UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN
Enrique Guzmán
y
Valle
t'Aima Máter del Magisterio Nacional"
ESCUELA DE POSGRADO
SECCIÓN MAESTRÍA
TE S 1 S
LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y LA IMAGEN
INSTITUCIONAL DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA No
7073 DE LA UGEL No 01
PRESENTADA POR
EDITH ALEXANDRA VALLE TABOADA
ASESOR
Dr. LUIS HUERTAS CAMONES
Para optar al Grado Académico de Magíster en Ciencias de la Educación
Mención: Gestión Educacional
'
Dedicatoria
A mis estudiantes, que con sus conocimientos e ingenuidades han orientado
Agradecimiento
A mis padres,
que han depositado todas sus esperanzas y me han anhelado el mayor de los éxitos en el transcurso de mi vida.
A los catedráticos,
que me han dado la oportunidad de absorber todas sus enseñanzas y aplicarlas en mi desarrollo profesional.
A mis compañeros maestristas,
que permitieron compartir experiencias y adquirir nuevos aprendizajes, los mismos que serán utilizados en el momento propicio, para el bien de nuestra sociedad.
A mis colegas,
Resumen
En la presente investigación titulada: La gestión administrativa y la imagen institucional de la Institución Educativa
No
7073 de la UGEL No 01 en el año 2014, cuyo objetivo primordial fue estudiar la relación entre la gestión administrativa y laimagen institucional de la Institución Educativa
No
7073. Con este propósito se desarrolló bajo el diseño no experimental, descriptivo, correlaciona! y dentro del enfoque cuantitativo. Para lo cual se determinó una muestra de 70 integrantes entre directivos, profesores y administrativos de la Institución EducativaNo
7073 de la Unidad de Gestión Educativa LocalNo
01 del distrito de San Juan de Miraflores. Para recoger la información requerida, previamente se validó los dos instrumentos: Cuestionarios (para gestión administrativa e imagen institucional) y se demostró la validez y confiabilidad de estos mediante la técnica de opinión de expertos y el Alfa de Cronbach. Se utilizó la técnica de la encuesta y su instrumento el cuestionario. Después de aplicar los instrumentos y luego el tratamiento estadístico, se realizó el análisis e interpretación de datos; finalmente se arribó a la conclusión general que existe una relación significativa entre la gestión administrativa y la imagen institucional; y, a las conclusiones específicas que existe una relación significativa entre los procesos de la gestión y la cultura corporativa; la gestión del talento humano y el vínculo institucional; y, el clima organizacional y la comunicación corporativa.Abstract
In the present investigation entitled: The administrative and institutional image of School No. 7073 of UGEL No. 01 in 2014, whose primary objective was to study the relationship between the administrative and institutional image of School No. 7073. For this purpose was developed under the non-experimental, descriptive, correlational and quantitative focus design. For which a sample of 70 members including directors, teachers and administrators of School No. 7073 of the Local Education Management Unit No. 01 in the San Juan de Miraflores was determined. To collect the required information was previously validated
instruments and the validity and reliability of these was demonstrated by the technique of expert opinion and Cronbach's alpha. Technical survey and the survey instrument was used. After applying the instruments and then the statistical processing, analysis and interpretation of data was performed; finally arrived at the
general conclusion that there is a significant relationship between the administrative and institutional image; and specific findings that there is a
significant relationship between the processes of management and corporate culture; the management of human talent and institutional link; and organizational climate and corporate communications.
Índice
Pág.
CARÁTULA... ii
DEDICATORIA... iii
AGRADECIMIENTOS... iv
RESUMEN... V INTRODUCCIÓN... Xi TÍTULO PRIMERO: ASPECTOS TEÓRICOS CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO... 13
1.1. Antecedentes... 13
1. 1. 1 A nivel internacional... . . 13
1.1.2 A nivel nacional... 15
1.2. Bases teóricas... . . . 18
1.2.1 La gestión administrativa... 18
1.2. 1. 1 Concepto de gestión administrativa... 18
1.2.1.2 Origen y evolución de la gestión administrativa... 20
1.2.1.3 Precursores de la Gestión Administrativa... 20
1.2.1.4 Procesos de la Gestión... 23
1.2.1.5 Gestión del talento Humano... 27
1.2.1.6 Clima organizacional... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 30
1.2.2 Imagen Institucional... 33
1.2.2.1 Antecedentes de la Imagen Institucional... 35
1.2.2.2 Cultura corporativa... 37
1.2.2.2.1 Funciones de la cultura corporativa... 40
1.2.2.2.2 Componentes básicos de la cultura corporativa... 41
1.2.2.3.1 Subjetividad, internalización y conflicto... 50
1.2.2.3.2 Los Intereses de los Públicos... 51
1.2.2.4 Segmentación del público y diferenciación del mensaje... 52
1.2.2.4.1 Mensaje clave... 52
1.2.2.5 Comunicación corporativa... 55
1.2.2.6 Identidad corporativa... 56
1.2.2.6.1 Factores que influyen en la identidad corporativa... 57
1.2.2.6.2 Comunicación de la identidad corporativa... 59
1.3. Definición de términos básicos... 65
CAPÍTULO 11: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2. 1. Determinación del problema... 69
2.2. Formulación del problema... 71
2.3. Importancia y alcances de la investigación... 72
2.4. Limitaciones de la investigación... 74
CAPÍTULO 111: DE LA METODOLOGÍA... 75
3.1. Objetivos... 75
3.2. Hipótesis... 75
3. 3. Variables... 76
3.4. Operacionalización de variables... 78
3.6. Diseño de la Investigación... 81
3.7. Población y muestra ... :... 82
TÍTULO SEGUNDO: ASPECTOS PRÁCTICOS CAPÍTULO IV: DE LOS INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN Y RESULTADOS 4.1 Selección, descripción y validación de los instrumentos... 86
4.1. 1 Selección de los instrumentos... . . 86
4.1.2 Descripción de Jos instrumentos:... 87
4.1.3 Validez de los instrumentos... 88
4.1.4 Confiabilidad de los instrumentos... 90
4.2 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS... 91
4.2.1 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS... 93
4.2.2 CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS... 101
4.2.3 Prueba de normalidad de datos... 101
4.3 DISCUSIÓN DE RESULTADOS... 110
CONCLUSIONES... 114
REFENCIAS BLIOGRAFÍCAS. .. . .. . . .. . . .. . . .. . .. . .. . . .. . .. . . .. . .. . .. . . .. . . 115
APÉNDICES
1 Cuestionario de gestión administrativa
2 Cuestionario de imagen institucional ·
3 Matriz de consistencia
Índice de Figuras
FIGURA 1· G . es 10n a m1n1stra 1va ... . t· , d . . t· 93
FIGURA 2: Procesos de la gestión ... . 94
FIGURA 3: Gestión del talento humano ... .
95
FIGURA 4: Clima organizacional ... .
96
FIGURA 5: Imagen institucional. ... .
