación de Ejecutivos de Alto Nivel?
Gráfico Nro.9
Gráfico. 14. Ha conseguido la empresa los resultados esperados con la contratación de Ejecutivos de Alto Nivel?
Análisis e interpretación de resultados:
Al igual que el desconocimiento sobre el desempeño de un ejecutivo de alto nivel, la mayoría de los colaboradores de la organización no llegan a evidenciar los resultados finales sobre los cuales se trabaja a nivel gerencial. De la misma manera con la que se debería dar a conocer más de cerca el ejecutivo, así también los resultados de los proyectos para los que trabajan sus colaboradores en el día a día.
10) ¿Considera usted que establecer un proceso de selección para The Amrop Ecuador, contribuirá en la ejecución de los planes de carrera, sucesión y formación dentro de su organización?
0 2 4 6 8 10 12 14
SI NO DESCONOCE
Gráfico Nro.10
Gráfico. 15. Su empresa cuenta con procesos de selección, planes de carrera y sucesión y formación?
Análisis e interpretación de resultados:
La mayoría de las organizaciones ya cuenta con los perfiles de cargos, planes de carrera, sucesión y formación. Sin embargo el personal no llega a conocer de su existencia hasta cuando se genera una vacante. La sociabilización de estos planes podría motivar al personal a mejorar su formación, desempeño y competencias para ir alcanzando el crecimiento que cada uno busque dentro de la empresa. En caso de no existir es fundamental incluir dentro del plan estratégico de Talento Humano el levantamiento de los planes de carrera, sucesión y formación.
5.7 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DEL ESTUDIO DE MERCADO:
Como resultado del estudio de mercado se puede apreciar que aun siendo los ejecutivos de alto nivel el menor porcentaje en la población de las empresas, resulta imprescindible contar con un proceso de selección donde se establezcan
0 2 4 6 8 10 12
NO SI TALVEZ
claramente cuáles son los parámetros que deben considerarse para la contratación del personal en estas posiciones que resulta extremadamente sensibles y generan un alto para las empresas.
El resultado de la selección de Altos ejecutivos actualmente no cumple con las expectativas generadas por el candidato una vez que se ha vinculado a la organización. Se hace evidente nuevamente la importancia que para la selección de Altos Ejecutivos estén claramente definidos los perfiles, esto permitirá realizar una selección mucho más objetiva de los candidatos.
CAPITULO VI
MARCO PROPOSITIVO
5.1. DISENO DE DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
Dentro del desarrollo del diseño del proceso de selección para ejecutivos de alto nivel, el diseño del diccionario de competencias genéricas y ejecutivas tomadas del Diccionario de Competencias Ejecutivas de Martha Alles, constituirá en una de las herramientas fundamentales para utilizar en el levantamiento de perfiles en cada empresa de manera eficiente, esto nos permitirá integrar de manera bilateral los objetivos, valores y estrategias con las organizaciones y The Amrop Ecuador.
6.1.1. OBJETIVO
Facilitar a The Amrop Ecuador una herramienta que permita fundamentar y dar soporte a la gestión que realizan los consultores en el desarrollo de levantamiento de perfiles para la selección de ejecutivos de alto nivel que requieren las empresas oferentes.
6.1.2. ALCANCE
6.1.3. RESPONSABLES
Los responsables de dar cumplimiento al uso del diccionario de competencias son los consultores The Amrop Ecuador, con la participación obligatoria y activa de los aliados estratégicos de las áreas funcionales que cada empresa oferente asigne para el levantamiento de perfiles en la empresa.
6.1.4. POLITICAS
El diseño del diccionario de competencias deberá ser actualizado de manera periódica considerando las actualizaciones o demandas que tenga el mercado de Recursos Humanos y particularmente de selección de personal.
La aplicación del diccionario de competencias es de responsabilidad de los consultores The Amrop Ecuador asignados para la selección de los cargos en cada proceso.
El diccionario de competencias aplicado deberá constar como respaldo en la presentación de la información que requiera la empresa oferente cuando se entreguen las ternas finalistas.
6.1.5. DEFINICIONES
Competencias: Las competencias se definen como la combinación de
conocimientos, habilidades y actitudes que las personas poseen y las utilizan en diversas situaciones reales de trabajo de acuerdo con los estándares de desempeño.
COMPETENCIAS EJECUTIVAS
Son aquellas que están referidas a las habilidades específicas implicadas con el correcto desempeño de puestos a nivel ejecutivo o de una función específica y que describen, por lo general las habilidades de puesta en práctica de conocimientos técnicos y específicos muy ligados al éxito de la ejecución técnica del puesto. Su definición es, entonces, variable de acuerdo al segmento tecnológico de la organización.