97
FIGURA 6: Cultura corporativa ... . 98
FIGURA 7: Vínculo institucional. ... . 99
FIGURA 8: Comunicación corporativa ... .
100
FIGURA 9: Correlaciones entre gestión administrativa e imagen institucional..
103
FIGURA 1 O: Correlaciones entre procesos de la gestión y cultura corporativa ..
105
FIGURA 11: Correlaciones entre gestión del talento humano
y
vínculo institucional107
Índice de Tablas
TABLA 1: Gestión administrativa... 93
TABLA 2: Procesos de la gestión... 94
TABLA 3: Gestión del talento humano... 95
TABLA 4: Clima organizacional... . . . .. . . 96
TABLA 5: Imagen institucional... 97
TABLA 6: Cultura corporativa... . . 98
TABLA 7: Vínculo institucional... 99
TABLA 8: Comunicación corporativa... 100
TABLA 9: Prueba de normalidad... 101
TABLA 1 O: Correlaciones entre gestión administrativa e imagen institucional... 102
TABLA 11: Correlaciones entre procesos de la gestión y cultura corporativa... 104
TABLA 12: Correlaciones entre gestión del talento humano y vínculo institucional 1 06
. Introducción
La presente investigación tiene por finalidad establecer la relación existente entre la gestión administrativa y la imagen institucional de la Institución Educativa No 7073, considerando que la gestión administrativa es la capacidad de la institución para definir, alcanzar y evaluar sus propósitos con el adecuado uso de Jos recursos disponibles y que la imagen institucional es positiva, permanece viva
y activa en el receptor de los mensajes solamente si es estimulada, recordada y comunicada, vigilando su evolución y desarrollo mediante investigaciones permanentes.
Del mismo modo, la presente investigación es de tipo descriptivo correlaciona!; el objetivo del estudio fue determinar la relación que existe entre la gestión administrativa y la imagen institucional de la Institución Educativa N° 7073 de la UGEL No 01.
La primera parte comprende los aspectos teóricos y comprende los siguientes capítulos:
Capítulos 1: Marco teórico, presenta los antecedentes nacionales e internacionales sobre el tema de investigación; el soporte conceptual y teórico de las variables del problema de investigación así como la definición de los términos básicos utilizados.
En el capítulo 11, se trata del Planteamiento del Problema, en donde se desarrolla los aspectos relacionados con la determinación del problema, formulación del problema, su importancia y alcances y limitaciones.
Luego en el capítulo 111, se trabaja la metodología, se precisa y describe objetivos, hipótesis, variables y dimensiones, su operacionalización, el método y tipo de investigación, el diseño, la población
y la muestra.
En la segunda parte, se trata del trabajo de campo, que comprende el capítulo IV: De los Instrumentos de investigación y resultados: Selección,
estadístico e interpretación de resultados, los resultados se presentaron por medio de gráficos y cuadros estadísticos, para luego realizar la prueba de hipótesis y discusión de resultados.
TÍTULO PRIMERO:
CAPÍTULO 1 MARCO TEÓRICO
1.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN.
Existen muchas investigaciones referentes a estudios sobre gestión administrativa para mejorar la labor institucional; pero investigaciones referentes a la relación entre gestión administrativa e imagen institucional específicamente no he encontrado, tanto a nivel nacional ni internacional.
Por lo que hago mención a ciertos antecedentes que puedan tener cierta relación al trabajo a investigar.
1.1.1 Antecedentes nacionales:
de Puente Piedra de la UGEL 04- 2010. Una de las conclusiones a las cuales llego
fue el mejoramiento de la gestión educativa incidirá en el marketing de las
instituciones educativas privadas de Puente Piedra.
Bustamante (2007), en su tesis para optar el Grado de Magíster en Educación, aborda el tema de la comunicación interna en las organizaciones educativas. Se trata
de una investigación descriptiva realizada en el colegio Salcantay situado en el
distrito de Surco, en la ciudad de Lima.
Para comprobar las hipótesis y variables diseñó tres instrumentos: un
cuestionario, una encuesta tipo entrevista y una lista de control. Todos ellos pasaron
una aplicación piloto y luego, una consulta técnica a dos profesores expertos. Estos
instrumentos fueron finalmente aplicados a las muestras determinadas durante el
segundo trimestre escolar del año 2006.
Para organizar los datos usó técnicas estadísticas simples y trabajó con el apoyo
del programa Excel creando un libro de códigos en el que vació la información
cuantitativamente.
Las conclusiones del trabajo se refieren a la necesidad éfar más énfasis a la
comunicación interna en las organizaciones educativas por la importante influencia
que tiene en la cultura, el clima organizacional y en el nivel de compromiso con los
objetivos de la institución.
Quichca (2012), en su tesis para optar el Grado Académico de Magíster en Educación, no se limita a describir, sino nos permite inferir resultados hacia
poblaciones mayores.
El objeto de estudio es la asociación que existe entre la calidad de la gestión
administrativa y el desempeño docente en el Instituto Superior Particular "La
Pontificia" del distrito el Carmen Alto, Provincia de Huamanga, región Ayacucho, para
tal propósito se realizó una encuesta aplicándola a través de un cuestionario
En una muestra probabilística cuyos resultados obtenidos demuestran una clara
asociación significativa entre la calidad de la gestión administrativa y el desempeño
docente {Inercia: 79.1%; chi2= 50.35; p=O.OO < 0.05). Asimismo cabe destacar que
en cuanto a la calidad y cantidad de los equipos de cómputo, el acceso a internet y
correo electrónico con los que cuenta el instituto {35.40%), la calidad y cantidad de
los medios audiovisuales que se encuentran a disposición de los profesores
(38.70%) y la cantidad de los laboratorios de enseñanza con los que cuenta el
instituto (36.30%), la mayoría de los estudiantes lo califican como pésimo. Todo lo
contrario en cuanto al respeto, la aceptación de ideas de los alumnos y la dignidad
en el_ trato del docente con los demás, donde el 37.90% de los estudiantes lo califica
como buena.
Torres (2013), en su tesis para optar el Grado de Magíster en Ciencias de la
Educación, considera algunas de las deficiencias en diversos aspectos de la calidad
educativa en cuanto a la gestión administrativa y el clima institucional en el ámbito de
la UGEL 06.
Planteó una investigación de diseño descriptivo correlaciona! y trabajo con una
muestra de 200 personas, a quienes les aplicó una lista de cotejo para recoger
información sobre la gestión administrativa y conocer sobre el clima institucional;
luego del análisis concluye en que se acepta la hipótesis específica de investigación
HE1 y se rechaza la hipótesis nula HE10, puesto que el grado de relación entre la
gestión administrativa y el clima de relaciones interpersonales en instituciones
educativas de la UGEL 06-2012, es moderadamente significativo (r = 0.508).
1.1.2 Antecedentes internacionales:
Pérez (201 O), en su tesis para optar el Grado de Magíster en Educación
corresponde a un enfoque cuantitativo, con un diseño descriptivo, correccional y
transversal. La población está conformada por 1 09 docentes de la Escuela Normal
Mixta Pedro Nufio y la muestra fue un total de 29 docentes en los que se incluye la
directiva: director y subdirectora y además a la secretaria, a quienes se les aplicó
La recolección de datos se practicó en el ambiente natural y cotidiano, en que se
desarrollan las actividades educativas; a través de un muestreo, intencionado para la
directiva y de tipo causal para los docentes. En el análisis de los datos se usó la
estadística descriptiva y correlaciona!, obteniendo como resultado: El estilo de
liderazgo del director se caracteriza por presentar conductas que facilitan respecto a
cada uno de sus seguidores, así como motivación y habilidades para el pensamiento,
depositando en sus seguidores confianza y autoridad, reconociéndole su apoyo y
labor, a través de desafíos y empatía, perfilándose el director como un modelo a
seguir.
Ramírez (2012}, en su tesis para optar el Grado de Magíster en Administración, tuvo como propósito: 1). Determinar cuáles son las teorías organizacionales y
administrativas presentes en el quehacer del directivo y docente; 2). Determinar la
relación de dichas teorías con la calidad de la educación y 3). Proponer lineamientos
desde las teorías organizacionales y administrativas para el mejoramiento de la
calidad de la educación.
La investigación, se realizó tanto desde una perspectiva cualitativa y un análisis
categorial, emergente e intencionado, los resultados de las mismas fueron
analizados en el programa ATLAS TI, así como se realizó análisis documental a los
proyectos educativos institucionales - PEI de aquellos colegios en los cuales fueron
entrevistados sus directivos. Y, desde una perspectiva cuantitativa, fueron analizados
en el programa estadístico SPSS.
La investigación se desarrolló en las siguientes etapas: preparatoria, exploratoria
e interpretativa. Con los resultados obtenidos, se evidencia una marcada influencia
de las teorías organizacionales y administrativas ·propias del campo de la
administración, en las diversas prácticas utilizadas por los directivos y docentes en el
cumplimiento de su rol como líderes de la institución educativa.
La gestión educativa (GE), se convierte en el puente entre las prácticas
diversas teorías organizacionales y administrativas, aplicadas en el campo de la educación básica y media oficial del Municipio de Manizales.
Melchor y Bolívar (2001), su tesis para optar el Grado de Magíster en Educación gira alrededor de los procesos administrativos y pedagógicos, la cogestión y participación de los actores en función de redes de ayuda y cooperación. La presente tesis se enmarca en el ámbito de la investigación cualitativa, partiendo de un estudio exploratorio
y
descriptivo de los procesos administrativosy
pedagógicos.Para observar los procesos de enseñanza y aprendizaje (procesos pedagógicos) y los procesos administrativos, se recurrió a la etnografía, lo que permitió obtener "datos descriptivos de los contextos, actividades y creencias de los participantes en los escenarios educativos[ ... ] tal como estos ocurren naturalmente.
Para determinar el ámbito de estudio se recurre a la muestra no probabilística, en tal sentido, en el ámbito administrativo y pedagógico, se trabajó con la directora distrital, la asesora pedagógica, el director del núcleo y los docentes: en las UESs se entrevistó a todos los docentes, y en la UEC a docentes que trabajan con el programa de transformación (nivel primario: primero y segundo ciclo), y docentes que trabajan con el programa de mejoramiento1 O: tercer ciclo de primaria y secundaria). Como técnicas se utilizó las entrevistas estructuradas, la observación y el cuaderno de campo.
1.2 BASES TEÓRICAS.
1.2.1 La gestión administrativa.
1.2.1.1 Concepto de gestión administrativa
Anzola (2002) menciona que "la gestión administrativa consiste en todas las actividades que se emprenden para coordinar el esfuerzo de un grupo, es decir la
manera en la cual se tratan de alcanzar las metas u objetivos con ayuda de las
personas y las cosas mediante el desempeño de ciertas labores esenciales como
son la planeación, organización, dirección y control" (pág. 70). Al respecto la
investigadora considera que: "la gestión administrativa es una de las actividades más
importantes en una organización, ya que mediante esta se puede lograr el
cumplimiento y el logro de los objetivos mediante la unión de esfuerzos coordinados
de todo el personal que labora dentro de la misma. Toda empresa persigue un fin, el
mismo que se puede alcanzar mediante un proceso ordenado" (Anzola, 2002, p. 70).
Para un mejor entendimiento y atendiendo a razones estrictamente didácticas,
mencionaremos, la definición que hace Alvarado (2002) sobre gestión administrativa,
de manera separada, definiendo a la administración y dentro de ella a la
administración educativa, como: "una disciplina profesional que comprende un
conjunto de elementos (teorías, enfoques, principios, técnicas, etc.) inherentes al
funcionamiento de las entidades" (p. 13). Asimismo, el autor define a la gestión,
como: "la aplicación de ese conjunto de técnicas, instrumentos y procedimientos en
el manejo de los recursos para el desarrollo de las actividades institucionales" (p. 13).
La dimensión administrativa de la gestión, retomando la representación que de
esta hace Antúnez (1993, citado por la UNESCO, 2004), es "el conjunto de acciones
que se realizan a fin de movilizar recursos (personas, tiempo, dinero, materiales, etc.)
para la consecución de los objetivos de la institución (p. 7).
Implica la planificación, la distribución de tareas y responsabilidades, la coordinación,
actuaciones relativas al currículo, a la toma de decisiones, a la resolución de conflictos. (UNESCO, 2004, p. 7)
La Gestión administrativa para Campos y Loza (2011) es "la capacidad de la institución para definir, alcanzar y evaluar sus propósitos con el adecuado uso de Jos recursos disponibles" (p. 14). Los investigadores continúan aseverando sobre la gestión administrativa, que: "es coordinar todos los recursos disponibles para conseguir determinados objetivos" (p. 14).
Melchor
y
Bolívar (2001) dan una definición sobre gestión administrativa relacionándola con la educación, describiéndola de la siguiente manera: "la gestión administrativa es la administración en sí; es decir, el ejercicio administrativo que permite plantear estrategias y tomar decisiones que mejoren Jos procesos educativos y la calidad de la educación. Alcanzar la calidad educativa a través de la participación, muchas veces se convierte en sueño o utopía y pocas veces en realidad. Esto depende, en gran medida, de los niveles de participación activa, el trabajo en equipo y la interacción interna y externa del contexto donde se ejecuta la educación" (p. 35).1.2.1.2 Origen y evolución de la gestión administrativa
La práctica de administración ha existido desde /os tiempos más remotos, /os relatos Judío -Cristianos de Noé, Abraham y sus descendientes, indican el manejo de grandes números de personas y recursos para alcanzar una variedad de objetivos, desde la construcción de aleas a
gobernar ciudades y ganar guerra, muchos textos administrativos citan a Jetro el suegro de
Moisés como el primer consultor administrativo, él enseñó a Moisés /os conceptos de delegación, la administración por excepción y el alcance del control. Las antiguas civílizaciones
de Mesopotamia, Grecia, Roma mostraron /os resultados maravillosos de una buena práctica administrativa en la producción de asuntos políticos, el advenimiento de Frederick, W. Taylor y
la escuela de administración científica, iniciaron el estudio general de administración como
disciplina. (P. 15).
Obre el origen la gestión administrativa, Campos y Loza (2011) manifiestan que:
1.2.1.3 Precursores de la Gestión Administrativa
Para que la administración sea lo que es hoy día, es un hecho que existieron
personajes destacados que con sus aportes contribuyeron para el desarrollo de la
,..
misma. En ese sentido, Comba (2013), nombra a los siguientes precursores de la
gestión administrativa:
a) Confucio: Filósofo, proporcionó una serie de reglas para la administración pública.
-Las personas que ocupan condiciones públicas deben conocer bien el país
para así estar en condiciones de resolver sus problemas.
- Excluir de la selección del personal el favoritismo y el partidarismo
-Que los funcionarios seleccionados deberían ser personas honradas,
desinteresadas y capaces.
b) Adam Smith: Economista y filósofo británico, proporcionó valiosos aportes
para la administración.
- La predicción de posibles conflictos entres dueños de las fábricas
y
los- La acumulación del capital como fuente para el desarrollo económico
- La defensa del mercado competitivo como el mecanismo más eficiente de
asignación de recursos.
e) Henry Metacalfe: Se distinguió por implementar nuevas técnicas de control administrativo e ideó una buena manera de control, considerada como muy
eficiente. Publicó un libro titulado "El costo de producción y la administración
de talleres públicos y privados", considerada como una obra precursora de la
administración científica.
d) Woodrow Wilson: Hizo una separación entre política y administración y le dio el calificativo de ciencia a la administración, propugnando su enseñanza a
nivel universitario.
e) Frederick Winslow Taylor: Ingeniero mecánico y economista estadounidense.
-Se le consideró padre de la administración científica; Taylor trabajaba entre Jos
años 1880 y 1915 en una serie de empresas, realizando unos varios
experimentos y aplicando sus propias ideas en busca del mejoramiento de la
administración, descubriendo fallos o deficiencias que eran imputables del
factor humano.
-Además promovió que las fuentes de empleo aumentara la paga a Jos
trabajadores más productivos.
f) Henry Fayol: Ingeniero y teórico de la administración de empresas.
- Fayol fue el primero que destruyó una teoría general de la administración, por
lo que se considera "el padre de la administración moderna"
- Fue el primer que propugnó por que se enseñara administración en los centros
educativos.
- Fayol aportó catorce principios básicos a la administración:
1. División del trabajo: cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio.
3. Disciplina: los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa.
4. Unidad de dirección: las operaciones que tienen un mismo objetivo deben de ser dirigidas por un mismo gerente que use un solo plan.
5. Unidad de mando: cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona.
6. Subordinación de interés individual al bien común: en cualquier empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los
intereses de la organización como un todo.
7. Remuneración: la compensación por el trabajo debe ser equitativa para los patronos.
8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar a sus subalternos
autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio.
9. Jerarquía: la línea de autoridad en una organización representada hoy generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en un orden
de rango desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos.
10. Orden: los materiales y las personas deben de estar en el lugar adecuado, en el momento adecuado, en particular, cada individuo debe
ocupar el cargo o posición adecuados para él.
11. Equidad: los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.
12. Estabilidad del personal: una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.
13. Iniciativa: debe darse a los(as) subalternos(as) libertades para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se cometan errores.
1.2.1.4 Procesos de la Gestión.
la UNESCO (2011) conceptualiza a los procesos de la gestión como que: "dan
una direccionalidad integral al funcionamiento del servicio educativo para satisfacer
las necesidades de los diferentes miembros de la comunidad educativa y de otras
instituciones vinculadas a ella, con miras a "conseguir los objetivos institucionales,
mediante el trabajo de todos Jos miembros de la comunidad educativa" (p. 42).
Amarate (2000, citado por la UNESCO, 2011) asevera con respecto a los
procesos de gestión que: "a fin de ofrecer un servicio de calidad y coordinar las
distintas tareas y funciones de los miembros hacia la consecución de sus proyectos
comunes" {p. 42).
Sobre el rol que cumple la dirección en el proceso gestión MINED (2008)
manifiesta que:
"el papel de la dirección es sumamente importante para lograr que la
gestión del centro educativo sea efectiva; es decir, para que la gerencia
y la administración adecuada de recursos humanos y económicos,
tiempo, ambiente e infraestructura logre el resultado esperado, que los
estudiantes aprendan más y que ese aprendizaje les sirva para la vida"
(p. 6). En otras palabras, continúa aseverando MINED (2008) "la
dirección debe estar comprometida con el logro de los objetivos del
centro educativo, y con la generación de condiciones enfocados en la
mejora de los aprendizajes de los estudiantes" (p. 6).
Así mismo, en relación a los procesos de la gestión, Álvarez (1988, citado por la
UNESCO, 2011) manifiesta que: "este servicio de calidad de la educación implica la
mejora continua en la tarea diaria y en los procesos de la gestión" (p. 42).
la UNESCO (2011) tomando como referencia los aportes de Shewhat y Deming
(s/f) sobre el ciclo de los procesos de la gestión, al cual Jo clasificaron en Jos
Es a través de la aplicación de este ciclo que la dirección de una institución
educativa planifica, organiza, dirige, controla y da seguimiento a la gestión escolar,
optimizando la utilización de los recursos materiales, financieros, tecnológicos y
humanos disponibles. (Koontz et al., 1983; Chiavenato, 1999; Amarate, 2000; citado
por la UNESCO, 2011, p. 42).
a) Planificación
La UNESCO (2011) define a planificar como: "el director con su equipo decide
qué hacer y determina el cómo, a través de estrategias que convierten a la institución
educativa en un centro de excelencia pedagógica, de acuerdo a la misión y visión del
Proyecto Educativo Institucional" (p. 42). La UNESCO (2011), continúa aseverando
que:
"la gestión es fundamentalmente un proceso de toma de decisiones. Hay que decidir sobre: qué debemos hacer para lograr nuestros objetivos, por dónde empezar, cómo lo haremos. Lo que implica pensar también en: con qué recursos contamos, qué requerimos para lograr lo que nos proponemos, qué obstáculos tenemos que vencer" (p. 42).
Fuentes (1980, citado por la UNESCO, 2011), después de matizar las
aportaciones de diferentes autores (Schiefelbein, Aguilar y Block, Kaufman, Gómez
Dacal, Anderson y Drowman, Quintana, Fermoso y Coombs), nos da la siguiente
definición: la planificación de la educación es "un proceso sistemático, continuo y
abierto que sirve para disponer formas de actuación aplicables a la educación" (p.
43).
Otras aportaciones de interés son las de Yeheskel Dror (1973), Ander-Egg (1993)
y Mascort (1987). Para el primero, «Planificar, es el proceso de preparar un conjunto
de decisiones para la acción futura, dirigidas al logro de los objetivos por medios
Para que el proceso de planificación se lleve a cabo con éxito, manifiesta la
UNESCO (2011) es necesario que contemos con los siguientes insumas, los que
serán elaborados a partir del levantamiento de información de la realidad, que será
registrada en instrumentos, permitirá priorizar las necesidades, y reconocer los
intereses y expectativas de la población, de la comunidad en la que se encuentra la
institución educativa (P. 44):
• Un diagnóstico de su realidad: implica el reconocimiento de las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades que posee la población de la comunidad
educativa, en los aspectos socioeconómicos, culturales y educativos.
• La fijación de metas: son prioridades que plantea la institución educativa en concordancia con el Plan Estratégico.
• Las líneas de acción: Son directrices que orientan la gestión y que viabilizan la implementación del Plan Estratégico. Incide directamente con la organización de
la institución.
• Los recursos: Son los insumas y las potencialidades con que cuenta el director para desarrollar su gestión. Pueden ser humanos, materiales y financieros.
b) Ejecución (Hacer)
Según, la UNESCO (2011), hacer es un primer momento de ejecución de acuerdo
a lo planificado. Implica el desarrollo de la gestión, facilitando la integración y
coordinación de las actividades de los docentes, estudiantes, padres de familia y
otros agentes; así como el empleo de los recursos para desarrollar los procesos,
programas y proyectos. Involucra la división del trabajo y de funciones a través de
una jerarquía de autoridad y responsabilidad y un esquema de las relaciones entre
los actores y su entorno. (p. 45).
La UNESCO (2011) manifiesta que:
Durante la ejecución, cobran vital importancia los procesos de
organización de los recursos existentes, la división de las tareas, la toma
cuidado en no caer en la mecanización, ya que la delimitación excesiva
de tareas puede conducir a la "súper" especialización, y con ella, a la
potenciación de una estructura vertical. También es importante tener en
cuenta que se puede caer en la rutinización de tareas, si su ejecución no
'
goza de un suficiente marco de autonomía.
La distribución de tareas no es sólo un proceso técnico, ya que se enlaza
con las concepciones que se tienen de la organización y suele expresar
las peculiaridades, tanto del modelo organizativo, como del sistema de
funcionamiento adoptado. (P. 45).
e) Evaluación (Verificar)
La UNESCO (2011) manifiesta sobre verificar, que en esta etapa nos permite
asegurar que la ejecución responda a la programación, además nos da la posibilidad
de revisar el esquema de responsabilidades y distribución del trabajo que se diseñó
para el logro de los objetivos y metas trazadas en las diferentes áreas consideradas
en la planificación. También podremos introducir reajustes a la programación y a la
asignación de recursos. (P. 46).
Con esta evaluación, se podrá identificar aquellos aspectos que son importantes
mantener y aquellos que requieren un mejoramiento para el logro de los objetivos
institucionales.
d) Monitoreo (Actuar)
Para, la UNESCO (2011), "actuar, implica un segundo momento de ejecución del
proceso de gestión, pero considerando los resultados de la evaluación y
considerando los reajustes necesarios durante el proceso para la consecución de las
metas" (p. 46).
Para que estos procesos sean logrados con éxito, es necesario que la gestión del
directivo esté asociada con el liderazgo, la motivación
y
la creación de un climadiferentes miembros de la comunidad educativa a partir del compromiso de todos con
el proyecto educativo institucional. (UNESCO, 2011, p. 47).
Este ciclo Planificar - Hacer -Verificar- Actuar, al ser aplicado a cada uno de los
procesos de la gestión educativa en sus ·cuatro dimensiones (administrativa,
institucional, pedagógica y comunitaria), asegurará un mejoramiento continuo hacia
el logro de la calidad, teniendo en cuenta criterios como la relevancia, la pertinencia,
la equidad, la eficacia y la eficiencia en la gestión educativa. (UNESCO, 2011, p. 47).
1.2.1.5 Gestión del talento Humano.
Gómez-LLera (1998, citado por Celis, s/f) conceptualiza a la gestión del talento
humano como: "conjunto de conocimientos, capacidades y habilidades que ponen en
acción las personas y que agregan valor a la institución. Es un concepto dinámico
que tiene relación con el potencial de actuación de cada individuo" (p. 3).
Con relación a este tema, Chiavenato (2002) dice que:
"La gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad
que predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues
depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura
organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el
negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos
y otra infinidad de variables importantes" (p. 6).
James (1997) manifiesta que: "la formación y el desarrollo es un requisito de la
organización orientada hacia la calidad. Es el equivalente humano al mantenimiento
y actualización del equipo" (p. 161). James (1997) agrega que: "no se puede predecir
el resultado de la formación, pero si esta se lleva a cabo de manera consistente, con
un propósito, y reforzada en el lugar de trabajo, es un arma que forma la base para la
mejora continua" (p. 161).
La gestión del talento humano es considerada uno de los aspectos más
que desarrollan, tomando en consideración varios aspectos como puede ser
características, costumbres, habilidades y aptitudes de cada uno de los miembros
que conforman la organización y las actitudes para realizar el trabajo (Chiavenato,
2002).
Respecto a este tema, Chiavenato (2007) considera que:
"La administración de los recursos humanos consiste en la planeación, la
organización, el desarrollo, la coordinación y el control de técnicas
capaces de promover el desempeño eficiente del personal, en medida
que la organización representa el medio que permite a las personas que
colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados
directamente o indirectamente con el trabajo" (p.122).
Además Chiavenato (2002) sostiene que:
"Los objetivos de la gestión de personas son diversos. La ARH debe
contribuir a la eficacia organizacional a través de los siguientes medios:
1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su
misión: la función de recursos humanos es un componente
fundamental de la organización actual. No se puede imaginar la
función de RH sin conocer los negocios de una organización.
2. Suministrar a la organización empleados bien entrenados y
motivados: Dar reconocimiento a las personas y no solo dinero
constituye el elemento básico de la motivación humana. Para
mejorar el desempeño, las personas deben percibir justicia en las
recompensas que reciben.
3. Administrar el cambio: en las últimas décadas hubo un periodo
turbulento de cambios sociales, tecnológicos, económicos culturales
flexibles y ágiles, que se deben utilizar para garantizar la supervivencia de las organizaciones." (p.1 O)
Los objetivos de la gestión de talento humano es definir cuáles son las
necesidades de la organización, con el mejoramiento del capital humano a corto,
mediano y largo plazos, teniendo en cuenta el potencial existente en los puestos de la organización. Así como también aplicando estrategias de cambio para lograr el
desarrollo en la organización, mejorar el perfil y las características del personal para estar en posibilidad de alcanzar los objetivos.
Para Correa, Álvarez
y
Correa (s/f) otra importante función de la gestiónadministrativa
y
financiera es:"gestionar el talento humano de la institución como acción necesaria
para el desarrollo integral de las personas en aras de incrementar y calificar su contribución al desarrollo institucional, al cumplimiento de su
misión y visión y al logro de la calidad académica. Para ello implementa
acciones de inducción, reinducción, formación, seguimiento, supervisión,
bienestar, incentivos, reconocimientos, motivación, etc." (p. 17).
El Instituto Internacional de Planeamiento de la Educación- IIPE (sff) manifiesta
que:
La presencia de los modelos de organización del trabajo basados en
los supuestos de administración y control comienzan a ser cuestionados, fundamentalmente por la implicación de la división del
trabajo que proponen
y
la separación alienante entre diseñadoresy
ejecutores. Valores como la obediencia
y
el acatamiento están dandopaso a otros: la creatividad, la participación activa, el aporte reflexivo, la
flexibilidad, la invención, la capacidad de continuar aprendiendo, la
escuela entendida como comunidad de aprendizaje, entre otros. (p.
1.2.1.6 Clima organizacional
Celis (s/f) conceptualiza el clima organizacional como a: "la percepción que el
personal de la escuela tiene de sus procesos y estructuras" (p. 7).
Guízar (2008, citado por Celis, s/f) destaca como elementos del clima
organizacional a: "las características del medio ambiente de trabajo, las estructuras
organizacionales y las personas que las componen. El clima constituye un sistema
dinámico que puede ser modificado por las decisiones de la dirección para influir
positivamente en el desempeño de los colaboradores de la organización" (p. 7).
En esta misma línea el Marco para la Buena Dirección (2005, citado por Celis, s/f)
enfatiza la importancia del rol del director "en la generación de climas
organizacionales adecuados para potenciar el proyecto educativo y los logros de
aprendizaje de los estudiantes".
También desde el punto de vista del logro de los aprendizajes, el clima escolar es
la variable más influyente en el desempeño de los estudiantes (UNESCO, 2008,
citado por Celis, s/f, p. 8).
Para Rubio (2007) el clima organizacional se refiere a: "las características del
medio ambiente en que los empleados se desempeñan y las condiciones de su
entorno laboral, que influyen directamente en las actividades que realizan, ya que
cada miembro tiene una percepción distinta del medio en que se desenvuelve".
Por otro lado, Rubio (2007) define al clima laboral como "el medio ambiente
humano y ñsico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción
Para Torrecilla (s/f) el clima organizacional tiene las siguientes funciones:
o Intimidad: Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas.
Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales
o Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por
esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para motivar con el
ejemplo.
o Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener
que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que
hacer, saber que es su trabajo.
o Recompensa: El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer
bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en
sanciones.
o Apoyo: La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo;
énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo."
Torrecilla (s/f) manifiesta que: "el clima organizacional puede ser un factor que
influye en el comportamiento de quienes la integran la empresa. Es decir es lo que
los directivos y trabajadores perciben de la organización a la que pertenecen y que
incide directamente en el desempeño organizacional."
Las funciones que presenta el clima organizacional hacen que se establezca un
buen clima o un mal clima organizacional, ya que dependiendo de estas tendrá
consecuencias para la organización a nivel positivo y negativo, definidas por lo que
los miembros de la organización perciben. Entre las consecuencias positivas, se
puede considerar, productividad, satisfacción, adaptación, innovación, etc. Y entre
las consecuencias negativas, podemos señalar las siguientes: inadaptación, baja
productividad, etc.
Se hace por tanto, evidente que, si los profesores desarrollan un sentido de
identidad con los valores del establecimiento y generan un estilo de relaciones
basadas en el respeto y la colaboración, ello impactará positivamente en su
Dentro del clima organizacional no podemos dejar de mencionar o incluir a la
convivencia escolar como parte primordial del fenómeno de investigación (clima
organizacional), en ese sentido según Celis (s/f) manifiesta que: "inicialmente se
asociaba la convivencia escolar directamente con la disciplina necesaria para
desarrollar los procesos educativos. Este término se utilizaba también para referirse
a la calidad de las relaciones interpersonales que se daban tanto entre los
estudiantes, como entre los estudiantes y sus profesores, y entre los docentes y sus pares y sus superiores" (p. 7). Celis (s/f) así mismo, manifiesta que: "las políticas internaciones vienen asumiendo nuevas definiciones sobre convivencia escolar,
profundizando este tema en la gestión educativa actual" (p. 7). Además, Celis (s/f)
hace referencia a la convivencia escolar como que: "no solo es importante aprender
a convivir en la escuela sino que, fundamentalmente, se debe aprender a convivir
para ser un buen ciudadano y vivir en sociedad. Es así como convivencia y aprendizaje se comprenden como parte de un mismo continuo de desarrollo de los
educandos" (p. 7).
MINEDU (2005) recalca sobre este tema:
El aula no es el único espacio de formación ética; también lo son los
recreos, los pasillos, las actuaciones, los paseos, las olimpiadas, los
concursos, las asambleas, los campeonatos, así como el encuentro
intencional del docente con sus estudiantes en una sesión de
aprendizaje formal. Por Jo tanto, se hace necesario pensar en una
formación ética que aproveche Jos espacios dentro y fuera del aula para
el aprendizaje y la construcción de un clima educativo apropiado (p. 24).
Construir la convivencia es una tarea compleja, que debe ser abordada desde la
enseñanza-aprendizaje y desde las relaciones interpersonales. Para ello es
necesario que toda la comunidad educativa se vea involucrada, tanto en el análisis
de la situación general de convivencia de la institución educativa (lE) como en el
fortalecimiento de las relaciones interpersonales. La lE ofrece un espacio de
referencia idóneo donde se puede aprender a convivir de forma positiva y a prevenir
./ Constituye el marco de interacción no familiar más próxima al niño/a y
adolescente .
./ Propicia las relaciones interpersonales entre los diferentes integrantes
de la comunidad educativa .
./ Afloran diversos afectos, actitudes y conductas que el docente orienta
de manera positiva .
./ Y sobre todo, facilita la organización y estructuración de situaciones con
intencionalidad educativa. (MINEDU, 2009, p. 13)
La convivencia y disciplina escolar democrática se define como el conjunto de
acciones organizadas que se caracterizan por fomentar relaciones interpersonales
democráticas entre todos los miembros de la comunidad educativa. Así se favorece
un estilo de vida ético y la formación integral de los estudiantes. (MINEDU, 2009, p.
15).
1.2.2 Imagen Institucional.
Para el conferencista e investigador Ríos (2009) la imagen es: "el conjunto de
creencias y asociaciones que poseen los públicos que reciben comunicaciones
directas o indirectas de personas, productos, servicios, marcas, empresas o
instituciones". Ríos (2009) continúa definiendo a la imagen como: "una toma de
posición emotiva. Puede haber casos en que una razón lógica y material haya
articulado una imagen positiva o negativa, pero está razón se transforma en todos los
casos en creencias y asociaciones; y la imagen configurada es siempre un hecho
emocional."
En su investigación, Estrada y Olmedo (2008) dan una serie de definiciones sobre
imagen institucional, que mencionaremos algunas a continuación: "es el conjunto de
representaciones mentales que surgen en el público objetivo al recibir cualquier
mensaje por parte de una institución o empresa" (p. 48}, "la imagen la crea el público
en su mente y por tanto, es un valor relativo no absoluto ... " (p. 48), "conjunto de
elementos favorable con los que cuenta una empresa, y a través de los cuales se
constituyendo de esta manera una de las formas de promoción hacia el público" (p. 49).
Dowlig (1986, citado por Tuesta y Caballos, 2012) define a la imagen institucional
como: "el conjunto de representaciones mentales que surgen en el público objetivo al
recibir cualquier mensaje por parte de una institución o empresa". Dowlig (1986,
citado por Tuesta y Caballos, 2012) continúa definiéndola como: "un conjunto de
elementos favorables con los que cuenta una empresa y, a través de los cuales se
constituye en su esencia, para proyectarla estratégicamente a favor de la misma,
constituyendo de esta manera una de las formas de promoción hacia el público."
Sobre la imagen institucional, Ríos (2009) la conceptualiza de la siguiente
manera:
La identidad institucional representa el fundamento último de la imagen
institucional. La imagen institucional comprende el conjunto de acciones
comunicativas que debe realizar una organización para expresar su
identidad y fincar una positiva reputación pública. El desarrollo de una
positiva imagen institucional comprende: relaciones públicas,
investigación, publicidad corporativa, relaciones con los inversionistas,
fusiones, cambio de nombre de la compañía, selección de nuevas
agencias, así como estrategias para enfrentar el desastre noticioso. Para
establecer la situación imagen punto de partida -imagen pública
inmediata- con que cuenta alguna organización, es necesario realizar
las auditorías corporativa, relaciones con los inversionistas, fusiones,
cambio de nombre de la compañía, selección de nuevas agencias, así
como estrategias para enfrentar el desastre noticioso. Para
establecer la situación imagen punto de partida -imagen pública
inmediata- con que cuenta alguna organización, es necesario realizar
La imagen institucional de ninguna manera se agota en el esfuerzo publicitario,
propagandístico o promociona! de alguna organización. Una imagen fincada en la
publicidad, la promoción y la propaganda resulta extremadamente volátil.
Con respecto al mantenimiento de una imagen, Ríos (2009) manifiesta: "la imagen
positiva que se definió a priori, esta permanece viva y activa en el receptor de los
mensajes solamente si es estimulada, recordada y comunicada, vigilando su
evolución y desarrollo mediante investigaciones permanentes." Continúa aseverando
sobre la que: "la imagen no es un hecho estático, sino dinámico que es afectado por
otros hechos y acciones. Sufre el paso del tiempo y puede perder vigencia como
símbolo de referencia." (Ríos, 2009).
Sobre la importancia de la imagen, Ríos (2009) afirma que: "es uno de los
factores de mayor peso de la actitud final hacia un producto y a veces, la imagen por
sí sola configura la actitud. En otros casos es un componente de la configuración de
la actitud final.
Ríos (2009) recalca que: "algo similar ocurre con los personajes notorios que no
se conocen personalmente. Todos tienen opiniones formadas sobre políticos,
artistas, deportistas y cualquier otra persona que haya trascendido el ámbito
cotidiano sin haber tratado jamás con ella. Sin embargo se emiten juicios de valor
sobre aspectos personales de ellos expresando solamente la imagen que se tienen
de los mismos."
Para articular una buena imagen, Ríos (2009) reflexiona manifestando que: "todas
las personas, productos, marcas, servicios, empresas e instituciones articulan
inexorablemente una imagen. El hecho de existir hace que ella genere
comunicaciones directas o indirectas y esas comunicaciones articulan una imagen. A
veces se articula una buena imagen y otras veces no."
1.2.2.1Antecedentes de la Imagen Institucional
En 1839, Westing House (citado por Estrada y Olmedo, 2008) lanza una campaña
en un plan de comunicación en la que Westing trasmitió su propia identidad como
empresa.
Estrada y Olmedo (2008) sobre el particular, manifiestan:
La campaña de Westing House fue el primer paso hacia lo que hoy
conocemos como imagen institucional, pues tradicionalmente los
mensajes publicitarios solo se enfocaban hacia la presentación de los
atributos físicos de un producto o los beneficios de un servicio, y fue esta
empresa la pionera en presentar su identidad para obtener notoriedad
entre la competencia. Desde este suceso muchas empresas se dieron
cuenta de la importancia de proyectar una imagen institucional con el
objetivo de lograr mayor reconocimiento en el mercado. Las empresas
americanas fueron siempre un símbolo de decoro directivo, arcaico
silencioso, pero fueron crucificadas por mucho tiempo por mediocres
ejecutivos, organizaciones ineficientes y en última instancia menores
beneficios.
En la década de 1970, United Technologies Corporación emitió una
famosa serie de anuncios que hablaban sobre la importancia de la
reputación de una empresa. En palabras de Ray o'Argenio, el anterior
director de comunicación de United Technologies, "La comunicación de
una empresa no puede crear la personalidad de la empresa, una
empresa ya tiene una personalidad que puede ser reforzada gracias a la
comunicación Reforzar la personalidad de la empresa, con los
elementos que constituyen su buena reputación como fortalezas,
valores, políticas, etc. Además de mantener un entorno armonioso entre
sus empleados; permite proyectar publicidad positiva que llega a formar
parte de su personalidad institucional a lo largo de los años. (p. 50).
Estrada y Olmedo (2008) sobre los antecedentes de la imagen institucional
culminan manifestando que: "no existen datos cronológicos concretos sobre los
empresas de manera formal, pero fue en la década de los 60's cuando las empresas
emprendedoras buscaron innovar las tendencias de proyección empresarial" (p. 51).
1.2.2.2 Cultura corporativa.
Eagleton (2001), define a la cultura como: "el conjunto de valores, costumbres,
creencias y prácticas que constituyen la forma de vida de un grupo específico" (p.
58). El autor continúa definiendo a la cultura, manifestando que: " ... el primer
significado de la palabra venía refiriéndose, al cultivo, agricultura, cultivar la tierra (p.
58).
Scheinsohn (2008) asevera que: "la palabra cultura deriva metafóricamente de
cultus, palabra que conlleva la idea de "practicar o cultivar algo" y que engloba la
idea de "cultivo", esto es, del proceso que implica el cuidado y desarrollo de la tierra
(ambos términos, "cultura" y "cultivo" aparecen registradas en español por primera
vez a partir de 1515)" (p. 85).
Con respecto al concepto de cultura corporativa, Scheinsohn (2008) la
conceptualiza y la compara como: "sociedades en miniatura". "El estudio de la
cultura corporativa encuentra sus raíces en las teorías de la cultura como un
fenómeno social, antropológico y sociológico" (p. 85). El autor agrega, además: "pese
a que no es extraño oír hablar de las empresas como culturas, este concepto se
populariza recién a principios de Jos años ochenta. Asimismo, Scheinsohn (1997)
continúa aseverando que: "la cultura corporativa es un patrón de comportamientos
que se desarrolla en la organización, con sus lógicas y dinámicas propias" (p. 50).
Morgan y Urbiola (2008) definen a la cultura corporativa como: "un instrumental al
ser desplegada por los administradores para incidir en la productividad y el
desempeño, pero también representa un patrón complejo de creencias, expectativas,
ideas, valores actitudes y conductas compartidas por los integrantes de una
Al respecto Morgan y Urbiola (2008) agregan lo siguiente:
La cultura corporativa para ser considerada como tal debe cumplir las
funciones de identificación y de orientación y proporcionar a los individuos y los grupos opciones de conducta que los hagan sentirse
parte de la organización y relacionarse con los elementos del ambiente
que los rodea. No siempre -sin embargo- existe homogeneidad en la
conducta de los empleados con respecto a los elementos de la cultura
corporativa, existiendo en ocasiones áreas de disfuncionalidad
y
disonancia cuando no se acepta lo establecido formalmente. (p. 24).
Así mismo, Morgan
y
Urbiola (2008) afirman que: "la organización "tiene" unacultura propia que ha desarrollado en el tiempo
y
que ha sido parte de su historia,tradición
y
existenciay
que es factible de modificar'' (p. 24); los investigadorescontinúa aseverando que:
El análisis cultural obliga a considerar que existen elementos locales o
regionales del entorno en el que se desarrolla
y
del cual es también unproducto. Esto significa que las organizaciones son productos sociales
que responden a las necesidades del mercado en un momento
determinado y que utilizan elementos propios de la cultura corporativa para establecer parámetros de conducta que permitan lograr la armonía
al interior de la organización y por lo tanto mantener estándares de
producción elevados. Esta condición implica que existen presiones que
se traducen en exigencias sobre la organización para incorporar
elementos culturales
y
sociales que aseguren su legitimidad. Con elpaso del tiempo, las organizaciones realizan cambios para adaptarse,
ser aceptados
y
sobrevivir en contextos culturales específicos. (p.24)Gonzáles (2002), manifiesta que: "la cultura corporativa es un sistema compartido
de valores
y
objetivos, que proporcionan un sentido de dirección común para losempleados de la empresa estableciendo parámetros de comportamientos" (p. 95). El
comportamiento común adquirido que se transmite por la pertenencia a un grupo
humano
y
estará formada por el conjunto de comportamientos diferentes de susmiembros" (p. 95). Gonzáles culmina: "Así como una sociedad está formada por
sistemas culturales, así el mundo de la empresa tiene sus cimiento en la cultura" (p.
95).
Scheinsohn (1997), manifiesta que de los marcos interpretativos surgen los
"temas culturales". Estos marcos ejercen una fuerte influencia sobre (p. 73):
• Las actitudes de los miembros
• La jerga e idiomas que se aplican
• Las historias, leyendas y chistes que se cuentan
• Las lógicas que se aplican
• La visión del futuro
• La identificación de amigos y enemigos, etc.
Al respecto, Scheinsohn (1997) agrega que:
Los temas pueden ejercer efectos productivos o destructivos. Un tema
productivo entre los miembros de una organización puede resultar ser,
por ejemplo, la búsqueda permanente de altos estándares de calidad.
Un tema destructivo sería, por ejemplo, la supuesta reducción de
personal que una empresa llevará a cabo. Más allá de los efectos
productivos o destructivos, los "temas culturales" pueden tener una
intensidad fuerte o débil (p, 74).
"A partir de esto podemos configurar una matriz de impacto de temas
culturales", resulta de suma utilidad determinar cuáles son los temas
1.2.2.2.1 Funciones de la cultura corporativa.
Para Scheinsohn (1998) básicamente, la cultura corporativa cumple tres funciones
generales (p. 87):
a) Función de integración.
b) Función de cohesión.
e) Función de implicación.
a) Función de Integración.
La cultura corporativa favorece el consenso de la gente hacia la misión de la
empresa, sus metas operativas y los medios necesarios para alcanzarlas. Asimismo
es la que orienta el establecimiento de criterios para medir resultados y, en gran
medida, da forma a las estrategias correctoras.
En una empresa suelen existir grupos profesionales con formaciones diversas
(ciencias económicas, humanísticas, técnicas, etc.); en este caso la cultura
corporativa es un elemento fundamental para la articulación de estas distintas
orientaciones, como así también para las lógicas que cada una de ellas aplica. Esto
mismo es válido para los casos en los que la organización transita por procesos de
absorción, fusión, etc., en los cuales se da la interacción de personas con
experiencias en distintas empresas.
Un fuerte consenso, es lo que diferencia a una mera declaración de intenciones
de lo que debiera ser la cultura corporativa, es decir, la referencia más importante
para orientar el comportamiento colectivo. En este sentido, podemos decir que la
cultura corporativa es la base del proyecto empresarial.
b) Función de Cohesión.
En esta función podemos apreciar de manera más efectiva el carácter pragmático
de la cultura corporativa y su crítica 'incidencia en la dinámica organizacional.
El sentido de pertenencia que puede generar una cultura corporativa es su
manifestación más genuina.
Cuando se logra que la gente asuma un conjunto de valores, se constituye un
fuerte sentido de pertenencia con respecto a la empresa.
Si la empresa posee una cultura corporativa cohesionada, la regulación del poder
estará sujeta a un mismo conjunto de valores coherentes entre sí, que garantizan
ese consenso en cuanto a los resultados. Es decir, que la cultura corporativa es el
mecanismo autorregulador del poder (p. 88).
e) Función de implicación de la persona.
la implicancia acontece cuando existe compatibilidad
y
correspondencia entreel sistema de valores de la empresa y el de la persona, esto se logra en la
intersección entre el sistema de valores de la persona y su propia percepción del
éxito, el concepto que ella tenga de sí misma y con respecto al sistema de valores de
la empresa y su cultura corporativa (p. 88).
1.2.2.2.2 Componentes básicos de la cultura corporativa
Según Deal y Kennedy (citado por Scheinsohn, 1988) la dinámica cultural emerge
de la interacción de cuatro componentes básicos de toda cultura corporativa a) las
creencias y valores, b) los héroes, e) los ritos y los rituales, y d) las redes culturales.
(p. 89)
a) Las creencias
y
valoreslas creencias son aquellas ideas o principios que una empresa acepta como
válidos y que constituyen la base de sus actuaciones cotidianas. El típico ejemplo: "El
cliente tiene la razón".
los valores son las cualidades que las empresas desean alcanzar y/o mantener